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1、战略思考十步法前言中粮战略转型过程中的重要作用6S系统的出发点竞争战略思考的系统工具团队研讨是重要手段战略战略 全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系绩效考核体系绩效考核体系经理人经理人评价评价体系体系战略管理体系战略管理体系分解分解落实落实引导推进分析分析 监控监控构建构建 确定确定6S管理体系的起点3战略管理流程明确企业愿景和使命建立长期目标产生、评价并选择合适的战略进行外部分析进行内部分析衡量评价战略的执行执行中职能层面问题执行中管理层面问题执行既定的战略步骤战略制定第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八
2、步第八步第九步第九步第十步第十步战略实施战略评价描述远景及企业使命描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及情报系统的建立竞争对手分析及情报系统的建立客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析分析自我能力及目标的时段性分析自我能力及目标的时段性战略定位、战略规划及战略管理战略定位、战略规划及战略管理与定位相吻合的其他战略及资源配置与定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整远景及使命结构图远景及使命结
3、构图工具PESTPEST、五力模型、外部因素评估矩阵、五力模型、外部因素评估矩阵竞争态势矩阵竞争态势矩阵价值链价值链/ /客户群复合定位矩阵客户群复合定位矩阵/ /市场评估工具市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵能力因素分析图，内部因素评价矩阵品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)(BSC)、6 6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架SWOTSWOT分析分析, ,定量战略计划矩阵等定量战略计划矩阵等战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理
4、想的结构化战略思考工具战略思考十步法5市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析第一步第一步 愿景及企业使命愿景及企业使命所在行业所从事所
5、在行业所从事的产品或服务的产品或服务行业地位行业地位能力、手段、条能力、手段、条件、途径等件、途径等企业存在企业存在的目的的目的愿景愿景-领先者领先者-追随者追随者-创新者创新者-客户价值客户价值-股东价值股东价值-员工价值员工价值-社区利益社区利益-社会责任社会责任-其他相关者利益其他相关者利益-创新创新/ /技术研发技术研发-并购整合并购整合-改革与发展改革与发展-人力资源开发人力资源开发-核心能力建立核心能力建立-服务能力服务能力-专业化专业化/ /多元化多元化-单一行业单一行业/ /系列产品或服务系列产品或服务-单一行业单一行业/ /单一产品或服务单一产品或服务-多行业多行业/ /多系
6、列产品或服务多系列产品或服务愿愿 景景使使 命命要素一要素一必选必选要素二要素二必选必选要素三要素三可选可选要素四要素四可选可选战略思考十步法描述远景描述远景及企业使命及企业使命第一步第一步市场环境市场环境及竞争结构的分析及竞争结构的分析第二步第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步第三步客户群细分客户群细分及价值链分析及价值链分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目标的时段性及目标的时段性第五步第五步定位、战略规划定位、战略规划及战略管理及战略管理第六步第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步第七步管
7、理效率及管理效率及管理工具的实施管理工具的实施第八步第八步构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势第九步第九步战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整第十步第十步战战略略制制定定战战略略实实施施战战略略评评价价远景及使命结构图远景及使命结构图（VMS）步骤步骤工具工具PEST、 五五 力力 模模 型型 、 外外 部部 因因 素素 评评 估估 矩矩 阵阵（EFE）竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM）价价值值链链及及客客户户群群复复合合定定位位矩矩阵阵，价价值值链链及及客客户户群复合定位市场评估工具群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（能力
8、因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内内部部外外部部矩矩阵阵（IE），大大战战略略矩矩阵阵（GSM），SWOT分析分析,定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架成本领先战略分析框架差异化战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架外外部部分分析析行业分析微观竞争分析市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推
9、进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析第三步第三步第四步第四步行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析第二步 市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析的关键问题市场环境及竞争结构分析的关键问题1.如何进行行业定义？行业基本特征是什么？2.宏观市场环境中对行业的主要影响因素是哪些？如何产生影响？3.如何识别关键的结构性变革驱动力及其对行业的影响？4.行业的整合程度如何？5.行业或产品处于生命周期
10、的哪个阶段，有什么特征？6.行业的未来发展趋势如何？7.竞争环境中发挥作用的关键要素有哪些？8.市场环境及竞争结构分析的结论是什么？ 方法和工具：行业内外部环境结构图政政经经社社技技治治济济会会术术行行济济经经业业特特征征行行动动驱驱业业因因素素行行引引吸吸业业力力入入竞竞对对争争手手进进替替商商品品代代应应供供者者户户客客行业环境分析行业环境分析企业企业行业内部分析行业内部分析行业竞争结构分析行业竞争结构分析第二步 市场环境及行业结构分析外外部部分分析析内内部部分分析析行业外部分析。PESTLE模型外部因素评价矩阵行业总体分析行业结构分析五力模型技术因素法律因素环境因素政治因素经济因素社会因
11、素外部宏观因素对行业未来发展趋势的影响行业经济特征行业驱动因素行业风险识别行业长期获利能力外部环境分析1.哪些外部环境因素正在影响行业？哪些外部环境因素正在影响行业？2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分分析析环环境境影影响响的的PESTEL政治的政治的对外贸易规定；政府稳定性；对外贸易规定；政府稳定性；政府补贴水平；国际关系；政府补贴水平；国际关系；WTO规定；规定；经济的经济的经济周期；经济周期；GDP趋势；汇率；趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外
12、国经济；能可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策源适用性；成本；财政政策技术的技术的政府对研究的投入；政府和政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；网技术；通信；生物制药；新材料；新能源新材料；新能源环境的环境的社会环境、生态环境等的变社会环境、生态环境等的变化对行业边界的界定、对替化对行业边界的界定、对替代产品；环境保护、安全生代产品；环境保护、安全生产方面对行业的影响产方面对行业的影响社会文化的社会文化的人口统计；收入分配；社会人
13、口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度对产品质量和服务的态度法律的法律的垄断法律；环境保护法；税垄断法律；环境保护法；税法；劳动法；专利法；法；劳动法；专利法；经济特征经济特征驱动因素驱动因素吸引力吸引力行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新产品革新技术革新技术革新营销革命营销革命大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散行业的日益全球化行业的日益全球化成本和
14、效率变化成本和效率变化差异化产品差异化产品政策变化政策变化社会关注、生活方式的变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低不确定性和商业风险降低价值链价值链行业演进历程及发展趋势行业演进历程及发展趋势市场规模市场规模供求关系供求关系竞争角逐的地理范围竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段市场增长速度及周期中的阶段消费水平消费水平竞争对手的数量及规模竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模购买者的数量及规模分销渠道的类型分销渠道的类型技术变革速度技术变革速度产品差异化程度产品差异化程度规模经济可能性规模经济可能性生产能力利用高低是否决定成本生产生产能力利用高低是否决定成本生产效率效率必
15、要的资源以及进入和退出的难度必要的资源以及进入和退出的难度行业集中度行业集中度行业成长潜力行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱润，竞争态势是强化还是弱化化行业赢利水平行业赢利水平进入壁垒进入壁垒行业未来的风险和不确定性行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重整个行业面临的问题的严重程度程度行业分析行业分析方法和工具：行业分析风风险险行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业结构分析五力模型每一个力量的强弱程度都影响着行业盈利能力五个力量共同决了行业结构稳定的行业结构决定了行业长期的获利能力对于每一个力量如何影响行业获利能力?
16、力量的强弱?力量的强弱程度是短期变化还是长期变化？哪些因素可以影响力量的强弱?新进入者威新进入者威胁胁供应商议价供应商议价能力能力买方议价买方议价能力能力替代产品或替代产品或服务的威胁服务的威胁现有企业现有企业间的竞争间的竞争方法和工具：企业竞争五力模型1.决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势4. 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度2. 决定进入壁垒强弱的主要因
17、素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点3. 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品 价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5. 决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本2. 2. 潜在竞争者潜在竞争者3.3. 顾客顾客4.4. 替代产品替代产品1.1. 供应商供应商5. 5. 现有企现有企业间的
18、竞争业间的竞争五力模型分析的典型步骤界定相关行业这个行业有那些产品？哪些产品属于另一个不同的行业？竞争的地理范围是什么？确定行业参与者，并将他们划分为不同的群体谁是买方和卖方群体？供应商和供应商群体？竞争者？替代品？潜在进入者？五力模型分析的典型步骤(续)评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性 为什么获利能力是当前这个水平？哪些力量控制着获利能力？行业分析是否与实际的长期获利能力一致？获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化，指出行业结构中可能受竞争对手，新
19、进入者或本企业影响的方面方法和工具：企业竞争压力图现有竞争对手现有竞争对手顾客讨价还价能力顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在竞争者潜在竞争者替代品开发替代品开发强压力圈强压力圈中压力圈中压力圈弱压力圈弱压力圈企业生存空间企业生存空间n 大米行业竞争结构分析（五种力量对比）BE THE RICE LEADER IN CHINA现有企业之间的竞争顾客讨价还价能力替代品开发潜在竞争对手供应商讨价还价能力中压力圈弱压力圈强压力圈大米行业生存空间n大米行业竞争压力圈例示：大米行业的市场环境及竞争结构的分析潜在竞争对手资金技术对中小企业的壁垒较高（外国大米冲击国内行业的可能性较小）消
20、费者由于消费习惯的影响，买家无法脱离本行业，讨价还价的能力较弱替代品品种少，替代性较弱供应商 农户和稻谷供应商 的讨价还价能力弱， 前向一体化的能力差， 对大米行业的依赖 程度大行业内部竞争较激烈20方法和工具：供求关系图 生产量 需求量年份年份数量数量方法和工具：增长率分析图单位：百万人民币单位：百万人民币年份X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%年递增率年递增率X%X%X%分类分类1 1分类分类2 2分类分类3 3XXXXX方法和工具：生命周期分析图导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期销售额销售额时间时间外部因素评价矩阵(EFE)关键外部因素关键外部因素权
21、重权重评分评分加权分数加权分数机会威胁合计评分评分1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权分数加权分数机会人口刚性增长推动消费总量增长0.140.4粮食企业的整合0.140.4农业科技的进步0.0530.15农业产业化政策驱动0.140.4消费者对健康产品的要求不断增加0.0530.15目前没有全国性的大米品牌0.0540.2陈化大米出口吸引力强0.0540.2粳米需求增长快0.0540.2中产阶级在中国的崛起0.0530.15威胁中国水稻供求关系趋紧0.0520.1水资源、耕地
22、的不断减少0.120.2自然灾害的影响0.0520.1外资的进入0.0520.1原材料涨价及物流成本增加0.0520.1人民币升值压力0.0520.1假冒伪劣产品0.0520.1合计1.03.05例示：大米行业的市场环境及竞争结构的分析n 外部因素评价矩阵（EFE) 大米行业存在发展空间25小结市场环境及行业结构分析，作为战略十步法的第二步，它的作用和意义是非常关键的是整个战略制定的基础和出发点它不是单纯为了说明行业的吸引力，是为了帮助企业识别行业变化和机遇，明确自身定位，更好地制定策略以前瞻性的构造和利用机遇是与后续的战略举措紧密结合的。战略是在外部与内部相结合的情况下因地制宜的作出的决策，
23、而不是单纯的主观意愿市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法第三步 客户群细分及价值链分析1.行业内如何对目标市场进行细分？2.不同细分
24、市场近几年的发展情况如何？3.不同细分市场的规模和增长水平如何？4.各细分市场客户的关键诉求是什么？5.哪一类细分市场比较有吸引力？为什么？ 客户群分析的关键问题客户群分析的关键问题第三步 客户群细分及价值链分析1.价值链不同环节的规模、盈利水平如何？2.价值链不同环节的经营特点是什么？3.价值链不同环节的关键成功因素是什么 ？4.行业内有哪些突出的商业模式（价值链集成）？5.哪种商业模式有吸引力？为什么？ 价值链分析的关键问题价值链分析的关键问题方法和工具：客户群主要细分标准企业市场的主要细分标准企业市场的主要细分标准消费者市场的主要细分标准消费者市场的主要细分标准 行业 公司规模 地理位置
25、 采购政策 购买标准 顾客能力 忠诚度 追求的利益 订货量 购买频率 服务要求 地区 气候 年龄 收入 职业教育 生活方式 人性 追求的利益 使用者的状况 使用率 品牌忠诚度 客户分析分类客户，区隔市场不仅仅是根据年龄、性别、职业等人口统计数据因素进行分类关注所在行业的客户购买行为及其背后的驱动因素明确价值最大的客户群，并深入了解客户的需求不同客户群所在市场吸引力评估评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；方法和工具：价值链选择吸引力评估评分评分1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较大的优势；较大的
26、优势；方法和工具：价值链与利润池模型市场规模市场规模环节一环节四环节五经经营营毛毛利利率率环节二环节三企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技技术术开开发发内向物内向物流流/原原材料物材料物流流生产生产运营运营外向物流外向物流/成品物成品物流流品牌品牌利利润润利利润润（二）价值链分析（商业模型)价值价值链各链各环节环节因素因素分析分析占总成本比例占总成本比例增值程度增值程度波动性波动性对利润的影响对利润的影响采采购购最大极小很小极小极小销售销售极小15%60%0%5%15%5%大稳定稳定稳定稳定稳定稳定极大小小小小小小难以确定 采购成本占总成本比例最大，且波动性较大，对利润影响较大。
27、 如果不考虑采购，生产运营环节的价值增值最多，而且比较稳定。在油脂加工业内，采购成本对利润影响最大，而加工利润相对稳定例示：油脂业务价值链分析服务服务34价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）CACA服服务务所所有有客客户户群群专专著著单单一一价价值值链链环节型环节型价价值值链链集集成成度度细分客户群覆盖率细分客户群覆盖率100%AAAA服服务务单单一一客客户户群群专专著著单单一一价价值值链链环节型企业环节型企业（双聚焦型企业）（双聚焦型企业）CCCC服服务务所所有有客客户户群群纵纵向向一一体体化化型型企企业业（通吃型企业（通吃型企业）ACAC服服务务单单一一客客户户群群纵纵向向一一体体化
28、化型型企企业业BCBC服服务务多多个个客客户户群群纵纵向向一一体体化化型型企企业业BABA服服务务多多个个客客户户群群专专著著单单一一价价值值链链环节型环节型ABAB服服务务单单一一客客户户群群价价值值链链有有限限集集成成型企业型企业CBCB服服务务所所有有客客户户群群价价值值链链有有限限集集成成型企业型企业BBBB服服务务多多个个客客户户群群价价值值链链有有限限集集成成型企业型企业100%1、决定企业向哪些客户群提供产品或服务？2、决定企业为客户提供什么广度和深度的产品和服务市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行
29、业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法第四步 行业标杆及竞争对手分析1.国际国内标杆企业有哪些？2.行业标杆的主要发展历程？3.行业标杆的战略定位和商业模式是什么？4.行业标杆的财务状况？关键营运指标水平如何？5.行业标杆正在做什么，对我们有什么启示和
30、借鉴？ 行业标杆分析的关键问题行业标杆分析的关键问题1.主要竞争对手有哪些？2.主要竞争对手的产品、加工能力、市场地位如何？3.主要竞争对手的盈利水平和财务状况如何？4.主要竞争对手的战略是什么？5.竞争对手的目标客户群及价值链分析？6.主要竞争对手的优势和劣势是什么？7.主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？8.主要竞争对手正在做什么？这会产生什么影响？ 第四步 行业标杆及竞争对手分析竞争对手分析的关键问题竞争对手分析的关键问题方法和工具：竞争成功的关键因素技术相关技术相关制造相关制造相关分销相关分销相关市场相关市场相关高效的技术支持高效的技术支持礼貌的客户服务礼貌的客户服务定单满
31、足率高定单满足率高产品线宽，产品产品线宽，产品有选择余地有选择余地商品推销技巧商品推销技巧有吸引力的产品有吸引力的产品包装和款式包装和款式保修和保险保修和保险广告广告已经具有的市场已经具有的市场份额及其影响力份额及其影响力其他相关其他相关低成本生产能力低成本生产能力固定资产高利用固定资产高利用率率低成本工厂选址低成本工厂选址足够娴熟的劳动足够娴熟的劳动力力劳动生产率高劳动生产率高低成本产品设计低成本产品设计或工艺流程或工艺流程个性化定制能力个性化定制能力科研能力（对高科研能力（对高科技企业非常重科技企业非常重要）要）产品革新能力产品革新能力在特定技术上的在特定技术上的专有技能专有技能运用运用I
32、NTERNETINTERNET发发布信息、承接定布信息、承接定单、送货或提供单、送货或提供服务的能力服务的能力强大的分销网络强大的分销网络在零售商货架上在零售商货架上充足的空间充足的空间拥有自己的分销拥有自己的分销渠道和网络渠道和网络分销成本低分销成本低响应速度快响应速度快公司形象公司形象/ /声誉声誉总成本低总成本低优越的选址优越的选址融资能力融资能力专利保护专利保护技能相关技能相关 劳动力技能水劳动力技能水平高平高质量控制诀窍质量控制诀窍设计方面的专有设计方面的专有技能技能新产品开发及改新产品开发及改进进产品快速上市产品快速上市组织能力组织能力信息系统信息系统快速响应市场变快速响应市场变化
33、的能力化的能力经验丰富经验丰富娴熟的使用新技娴熟的使用新技术的能力术的能力常见的六类关键成功因素常见的六类关键成功因素竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措关键问题目的竞争对
34、手信息收集流程收集实地资料收集实地资料收集出版资料收集出版资料编辑资料编辑资料给资料分类给资料分类消化分析消化分析向战略制定者通报向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析为战略制定者而进行的竞争对手分析l销售人员销售人员l工程人员工程人员l分销渠道分销渠道l供应商供应商l广告机构广告机构l从竞争对手处雇从竞争对手处雇佣的人员佣的人员l专业会议专业会议l商会商会l市场调查公司市场调查公司l证券分析家证券分析家l其它其它来源来源：l文章文章l竞争对手所在地的报纸竞争对手所在地的报纸l招聘广告招聘广告l政府文件政府文件l管理层的演讲管理层的演讲l分析家的报告分析家的报告l送交政府和监管部门的
35、档案送交政府和监管部门的档案l专利记录专利记录l法庭记录法庭记录l其它其它竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息背景信息产品产品/ /服务服务市场营销市场营销人力资源人力资源运营运营管理描述管理描述名称地点简介历史关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数-产品/价格/促销/地点关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期，制造敏捷度和灵活性全面质量管理的
36、实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能战略战略技术技术组织结构组织结构社会政治社会政治客户价值分析客户价值分析财务财务定位将来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有技术，专利，版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特性服务属性客户目标与动机所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续
37、的增长率股票市场绩效成本方法和工具：关键成功因素比较分析（竞争态势矩阵CPM）评分评分1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；方法和工具：关键成功因素分布图ABCD关键成功因素对比分析关键成功因素对比分析12345评分评分关键成功因素关键成功因素本公司本公司A A公司公司主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势国国际际国国内内A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司方法和工具：竞争对比分析本公司本公司三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例评分评分1=1=较大的劣势；
38、较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较大的优势；较大的优势；（四）竞争态势矩阵（CPM）例示：油脂单元竞争态势分析评分基本上体现了我们在油脂加工行业目前所处的位置。可以看出，嘉里集团之所以成为行业第一，主要是因为其综合水平高，没有明显的漏洞。我们和嘉里集团的差距体现在战略目标定位的不明确，管理、人力资源、技术和研发上不够领先。但是，我们在产业链上游的控制以及总成本比嘉里有优势。益海集团是一匹近几年奔出的黑马，他在规模上迅速赶超了嘉里集团和我们，以其低廉的价格、广泛的分布，蚕食着我们的市场份额。益海集团在油源上的优势将支持其成本领先的优势。若想快速
39、追上嘉里，甩开益海，我们不能止步不前。47市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法第五步 自我能力分析自我能力分析的关键问题自我能力分析
40、的关键问题1.企业的发展历程是怎样？2.企业的主要产品、市场地位、发展速度如何？3.企业近三年的财务状况如何？4.企业的主要客户情况？企业现在的商业模式是怎样的？5.企业的原材料采购、加工能力和成本控制能力怎样？6.企业的技术、品牌和营销怎样？7.企业的团队、组织架构和管理水平怎样？8.企业核心能力在哪？企业内部的优、劣势在哪？9.企业采取了哪些措施改变或提升自身的能力？10.企业和行业标杆、竞争对手的对比分析？我们如何应对？ 企业能力系统企业能力系统财务会计财务会计通通过过财财务务比比率率分分析析，企企业业的的优优势势和和劣劣势势何何在在？能能够够获获得得短短期期资资金金吗吗？能能够够通通过
41、过发发行行股股票票或或者者举举债债获获得得长长期期资资金金吗吗？有有足足够够的的流流动动资资金金吗吗？财财务务预预算算过过程程有有效效吗吗？股股利利支支付付政政策策合合理理吗吗？同同投投资资者者及及债债权权人人之之间间的的关关系系融融洽洽吗吗？财财务务团团队队素素质质过过硬吗？硬吗？研究与开发研究与开发是是否否拥拥有有研研究究与与开开发发所所需需要要的的资资金金，设设施施是是否否齐齐备备？如如果果委委托托外外部部研研究究开开发发，在在成成本本效效率率方方面面是是否否合合算算？研研发发人人员员胜胜任任工工作作吗吗？研研发发资资源源分分配配是是否否有有效效？是是否否有有管管理理信信息息系系统统和和
42、计计算算机机系系统统？研研发发部部门门与与企企业业其其他他部部门门之之间间的的沟沟通通是是否否富富有有成成效效？现现有有产产品品是是否否有有很很强强的的技技术术竞竞争争力？力？ 计算机信息系统计算机信息系统管管理理人人员员都都使使用用计计算算机机系系统统进进行行决决策策吗吗？信信息息系系统统中中的的数数据据定定期期更更新新吗吗？各各职职能能部部门门的的管管理理人人员员都都向向信信息息系系统统提提供供输输入入信信息息吗吗？战战略略管管理理人人员员熟熟悉悉竞竞争争对对手手的的信信息息系系统统吗吗？信信息息系系统统操操作作方方便便吗吗？向向信信息息系系统统使使用用人人员员提提供供计计算算机机培培训训
43、吗吗？不不断断更更新新信信息息系系统统的的内内容容并并改改进进操操作作方方法吗？法吗？生产运作生产运作供应商可靠、要价合理吗？供应商可靠、要价合理吗？设设施施、设设备备、机机器器和和办办公公条条件件是是否否完完备备？库库存存控控制制政政策策和和流流程程是是否否有有效效？质质量量控控制制政政策策和和流流程程是是否否有有效效？设设施施、资资源源和和市市场场是是否否按按照照战战略略要要求求进进行行了了部部署署？企企业业是是否否有有技技术术核核心心能能力？力？管理管理是是否否引引入入了了战战略略管管理理的的概概念念？目目标标是是否否可可以以衡衡量量且且易易于于沟沟通通？管管理理层层是是否否开开展展了了
44、计计划划管管理理工工作作？是是否否进进行行了了适适当当的的授授权权？组组织织架架构构是是否否合合适适？工工作作说说明明和和工工作作规规范范是是否否清清楚楚？员员工工士士气气是是否否高高涨涨？员员工工流流动动和和缺缺勤勤率率是是否否很很低低？企企业业奖励与控制机制是否有效？奖励与控制机制是否有效？营销营销市市场场细细分分有有效效吗吗？定定位位适适当当吗吗？市市场场份份额额有有增增长长吗吗？分分销销渠渠道道可可靠靠并并有有效效率率吗吗？拥拥有有有有效效的的营营销销组组织织吗吗？开开展展营营销销研研究究工工作作吗吗？产产品品质质量量和和客客户户服服务务是是优优质质的的?产产品品和和服服务务的的定定价
45、价合合适适吗吗？拥拥有有有有效效的的促促销销、广广告告和和公公关关战战略略吗吗？营营销销计计划划和和经经费费预预算算有有效效吗吗？营营销销团团队队素素质质能能力力过硬吗？过硬吗？方法和工具：企业自我能力分析系统例示战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务务品牌认知度品牌认知度/公司声誉很高公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术专有技术/卓
46、越的技术技能卓越的技术技能/重要的专利重要的专利成本优势成本优势强大的广告和促销能力强大的广告和促销能力产品革新能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟同其他公司建立了联盟/合资公司合资公司企业优势企业优势企业劣势企业劣势没有明确的战略方向没有明确的战略方向生产设施陈旧过时生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高同关键竞争对手相比，整
47、体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度缺乏管理深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持持生产设施利用率低生产设施利用率低产品质量落伍产品质量落伍内部因素评价
48、矩阵(IFE)评分评分1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例评分评分1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；例示：小麦加工单元自我能力评价矩阵(IFE)注：评分由中粮面业管理团队及咨询公司共同完成54在完成内外部分析的基础上，匹配、权衡明确企业定位，制定企业战略-第2步市场环境及行业结构分析-第3步微观竞争态势分析-第4步客户群细分阶段1:外部分析-第5步自身能力
49、分析阶段2:内部分析-第6步定位、战略规划阶段3:匹配第1步 使命和愿景市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法第六步 战略定位及战略规
50、划1.企业的总体战略描述是什么？2.企业在客户、价值链、价值增长方面的定位及发展目标是什么？3.根据SWOT分析列出主要战略措施？4.企业在价值链上如何选择战略合作伙伴？5.企业分业务、分年度、分区域的战略规划是什么？6.企业具体产品的战略目标（产量、市场地位、增长率等）是什么？7.投资计划（分年度、分业务、分项目、分地域）？8.融资计划（自有资金、银行贷款、政府贴息贷款、增发、配股）？9.预计资产负债表、损益表、现金流量表？10.关键营运指标的具体规划？11.具体产品的财务、运营指标规划？ ？企业战略定位及规划的关键问题企业战略定位及规划的关键问题方法与工具：SWOT模型S：内部优势：内部优
51、势123（列出优势）（列出优势）45W：内部劣势：内部劣势123（列出劣势）（列出劣势）45O：外部机会外部机会123（列出机会）（列出机会）45SO战略战略(利用优势把握机会）利用优势把握机会）WO战略战略(利用机会克服劣势）利用机会克服劣势）T：外部威胁：外部威胁123（列出威胁）（列出威胁）45ST战略战略(利用优势回避威胁）利用优势回避威胁）WT战略战略（将劣势降到最小并（将劣势降到最小并避免威胁）避免威胁）ST战略举例战略举例企企业业有有足足够够的的资资金金和和人人员员销销售售自自己己的的产产品品（内内部部优优势势），而而当当前前的的经经销销商商不不可可靠靠，ST战战略略就就是是：前
52、前向向一一体体化化，整整合合经销资源。经销资源。WT战略举例战略举例企业拥有过剩的生产能企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和略，增加相关的产品和服务。服务。定量战略计划矩阵(QSPM)定量战略计划矩阵示例方法与工具：内部外部矩阵1.02.03.04.01.02.03.0123456789巩固和维持巩固和维持收缩或剥离收缩或剥离增长和开拓增长和开拓IFE评分评分EFE评评分分落落在在1 1、
53、2 2、4 4的的区区域域，说说明明业业务务单单元元内内部部优优势势明明显显，外外部部机机会会较较多多，应应该该采采取取增增长长和和开开拓拓型型战战略略。可可以以采采用用的的战战略略组组合合为为：前前向向一一体体化化、后后向向一一体体化化、水水平平一一体体化化、市市场场渗渗透透、市市场场开开发发和和产品开发。产品开发。落落在在3 3、5 5、7 7的的区区域域，说说明明业业务务单单元元内内部部优优势势不不明明显显，外外部部机机会会不不多多，应应该该采采取取巩巩固固和和维维持持型型战战略略，如如市市场场渗渗透透、产产品研发等。品研发等。落在落在6 6、8 8、9 9的区域，说的区域，说明业务单元
54、内部处于劣明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战该采取收缩或剥离的战略。略。 例示：中粮包装IFE-EFE矩阵分析巩固和维持1.02.03.04.01.02.03.0123456789收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分食品塑料包装食品金属包装中粮包装应在金属及塑料包装上采取增长和开拓的战略（3.35, 3.1）（2.95, 3.25）62方法和工具：客户群所在市场定位评价指标评价指标权重权重低档客户市场低档客户市场中档客户市场中档客户市场高档客户市场高档客户市场评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数管理能力管理能
55、力0.1540.6040.6040.60人力资源人力资源0.1030.3040.4040.40品牌品牌0.1030.3040.4040.40技术能力技术能力0.1540.6040.6040.60生产能力生产能力0.1520.3040.6040.60客户关系客户关系0.1020.2040.4040.40市场控制市场控制0.1520.3030.4530.45信息系统信息系统0.0530.1530.1540.20财务能力财务能力0.0520.1030.1540.20合计合计1.001.002.852.853.753.753.853.85例示：某单元市场及内部能力匹配矩阵 对中高档客户市场内部能力最佳
56、64方法和工具：价值链系统（示例）议题议题 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点研发研发营销营销销售销售服务服务制造制造重点研究开发哪重点研究开发哪种技术种技术? ?是否大规模进入是否大规模进入制造业？制造业？如何发掘最大如何发掘最大的客户潜力，的客户潜力，如何进行有针如何进行有针对性的营销？对性的营销？什么是最有效什么是最有效的销售手段和的销售手段和渠道？渠道？提供何种服务，提供何种服务，针对什么类型针对什么类型的客户？的
57、客户？方法和工具：价值链与关键成功因素环节一环节一环节四环节四服务服务关键成功因素关键成功因素1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 环节二环节二战略举措战略举措 环节三环节三环节五环节五环节六环节六方法和工具：价值链定位评价指标评价指标权重权重独立环节运营独立环节运营有限环节集成有限环节集成纵向一体化纵向一体化评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数效率提高潜力效率提高潜力0.30.33 30.90.94 41.21.22 20.60.6基础资源易得性基础资源易得性0.20.23 30.60.64 40.80.84 40.80.8地域可移
58、植性地域可移植性0.20.24 40.80.84 40.80.82 20.40.4法律法规限制法律法规限制0.10.13 30.30.33 30.30.33 30.30.3发展前景吸引力发展前景吸引力0.20.23 30.60.63 30.60.63 30.60.6合计合计1.001.003.23.23.73.72.72.7例示：某单元商业模型吸引力评估有限环节集成最具吸引力，是最佳商业模型68服务单一客户群纵服务单一客户群纵向一体化型企业向一体化型企业服务多个客户群纵向一服务多个客户群纵向一体化型企业体化型企业服务所有客户群纵服务所有客户群纵向一体化型企业向一体化型企业( (通通吃型企业）吃
59、型企业）服务单一客户群价服务单一客户群价值链有限集成型企值链有限集成型企业业服务中高档客户群价服务中高档客户群价值链有限集成型企业值链有限集成型企业服务所有客户群价服务所有客户群价值链有限集成型企值链有限集成型企业业服务单一客户群专服务单一客户群专著单一价值链环节著单一价值链环节型企业型企业( (双聚焦型企双聚焦型企业）业） 服务多个客户专著单一服务多个客户专著单一价值链环节型价值链环节型服务所有客户群专服务所有客户群专著单一价值链环节著单一价值链环节型型 价值链深度（有限集成）细分市场宽度（服务于中高档客户）例示：某单元价值链及客户群复合定位矩阵(VCCP矩阵)69竞技场竞技场步骤步骤经济逻
60、辑经济逻辑工具工具差异化差异化特征特征各项措施应以何种速度和次序进行？扩展的速度？行动的顺序？哪里是我们开展业务的地方，及每处应花多大力气？哪些产品种类？哪些市场细分？哪个地理范围？哪种核心技术？价值创造过程的哪一段？如何到达那里？内部发展？合资？租赁？授权？专营权？收购？兼并？如何获得回报？通过规模优势降低成本？通过范围和重复优势降低成本？由于不可比拟的服务换取高价？由于专利的产品特性换取高价？如何在市场竞争中获胜？形象？风格？根据客户要求定制生产？价格？产品的可靠性？方法和工具：战略五要素战略定位波特在竞争优势中提出了总成本领先、差异化和聚焦这三种战略总成本领先是在价值链各个环节下的成本优
61、化。实施总成本领先战略的一个必要条件注重节约的文化Lloyds TSB银行成本/收入比率只有42%，而业内平均比例高达60%产品差异化通常企业通过改变产品的客观特性来提高产品在顾客心目中的价值提升消费者的主观感受（国产MP3产品爱国者、魅族 VS iPod Nano)聚焦战略是在特定情境下（比如特定的人群或者产品）的总成本领先或者差异化战略总成本领先战略n新 型 低成本材料n提 高 采购技术降低成本材料供应商材料供应商研发中心研发中心制造制造分销分销客户客户n研发低成本产品n新工艺流程的研发n 改进工艺n制造流程优化n及时制生产n质量控制n渠道优化n销售费用控制n库存管理n通 过 客 户反馈了
62、解包装、功能等方面是否还有降低成本空间局部方案局部方案整体方案整体方案成本领先成本领先n并购竞争对手形成规模经n采用信息系统降低手工作业成本，提高效率n供应链整体优化，协作n企业流程再造n外包没有效率的环节以降低成本n前向或后向整合供应链降低交易成本n严格的管理控制产品差异化战略材料供应商材料供应商研发中心研发中心制造制造分销分销客户客户n新新 型型 独独 特特材料材料n独独 特特 产产 品品设设计计（功功能能组组合合/技技术术水水平平/外外观观/使使用用方方便便性性/环环保保/安全）安全）n改进工艺改进工艺n质量控制质量控制n个性化定制个性化定制n服服 务务 水水 平平（响响应应时时间间，到
63、货及时率）到货及时率）n品品 牌牌 知知 觉觉传达传达n售后服务售后服务n客客 户户 关关 系系管理管理n一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化n采用信息系统，提高服务水平和效率采用信息系统，提高服务水平和效率n客户关系管理客户关系管理局部方案局部方案整体方案整体方案差异化差异化战略定位下细化方案关键因素关键因素权重权重方案一方案一方案二方案二方案三方案三方案四方案四评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数长期战略协同长期战略协同0.1040.4030.3020.2010.10增强采购谈判能力增强
64、采购谈判能力0.073 0.214 0.283 0.212 0.14加强研发实力加强研发实力0.074 0.284 0.283 0.212 0.14提高市场占有率提高市场占有率0.083 0.244 0.323 0.24 30.24完善产业布局完善产业布局0.062 0.12 4 0.24 4 0.243 0.18减少业内竞争减少业内竞争0.082 0.164 0.323 0.242 0.16扩展营销渠道扩展营销渠道0.042 0.084 0.163 0.122 0.08提高市场议价能力提高市场议价能力0.064 0.244 0.243 0.182 0.12向国际化、市场化发展向国际化、市场化
65、发展0.044 0.163 0.122 0.081 0.04提升管理能力提升管理能力0.044 0.163 0.122 0.082 0.08抗风险能力增强抗风险能力增强0.084 0.244 0.323 0.243 0.24降低运营成本降低运营成本0.043 0.124 0.163 0.123 0.12COFCOCOFCO的控制力和影响力的控制力和影响力0.083 0.242 0.164 0.324 0.32推动行业整合推动行业整合0.083 0.244 0.323 0.242 0.16企业文化差异对整合的影响企业文化差异对整合的影响0.082 0.162 0.163 0.243 0.24合计
66、合计1.00 1.00 3.05 3.50 2.962.36最佳方案例示：某单元战略定位、选择及规划75市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考
67、10步法第七步 战略实施保障战略实施保障的关键问题战略实施保障的关键问题1.企业以什么营销组合实现目标市场的定位？2.企业如何确定合适的财务比率、预算管理和企业估值方法?3.企业将在研发方面采取什么具体举措？4.企业目前的IT系统运行情况如何？需要做何改进？ 战略实施保障战略实施保障体系体系财务会计问题财务会计问题-资金筹措资金筹措-预算管理预算管理-评估企业价值评估企业价值计算机信息系统计算机信息系统-产品销售产品销售-供应商管理供应商管理-管理者决策管理者决策-资金管理资金管理-降降低低成成本本（库库存存控控制制、订订单管理）单管理）-客户管理客户管理研究与开发问题研究与开发问题-产品技术
68、领先者产品技术领先者-模仿者模仿者-低成本生产者低成本生产者营销问题营销问题-市场细分市场细分-选择目标市场选择目标市场-产品定位产品定位方法和工具：战略实施保障市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步
69、第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法第八步 管理效率及管理工具管理效率及管理工具的关键问题管理效率及管理工具的关键问题1.企业以怎样的组织架构与战略相匹配？2.如何组建管理团队？3.企业有什么关键的业务和管理流程？4.如何进行流程优化和再造？5.企业如何在品牌、协同等方面建立以战略为核心的企业文化？6.企业如何设计业绩考核与激励计划以保证年度经营目标的实现？ 战略实施中战略实施中的管理系统的管理系统保障保障流流程程/能能力力保保障障系系统统-重组重组/流程再造流程再造-生产运作生产运作文文化化/政政策策保保障障系系统统-企业文化企业文化-变革的理念变革的理念组组织
70、织/人人员员保保障障系系统统-组织架构组织架构-人力资源人力资源绩效评估系统绩效评估系统-年度目标年度目标-绩效与激励绩效与激励资源配置系统资源配置系统-业务评价业务评价-资源配置资源配置方法和工具：管理效率及管理工具市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四
71、步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法第九步 构建核心竞争优势构建核心竞争优势过程中的关键问题构建核心竞争优势过程中的关键问题1.企业如何全面贯彻实施成本领先战略？2.企业如何在价值链的各环节来实现成本领先？3.企业未来还将实施什么措施来确保成本领先战略？4.企业实施差异化战略的基础是什么？5.企业实施差异化战略的具体举措有哪些？6.企业实施成本领先或差异化战略的风险有哪些？应采取什么对策？ n 新新 型型 低低 成成本材料本材料n 提提 高高 采采 购购技技术术降降低低成成本本材料供应商材料供应商研发中心研发
72、中心制造制造分销分销客户客户n 研研 发发 低低 成成本产品本产品n 新新 工工 艺艺 流流程的研发程的研发n 改进工艺改进工艺n 制制造造流流程程优优化化n 及时制生产及时制生产n 质量控制质量控制n 渠道优化渠道优化n 销销 售售 费费 用用控制控制n 库存管理库存管理n 通通 过过 客客 户户反反馈馈了了解解包包装装、功功能能等等方方面面是是否否还还有有降降低低成成本本空间空间局部方案局部方案整体方案整体方案成本领先成本领先n 并购竞争对手形成规模经并购竞争对手形成规模经n 采用信息系统降低手工作业成本，提高效率采用信息系统降低手工作业成本，提高效率n 供应链整体优化，协作供应链整体优化
73、，协作n 企业流程再造企业流程再造n 外包没有效率的环节以降低成本外包没有效率的环节以降低成本n 前向或后向整合供应链降低交易成本前向或后向整合供应链降低交易成本n 严格的管理控制严格的管理控制方法和工具：成本领先战略核心能力分析材料供应商材料供应商研发中心研发中心制造制造分销分销客户客户n新新 型型 独独 特特材料材料n独独 特特 产产 品品设设计计（功功能能组组合合/技技术术水水平平/外外观观/使使用用方方便便性性/环环保保/安全）安全）n改进工艺改进工艺n质量控制质量控制n个性化定制个性化定制n服服 务务 水水 平平（响响应应时时间间，到货及时率）到货及时率）n品品 牌牌 知知 觉觉传达
74、传达n售后服务售后服务n客客 户户 关关 系系管理管理n一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化n采用信息系统，提高服务水平和效率采用信息系统，提高服务水平和效率n客户关系管理客户关系管理n较为宽松的组织气氛较为宽松的组织气氛局部方案局部方案整体方案整体方案差异化差异化方法和工具：差异化战略核心能力分析战略的可执行性，可评价行市场财务财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质量有效性效率传统核心传统核心全面思考全面思考方法方法革新/知识灵活性前景/战略绩效提升方法与工具：平衡计分卡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户： 获得挽留
75、满意利润率目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标我们怎样增加财务价值我们怎样增加财务价值? ?哪方面我们应有不凡表现哪方面我们应有不凡表现内部运作流程方面内部运作流程方面财务表现方面财务表现方面客户方面客户方面客户怎样评判我们客户怎样评判我们? ?我们怎样支持业务需要我们怎样支持业务需要? ?主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图? 营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略能满足客户需要的主要的流程客户定位 客户获得产品设计员工能力信息管理企业文化战略能力方面战略能力方面产品开发产品生产产品配送服务完整的平衡计分卡由战略模型、目标和测量值以及计划和报告系
76、统三部分组成控制报告的传送控制报告的传送相应的测量值的识别相应的测量值的识别3 3计划和报告系统计划和报告系统2 2目标和测量值目标和测量值1 1战略模型战略模型财务市场/ 顾客内部过程革新/ 知识战略目标财务市场/ 顾客内部过程革新知识测量值观点财务市场/ 顾客内部过程革新/ 知识战略目标测量值目标值对重要业务观点战略对重要业务观点战略目标间的原因结果关目标间的原因结果关系的描述系的描述措施市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战
77、略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法第十步 战略目标推进中不断反思及调整1.上一年战略质询中领导点评问题的落实情况如何？2.战略执行情况与上一年制定的五年发展战略相比是否出现重大偏差？3.若有重大变化，是否因为战略基础发生变化？具体是什么因素？公司应如何调整？4.若战略基础未发生重大变化，而阶段性目标未能达成是什么原因？有何调整措施？
78、5.从往年战略执行情况来看，应重点关注哪些因素对战略产生的影响?6.战略执行过程中，企业的成功和不足之处在哪？ 战略反思和调整的关键问题战略反思和调整的关键问题方法和工具：战略反思调整框架活动活动1： 战略基础稳定性校验战略基础稳定性校验n 内部战略条件是否发生重大变化？内部战略条件是否发生重大变化？n 外部因素（外部因素（PEST）是否产生重要变化？）是否产生重要变化？n 竞争结构是否有重要变化？竞争结构是否有重要变化？n 关键性战略任务是否完成？关键性战略任务是否完成？n 企业文化是否同战略相协调？企业文化是否同战略相协调？战略基战略基础稳定？础稳定？活动活动2： 实际绩效校验实际绩效校验
79、n 年度目标是否完成年度目标是否完成n 战略阶段性目标是否完成战略阶段性目标是否完成n 达成未来目标的基础是否稳固达成未来目标的基础是否稳固活动活动3 调整措施调整措施n 组织结构调整组织结构调整n 关键人选调整关键人选调整n 确定或修改目标确定或修改目标n 制定新政策制定新政策n 发行股票募集资金发行股票募集资金n 重新配置资源重新配置资源n 改革绩效评估或激励方法改革绩效评估或激励方法n 增加销售人员增加销售人员n 引进计算机系统引进计算机系统n 引进战略执行工具或管理体系引进战略执行工具或管理体系完成良好？完成良好？继续当前进程继续当前进程是是否否否否是是活动活动3 调整措施调整措施n
80、是否需要重新确定使命？是否需要重新确定使命？n 是否需要调整战略及长期目标？是否需要调整战略及长期目标？n 是否需要变革文化以适应战略？是否需要变革文化以适应战略？n 新的战略环境是否需要更换领导核心？新的战略环境是否需要更换领导核心？结束语.战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式，战略过程是开启团队思考的过程。战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。.建立了这样一些思维方
81、式，才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上，摆在书架上的。 -宁高宁，战略的根本是思维方式 谢谢！93本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。故答案为：氯化钠；失去；D。【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气
82、体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象： （1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。 （2）夏天钢轨间的缝隙变小。 【答案】（1）分子是在不断的运动的.（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小. 【考点】物质的微粒性 【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.故答案为：（1）
83、分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.【考点】物质的微粒性 【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的（2）当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子原子序数=质子数=10当a=8时
84、，质子数=8，核外电子数=10，质子数核外电子数，为阴离子。故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、
85、可以减少气体挥发造成的污染等故答案为：（1）固体；（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（4）根据注射器的特点考虑【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量的过程中，生成氯化钠的质量不断增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠的质量不再增大，A符合题意；B、向稀硫酸中加水，溶液
86、的pH逐渐增大至接近于7，B不符合题意；C、向一定质量的稀硫酸中逐滴加入氢氧化钡溶液至过量的过程中，氢氧化钡不断和硫酸反应生成硫酸钡沉淀和水，溶质的质量减小，质量分数也减小，当氢氧化钡和稀硫酸完全反应时，继续滴加氢氧化钡溶液时，质量分数应该由小变大，C不符合题意；D、加热高锰酸钾时，当温度达到一定程度时，高锰酸钾开始分解生成锰酸钾、二氧化锰和氧气，随着反应的进行，剩余固体的质量不断减少，当高锰酸钾完全反应时，剩余固体的质量不再变化，D符合题意。【解析】【解答】A、可燃物的在着火点是一定的，不会降低，故说法错误，可选；B、爆炸是物质在有限的空间内，发生急剧燃烧，短时间内聚集大量的热，使周围的气体
87、的体积膨胀造成的可见爆炸需要氧气的参与，可使燃烧处于暂时缺氧状态，达到灭火的目的故说法正确，不可选；【解析】【解答】燃烧需要同时满足三个条件：一是要有可燃物，二是可燃物要与氧气接触，三是温度要达到可燃物的着火点；以上三个条件都能满足时，可燃物才能发生燃烧。灭火的原理就是破坏燃烧的条件。根据描述，自动灭火陶瓷砖会喷出氦气和二氧化碳，故灭火的原理是隔绝氧气。【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%70%的H2和空气混合气体，点燃时会发生爆炸，故A正确；B、收集的H2能安静燃烧，说明H2的纯度大于等于80%，故B项错误；C、用向下排空气法收集H2 ， 保持试管倒置移近火焰，如果没
88、有听到任何声音，表示收集的H2纯度大于等于80%，故C项错误；D、氢气和空气的混合气体点燃不一定发生爆炸，只有在爆炸极限范围内才会发生爆炸，故D项错误故选A【分析】可燃物质（可燃气体、蒸气和粉尘）与空气（或氧气）在一定的浓度范围内均匀混合，遇着火源可能会发生爆炸，这个浓度范围称为爆炸极限可燃性混合物能够发生爆炸的最低浓度和最高浓度，分别称为爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限时不爆炸也不着火，在高于爆炸上限同样不燃不爆因此可燃性气体在点燃前需要先检验气体的纯度，以防发生爆炸【解析】【解答】A、通过实验可以知道烧杯中的白磷没有燃烧，说明烧杯中的白磷虽然温度达到着火点，但没有与氧气接触，所以不能燃烧
89、，从而可以判断烧杯中的热水不仅仅是只起到加热的作用，故A说法正确；B、铜片上白磷燃烧是温度达到了着火点且与氧气接触，满足燃烧的条件，故B说法正确；C、铜片上的红磷没有燃烧是温度过低没有达到其着火点，没有满足燃烧的条件，故C说法正确；D、烧杯中的白磷通入空气（氧气）就会燃烧，出现“水火相容”的奇观，故D说法错误故选D24.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题 （1）三大化石燃料包括煤、_、天然气等；它们都是_（填“可再生”或“不可再生”）能源 （2）控制反应的条件可使燃料充分燃烧燃煤发电时，将煤块粉碎成煤粉的目的是_ （3）天然气主要成分为甲烷，写出甲烷充分燃烧的化学方程式_ 下列有关天然气
90、（或甲烷）的说法正确的是_（填字母）A沼气中的主要成分是甲烷B甲烷气体不会产生温室效应C用天然气代替煤作燃料，有利于减少酸雨形成 You and your friends are leaving a concert on a Friday night. When you get outside, your ears are ringing. You have to shout to be heard. 36 So no harm doneright? Not quite. Temporary buzzing may be easy to ignore, but repeated exposur
91、e to loud noise will eventually cause serious- and irreversible(无法治愈的)- hearing loss. A new study conducted by researchers at Brigham and Womens Hospital in Boston shows that one in five people between the ages of 12 and 19 are experiencing slight hearing loss, and one in 20 have mild hearing loss.
92、37 But the good news is that there plenty of ways you can protect your ears from further damage and still listen to the music you love: Ask around. Put your earbuds in or your headphones on, and then ask a friend next to you whether or not he or she can hear what youre listening to. 38 Turn it down. Buy noise-canceling headphones. A pair of earbuds or headphones that fits comfortably will limit outside noise so that you can hear your music better at lower volumes.
