1、1如何实施项目管理帮助我们:帮助我们:极大地提高效率极大地提高效率保证工作结果的质量保证工作结果的质量控制住进度、成本控制住进度、成本提高工作执行力提高工作执行力改变我们的生活改变我们的生活帮助我们在工作中减少:项目工作头绪太多而产生混乱、工作遗漏同事间协作不良风险、意外影响了项目进度供应商、外包方的工作达不到要求都以为是其他人的责任而导致工作搁置2如何实施项目管理建立起项目管理建立起项目管理意识责任意识责任意识反应本能反应本能掌握实际项目管理掌握实际项目管理技能计划计划执行执行控制控制3如何实施项目管理项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾4如何实施项目管理1.项目基础概念2.项目管理总体框架3.项目管理责任5如何实施项目管理项目项目(Project)(Project)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、
2、经营、管理活动中经营、管理活动中项目的例子:项目的例子:项目的特点包括:项目的特点包括:预定的目标:产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果预定的目标:产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和终点,即临时性、暂时性有时间的起点和终点,即临时性、暂时性不确定性不确定性逐步细化逐步细化项目组织的开放性项目组织的开放性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目的特点!进行项目管理必须考虑项目的特点!6如何实施项目管理公司会议的组织、安排小区LAN建设项目某次对上级指令的执行与实施为某项目进行的一次采购工作一次培训工作一次内部评估或审计一次具体市场活动的组织和操办项目的子项目仍需项目管理7如何实施项目管理结婚休假、旅游学习、考证生孩子找工作买房、买车装修使生活更愉快,提高提高人生的质量!8如何实施项目管理项目管理项目管理把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中,以完成项目的需求、把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中,以完成项目的需求、达到项目目标达到项目目标在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对
3、项目涉及的全部在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行工作进行有效地管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标范围范围范围范围时间时间时间时间费用费用费用费用质量质量9如何实施项目管理项目干系人项目干系人(Stakeholder)(Stakeholder)项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织;他项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织;他们的行为可能会对项目产生影响们的行为可能会对项目产生影响项目组项目组项目负责人项目负责人项目成员项目成员项目总监项目总监最终用户最终用户项目协议方项目协议方所在机构所在机构管理部门管理部门第三方供应商第三方供应商请举出你的项目请举出你的项目干系人的例子干系人的例子10如何实施项目管理交付物交付物(Deliverables)(Deliverables)为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验为达到项目目标而
4、必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物。证的项目工作结果或输出物。有广义和狭义两种含义有广义和狭义两种含义最终交付物最终交付物中间交付物中间交付物11如何实施项目管理管理好一个项目要做哪些事情管理好一个项目要做哪些事情? ?要抓住哪些关键环节要抓住哪些关键环节? ? ? ? 12如何实施项目管理 过程类过程类管理领域管理领域启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目总体管理项目总体管理编制项目任务书编制项目任务书编制初步范围说明编制初步范围说明编制项目综合计划编制项目综合计划领导并管理计划执行领导并管理计划执行监控项目工作监控项目工作总体变更控制总体变更控制项目收尾项目收尾项目工作范围管项目工作范围管理理工作范围计划工作范围计划工作范围定义工作范围定义编制编制WBS工作范围验证工作范围验证范围控制范围控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动工期估算活动工期估算进度表编制进度表编制进度控制进度控制项目费用管理项目费用管理活动费用估算活动费用估算费用预算制定费用预算制定费用控制费用控制项目质量管理项目质量管理质量计划质量计
5、划执行质量保证执行质量保证执行质量控制执行质量控制项目人力资源管项目人力资源管理理人力资源计划人力资源计划团队人员获取团队人员获取团队建设团队建设团队管理团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布项目状况汇报项目状况汇报管理项目干系人管理项目干系人项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购计划采购计划商务准备商务准备请求供应商应答请求供应商应答供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾13如何实施项目管理要解决的问题1.我们的目标是什么?2.要求我们取得的成果是什么样子?3.我们需实施什么工作?4.为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动?没能解决问题的后果?没能解决问题的后果?14如何实施项目管理如何解决问题?1.我们的目标是什么?在项目任务书中:定义目标:定义项目要求:15如何实施项目管理如何解决问题?2. 我们的工作和交付成果是什么?在项目工作范围说明书中定义工作:项目策划:项目管理:前期准备:现场准备:.现场
6、实施: .项目收尾: .定义工作成果: .交付时间地点: .16如何实施项目管理如何解决问题?3.我们要做哪些具体的任务和活动?在WBS(工作分解结构)中对整个项目的工作进行分解。 请参看MS Project 文件17如何实施项目管理要解决的问题1.从项目启动到结束需要多长时间?2.整个项目有哪些阶段、里程碑?3.各任务在哪一天做?做多长时间?4.各任务在时间上如何配合?5.项目进度能控制得住吗?18如何实施项目管理解决办法1.项目时间计划 以项目活动清单(WBS)为基础制定时间计划估算每一项目活动的工期,同时分配该活动的资源分析活动间顺序关系工期压缩,资源平衡分析项目关键路径请看该项目的时间计划19如何实施项目管理解决办法2.项目进度控制进度的保障与项目管理的每一方面都相关进度状况的监督、评审、纠正20如何实施项目管理要解决的问题:1.这个项目要花多少钱?2.我们将怎么花这些钱?3.我们怎么控制项目的费用?没能解决问题的后果?没能解决问题的后果?21如何实施项目管理解决办法1.估算项目费用总预算,作为项目成本目标按WBS工作包顺序依次估算资源使用情况,列出表格估算资源对资金的耗用,计
7、划总预算通常项目费用包括内部人力资源费用、外包费用、材料成本、设备成本、管理费用等22如何实施项目管理解决办法2.分解总预算,得到资金使用计划按时间周期或按主要任务作为成本控制的基准23如何实施项目管理解决办法3.项目费用控制周期性进行项目费用的核算、检查、审计发现实际发生费用与计划间的偏差,制定并执行纠正措施24如何实施项目管理要解决问题:1.我们要求每一个项目成员、外包方的具体工作成果达到什么质量标准?2.我们有什么措施能保证这些标准得以实现?没能解决问题的后果?没能解决问题的后果?25如何实施项目管理解决办法1.项目质量计划项目质量目标项目各环节质量标准项目关键质量环节分析质量责任安排质量保证措施质量控制措施26如何实施项目管理解决办法2.项目质量保证培训及其他人员方面的保证工具保证沟通保证现场环境保证27如何实施项目管理解决办法3.项目质量控制计划评审实施技术方案评审培训效果评审每次行动结果检查、分析28如何实施项目管理要解决问题:1.要用多少人?2.这一大帮人员组织起来?如何指挥?3.各方责任是什么?4.如何协调?如何使他们目标一致、凝结成一个强有力的战斗团队?没能解决问题的
8、后果?没能解决问题的后果?29如何实施项目管理解决办法1.人力资源计划人员数量、能力要求、投入工作时间组织结构、角色、责任团队建设措施,培训规划30如何实施项目管理解决办法2.团队建设与管理评估团队绩效,发现团队问题有针对性地制定解决团队问题的措施并执行策划团队建设活动表彰和奖励培训成员绩效评估31如何实施项目管理要解决问题:1.这么多人一起配合工作?他们怎么沟通?2.要求他们必须定期沟通什么信息?3.用什么规则和格式进行沟通 ?4.如何保证沟通的效率?大家的沟通技能够吗?没能解决问题的后果?没能解决问题的后果?32如何实施项目管理解决办法1.项目沟通计划,定义项目沟通机制、模式和约定什么信息要沟通、信息的内容要求是什么和谁沟通沟通的时机、周期沟通的方式、规则、格式约定33如何实施项目管理解决办法2.项目沟通促进,项目团队沟通意识和沟通技能的提高保证项目例行性沟通的执行沟通机制的宣传贯彻,沟通重要性的强调沟通条件、渠道的取得沟通机制执行的监督、保障沟通技能的交流、提高34如何实施项目管理要解决问题:1.这个高风险项目都有什么风险?2.哪些风险最值得关注?3.如何让这些风险对我们的影响最
9、小?4.如何控制住风险?没能解决问题的后果?没能解决问题的后果?35如何实施项目管理解决办法1.风险计划风险识别风险分析风险应对措施制定,执行责任安排36如何实施项目管理解决办法2.风险监控持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况:有无已识别的风险马上就要发生有无以前未想到的新风险已计划的风险状况有无发生变化执行风险应对措施风险应对措施是否有效,是否需要额外的措施37如何实施项目管理要解决问题:1.我们要买什么?要把什么工作外包出去?2.怎么买才能保证符合需要、价格合适质量又好?3.外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗?没能解决问题的后果?没能解决问题的后果?38如何实施项目管理解决办法1.采购计划买不买要买的是什么怎么买,过程将是怎么样的谁负责买39如何实施项目管理解决办法2.询价计划、询价编写商务和技术文档制定供应商选择标准寻找有能力提供服务或物品的供应商,告知或广告邀请报价、投标、提交建议书获取报价、投标、建议书40如何实施项目管理解决办法3.供应商选择对供应商及其提交材料的评审合同谈判合同签定41如何实施项目管理解决办法4.合同执行监督对合同执行情况的检查、评审对交付物
10、的检查、评审沟通42如何实施项目管理 过程类过程类管理领域管理领域启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目总体管理项目总体管理编制项目任务书编制项目任务书编制初步范围说明编制初步范围说明编制项目综合计划编制项目综合计划领导并管理计划执行领导并管理计划执行监控项目工作监控项目工作总体变更控制总体变更控制项目收尾项目收尾项目工作范围管项目工作范围管理理工作范围计划工作范围计划工作范围定义工作范围定义编制编制WBS工作范围验证工作范围验证范围控制范围控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动工期估算活动工期估算进度表编制进度表编制进度控制进度控制项目费用管理项目费用管理活动费用估算活动费用估算费用预算制定费用预算制定费用控制费用控制项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划执行质量保证执行质量保证执行质量控制执行质量控制项目人力资源管项目人力资源管理理人力资源计划人力资源计划团队人员获取团队人员获取团队建设团队建设团队管理团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布项目状况汇报项目状况汇报管理项目干系人管理项目干系人项目风险
11、管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购计划采购计划商务准备商务准备请求供应商应答请求供应商应答供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾43如何实施项目管理知识领域知识领域管理目标管理目标管理内容管理内容项目总体管理项目总体管理保证项目有良好的进行整体计划、保证项目有良好的进行整体计划、执行、和控制执行、和控制进行整体规划、执行、和控制进行整体规划、执行、和控制项目范围管理项目范围管理保证项目完整地做且只做项目该保证项目完整地做且只做项目该做的事情做的事情明确定义项目该干哪些事情,并进行明确定义项目该干哪些事情,并进行控制控制项目时间管理项目时间管理保证项目按进度计划完成保证项目按进度计划完成定义项目详细进度计划,并进行控制定义项目详细进度计划,并进行控制项目费用管理项目费用管理保证项目按预算完成保证项目按预算完成估算项目费用预算,并进行控制估算项目费用预算,并进行控制项目质量管理项目质量管理保证项目工作成果的质量保证项目工作成果的质量确定项目
12、的质量标准,执行标准,检确定项目的质量标准,执行标准,检验工作验工作项目人力资源管理项目人力资源管理保证项目人员最有效地被利用保证项目人员最有效地被利用规划项目的组织结构和人员,组成团规划项目的组织结构和人员,组成团队,并进行团队建设队,并进行团队建设项目沟通管理项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布,规划并进行项目信息的收集、发布,评估项目评估项目项目风险管理项目风险管理保证项目受到的风险损失最小保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险,制定应对措施,监识别、分析风险,制定应对措施,监控风险控风险项目采购管理项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务量合格的产品或服务规范化采购的全过程:采购计划、询规范化采购的全过程:采购计划、询价准备、询价、供应商选择、合同管价准备、询价、供应商选择、合同管理理44如何实施项目管理启启动动计计划划执执行行控制控制收尾收尾理解目标(项目任务书)对总目标的概要分解,定义交付物对目标的沟通对难以实现的目标的处理45如何实施项目管理启启动动计计划划执执行行控制控
13、制收尾收尾定义项目的工作范围,编写工作范围说明分解项目工作,得到WBS以WBS为基础,为其工作包安排资源、时间估算项目成本整理项目人力资源信息,明确各人的责任、工作要求、工作时间等辅助计划工作:质量计划风险计划沟通计划其他针对计划的沟通工作(领导、团队成员、配合部门、客户等)46如何实施项目管理启启动动计计划划执执行行控制控制收尾收尾短期计划制定、计划细化短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动质量保证工作的展开团队建设风险应对措施的执行沟通针对:客户、团队成员、领导、其他部门47如何实施项目管理启启动动计计划划执执行行控制控制收尾收尾短期工作结果的检查、核实问题的发现、分析、协调、解决纠偏措施和预防措施的制定和执行阶段工作检查,交付物的验收、验证风险监控变更控制48如何实施项目管理启启动动计计划划执执行行控制控制收尾收尾项目验收项目经验总结、项目数据总结项目成员释放,执行结项流程项目考评49如何实施项目管理控制控制计划计划指导任务执行指导任务执行调整任务的执行调整任务的执行调整项目计划调整项目计划大管理模式!对每一个项目或任务都关注:如何做好它的计划、执行和控制执行执行评估、
14、衡量评估、衡量50如何实施项目管理项目目标项目目标51如何实施项目管理“累死了!什么工作都不能让人放心,还不如自己做。安排给小李的工作没做好,小张去做的事也出了点问题,小杨做得很慢,小何也差不多我三下五除二干得比他们快多了,最重要的是放心。不过就是累得要命”52如何实施项目管理 每天忙于应付各种不断问题、忙于东一处西一处地“救火”,疲于奔命,每天都是出现的问题在带着他走,每天好象没干什么时间就过得差不多了,实在没办法对将来的很多事情作出安排。想想好象忙的事情很多,但好象基本上都是些琐碎的事,不过不管还都不行。 53如何实施项目管理 在会上他们的做法通常是:这几个问题比较简单,能定的先定,我们先讨论一下吧;这两个问题比较麻烦,影响也比较大,一时也没什么好办法,先放放吧。54如何实施项目管理事必躬亲,不放心他人工作只抓局部,忽略最终目标,忽略全局重业务,轻管理在诸多工作头绪中不分轻重缓急,不抓重点55如何实施项目管理计划性差计划性差质量无保证质量无保证超出预算超出预算拖延进度拖延进度眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为团队无凝聚力,矛盾无法解决团队无凝聚力,
15、矛盾无法解决客户用户关系不好客户用户关系不好滥用浪费资源滥用浪费资源小组部门间配合、小组部门间配合、协调不好协调不好不能争取到上级支不能争取到上级支持持项目文档不规范项目文档不规范56如何实施项目管理项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾57如何实施项目管理58如何实施项目管理1.作出立项决定,明确项目最终目标2.提出对项目的初步(总体)范围说明和管理总体要求,确定实现策略3.任命项目经理,明确其责权59如何实施项目管理项目启动:为项目做出方针性、纲领性的框定、指南项目启动:为项目做出方针性、纲领性的框定、指南做出立项的决策(项目选择),确立项目的启动做出立项的决策(项目选择),确立项目的启动发布项目任务书发布项目任务书 ( (可以与项目计划合并可以与项目计划合并) )(Project Charter, (Project Charter, 或称项目任务书、项目纲要、项目章程或称项目任务书、项目纲要、项目章程) )宣告项目的启动宣告项目的启动委任项目经理,列出项目经理权限和责任,如人力资源使用、
16、委任项目经理,列出项目经理权限和责任,如人力资源使用、向上级汇报项目状况向上级汇报项目状况概要描述项目总体目标、总体范围、策略概要描述项目总体目标、总体范围、策略对项目各方面的总体要求、成功标准定义对项目各方面的总体要求、成功标准定义60如何实施项目管理Specific 明确的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的Result Driven 面向成果的Time 有时间要求的“小张,请你帮我买3个鼠标,光电的,跟我现在用的双飞燕同档次的就可以了,就这种,小一点的,我们要用在笔记本上的,50块钱以内的就行。你明天下午能给我吗?”61如何实施项目管理目目标导向的人!向的人!先理解目标再动手!直奔目标,不实现不罢休!实现目标的责任感,勇于承担责任!把大目标分解为小目标,为每一小目标制定实现办法“大目标,小计划”,而不是“眼高手低”。WBS已成了无数企业的日常工作方法黄金中层!62如何实施项目管理因“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标和要求,凭着主观的理解自己闷头做急于动手,没理解或定义清楚目标,等有了结果再沟通不知道自己为什么要做这件事领导只安排工作,不说明目标,让下属执
17、行具体任务,未明确工作目标只抓具体细节或局部,未能站在工作总目标的角度把握大局目标描述得过于空洞基本功!基本功!63如何实施项目管理遇到两难的问题、难以抉择的问题一筹莫展,无法判断什么是公司利益最大化的方案各部门、各人对目标的认识不统一,因为各为其主而各为其政对工作的交付物及其标准含糊不清有总目标,但各工作的具体执行部门、个人目标不明确;没分解的目标难以实现的目标64如何实施项目管理动手前先理解目标!分解、分解再分解!定义交付物及其标准!目标到人!形成下达任务同时说明清楚目标的习惯!让所有人理解总体目标!对重要工作环节进行很好地定义、执行、审查把关65如何实施项目管理范围:交付物、验收标准时间成本质量66如何实施项目管理1.积极沟通,了解清楚公司、部门、领导的目标和意图2.把项目目标和项目需求、项目要求写下来,跟领导确认3.明确列出项目的交付物4.(如有可能)写下项目的总体思路、请领导或有经验的同事确认67如何实施项目管理1.概述2.范围计划3.时间计划4.资源计划5.费用计划68如何实施项目管理项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项
18、目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾69如何实施项目管理1.清晰准确地了解项目的目标和总体要求2.清楚完备地定义项目的工作范围,并进行详细的工作分解3.进行任务排序和工期估算,分配所需资源4.估算项目的费用(成本)项目执行和控制项目核心计划项目核心计划项目目标项目工作范围项目工作分解项目进度项目资源安排项目费用预算70如何实施项目管理整个计划过程是一个综合、融合的过程几乎每个过程间都有输出输出/输入关系时间时间目目标标,要要求求,条条件件工工作作范范围围时时间间资资源源风风险险费费用用采采购购沟沟通通质质量量项项目目总总体体计计划划71如何实施项目管理你能清楚、完备地识别、界定项目要做的工作吗?有经验的项目经理在一接手项目工作后要做的第一件事72如何实施项目管理面临的问题面临的问题为什么我做工作时把握不准目标和方向?为什么我做工作时把握不准目标和方向?为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或“计划外计划外”的工作?的工作?为什么工作做完后我们与供应商为什么工作做完后我们与供应商/ /服务商之间、我们与领导之服务商之间、我们与领导之间
19、、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间间、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间经常为工作结果经常为工作结果“是不是应该是这个样子是不是应该是这个样子”产生不同的理解甚产生不同的理解甚至发生纷争?至发生纷争?为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划?为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划?为什么我每周安排工作时总是为什么我每周安排工作时总是“跟着感觉走跟着感觉走”? 73如何实施项目管理明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标,什么工作且仅该部明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标,什么工作且仅该部分工作包括在项目范围中分工作包括在项目范围中“什么什么”包括:产品(交付物)、工作任务、服务等包括:产品(交付物)、工作任务、服务等定义上述工作范围的相关条件:假定、约束等定义上述工作范围的相关条件:假定、约束等是项目计划是项目计划 、执行、监控和验收的基石,可用以对项目范围达成共、执行、监控和验收的基石,可用以对项目范围达成共同的理解,并确认共同的理解同的理解,并确认共同的理解74如何实施项目管理项目任务书 项目的“宪章”:总体目标和要求项目范围说明(
20、Scope Statement) 基础的基础:交付成果和主要任务WBS (Work Breakdown Structure, 工作分解结构) 整个项目管理的核心:工作活动的分解75如何实施项目管理任务书、立项书工作范围说明书WBS76如何实施项目管理在公司未做过同类项目时公司未有明确的流程、规章管理某些项目时我或我的下属不熟悉该类项目时老工作遇到新情况时与合作方密切配合才能成功时项目规模较大时77如何实施项目管理对内对外 (SOW)78如何实施项目管理主体内容主体内容项目交付成果及其验收描述项目交付成果及其验收描述项目主要工作任务描述项目主要工作任务描述附属内容附属内容项目假定项目假定项目约束项目约束变更管理办法(可选)变更管理办法(可选)79如何实施项目管理 通常在项目范围说明书或项目立项书中须确定以下内容以使项目范围更清楚、项目计划更合理、更可实现:项目假定项目约束验收标准不在范围内说明80如何实施项目管理假定假定(Assumption)(Assumption)是在进行项目计划时,为实现项目目标应视为成立、真实、确是在进行项目计划时,为实现项目目标应视为成立、真实、确定的依赖条件;
21、该条件不成立将影响项目目标的实现定的依赖条件;该条件不成立将影响项目目标的实现一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控的因素,而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面的因素,而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面假定条件的识别过程不是一次性过程,会反复进行多次假定条件的识别过程不是一次性过程,会反复进行多次项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人假定条件隐含了项目潜在的风险假定条件隐含了项目潜在的风险例子:公司采购部门将在例子:公司采购部门将在8 8月月1 1日前完成项目所需两台大型服务日前完成项目所需两台大型服务器的采购(现场到货),以便项目于器的采购(现场到货),以便项目于8 8月月1010日开始系统测试日开始系统测试81如何实施项目管理约束约束/ /限制限制(Constraint)(Constraint)对项目目标的实现起限制、约束作用的因素,项目必须在这些对项目目标的实现起限制、约束作用的因素,项目必须在这些因素的制约下进行计划、实施和控制,项目某些
22、方面的目标或因素的制约下进行计划、实施和控制,项目某些方面的目标或子目标将受到明确的影响子目标将受到明确的影响约束约束/ /限制也是项目管理人员不可控的因素限制也是项目管理人员不可控的因素约束约束/ /限制有时是对项目的要求,有时是项目实施的现实条件、限制有时是对项目的要求,有时是项目实施的现实条件、环境,项目必须在其限定和要求之下达到预定目标环境,项目必须在其限定和要求之下达到预定目标例子:(例子:(1 1)限于市人民银行关于各银行进行联调测试日期的)限于市人民银行关于各银行进行联调测试日期的规定,我方银行项目组必须于规定,我方银行项目组必须于9 9月月1 1日完成我方系统的自我模拟日完成我方系统的自我模拟测试;(测试;(2 2)奥运会将于)奥运会将于20082008年年9 9月月1 1日开始日开始82如何实施项目管理是项目成功的关键之一,是其他很多项目子计划的基础是项目成功的关键之一,是其他很多项目子计划的基础把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细的、更便于管理的细项的、更便于管理的细项WBSWBS的主要目的是:的主要目
23、的是:为随后的项目计划工作提供基础,全面提高计划的精度,增强计划实用性便于项目任务和责任的分配安排以及系统化地执行为项目状况评估和监控定义一个计划基准归根到底,为项目的计划、执行、控制提供基础归根到底,为项目的计划、执行、控制提供基础83如何实施项目管理计划时间资源费用风险质量执行任务分配、安排、推进工作衔接、配合沟通的基础控制工作汇报、评估问题分析、纠正收尾工作验证84如何实施项目管理任务一任务一1子任务子任务2.1活动活动2.2.1活动活动2.2.1活动活动2.2.1活动活动2.2.n子任务子任务2.2子任务子任务2.3任务二任务二2子任务子任务3.1子任务子任务3.2任务三任务三3任务四任务四4项目目标项目目标(工作包(工作包WorkPackages)层次一层次一层次二层次二层次层次n85如何实施项目管理1.1.总体描述总体描述XX公司在第四届高交会所用展台的设计、制作和安装。具体如下:.2.2.交付物交付物1)设计图纸: .2)展台实物: .3)使用说明书: .3.3.验收标准验收标准1)功能: .2)安全性: .3)风格: .4.4.用户方责任用户方责任1)提供文案2)展品描
24、述:规格、大小、特点等5.5.假定条件假定条件1)用户明确需求2)展台面积、位置落实6.6.约束约束1)1个月的工期限制2)8个人可以调配86如何实施项目管理7.7.WBSWBS87如何实施项目管理按生命周期分解按主要工作/部件分解按项目的各工作归属分解(按组织)其他(如复合法等)88如何实施项目管理1.完备所有项目的任务都在所有项目的任务都在WBSWBS之内,不在之内,不在WBSWBS之内的任务也不在项目的工作范围之内的任务也不在项目的工作范围之内之内2.详细可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了,参考可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了,参考4040小时法则小时法则3.尽量逻辑化使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理89如何实施项目管理一上来就先动手,没有先定义项目的工作范围或定义不够详细一上来就先动手,没有先定义项目的工作范围或定义不够详细/ /准确准确(直至工作包),项目的计划和执行没有基础(直至工作包),项目的计划和执行没有基础项目责任、任务、技术边界没有定义清晰,引起各方纷争项目责任、任务、技术边界没有定义清晰,引起各方纷
25、争没有分析项目假定条件,或假定条件没有通知到相关方,或相关方不没有分析项目假定条件,或假定条件没有通知到相关方,或相关方不接受该假定条件,假定条件最终还是接受该假定条件,假定条件最终还是“假假”的的项目的约束条件未考虑充分,导致项目计划不合理项目的约束条件未考虑充分,导致项目计划不合理无明确的验收标准,验收时无依据或产生不同理解无明确的验收标准,验收时无依据或产生不同理解定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通90如何实施项目管理把项目工作分解、进度、资源、成本结合为一体,清楚地知道何时何人该干何事91如何实施项目管理面临的问题面临的问题为什么我的工作总是控制不好完成的时间?为什么我的工作总是控制不好完成的时间?为什么我的计划总是不能实现?为什么总是为什么我的计划总是不能实现?为什么总是“计划没有变化计划没有变化快快”?对于做好的工作进度计划,我需要分析和关注哪些重要的方对于做好的工作进度计划,我需要分析和关注哪些重要的方面?面?对于我的进度计划,为什么总有人报怨说各任务间的关系性对于我的进度计划,为什么总
26、有人报怨说各任务间的关系性不好?不好?92如何实施项目管理只有少数几个时间点, 分解不够细,没有其他信息,起不到足够的指导作用跟人力资源计划脱节,或无足够人员安排一旦出现变化要修改非常麻烦,所有的时间要一一修改未考虑风险的因素93如何实施项目管理项目进度表项目进度表项目中都有哪些具体活动要完成项目中都有哪些具体活动要完成?这些活动谁先谁后?这些活动谁先谁后?这些活动各需要多长时间来完成?这些活动各需要多长时间来完成?这些活动各需要多少人来完成这些活动各需要多少人来完成?顺序顺序工期工期开始开始结束结束资源资源活动活动11活动活动22活动活动33活动活动nn94如何实施项目管理为了得到项目时间进度表,我们要进行:为了得到项目时间进度表,我们要进行:项目活动定义项目活动定义 列出为完成项目的各项须交付任务需列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动(可跟执行的各具体项目活动(可跟WBSWBS分解结合进行)分解结合进行)项目活动排序项目活动排序 确定各项目活动间的相互关系确定各项目活动间的相互关系活动工期估算活动工期估算 估算要完成各项目活动所需的时间估算要完成各项目活动所需的时间
27、项目进度表编制项目进度表编制 分析活动排序、活动工期和资源需分析活动排序、活动工期和资源需求,编制项目进度表求,编制项目进度表95如何实施项目管理按良好的思路进行计划和跟踪规范化,统一的平台,共同的语言协同工作节省时间和精力96如何实施项目管理1.详细分析各工作包间的关联关系,可并行的任务尽量并行2.是否可并行既要考虑工作逻辑顺序也要考虑资源安排情况3.每一工作包均责任落实到具体人员上4.对工作包可增加对工作说明、质量要求、结果说明5.对于非关键路径、非重要任务可把其具备开始工作条件的日期指定为其开始日期,把其不影响后续工作的晚日期指定为结束工期97如何实施项目管理环境环境准备准备3天天编写手编写手册册3天天转移数转移数据据2天天安装安装6天天电源电源准备准备4天天买设备买设备10天天开始开始结束结束各节点(框)表示一项活动98如何实施项目管理是项目路径网络图中耗时最长的路径,该工期代表了完成项目的最短是项目路径网络图中耗时最长的路径,该工期代表了完成项目的最短时间时间关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期有经验的项目经理会把较
28、多的精力集中在关键路径中的活动上有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上关键路径可能多于一条关键路径可能多于一条找出关键路径的两种方法:找出关键路径的两种方法:找出所有可能的路径,分别累加它们的时长,时长最长的就是关键路径找出所有可能的路径,分别累加它们的时长,时长最长的就是关键路径计算每一活动的计算每一活动的slackslack,包含,包含slackslack为为0 0的活动的路径即为关键路径的活动的路径即为关键路径Slack Slack (或称为(或称为FloatFloat) : : 自由时差,活动最多可延期而不会引起整自由时差,活动最多可延期而不会引起整个项目延期的时长,又称浮动时间。个项目延期的时长,又称浮动时间。Slack=Slack=最晚开始时间最晚开始时间 最早开始最早开始时间,或时间,或 最晚结束时间最晚结束时间 最早结束时间最早结束时间关键路径在项目实施过程中可能会发生变化关键路径在项目实施过程中可能会发生变化99如何实施项目管理ABABABAB1.FS:Finish-StartA结束后结束后B才开始才开始2.FF:Finish-FinishA结束后结束
29、后B才结束才结束3.SS:Start-StartA开始后开始后B才开始才开始4.SF:Start-FinishA开始后开始后B才结束才结束100如何实施项目管理提前提前Lead滞后滞后Lag101如何实施项目管理类比法类比法 (Analogous Estimating)(Analogous Estimating)单位时间估算单位时间估算 (Quantitatively based (Quantitatively based durations)durations)专家判断专家判断 (Expert Judgments)(Expert Judgments)三点法(三点法(PERTPERT法)法) 估算值估算值=(O+4M+P) / 6=(O+4M+P) / 6102如何实施项目管理赶工(赶工(CrashingCrashing):用增加最少费用的方法最大限度地压):用增加最少费用的方法最大限度地压缩时间。如加班、增加资源等。用此方法通常将增加项目缩时间。如加班、增加资源等。用此方法通常将增加项目的费用。的费用。1.1.找出关键路径找出关键路径2.2.确定要压缩的时间目标确定要压缩的时间目标3
30、.3.计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加4.4.优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩5.5.每次压缩后检查当前的关键路径每次压缩后检查当前的关键路径6.6.循环进行循环进行4 4和和5 5,直到达到目标,直到达到目标并行法并行法(Fast Tracking, (Fast Tracking, 快速跟进快速跟进) ) : 把通常串行执行的把通常串行执行的任务并行地执行。如在软件设计没做完前就开始编码工作。任务并行地执行。如在软件设计没做完前就开始编码工作。用此方法通常会增加项目风险或引起返工。用此方法通常会增加项目风险或引起返工。103如何实施项目管理调整项目进度计划以提高资源使用效率。最先得出的进度计划通常与调整项目进度计划以提高资源使用效率。最先得出的进度计划通常与资源可用状况不一定吻合,即站在资源使用的角度不一定是最佳的进资源可用状况不一定吻合,即站在资源使用的角度不一定是最佳的进度方案(如出现资源使用高峰或低谷),因此常常需要进行资源平衡度方案(如出现资源使用高峰或
31、低谷),因此常常需要进行资源平衡项目资源包括:项目资源包括:人力资源人力资源设备设备材料材料可利用项目进度表中的可利用项目进度表中的slackslack进行资源平衡进行资源平衡关键的罕有资源通常先安排在关键路径中关键的罕有资源通常先安排在关键路径中经过资源平衡后的进度计划通常比原来的计划需要更长的时间经过资源平衡后的进度计划通常比原来的计划需要更长的时间资源柱状图资源柱状图104如何实施项目管理时间时间(月份月份)资资源源数数量量(人人)12345678910111213141516105如何实施项目管理时间时间(月份月份)资资源源数数量量(人人)12345678910111213141516106如何实施项目管理107如何实施项目管理事件事件一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月签定合同签定合同需求说明定稿需求说明定稿设计通过评审设计通过评审系统测试结束系统测试结束第一套系统交付第一套系统交付项目完成项目完成计划里程碑 实际里程碑当前日期当前日期108如何实施项目管理进度网络图(进度网络图(PDMPDM、CPMCPM、PERTPERT)很好的进度计划工具很好
32、的进度计划工具可清楚地可表达出项目活动间的关系可清楚地可表达出项目活动间的关系可标识出关键路径、工期和活动的顺序可标识出关键路径、工期和活动的顺序甘特图甘特图作为项目计划的工具较弱,但它是很有效的项目计划或进程的展示作为项目计划的工具较弱,但它是很有效的项目计划或进程的展示和汇报工具和汇报工具不易表达活动间的关系(在某些形式的甘特图中不能表达活动关系)不易表达活动间的关系(在某些形式的甘特图中不能表达活动关系)里程碑里程碑表达出项目中的关键事件表达出项目中的关键事件很适合用来向上级领导或客户进行沟通很适合用来向上级领导或客户进行沟通里程碑的工期为里程碑的工期为0 0109如何实施项目管理没有项目进度计划,或仅有里程碑式的粗略计划,不足以没有项目进度计划,或仅有里程碑式的粗略计划,不足以以此指导项目执行或项目控制,对项目的进度情况难以作以此指导项目执行或项目控制,对项目的进度情况难以作出判断出判断进度计划的作出未考虑项目风险因素进度计划的作出未考虑项目风险因素时间计划的作出无依据,只有一个大致估计时间计划的作出无依据,只有一个大致估计项目进度计划变更随意,没有稳定的时间目标项目进度计划变
33、更随意,没有稳定的时间目标110如何实施项目管理把目把目标标落落实实到具体的任到具体的任务务上了上了责责任落任落实实到具体人到具体人员员身上了身上了对对各任各任务务、人、人员员有了明确的有了明确的时间时间要求要求己便于己便于进进行行工作安排工作安排后后续计续计划的分析和制定(成本、划的分析和制定(成本、风险风险等)等)工作工作检查检查、控制、控制111如何实施项目管理对计划进行分析、调整、优化对计划进行沟通、落实112如何实施项目管理需要什么人?多少人?多长时间?这些人如何组织、分工管理?不同形式的组织要注意什么问题?113如何实施项目管理面临的问题为什么我安排的人员经常不是太忙就是太闲?我该向领导要多少人、安排多少人来做这件工作?我是不是应该规划好这些人员的技能和经验要求以及投入到这项工作中的时间段?114如何实施项目管理项目资源计划要解决的问题:1.项目的全部工作需要什么人、多少人来做?他们各自要参与项目多长时间?2.整个项目团队以什么样的组织结构来执行?3.项目团队中的各角色有何职责?4.项目要使用到何种重要设备或材料?115如何实施项目管理1.在项目启动时大致估算所需资源情况(
34、不需要非常准确)2.在进行时间计划时,以WBS为基础、考虑工作量、工作时间、资源能力、资源成本等因素,为每一个工作包安排适当的资源3.把上述安排汇总得到项目资源配备计划,并明确每一小组、角色的责任,复杂的项目可按项目组织结构画出组织结构图116如何实施项目管理内容:项目的全部工作需要什么人多少人来做他们各自要参与项目多长时间各做什么工作、具体职责是什么要做出该计划,应对以下方面进行分析、综合:WBS进度计划现有资源状况风险费用可以与WBS及进度计划结合,或使用项目管理工具编制出来117如何实施项目管理项目可以花多少钱?这是怎么估算出来的?为了按这个目标控制住项目成本在计划时该做什么工作?118如何实施项目管理面临的问题:面临的问题:这项工作我将花掉公司多少钱?项目利润是多少?预算这项工作我将花掉公司多少钱?项目利润是多少?预算是多少?是多少?你的预算合理吗?依据是什么?你的预算合理吗?依据是什么?项目预算考虑项目风险的因素了吗?项目预算考虑项目风险的因素了吗?在项目实施过程中,如何评估其费用方面的表现?依据在项目实施过程中,如何评估其费用方面的表现?依据是什么?有何科学的评估方法?是什
35、么?有何科学的评估方法?这个项目会亏损吗?你如何保证项目实际总费用能控制这个项目会亏损吗?你如何保证项目实际总费用能控制在你的预算之内?在你的预算之内?119如何实施项目管理资源计划项目费用预算项目费用计划基准项目费用控制工作范围工作范围资源信息资源信息任务工时任务工时变更变更项目状况项目状况120如何实施项目管理项目费用计划过程包括:项目费用计划过程包括:费用估算费用估算 估算要完成项目活动所需资源将耗用多估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用(总预算)少费用(总预算)费用分配费用分配 把费用预算分配到每一项活动中以获得把费用预算分配到每一项活动中以获得项目费用计划基准项目费用计划基准121如何实施项目管理在相当一部分行业的项目中,费用的主要部分为人力资源在相当一部分行业的项目中,费用的主要部分为人力资源费用(不考虑项目分包)费用(不考虑项目分包)在很多项目中,费用超出预算的主要原因是项目周期超出在很多项目中,费用超出预算的主要原因是项目周期超出计划(项目延期)计划(项目延期)项目的前期对费用的可控力较大,越往后越小项目的前期对费用的可控力较大,越往后越小当项目费用作为项目奖励的指
36、标之一时,建议在制定项目当项目费用作为项目奖励的指标之一时,建议在制定项目预算时清楚地分开项目可控费用和不可控费用预算时清楚地分开项目可控费用和不可控费用项目费用包括(但不限于)下列各项的费用:项目费用包括(但不限于)下列各项的费用:人力资源人力资源设备设备材料材料风险准备金风险准备金122如何实施项目管理类比法类比法采用以前类似项目的数据估算当前项目的大致费用采用以前类似项目的数据估算当前项目的大致费用经常在项目计划的早期、对项目尚无足够资料时采用经常在项目计划的早期、对项目尚无足够资料时采用估算的精确度不够但较省时和费用估算的精确度不够但较省时和费用估算的精确度依赖于:估算的精确度依赖于:当前项目与以前项目的相似程度当前项目与以前项目的相似程度估算者的经验估算者的经验参数模型法参数模型法使用项目参数建立数学模型来估算项目总费用,如回归分析法。如按建筑物的使用项目参数建立数学模型来估算项目总费用,如回归分析法。如按建筑物的总面积(平方米)或软件系统中代码的行数来计算项目费用总面积(平方米)或软件系统中代码的行数来计算项目费用精确度依赖于:精确度依赖于:建立模型时所考虑的历史数据建立模
37、型时所考虑的历史数据参数是量化的参数是量化的模型的适应性(如能适应不同大小类型的项目)模型的适应性(如能适应不同大小类型的项目)自底向上法自底向上法估算项目中每一工作包或项目活动的费用,再累加得出项目总费用估算项目中每一工作包或项目活动的费用,再累加得出项目总费用精确度依赖于工作包和活动的细分程度,分得越细精确度越高,但同时也耗费精确度依赖于工作包和活动的细分程度,分得越细精确度越高,但同时也耗费越多的精力越多的精力电脑工具电脑工具123如何实施项目管理范围WBS时间计划工作量其他因素成本估算124如何实施项目管理无费用基准计划或计划不足够详细(无费用分配),对项目费用的发无费用基准计划或计划不足够详细(无费用分配),对项目费用的发生无从判断和控制生无从判断和控制费用计划无依据,只有一个大致的估计费用计划无依据,只有一个大致的估计计划时未考虑项目风险,项目没留风险储备金计划时未考虑项目风险,项目没留风险储备金125如何实施项目管理项目启动项目启动项目启动项目启动项目目标项目目标项目要求项目要求范围说明范围说明范围说明范围说明工作成果及验收标准工作成果及验收标准主要工作的说明主要工作的说
38、明WBSWBS进度计划进度计划进度计划进度计划任务、时间、资源的结合任务、时间、资源的结合资源计划资源计划资源计划资源计划人员数量、角色、人员数量、角色、责任、结构、投入时间责任、结构、投入时间费用计划费用计划费用计划费用计划费用总预算费用总预算费用分解费用分解项目核心计划126如何实施项目管理大模式范围计划时间计划成本计划资源计划质量计划风险计划沟通计划采购计划小模式范围计划目标和交付物说明WBS时间计划风险计划127如何实施项目管理详细了解掌握项目基本信息,深入分析项目情况分解WBS,大致安排时间和人员和项目主要成员一起对以上计划框架从头到尾细化一遍分析关键路径,适当调整对资源和时间进行平衡、调整提交计划给领导(或监控部门)审批或确认(可能有修改)把计划(或计划要点)发送相关部门进行确认(可能有修改)128如何实施项目管理1.概述2.质量管理3.团队建设4.项目沟通129如何实施项目管理项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾130如何实施项目管理没有做短期的工作提醒、敦促或新的安排没有提出
39、质量要求,没有质量保障措施把执行人当作机器,没有进行团队建设忽略了协调、配合工作没有做到责任到人沟通的及时性和准确性没有保障执行没有与计划和控制很好地结合131如何实施项目管理为了保证最终项目结果的质量我们是否可以保证项目过程中每一个环节的质量?132如何实施项目管理面临问题为什么每个人的工作都做了,但结果偏偏就不是我想要的呢?为什么我们总是出了质量问题才事后“救火”?我们能不能事前“防火”?怎么做才能“防火”?质量问题还是出了,为什么我们出了很多次同样的问题?为什么老是在同一块石头上绊倒?133如何实施项目管理质量:满足明确或隐含需求的全部属性质量:满足明确或隐含需求的全部属性质量管理过程包括质量管理过程包括: :质量计划质量计划 确定项目应遵从的质量标准并确定如确定项目应遵从的质量标准并确定如何遵从它何遵从它质量保证质量保证 评估项目状况以保证项目遵从相应的评估项目状况以保证项目遵从相应的质量标准质量标准质量控制质量控制 监督项目具体工作成果,判定其是否监督项目具体工作成果,判定其是否符合质量标准,并确定消灭导致不良质量的原因符合质量标准,并确定消灭导致不良质量的原因质量管理的对象
40、既包括产品也包括服务质量管理的对象既包括产品也包括服务134如何实施项目管理1.1.确定项目质量管理目标确定项目质量管理目标2.2.有选择地确定项目质量管理的重点对象有选择地确定项目质量管理的重点对象3.3.质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配/ /动员和活动推进动员和活动推进4.4.确定质量标准和允许的偏差范围确定质量标准和允许的偏差范围5.5.制定项目质量保证措施制定项目质量保证措施6.6.制定项目质量控制措施制定项目质量控制措施7.7.确定检验、测量方法确定检验、测量方法8.8.制定标准操作流程和标准模板制定标准操作流程和标准模板135如何实施项目管理9.9.进行质量宣讲和相关培训,保证全员了解项目质量措进行质量宣讲和相关培训,保证全员了解项目质量措施、流程和标准,掌握质量管理相关技术施、流程和标准,掌握质量管理相关技术10.10.在项目实施过程中贯彻执行质量保证措施在项目实施过程中贯彻执行质量保证措施11.11.对项目工作结果(包括阶段结果和最终交付成果)执对项目工作结果(包括阶段结果和最终交付成果)执行质量控制措施行质量
41、控制措施12.12.对质量结果、质量问题的记录对质量结果、质量问题的记录13.13.分析质量结果,制定纠正措施分析质量结果,制定纠正措施14.14.执行纠正措施执行纠正措施15.15.质量审计,保证项目整体质量管理的有效性质量审计,保证项目整体质量管理的有效性136如何实施项目管理质量保证措施的例子:定义项目文档模板规定技术、业务操作规范和流程并执行设计/采用对质量有提高的技术、工具流程培训、交流、传帮带工作过程检查表(Checklist)严格的外包方挑选过程“人机物法环”137如何实施项目管理监督项目具体工作成果,判定其是否符合质量标准,并确监督项目具体工作成果,判定其是否符合质量标准,并确定消灭导致不良质量的原因定消灭导致不良质量的原因清楚以下概念的区别有重要:清楚以下概念的区别有重要:特殊原因(异常事件)特殊原因(异常事件)随机原因(正常过程偏差)随机原因(正常过程偏差)138如何实施项目管理检查检查衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准养成习惯:重要工作一完成马上进行工作验证、检查养成习惯:重要工作一完成马上进行工作验证、检查分析分
42、析分析原因分析原因工具:控制图、帕累托图、鱼刺图等工具:控制图、帕累托图、鱼刺图等纠正纠正找出并执行消除质量缺陷原因的措施找出并执行消除质量缺陷原因的措施139如何实施项目管理质量计划内容包括:质量计划内容包括:质量目标质量目标质量组织质量组织质量责任质量责任关于质量标准的描述关于质量标准的描述质量保证措施质量保证措施质量控制措施质量控制措施140如何实施项目管理PlanDoCheckAct141如何实施项目管理在项目前期和过程中对项目中的质量薄弱环节进行分析,制定针对性的QA和QC措施对自我、项目成员、其他部门人员、领导、外包方等人的沟通、铺垫、确认、约定、帮助、提高等,这需要对相关人员的技能、特点进行了解规范化、标准化、流程化:项目级的公共的、统一的或重复性的工作(另外,部门级的,企业级建议领导去做)文档化对于部门无质量要求或标准而又没有太大把握的工作,制定质量要求或标准,特别是不熟悉的合作方统一软件工具及其格式和其他设置保证沟通平台对工作足够支持142如何实施项目管理项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控
43、制项目启动项目收尾143如何实施项目管理我们的项目团队有足够的战斗力吗?能保证一群出色的团队成员做出出色的成果吗?144如何实施项目管理矩阵型项目型职能型145如何实施项目管理总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调(黄色框表示项目组成员)146如何实施项目管理总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调(黄色框表示项目组成员)147如何实施项目管理总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调(黄色框表示项目组成员)(黄色框表示项目组成员)148如何实施项目管理(黄色框表示项目组成员)总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调项目经理部门负责人项目经理部门负责人项
44、目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理149如何实施项目管理组织结构组织结构项目特征项项目特征项职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱矩阵型弱矩阵型平衡矩阵平衡矩阵型型强矩阵型强矩阵型项目经理权限项目经理权限很小或没很小或没有有有限有限低到中等低到中等中等到高中等到高高到高到几乎全部几乎全部机构中全职安排机构中全职安排到项目中的人员到项目中的人员比例比例基本没有基本没有025%1560%5095%85100%项目经理的角色项目经理的角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理一般被项目经理一般被授与的头衔授与的头衔项目协调项目协调人人/项目负项目负责人责人项目协调项目协调人人/项目负项目负责人责人项目经理项目经理/项目执行项目执行官官项目经理项目经理/工程经理工程经理项目经理项目经理/工程经理工程经理负责项目管理的负责项目管理的管理人员管理人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职弱弱 项目管理者对项目的控制力度 强强150如何实施项目管理优点优点缺点缺点职能型职能型对技术专才容易管理对技术专才容易管理相似的资源可以集中化管理相似的资源可以集中化管理整个机构资源利用率
45、较高整个机构资源利用率较高对员工有清晰的职业发展方向对员工有清晰的职业发展方向管理成本低管理成本低能兼顾处理日常事务能兼顾处理日常事务项目经理没有正式的授权,控制范围有限项目经理没有正式的授权,控制范围有限职能部门和项目组间存在矛盾;项目组成员会职能部门和项目组间存在矛盾;项目组成员会更强调职能方面的特殊性更强调职能方面的特殊性多个项目间难以区分优先级多个项目间难以区分优先级跨部门协作困难跨部门协作困难,缺少灵活性缺少灵活性项目组成员对项目缺少承诺项目组成员对项目缺少承诺沟通复杂,通常效率不高沟通复杂,通常效率不高矩阵型矩阵型项目经理对项目资源控制程度较高项目经理对项目资源控制程度较高对突发事件响应快对突发事件响应快对关键资源的使用更高效对关键资源的使用更高效跨职能部门的协调会更好跨职能部门的协调会更好对时间、费用、质量方面的平衡会更好对时间、费用、质量方面的平衡会更好人员配置更灵活人员配置更灵活所需的管理人员较多所需的管理人员较多双重领导问题双重领导问题结构复杂结构复杂项目优先级问题更容易引起冲突项目优先级问题更容易引起冲突沟通更复杂,对项目经理协调能力要求更高沟通更复杂,对项目经理
46、协调能力要求更高人员评估困难人员评估困难项目型项目型项目经理的控制力度高项目经理的控制力度高项目组内效率高,决策更快项目组内效率高,决策更快人员对项目忠诚度高,目标一致,易于人员对项目忠诚度高,目标一致,易于培养团队精神,培养团队精神,“政治政治”问题少问题少比职能型更有效地沟通比职能型更有效地沟通责任明确,易于作为利润中心责任明确,易于作为利润中心管理成本较高管理成本较高项目结束后人员无归属项目结束后人员无归属不利于培养和管理各类别传才不利于培养和管理各类别传才设施和职能的重复和浪费设施和职能的重复和浪费机构内资源使用效率不高机构内资源使用效率不高项目经理在行政上花的精力较多项目经理在行政上花的精力较多151如何实施项目管理应理解该形式项目经理不可能获得所涉及资源的全盘管理权、控制权与资源经理、职能经理多协调、沟通可以利用职能经理做自己做不到的事对团队成员进行绩效评估,利用这一工具要花更大的精力做好团队建设工作152如何实施项目管理面临问题为什么我们整个项目所涉及的人员配合总是不太好?为什么一到关键时间我总是觉得我们人心不齐、各有各的想法、没有凝聚力?为什么我们的士气不高?领导给我的
47、人员能力不够,我能怎么办?听天由命?153如何实施项目管理项目团队建设的目标:项目团队建设的目标:使使使使项项目成目成目成目成员员目目目目标标一致一致一致一致使使使使项项目成目成目成目成员员更好地更好地更好地更好地进进行配合和行配合和行配合和行配合和协调协调,有良好的工作气氛、适当的,有良好的工作气氛、适当的,有良好的工作气氛、适当的,有良好的工作气氛、适当的竞竞争,减少冲突争,减少冲突争,减少冲突争,减少冲突使使使使项项目目目目组组在一个大的机构在一个大的机构在一个大的机构在一个大的机构环环境中凝聚成一个有效的境中凝聚成一个有效的境中凝聚成一个有效的境中凝聚成一个有效的团队团队提高提高提高提高项项目的工作能力和效率目的工作能力和效率目的工作能力和效率目的工作能力和效率在矩阵型的结构,项目团队建设通常难度较大。如何在这在矩阵型的结构,项目团队建设通常难度较大。如何在这种结构在进行有效的管理通常也是项目团队建设的成功关种结构在进行有效的管理通常也是项目团队建设的成功关键,这是项目经理的责任键,这是项目经理的责任154如何实施项目管理好的团队差的团队心齐,知道共同的目标,目标统一各有各的目
48、的,往往导致工作难以推动、问题难协调团队士气高,成员心态积极、上进 士气不高,心态消极令行禁止,配合良好,协作、互助成为行为上的习惯推诿、扯皮,都怕担责任,配合不良。议而不决、决而不行、行而不果成员间关系融洽,如“兄弟般”相互间很较大的距离感、陌生感,感觉生硬,互相不满团队有凝聚力、荣誉感,为了到达目标成员甚至不惜牺牲个人利益有团队之名无团队之实,“不象个团队”,人心涣散成员工作能力较强个人工作能力参差不齐,部分人的能力达不到要求155如何实施项目管理人的需求人的心态人的行为模式把人当作机器是很多管理者的通病!156如何实施项目管理在项目初期,团队成员心态在项目初期,团队成员心态较积极,急于着手工作,但:较积极,急于着手工作,但:“我们的项目目标是什么?我们的项目目标是什么?”“整个项目计划用多长时间整个项目计划用多长时间完成?都有哪些任务?完成?都有哪些任务?”“我在项目中处在什么位置我在项目中处在什么位置?我归谁领导?我将跟谁配?我归谁领导?我将跟谁配合?我跟他们合得来吗?合?我跟他们合得来吗?”“我都该些干什么事?我都该些干什么事?”“将会怎样评价我的工作?将会怎样评价我的工作?
49、”“做了这个项目我会得到什做了这个项目我会得到什么?我会做得愉快吗?么?我会做得愉快吗?”“ ?”项目实施过程中:项目实施过程中:“这两个星期加班我累死了,真不这两个星期加班我累死了,真不想干了!想干了!”“设计组老是埋怨我们组不理解他设计组老是埋怨我们组不理解他们的们的天才创意天才创意,其实他们根本,其实他们根本没写清楚。如果明天他们的态度还没写清楚。如果明天他们的态度还是这样的话我们就不会对他们客气是这样的话我们就不会对他们客气了!了!”“上周我干得这么出色,比其他人上周我干得这么出色,比其他人好很多,项目经理好象没看见一样,好很多,项目经理好象没看见一样,真没劲!真没劲!”“下周开始的新任务我实在是没把下周开始的新任务我实在是没把握,不知道找谁可以指点一下我?握,不知道找谁可以指点一下我?”“呆在这个项目里一点意思都没有,呆在这个项目里一点意思都没有,死气沉沉,还不如去张三他们那个死气沉沉,还不如去张三他们那个项目呢!项目呢!”“项目经理从来没专门找我聊过,项目经理从来没专门找我聊过,不知道他对我的评价怎么样?不知道他对我的评价怎么样?”157如何实施项目管理项目团队建设项目团队
50、建设 提高项目中个人和团队的能力以提高整个项目的绩效1.不断进行团队建设活动2.运用常规管理技能3.激励,以奖励和表彰为主4.试图集中工作5.培训158如何实施项目管理拉近距离左右、上下、全体使新团队成员融入团队培训团队精神、协作的习惯培训凝聚力放松团队的问题类型非常多,团队建设的方式也非常多,只受我们想象力的限制!159如何实施项目管理美国员工对“拍拍后背”的反应;火箭队促使队员提高篮板球数字车间地板上数字的作用HP的“金色香蕉奖”美国泰克公司的“Well Done”卡IBM的锣声做一个“好好先生”对项目工作好还是不好?160如何实施项目管理公开表扬,私下批评先肯定,后批评谈事实,而不是简单下定论建设性,一切为了把工作做好、将来能能做得更,以帮助的态度来谈161如何实施项目管理在机构级在项目操作级162如何实施项目管理个人影响力、项目影响力个人影响力、项目影响力流程、责任、考核目标的定义使各部门流程、责任、考核目标的定义使各部门interdependentinterdependent,配合以绩效考核,配合以绩效考核文化建设、团队精神、双赢和合作意识文化建设、团队精神、双赢和合作意识1
51、63如何实施项目管理非权威影响力,是一种建立人际关系的非权威影响力,是一种建立人际关系的双向沟通双向沟通过过程,目的是在不便用权威和力量的前提下,使人程,目的是在不便用权威和力量的前提下,使人改变想法,行动或行为。改变想法,行动或行为。构成非权力影响力的要素是:构成非权力影响力的要素是:品格因素、能力因素、品格因素、能力因素、知识因素、感情因素知识因素、感情因素164如何实施项目管理权威影响力与非权威影响力的区别与联系权威影响力与非权威影响力的区别与联系权威硬件影响力软件影响力权威影响力威影响力非威力影响力非威力影响力165如何实施项目管理双赢心态,而不是凡事皆自我中心平时热情地关注、帮助他人平时热情地关注、帮助其他部门感谢他人、感谢其他部门有人向你打听别人的隐私,要说“不知道”远离“团队政治”明白在企业中不太可能“明哲保身”166如何实施项目管理1.消除有害的“帮忙”心态2.愉快工作,和谐配合3.团队建设4.文化建设5.制度化、流程化、规范化、标准化167如何实施项目管理“这是你们的事,不是我们的”“我能帮你做这么多已经很不错了!”责任明确考核的作用交付物和结果标准的明确试尝建立长期
52、互赖关系需要制度的配合168如何实施项目管理讲究方式、手段清楚地知道他们当前的KPI、状况尽量提前打招呼要动用其他部门的人员尽量通过其部门经理多沟通发挥你的个人魅力避免冲突,避免Lose-lose避免要胁,避免强迫!千万不要埋没他们的功劳!建立信任,说到做到169如何实施项目管理建设:目标感同舟共济感兄弟感170如何实施项目管理协作文化执行力文化执行承诺责任感目标明确的作风考核的习惯信任文化171如何实施项目管理责任流程模板结果的标准172如何实施项目管理173如何实施项目管理在项目环境中产生冲突的七个来源:在项目环境中产生冲突的七个来源:项目优先级项目优先级人力资源人力资源技术意见和性能折衷技术意见和性能折衷时间进度时间进度管理过程管理过程费用费用性格性格沟通不良是大部分冲突的直接或间接沟通不良是大部分冲突的直接或间接原因原因引起最多的冲突引起最多的冲突引起的冲突最紧张引起的冲突最紧张174如何实施项目管理1.1.解决问题解决问题正面解决引起冲突的问题,消解矛盾正面解决引起冲突的问题,消解矛盾项目经理应召集冲突双方一起坐下开诚布公地项目经理应召集冲突双方一起坐下开诚布公地定义引起的问
53、题、收集需要的信息、找出并分定义引起的问题、收集需要的信息、找出并分析解决方案,决策析解决方案,决策是冲突双方都能满意的冲突解决是冲突双方都能满意的冲突解决比较耗时比较耗时是推荐的首选策略是推荐的首选策略175如何实施项目管理2.2.折衷折衷通过讨价还价讨、各让一步得到双方都能接受通过讨价还价讨、各让一步得到双方都能接受的折衷方案的折衷方案双方都达到部分目的、部分满意双方都达到部分目的、部分满意是推荐的次选策略是推荐的次选策略176如何实施项目管理3.3.求同存异求同存异强调双方一致点回避矛盾点,避免冲突的场面强调双方一致点回避矛盾点,避免冲突的场面没有根本、最终地解决问题没有根本、最终地解决问题保持气氛友好保持气氛友好177如何实施项目管理4.4.撤退撤退单方面从冲突和矛盾的局面中撤退出来,单方面从冲突和矛盾的局面中撤退出来,“我我不玩了不玩了”是一种消极拖延手法,没有解决冲突是一种消极拖延手法,没有解决冲突可以让状况冷却下来可以让状况冷却下来可能会让双方的关系受一定的伤害可能会让双方的关系受一定的伤害178如何实施项目管理5.5.强迫强迫是以牺牲与对方关系为代价的是以牺牲与对方关系
54、为代价的利用己方的优势(如权力)强迫对方接受已方利用己方的优势(如权力)强迫对方接受已方的意愿的意愿可能引起新的冲突可能引起新的冲突不推荐的策略,只能作为最后的选择不推荐的策略,只能作为最后的选择179如何实施项目管理冲突解决策略冲突解决策略结果结果对已方利益的关注对已方利益的关注对双方关系的关注对双方关系的关注撤退撤退Lose-Lose低低低低求同存异求同存异Lose-Lose低低高高折衷折衷Lose-Lose中中中中解决问题解决问题Win-Win高高高高强迫强迫Win-Lose高高低低180如何实施项目管理1.1.团队建设规划团队建设规划周密合理地定义组织结构及项目的角色和责任周密合理地定义组织结构及项目的角色和责任力争让项目的目标与成员的目标一致力争让项目的目标与成员的目标一致2.2.取得项目成员取得项目成员力争得到最好的人员力争得到最好的人员注意人员搭配(新老、能力、性格、注意人员搭配(新老、能力、性格、)3.3.组织团队组织团队使团队中的每一成员清楚、理解项目的目标、对组织机构的意义,以使团队中的每一成员清楚、理解项目的目标、对组织机构的意义,以及项目成功为大家带来的好处及项
55、目成功为大家带来的好处把明确、具体的工作范围分配给具体的个人,双方接受把明确、具体的工作范围分配给具体的个人,双方接受制定项目责任分配矩阵,并让相关人员周知制定项目责任分配矩阵,并让相关人员周知4.4.召开召开“开工大会开工大会”(Kickoff MeetingKickoff Meeting)事先制定并周知议程事先制定并周知议程保证大家有足够的时间相互认识保证大家有足够的时间相互认识建立工作和沟通关系建立工作和沟通关系5.5.获得项目成员的确认、承诺获得项目成员的确认、承诺时间承诺时间承诺角色角色/ /责任承诺责任承诺项目优先级承诺项目优先级承诺181如何实施项目管理6.6.建立项目组的沟通制度和关系,创造适当的环境和气氛,在建立项目组的沟通制度和关系,创造适当的环境和气氛,在整个项目进程中积极推动项目的沟通(技术整个项目进程中积极推动项目的沟通(技术/ /非技术、管理非技术、管理/ /非管理,正式非管理,正式/ /非正式等各种沟通)非正式等各种沟通)7.7.建立并维护团队的纪律建立并维护团队的纪律8.8.注意观察项目团队的士气,及时发现、分析、解决这方面的注意观察项目团队的士气,及时
56、发现、分析、解决这方面的问题;分析、评估整个团队的能力和表现水平,发现团队中问题;分析、评估整个团队的能力和表现水平,发现团队中的问题的问题9.9.通过多种措施增强项目团队的凝聚力:通过多种措施增强项目团队的凝聚力:整个团队的统一行动整个团队的统一行动集中工作集中工作共同的标识共同的标识在大环境中的宣传在大环境中的宣传鼓励鼓励/ /激励激励10.10.适时举办项目团队活动:吃饭、放松适时举办项目团队活动:吃饭、放松/ /娱乐活动、评比娱乐活动、评比/ /表彰表彰等等182如何实施项目管理11.11.评估项目组成员的工作表现评估项目组成员的工作表现(Performance)(Performance),鼓励,鼓励先进,帮助后进先进,帮助后进12.12.对问题个人或小组进行必要的指导、帮助对问题个人或小组进行必要的指导、帮助13.13.及时发现、协调、解决项目相关的冲突及时发现、协调、解决项目相关的冲突14.14.确定培训需求,安排培训或其他的学习交流活动确定培训需求,安排培训或其他的学习交流活动15.15.可考虑营造适当的竞争机制可考虑营造适当的竞争机制16.16.在所有项目活动(会议,计
57、划,研讨,技术评审在所有项目活动(会议,计划,研讨,技术评审等)中融入团队建设活动等)中融入团队建设活动183如何实施项目管理1.1.尽早开始项目团队建设尽早开始项目团队建设2.2.在整个项目过程中持续进行在整个项目过程中持续进行3.3.尽量获得最好的(最合适的)人员尽量获得最好的(最合适的)人员4.4.保证需对项目作出贡献的人员在项目名单中,不管是否保证需对项目作出贡献的人员在项目名单中,不管是否全职全职5.5.在项目重要决策上取得大家认同在项目重要决策上取得大家认同6.6.及时发现并远离及时发现并远离“团队政治团队政治”7.7.以身作则以身作则8.8.授权是获得承诺的最简便的办法授权是获得承诺的最简便的办法184如何实施项目管理9.9.避免强迫他人按自己的意愿行事避免强迫他人按自己的意愿行事10.10.经常评估团队的绩效和效率经常评估团队的绩效和效率11.11.策划并使用一些团队建设的流程策划并使用一些团队建设的流程12.12.过分紧张的工作强度会使士气和生产率降低,最好不要过分紧张的工作强度会使士气和生产率降低,最好不要超过每周超过每周5050小时的工作量小时的工作量13.13.
58、利用好老员工!利用好老员工!14.14.利用好上级、甚至是老总!利用好上级、甚至是老总!185如何实施项目管理在项目启动时召开启动会议,明确职责,获得承诺;与其他部门协调,明确工作要求,获得承诺,建立关系在适当的场合、信息中出现项目团队的名称或标识定期开团队会议,时间不长但高效。总结工作、分享信息,正式或非正式地夸奖团队成员和整个团队组织团队(叫上其他部门的配合人员)与其他团队的对抗比赛,然后庆祝,然后对全社发布信息偶尔一起吃饭,理由到处都是利用机会进行其他形式的活动在内部网上表达对其他部门的感谢,特别是XX、YY保证与团队人员足够的闲聊,发自内心地关心他/她们有不同意见时避免冲突,出现冲突时技巧性地化解冲突发现某些成员工作绩效有问题时及时了解原因,善意地、建设性地共同解决问题186如何实施项目管理一切的基础!187如何实施项目管理项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾188如何实施项目管理面临问题为什么我们总是有一些“意外惊喜”,这是好事吗?为什么我们的信息流动不起来?信息总是在一些节点不该
59、停这停下了,其他人的工作就可能被耽误了,怎么办?我已经向大家提出了详细的沟通要求,但还是有人没办法表达或者理解清楚,怎么办?189如何实施项目管理项目没有明确确定、约定、执行项目沟通机制,完全靠各项目成员的觉悟自发地进行沟通,项目信息沟通没有保证某些重要的项目信息阻塞在某位项目成员、甚至是项目经理处项目成员的沟通意识普遍不足大家的沟通效率低、准确度低、耽误工作领导得不到项目信息不同部门间、不同机构间的沟通不畅190如何实施项目管理沟通是保证计划合理性和准确度的基础沟通是推动项目执行的基础沟通是监督/控制的基础沟通是做好协调、保证良好配合的基础沟通是防范风险的很需要手段沟通是进行团队建设的重要手段沟通是减少冲突的润滑剂,是化解冲突的良方是管理、控制好采购、外包项目的基础.191如何实施项目管理沟通对象:项目组内全体成员部门领导、上级领导、兄弟项目组兄弟部门、服务/管理部门客户外协方、分包方、供应方政府部门所有项目干系人!192如何实施项目管理项目经理领导外包方项目成员职能经理193如何实施项目管理沟通时机列举:计划一定要提前沟通和确认项目过程中保证有足够的周期性例行沟通,以便使过程受控每
60、天每周每月每阶段问题和风险的沟通越早越好评审前预先发布评审材料,评审过程中组织人应保障有效的沟通,评审后把结果通知到适当人员在大部分情况下, 尽量做到积极、主动、提前积极、主动、提前的沟通;不要让自己成为信息的“阻塞”,不要造成信息“塞车”194如何实施项目管理沟通内容:管理计划执行控制范围、任务进度费用风险/异常质量团队内外协调采购 技术195如何实施项目管理沟通手段/形式:非正式沟通正式沟通口头沟通书面沟通196如何实施项目管理面对面的口头沟通交流量大、频繁情绪感染即时反馈书面沟通正式、郑重留下记录理性、条理图形、表格197如何实施项目管理会议多人交互交流、商议避免对不同人员多次重复沟通思维碰撞、互相启发198如何实施项目管理周期性项目沟通如周例会,晨会,周面谈,周报,月报,“咖啡会议”阶段性沟通阶段开始、结束时的沟通:移交、确认、汇报、反馈、评审。如Project Snapshot事件性沟通发生变更时,变更引起一系列沟通行为(按变更管理流程)出现意外事件时,事件上报办法等预见到紧急风险事件时,应急流程“沟通的工具”199如何实施项目管理对项目干系人的分析,如:角色责任简述应发出信
61、息及对象应获得信息及来源沟通方式张成项目经理易兴X业务负责人何田Y业务负责人李力上级领导200如何实施项目管理是项目控制的重要部分!项目报告的种类包括:状态报告:目前项目的状态如何,如进度、费用、状态报告:目前项目的状态如何,如进度、费用、资源等资源等进展报告:项目已完成多少工作,到何阶段进展报告:项目已完成多少工作,到何阶段预测报告:预测项目未来的状态和进展预测报告:预测项目未来的状态和进展项目的状况报告应覆盖项目范围、进度、费用、质量、风险、采购等各方面201如何实施项目管理常见做法202如何实施项目管理项目方向明确、总体把握、总结了解、沟通整个项目本周进展情况,对照计划检查试图发现问题,解决、纠正、协调问题安排下周工作风险监控团队建设建设合作、团结、积极、热情的氛围、活跃氛围表扬、提醒,绩效点评(不一定每次进行)经验交流对成员关心,相互关心203如何实施项目管理预先准备,对较大问题有判断保证参与性、双向沟通注意对各方工作的肯定、团队建设注意了解上周遗留问题的现状之后总结出周报发给大家不单注意问题,也应注意导致问题的行为习惯204如何实施项目管理项目启动会议是项目管理过程中的一个重
62、要环节,对其后项目的管理项目启动会议是项目管理过程中的一个重要环节,对其后项目的管理非常有益非常有益参加人员:参加人员:项目经理项目经理项目总监项目总监全体项目组成员全体项目组成员用户方领导用户方领导用户方配合人员用户方配合人员其他主要项目干系人其他主要项目干系人205如何实施项目管理项目启动会议的目标项目启动会议的目标让整个项目组的成员相互认识让整个项目组的成员相互认识建立项目的工作关系和沟通联系建立项目的工作关系和沟通联系让大家明确团队的目标让大家明确团队的目标让大家了解项目当前状态让大家了解项目当前状态一起审阅项目计划一起审阅项目计划找出项目的难点或可能出问题的环节找出项目的难点或可能出问题的环节分配小组和个人的角色和责任分配小组和个人的角色和责任获得小组和个人的承诺获得小组和个人的承诺206如何实施项目管理各项目成员各项目成员项目经理项目经理项目管理部项目管理部总办总办上级领导上级领导周报:发现、描述、建议周报/日常沟通:发现、描述、建议周报/月报:描述、建议措施会议:描述、建议措施执行确认指导意见企业项目总体情况报告重大问题汇报其他部门其他部门相关协商相关协商207如何实施项
63、目管理208如何实施项目管理先整体后局部,先概貌后细节双向沟通,注意要求/提供确认与反馈换位思考,根据对方的理解能力调整你的沟通双方使用共同的“语言”内容的组织要有条理尽量量化沟通双方要有共同的认识基础,或试偿去建立这种基础209如何实施项目管理以图形或表格来帮助理解选择合适的沟通手段和媒介,多种沟通手段同时使用重复比较、比拟、比喻运用身体语言210如何实施项目管理1.不要假定对方想法与一样,不要假定对方已经知道了2.不要被动地等对方主动先说话3.不要轻易认为对方会认为你在重复4.不要觉得自己人微言轻而不敢说话211如何实施项目管理意思含糊不清,可以有不同的理解意思含糊不清,可以有不同的理解沟通沟通“过滤过滤”:选择性理解:选择性理解不同的理解能力不同的理解能力先入为主先入为主敌意敌意被忽略的暗示被忽略的暗示不必要的暗示不必要的暗示212如何实施项目管理当时的不良状态、态度、情绪当时的不良状态、态度、情绪缺乏有效的沟通渠道,其中包括了组织结构缺乏有效的沟通渠道,其中包括了组织结构影响、沟通模式、距离和影响、沟通模式、距离和“距离距离”及其他原及其他原因因“语言语言”难度难度环境的干扰环
64、境的干扰信息量太大信息量太大.213如何实施项目管理保持定期沟通主动沟通,不要等着被问到抓住重点,大部分领导不喜欢具体到每一细节(注意分析领导的性格、习惯)用领导可以理解的语言。可多利用图、表不要畏惧领导(注意克服害怕领导的心态),也不要称兄道弟。214如何实施项目管理人的性格和习惯千差万别沟通的双方的性格和习惯不一致沟通的方式应适应沟通的对象和目标与四种不同性格类型的人沟通时:WBSWBS型型型型须目标明确,言简意赅,措施/行动具体情感型情感型情感型情感型须强调双方的关系,强调所谈事宜与双方关系的联系逻辑型逻辑型逻辑型逻辑型须依据、理由充分,分析合理被鼓励型被鼓励型被鼓励型被鼓励型须充分肯定其作用、进步及其他正面之处,使其感到被承认,受到鼓励215如何实施项目管理与各项目干系人约定沟通模式内部成员:周期、方式、内容施工、监理方:周期、方式、内容,如周例会、隔天碰头领导:每周汇报进度和问题其他部门:工作节点按沟通模式进行沟通,维护沟通模式的运行发现小张发出的信息不清,以此为例醒小张,并以同类情况为此提醒全体成员。平时注意发现项目范围内有无沟通问题在自己的工作中进行规范的、准确的、及时的
65、沟通若大家的沟通技能或意识普遍不够,建议部门领导进行沟通培训216如何实施项目管理1.概述2.控制模式,进度/费用控制3.风险管理217如何实施项目管理项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾218如何实施项目管理控制的基础:完备的计划控制的基础:完备的计划控制的目标:项目工作成果(交付物控制的目标:项目工作成果(交付物+管理结果)管理结果)控制的关键:持续的监督控制的关键:持续的监督控制:查看项目执行情况及其工作成果,对照项目控制:查看项目执行情况及其工作成果,对照项目计划,分析、评估计划与实际间的差距,对出现的偏计划,分析、评估计划与实际间的差距,对出现的偏差采取必要的纠正措施差采取必要的纠正措施控制控制计划计划执行执行工作成果工作成果控控 制制检查对照检查对照分析评估分析评估制定措施制定措施通俗地讲,控制的过程就是不断监督、发现问题并解决问题的过程,最终保持项目的健康正确的控制观?219如何实施项目管理公司级的控制机制部门级的控制机制项目级的控制机制220如何实施项目管理名称名称发起方发起
66、方报告方报告方监控责任监控责任针对针对工作工作时机时机控制标控制标准准跟进跟进1 1月评审月评审项目管理项目管理中心中心项目经项目经理理了解计划完成情了解计划完成情况,发现问题,况,发现问题,督促或协助解决督促或协助解决综合综合执行执行每月第每月第1 1个周二个周二项目计项目计划划下月或下月或下控制下控制点验证点验证2 2周例会周例会项目经理项目经理N/AN/A了解一周情况,了解一周情况,发现问题或风险,发现问题或风险,安排下周工作安排下周工作综合综合执行执行每周一每周一下午下午项目计项目计划划下周验下周验证证3 3阶段评阶段评审审项目管理项目管理中心中心项目经项目经理理验证阶段成果,验证阶段成果,发现重大问题发现重大问题综合综合里程碑里程碑交付物交付物验收标验收标准准改正验改正验证证4 4计划评计划评审审项目管理项目管理中心中心项目经项目经理理保证计划合理性保证计划合理性和完备性和完备性计划计划计划提计划提交交计划规计划规程程计划改计划改正验证正验证5 5概要设概要设计评审计评审部门经理部门经理项目经项目经理理保证概要设计正保证概要设计正确性确性设计设计概要设概要设计提交计提交设计规
67、设计规程程改正验改正验证证6 6详细设详细设计评审计评审部门经理部门经理项目经项目经理理保证详细设计正保证详细设计正确性确性设计设计详细设详细设计提交计提交设计规设计规程程改正验改正验证证221如何实施项目管理名称名称发起方发起方报告方报告方监控责任监控责任针对针对工作工作时机时机控制标控制标准准跟进跟进7 7每日巡查每日巡查8 8个人周报个人周报9 9项目周报项目周报1010每月挣值每月挣值分析报告分析报告11111212222如何实施项目管理制度化:项目主管的周报周例会部门项目状况月报表MS Project跟踪数据更新、预测日常沟通紧急情况通报机制挣值评估法(Earned Value Method)223如何实施项目管理是否持续坚持?是否深入分析并协调解决问题?224如何实施项目管理了解、跟踪不持续出现问题解决和纠偏不力,不积极主动地想办法解决,无作为、拖延或等待对外包方跟进不够,“甲方心态”225如何实施项目管理以进度表(按WBS中各项任务)每周日、周、月了解、抽查当前各项目进展情况,在工具上标注判断结果与计划不一致的程度:是否需要干预?分析明显不一致的原因,做出纠正措施226如
68、何实施项目管理怎样让不确定的因素或事件对工作的影响最小?227如何实施项目管理面临的问题面临的问题为什么我的项目里意外总是特别多?为什么我的项目里意外总是特别多?“意外意外”对项目发生了影响,这是我的责任吗?我一点对项目发生了影响,这是我的责任吗?我一点办法都没有嘛!办法都没有嘛!怎么才能消减这么多不确定的因素对项目的影响?怎么才能消减这么多不确定的因素对项目的影响?228如何实施项目管理项目基本上无风险管理项目基本上无风险管理仅列出几个风险,无分析和应对措施仅列出几个风险,无分析和应对措施风险责任无分配和不清楚,措施执行最终没落实风险责任无分配和不清楚,措施执行最终没落实只在项目初期进行风险分析,在项目整个过程中无持续的只在项目初期进行风险分析,在项目整个过程中无持续的监控监控风险的识别和监控没有依据大家,只靠项目经理一人拍脑风险的识别和监控没有依据大家,只靠项目经理一人拍脑门门229如何实施项目管理重要人员突然离开项目组,如被抽调到别的项目、突然病倒、跳槽等,其任重要人员突然离开项目组,如被抽调到别的项目、突然病倒、跳槽等,其任务无人能接手。后果务无人能接手。后果项目进行过程中行业
69、标准或相关政策发生变化。后果项目进行过程中行业标准或相关政策发生变化。后果供应商毁约。后果供应商毁约。后果需求发生重大变更。后果需求发生重大变更。后果某部分成员能力不胜任其工作。后果某部分成员能力不胜任其工作。后果各部门配合不尽如人意,所需协助得不到。后果各部门配合不尽如人意,所需协助得不到。后果项目进行到一半时出现难以解决的技术问题,拖延了两周仍找不到解决办法。项目进行到一半时出现难以解决的技术问题,拖延了两周仍找不到解决办法。后果后果因自然灾害导致的交通问题使项目不能在计划日期完成系统上线。后果因自然灾害导致的交通问题使项目不能在计划日期完成系统上线。后果意外事故导致电脑系统崩溃,项目大部分文档和数据丢失。后果意外事故导致电脑系统崩溃,项目大部分文档和数据丢失。后果 230如何实施项目管理项目目标:时间、费用、质量、客户满意度项目目标:时间、费用、质量、客户满意度项目风险分析(主要的三个风险)项目风险分析(主要的三个风险)装修完成日期拖延装修完成日期拖延某国外部件到货某国外部件到货工程管理风险工程管理风险已识别风险已识别风险风险描述风险描述概率概率影响影响(PERT估算估算)风险积
70、风险积某国外部件晚某国外部件晚到到两个某国外部件的交货日期可能严重晚于计划日两个某国外部件的交货日期可能严重晚于计划日期(估计晚期(估计晚40工作日)。这将导致大部分服务器工作日)。这将导致大部分服务器不能互联调试,部分工作不能按计划完成,人力不能互联调试,部分工作不能按计划完成,人力资源被浪费,项目费用不合理地上升资源被浪费,项目费用不合理地上升75%¥80万万(或或25天天)¥50万万装修完工拖延装修完工拖延装修、布线工程完工日期比原计划晚(估计晚装修、布线工程完工日期比原计划晚(估计晚10工作日)。这将导致硬件设备不能进场,原计划工作日)。这将导致硬件设备不能进场,原计划的设备安装、调试、测试等工作全部都往后推,的设备安装、调试、测试等工作全部都往后推,整个项目的时间进度难以完成,人力资源被浪费,整个项目的时间进度难以完成,人力资源被浪费,项目费用不合理地上升项目费用不合理地上升50%¥18万万(或或10天天)¥9万万工程管理风险工程管理风险整个工程的管理人员没有足够的大型项目管理经整个工程的管理人员没有足够的大型项目管理经验和技能,可能会出现计划不周、项目间配合验和技能,可能会
71、出现计划不周、项目间配合/协协调不好。这将导致部分我方项目任务工作量增大、调不好。这将导致部分我方项目任务工作量增大、时间拖延、不能按计划进度完成,费用增加时间拖延、不能按计划进度完成,费用增加60%¥75万万(或或20天天)¥45万万231如何实施项目管理应对策略和措施已识别风险已识别风险风险应对措施风险应对措施成功成功把握把握责任人责任人策略策略某国外部件到某国外部件到货晚货晚(1)尽量催促供货商提前供货以赶上在相关任务开始前)尽量催促供货商提前供货以赶上在相关任务开始前到货到货较小较小丁大帮丁大帮减轻减轻(2)在)在Hi-Star内部借内部借中中丁大帮丁大帮减轻减轻(3)联合客户向供货商施压先出借替代设备)联合客户向供货商施压先出借替代设备较高较高丁大帮丁大帮减轻减轻(4)让客户想办法解决,并修改合同条款以减轻我方损)让客户想办法解决,并修改合同条款以减轻我方损失(客户满意度会降低)失(客户满意度会降低)中中李嘉李嘉减轻减轻(5)换能及时供货的供应商(将引起别的技术问题)换能及时供货的供应商(将引起别的技术问题)较小较小何强何强规避规避装修完工拖延装修完工拖延(1)让客户想办法解
72、决,并修改合同条款以减轻我方损)让客户想办法解决,并修改合同条款以减轻我方损失(客户满意度会降低)失(客户满意度会降低)中中李嘉李嘉减轻减轻(2)调整我方计划,把后面详细设计的任务调到前面来)调整我方计划,把后面详细设计的任务调到前面来执行执行高高李嘉李嘉规避规避工程管理风险工程管理风险(1)积极充当工程顾问的角色,无偿为客户提供工程管)积极充当工程顾问的角色,无偿为客户提供工程管理的帮助和咨询理的帮助和咨询高高李嘉李嘉减轻减轻(2)请客户另派合格的人来进行工程管理)请客户另派合格的人来进行工程管理小小蒋耧蒋耧减轻减轻(1)引用相关合同条款以减轻我方损失(客户满意度会)引用相关合同条款以减轻我方损失(客户满意度会降低)降低)中中李嘉李嘉减轻减轻232如何实施项目管理在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执行的有效性行的有效性在项目过程中风险监督活动应判断在项目过程中风险监督活动应判断风险应对措施是否按计划实施风险应对措施是否按计划实施风险应对措
73、施是否有效,是否需要制定新的措施风险应对措施是否有效,是否需要制定新的措施项目假定条件是否仍然成立项目假定条件是否仍然成立风险的状态是否是改变风险的状态是否是改变是否出现了风险征兆是否出现了风险征兆正确的项目规章和流程有否被遵从正确的项目规章和流程有否被遵从是否有未识别的风险发生是否有未识别的风险发生233如何实施项目管理风险控制应风险控制应选择策略选择策略执行应对措施、应急计划和必要的纠正措施执行应对措施、应急计划和必要的纠正措施重新审视、制定计划重新审视、制定计划风险责任方应周期性地向项目经理或小组负责人汇风险责任方应周期性地向项目经理或小组负责人汇报计划执行情况、意外情况、其他减轻风险的建议报计划执行情况、意外情况、其他减轻风险的建议在项目进行过程中风险监控是一个持续不断的过程,在项目进行过程中风险监控是一个持续不断的过程,风险在项目过程中也会发生变化风险在项目过程中也会发生变化项目风险应作为所有项目会议的议程之一项目风险应作为所有项目会议的议程之一234如何实施项目管理项目文档审阅项目文档审阅信息收集技术信息收集技术头脑风暴头脑风暴DelphiDelphi技术技术访谈访谈SWO
74、TSWOT分析分析教训学习教训学习参考对照表参考对照表根据历史数据和经验作出,应经常维护补充根据历史数据和经验作出,应经常维护补充假定条件分析假定条件分析图形化技术图形化技术鱼刺图(因果图)鱼刺图(因果图)系统流程图系统流程图235如何实施项目管理判定全部各个已识别风险的重要程度以作为进一步风险管理活动的依据判定全部各个已识别风险的重要程度以作为进一步风险管理活动的依据风险的二维评估风险的二维评估发生概率发生概率 % % 影响影响最重要的结果是对已识别风险的评分列表,按表示其重要程度的分值排列最重要的结果是对已识别风险的评分列表,按表示其重要程度的分值排列经常只能依靠掌握到的信息、经验和专家意见经常只能依靠掌握到的信息、经验和专家意见非常高90高70中等50低30非常低10236如何实施项目管理辅助工具:概率影响评分矩阵辅助工具:概率影响评分矩阵项目目标项目目标 非常低非常低0.05低低0.1中中0.2高高0.4非常高非常高0.8费用费用增加不明显增加不明显增加增加20%时间进度时间进度 延期不明显延期不明显延期延期20%工作范围工作范围轻微变化轻微变化,只只需通知需通知少量少量/不重
75、要的不重要的变化变化重要变化重要变化项目干系人项目干系人不可接受的不可接受的变化变化导致部分项导致部分项目计划不可目计划不可用用质量质量轻微降低轻微降低,只只需通知需通知仅要求很高的质仅要求很高的质量要求存在问题量要求存在问题质量降低需用质量降低需用户批准户批准项目干系人项目干系人不可接受不可接受导致部分项导致部分项目计划不可目计划不可用用237如何实施项目管理制定措施和方法增加对项目有利的机会、减少风险对项目的威胁制定措施和方法增加对项目有利的机会、减少风险对项目的威胁不仅包括措施制定,也包括责任人不仅包括措施制定,也包括责任人( (方方) )的安排的安排通过涉及多个方案的选择,而且可能涉及主应对方案和备份方案的安通过涉及多个方案的选择,而且可能涉及主应对方案和备份方案的安排排238如何实施项目管理规避策略改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响。虽然不可能消灭改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响。虽然不可能消灭所有的风险,但对具体风险来说是可以避免的所有的风险,但对具体风险来说是可以避免的某些风险可以通过需求再确认、获取更详细信息、增强沟通、增派专某些风险可以通过需求再
76、确认、获取更详细信息、增强沟通、增派专家等方法得以避免。家等方法得以避免。其他风险规避的例子:其他风险规避的例子:缩小项目工作范围以避免某些高风险的任务活动缩小项目工作范围以避免某些高风险的任务活动采用更成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案采用更成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案避免跟不熟悉的服务提供商签约避免跟不熟悉的服务提供商签约239如何实施项目管理转移策略把风险的影响和责任转嫁给第三方。并不消灭风险把风险的影响和责任转嫁给第三方。并不消灭风险通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬,采用合同形式通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬,采用合同形式风险转移的例子:风险转移的例子:保险保险业绩奖罚条款业绩奖罚条款维护保修承诺维护保修承诺240如何实施项目管理减轻策略谋求减低不利风险发生的可能性和谋求减低不利风险发生的可能性和/ /或影响程度或影响程度减轻策略的例子:减轻策略的例子:采用不那么复杂的流程采用不那么复杂的流程选择更可靠的供应商选择更可靠的供应商进行更系统化的更彻底的测试进行更系统化的更彻底的测试冗余设计冗余设计增加资源或时间增加资源或时间241如何实施项目管理接受策
77、略面对风险选择不对项目计划作任何改变或干脆无计可施面对风险选择不对项目计划作任何改变或干脆无计可施积极的接受:制定应急计划并在风险发生时执行,风险征兆应被监视。积极的接受:制定应急计划并在风险发生时执行,风险征兆应被监视。应急计划可以大大减少处理麻烦的费用应急计划可以大大减少处理麻烦的费用消极的接受:消极的接受:“默默地承受默默地承受”对于高风险的事件可制定对于高风险的事件可制定“退却计划退却计划”:风险准备金、备用方案、改:风险准备金、备用方案、改变工作范围变工作范围最常用的措施是风险储备(预留):费用、资源、时间。风险储备的最常用的措施是风险储备(预留):费用、资源、时间。风险储备的多少取决于风险的概率、影响和可接受的风险损失多少取决于风险的概率、影响和可接受的风险损失242如何实施项目管理已识别风险及其描述,受影响的项目目标,风险原因,风险将如何影响已识别风险及其描述,受影响的项目目标,风险原因,风险将如何影响项目项目风险对应的责任方及其责任风险对应的责任方及其责任定性和定量分析的结果定性和定量分析的结果风险应对策略及具体措施风险应对策略及具体措施应对措施执行后仍可能遗留的风险及
78、其程度应对措施执行后仍可能遗留的风险及其程度风险应对的费用和时间预算风险应对的费用和时间预算应急计划和退却计划应急计划和退却计划243如何实施项目管理1.概述2.工作验收3.善后工作244如何实施项目管理通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目对每个项目或项目的阶段,不管是完成了或中途中止,都应进行一个收对每个项目或项目的阶段,不管是完成了或中途中止,都应进行一个收尾过程尾过程项目收尾任务包括:项目收尾任务包括:记录项目结果记录项目结果取得客户或投资人的验收取得客户或投资人的验收分析、记录项目经验教训分析、记录项目经验教训项目绩效评估项目绩效评估项目善后事宜项目善后事宜245如何实施项目管理出现在每一生命周期阶段的结束点,同时也是出现在每一生命周期阶段的结束点,同时也是整个项目收尾的重要工作之一整个项目收尾的重要工作之一拿工作成果和项目需求、供方的工作范围说明拿工作成果和项目需求、供方的工作范围说明书、合同、项目计划进行对照检查书、合同、项目计划进行对照检查验证过程同样也应进行计划、组织和控制验证过程同样也应进行计划、组织
79、和控制验证检验应对照验收标准验证检验应对照验收标准逐项逐项进行,不应只看进行,不应只看一个总的结果一个总的结果验证应有书面的结果验证应有书面的结果246如何实施项目管理目标性考评范围、质量、时间、成本导向性考评规范性成长性、突破与创新态度247如何实施项目管理积累积累积累的内容积累的内容经验库经验库风险库风险库质量数据库质量数据库时间时间/ /资源数据库资源数据库成本数据库成本数据库积累的措施积累的措施项目总结项目总结项目管理交流会项目管理交流会项目评审项目评审248如何实施项目管理249如何实施项目管理项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾250如何实施项目管理251如何实施项目管理 过程组过程组知识领域知识领域启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目总体管理项目总体管理编制项目任务书编制项目任务书编制初步范围说明编制初步范围说明编制项目综合计划编制项目综合计划领导并管理计划执行领导并管理计划执行监控项目工作监控项目工作总体变更控制总体变更控制项目收尾项目收尾项目工作范围管项目工作范围管
80、理理工作范围计划工作范围计划工作范围定义工作范围定义编制编制WBS工作范围验证工作范围验证范围控制范围控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动工期估算活动工期估算进度表编制进度表编制进度控制进度控制项目费用管理项目费用管理活动费用估算活动费用估算费用预算制定费用预算制定费用控制费用控制项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划执行质量保证执行质量保证执行质量控制执行质量控制项目人力资源管项目人力资源管理理人力资源计划人力资源计划团队人员获取团队人员获取团队建设团队建设团队管理团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布项目状况汇报项目状况汇报管理项目干系人管理项目干系人项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购计划采购计划商务准备商务准备请求供应商应答请求供应商应答供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾252如何实施项目管理按项目管理方法和模式来做事对我们意味着什么?25
81、3如何实施项目管理1.强调目标明确明确定义项目的总体工作目标和工作范围明确定义项目的管理要求(目标),如时间、成本、质量明确定义项目最终交付物和中间交付物避免:没搞清楚目标和要求就动手,项目经理没有努力和自我要求的目标做到一半才发现理解有偏差,理解不一致没有明确的质量和考核标准,工作是做了,但效果总是令人不满意进行控制时没有参照标准254如何实施项目管理2. 强调责任明确、清晰明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人(包括所有项目干系人的责任)明确与责任人的责任、授权及考核标准明确考核措施(评审、验证等)避免:经手部门很多,不清楚谁是总体负责事情大家都在做,有责任大家都在躲,原因恰恰是因为大家都在做做好做坏无法评价255如何实施项目管理3. 强调计划性对项目结果进行规划和估算,制定总体目标和要求对项目过程进行详细计划、分解,具体分解各任务的活动、时间、资源、成本预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜避免:以“车到山前必有路”的糊涂帐方式推进项目由于没有事前的安排所以配合和协作不良“意外”特别多没有控制的依据,对于项目状况无从判断 256如何实施项目管理4. 强调过程的控制不是到最后才看结果,而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正,以保证结果强调控制的持续性、层次性强调项目信息的沟通和透明避免:期待会出现一个“交钥匙工程”,而拿到钥匙后多半都失望项目失控时大家才引起注意,已经太晚了257如何实施项目管理5. 强调项目管理的系统性、全面性和综合性范围(包括质量要求)、时间、成本三大管理目标的统一项目管理贯穿全过程,项目启动、计划、执行、控制、收尾九大管理领域:总体、范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购避免:重业务、重技术,轻管理只片面地关注某些火烧眉毛的方面(如进度)而忽略了项目的整体性258如何实施项目管理6. 强调大家都在同一个模式、框架内协同工作统一的思维框架、议事框架、工作模式大家都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行动,有共同的思想基础避免:费尽了口舌结果大家才意识到双方没有共同的认识基础259如何实施项目管理260如何实施项目管理此课件下载可自行编辑修改,供参考!此课件下载可自行编辑修改,供参考!感谢你的支持,我们会努力做得更好!感谢你的支持,我们会努力做得更好!
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