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1、项目组织规划的依据类似项目资料（Templates）人员管理作法（HumanResourcePractices）组织理论（OrganizationTheory）二、二、项目目组织规划的技划的技术与方法与方法1任务和责任的分配（RoleandResponsibilityAssignments）2人员安排计划（StaffingPlan）3组织结构图（OrganizationChart）4辅助说明（SupportingDetail）组织影响评价（SupportingDetail）工作说明（JobDescriptions）培训要求（TrainingNeeds）三、三、项目目组织规划的划的结果果四、四、
2、四、四、项项目目目目组织结组织结构构构构Functional OrganizationFunctional Organization职职能型能型能型能型组织结组织结构构构构 Projectized OrganizationProjectized Organization项项目型目型目型目型组织结组织结构构构构 Matrix OrganizationMatrix Organization矩矩矩矩阵阵型型型型组织结组织结构构构构Functional OrganizationStaffStaffStaffFunction ManagerStaffStaffStaffStaffStaffStaffCh
3、ief ExecutiveProject Coordination（white boxes represent staff engaged in project activities）Function ManagerFunction Manager职能型能型组织结构案例一构案例一总经理理营销部部生生产部部研究与开研究与开发部部财务部部人事部人事部制造制造业公司典型的公司典型的职能型能型组织结构构市市场部副部副总裁裁工程部副工程部副总裁裁制造部副制造部副总裁裁供供应部副部副总裁裁某某电子子产品公司品公司总裁裁财务部副部副总裁裁人力部副人力部副总裁裁客客户服服务部部经理理内内销部部经理理进出出口口
4、经部部理理制制造造部部经理理装装配配部部经理理检测部部经理理生生产计划划部部经理理装装运运部部经理理系系统工工程程经理理电子子工工程程经理理软件件工工程程经理理理理机机械械工工程程经理理技技术记录经理理采采购部部经理理检验部部经理理职能型能型组织结构案例二构案例二Matrix Organization项目型目型组织结构案例一构案例一总经理理营销部部生生产部部财务部部人事部人事部研究与开研究与开发部部大大项目目经理理A项目目经理理B项目目经理理研究与开研究与开发生生产营销财务人事人事研究与开研究与开发生生产营销财务人事人事项目型目型组织结构案例二构案例二Ajax快速运快速运输项目公司目公司总裁裁
5、项目目A项目目经理理工工程程部部经理理制制造造部部经理理供供应部部经理理顾问项目目B项目目经理理工工程程部部经理理制制造造部部经理理供供应部部经理理分分包包商商市市场部副部副总裁裁财务部副部副总裁裁人力人力资源部副源部副总裁裁法律部副法律部副总裁裁矩矩阵型型组织结构案例一构案例一总经理理营销部部生生产部部财务部部人事部人事部研究与开研究与开发部部大大项目目经理理A项目目经理理B项目目经理理C项目目经理理矩矩阵型型组织结构案例二构案例二Ajax快速运快速运输项目公司目公司总裁裁市市场部副部副总裁裁财务部副部副总裁裁人力人力资源部副源部副总裁裁法律部副法律部副总裁裁项目副目副总裁裁工程部副工程部副
6、总裁裁制造部副制造部副总裁裁后勤部副后勤部副总裁裁项目目A项目目经理理项目目B项目目经理理项目目C项目目经理理系系统工程工程经理理电子工程子工程经理理软件工程件工程经理理机械工程机械工程经理理技技术文件文件记录经理理装配部装配部经理理检测部部经理理生生产部部经理理安装部安装部经理理培培训部部经理理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul不同项目组织结构特点比较五、对项目经理的能力要求（一）获得足
7、够的资源(Acquiring Adequate Resource)（二）获得并激励人员(Acquiring and Motivating personnel)（三）克服障碍(Dealing with obstacles)（四）进行项目目标权衡(Making Project Goal Trade-off)（五）失败和风险及对失败的担忧(Failure and Risk and Fear of Failure)（六）沟通(communicate)（七）谈判(Negotiation)项目经理的选择（一）可信性 (Credibility)（二）敏感性 (Sensitivity)（三）领导能力 (Lea
8、dership)六、六、项目目经理的理的权变理理论 权变（contingency），通俗称为“随机应变”，即为“因时因事而变通”。权变理论产生于20世纪70年代，它是在发达国家政治，经济，科学技术剧烈变化下应运而生的。权变理论强调管理行为，管理模式，管理方法和它所处环境的特点密切相关，因此，管理要根据所处内外条件随机应变。管理决策学说1978年诺贝尔经济学奖获得者，美国的西蒙教授在他的代表作管理决策新科学中提出，管理就是决策，二者是同义语，决策程序就是全部的管理过程。他把决策分为程序性决策和非程序性决策两类。他提出，现象是反复出现的，人们已经规定的那一类决策，叫做程序性决策，这类决策，目前可以
9、运用运筹学提供的数学方法和模型，并通过计算机求解。而目前人们遇到的运筹学和计算机无能为力的那些决策，叫做非程序性决策；这类决策需要靠人的直觉，判断力，创造力。非程序性决策是一次性的，非例行的决策，难以列入规范，制定标准，它强调一下五个方面 ：沟通(communication)；变革(change)；冲突(conflict)；创造力(creativity)；指导训练(coaching)。项目经理的决策是凭个人个阅历，知识和智慧，个人认识和经验来进行的。权变理论的前提条件项目经理对管理对象的充分了解个体的差异性与群体的复杂性。项目经理正确地了解和认识自我；相对稳定但有弹性的组织制度；管理心理学角度
10、把个体的差异归为气质、性格、能力。气质差异的权变理论气质是人所固有的一种典型而稳定的心理特征，古希腊医生希波克拉底提出，前苏联生理学家巴甫洛夫提供科学依据。气质类型及其特征气质类型基本特征多血质活泼、热情、猎奇、明显外倾胆汁质直率、易激动、精力充沛、坚韧不拔、外倾质粘液沉着、细致但不灵活、有埋头苦干精神抑郁质敏感、脆弱、呆板、内倾气质类型与管理权变气质类型工作安排激励与沟通方式授权方式备注多血质多变性工作、外向型工作。如促销、公关。公开表扬、沟通时就事论事，书面处理问题。频繁但小幅度授权这里激励指非制度性激励，组织制度之内指向明确的激励必须无条件地执行。胆汁质挑战性工作。如市场开发。即时奖励其
11、成就，面对面沟通，冷静后处理分歧与冲突。充分授权，给其较大自由空间。粘液质稳定性工作及较艰巨性工作。如文秘、科研。正式群体的竞争激励，利用非正式群体进行引导。常规性授权，强调该工作重要性。抑郁质多变性工作、外向型工作。如促销、公关。非正式沟通，多引导。本职工作性格差异的权变理论性格是由多因素构成的完整的心理组织，它制约着能力、气质的表现。性格类型及其基本特征 性格类型基本特征独立型独立型强，善于独立地发现并解决问题，有主见顺从型独立型差、无主见易服从、紧张情况下张惶失措性格与权变管理性格类型工作安排激励与沟通方式授权方式独立型主观能动型的工作晋职激励、成就感多日常各种交流充分明确用人不疑疑人不
12、用顺从型常规工作科学示范领导权威操作明确的任务可授权实际工作能力与学历差异的权变理论类别工作安排激励与沟通方式授权方式高能力高学历开创性工作尊重其自主性，对管理的高参与，适时培训以保持风格与能力。充分明确地授权高能力低学历挑战性工作多公开表扬，消除学历上的自卑感，高参与多主动征求其意见与建议，培训。较独立授权低能力高学历常规性工作循循善诱，旁敲侧击（善意）以激发其进取精神，谈心式沟通自由度较窄地授权低能力低学历重复性工作物质奖励为其分配工作计划和内容详细的任务七、七、项目目经理如何激励和理如何激励和约束你的部属束你的部属管理的实质应当是激励员工的工作干劲，保证目标的实现，一切制度、手段都应符合
13、这个目的。激励研究美国哈佛大学教授威廉詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥2030，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至8090。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。 激励和激励和约束机制模型束机制模型员工激励因素工激励因素事事业吸引人，工作有成就感；吸引人，工作有成就感；同事同事间的关系融洽；的关系融洽；工作工作时心情舒心情舒畅；加工加工资，加，加奖金；金；领导的信任与器重；的信任与器重；工作条件工作条件优越；越；家庭和睦；家庭和睦；晋升机会；晋升机会；表表扬、奖励；励；爱情激励。情激励。案例分析案例分析-不同
14、不同类型的人型的人员激励激励在在现实中，中，针对不同不同类型的型的员工，工，领导者者应该分析其分析其类型特点，型特点，采取不同采取不同类型的激励技巧，型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。才能取得良好的激励效果。讨论:指指挥型型:喜喜欢命令命令别人去做事情。人去做事情。 关系型关系型:关注的关注的对象不是目象不是目标，而是人的因素，他，而是人的因素，他们的工作目的工作目标就是打通人就是打通人际关系关系线。 智力型智力型:擅擅长思考，分析能力一般很思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。，常常有自己的想法。这类员工喜工喜欢事事实，喜，喜欢用数字用数字说话 , 分析分析问题一套一套一套一套.
15、工兵型工兵型 :主要特征是喜主要特征是喜欢埋埋头苦干。苦干。这类员工做事工做事谨慎慎细致，致，处理程序性的工作表理程序性的工作表现得尤得尤为出色。出色。如何运用如何运用经济因素来激励因素来激励员工工为什么要什么要设奖金金? ?激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红）增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标奖金政策的制定和数量的确定金政策的制定和数量的确定1.1.奖金政策的制定金政策的制定企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖励项目：企企业的的业务重点和重点和经
16、营目目标经营指指标的超的超额实现核心的关核心的关键的的业务环节产品开品开发、质量量难关、新市关、新市场开拓开拓希望提倡的希望提倡的优秀的秀的员工行工行为团队合作、合作、创新新目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定范围。一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。精神激励技巧精神激励技巧-目标激励l内在激励l形象激励l荣誉激励l兴趣激励l参与激励l感情激励l榜样激励八、八、员工关系管理工关系管理劳动关系关系法律法律问
17、题和投和投诉员工的活工的活动和和协调心理咨心理咨询服服务员工冲突管理工冲突管理员工的内部沟通管理工的内部沟通管理工作丰富化工作丰富化员工信息管理工信息管理员工工奖惩管理管理员工工纪律管理律管理员工聘任和辞退工聘任和辞退工作工作扩大化大化合并和收合并和收购裁裁员及及临时解聘解聘包含要素包含要素员工沟通管理工沟通管理-如何让沟通更通畅 u对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性。u在公司内建立起良性的沟通机制。u用员工可以接受的方式沟通。u以良好的心态与员工沟通。u“五心”是沟通的前提（尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心）沟通的技巧沟通的技巧1.1.倾听技巧听技巧2.2.气氛控制技巧气
18、氛控制技巧3.3.推推动技巧技巧沟通的黄金沟通的黄金时机：从抱怨开始机：从抱怨开始 u在员工辞职的时候通过与员工的沟通挖掘最后一桶“金”固然重要(例：IBM从辞职者口中“淘金”) ，但如果平时就注重与员工的沟通或许就能避免年底的“失血”之痛。企业管理现状的不满是沟通的黄金时机。优秀的管理者，就是要从员工的不满中学会管理的“金科玉律”。主要包括：-让员工将不满说出来-从抱怨声中完善管理-工作环境-同事关系-薪酬-倡导良性冲突 三个原三个原则：以事：以事实为依据，体面，依据，体面，坚决果断的立决果断的立场。 如何辞退员工辞退辞退员工要有理由，那种随便工要有理由，那种随便处置置员工的工的经理永理永远
19、得不到全心全意得不到全心全意为之服之服务的下的下属。你要先把人力属。你要先把人力资源部有关被辞退源部有关被辞退员工的效工的效绩考核考核记录拿拿过来，列出他哪些地来，列出他哪些地方做得不方做得不够满意，哪些事意，哪些事务做做错了，同了，同样的的错误又犯了几次。并把又犯了几次。并把简要要纪录做成做成正式的文件以正式的文件以备案。案。 有了事有了事实依据，你依据，你还需要一份人力需要一份人力资源部源部鉴署的正式辞退通知署的正式辞退通知书，再，再给自己一点自己一点时间来做情来做情绪准准备，你得平静地通知下属，你得平静地通知下属这是最后的决定。是最后的决定。 尽管面尽管面对这样的的场面有些困面有些困难，
20、但确保你是通知下属此事的第一人很重要。，但确保你是通知下属此事的第一人很重要。 冲突管理冲突管理冲突两种冲突两种类型型u良性冲突良性冲突u恶性冲突性冲突冲突的好冲突的好处 冲突潜在好处：减少工作的枯燥感。减少工作的枯燥感。 增增进自我了解。自我了解。 为了回避冲突，可激了回避冲突，可激发个人做妥工作。个人做妥工作。 冲突之化解可增冲突之化解可增进个人声望与地位。个人声望与地位。 凸凸显问题所在。所在。 促使决策者促使决策者对问题做深入的思考。做深入的思考。 可可导致致创新或新或变革。革。 冲突冲突处理注意的事理注意的事项维护当事人的自尊当事人的自尊； 处理之焦点理之焦点应集中于集中于问题， 而
21、非集中于人物；而非集中于人物； 移情移情设想；想； 冲突之化解是基于利害之考量，冲突之化解是基于利害之考量， 而非基于立而非基于立场之考量；之考量；九、管理者合理授九、管理者合理授权通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。什么是管理者什么是管理者? ?管理者如何向管理者如何向员工授工授权授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。对下属的授下属的授权应当分工明确当分工明确 尽量不要尽量不要对完成任完成任务的方法提出要求的方法提出要求 允允许下属参与授下属参与授权的决策的决策 使其他人知道授使其他人知道授权已已经发生生
