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1、第四章第四章人力资源计划人力资源计划 本章本章学学习目目标要求学习者充分理解人力资源计要求学习者充分理解人力资源计划对于员工招聘的重要意义。了划对于员工招聘的重要意义。了解人力资源计划的内容和基本要解人力资源计划的内容和基本要求。重点掌握人力资源需求预测求。重点掌握人力资源需求预测和供给预测的方法。在此基础上和供给预测的方法。在此基础上,让学习者了解企业人力资源调整让学习者了解企业人力资源调整现行做法中的弊病和成功做法，现行做法中的弊病和成功做法，学会理论联系实际，以企业为范学会理论联系实际，以企业为范例，能够设计出可供企业实际使例，能够设计出可供企业实际使用的人力资源计划。同时，通过用的人力
2、资源计划。同时，通过了解国际劳动力结构的变化，更了解国际劳动力结构的变化，更加深刻地认识人力资源计划的重加深刻地认识人力资源计划的重要性，进一步掌握跨国经营企业要性，进一步掌握跨国经营企业在人力资源计划方面的特点。在人力资源计划方面的特点。第一节第一节人力资源计划概述人力资源计划概述q一、人力资源计划的一、人力资源计划的概念和重要性概念和重要性1人力资源计划的概念人力资源计划的概念q人力资源计划（人力资源计划（HumanResourcePlanning，HRP）又称人力资源规划。）又称人力资源规划。q在实现组织有效地安排工作与满足个人在实现组织有效地安排工作与满足个人目标和利益之间保持平衡的条
3、件下，组目标和利益之间保持平衡的条件下，组织将自身的战略目标、任务和内外环境织将自身的战略目标、任务和内外环境的变化转化成人力需求，以组织整体的的变化转化成人力需求，以组织整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，使组织拥有必要管理的一些具体目标，使组织拥有必要数量的人力，以完成组织的工作任务，数量的人力，以完成组织的工作任务，实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。人力资源计划有三层含义：人力资源计划有三层含义：第一，人力资源计划是以组织的战略目标第一，人力资源计划是以组织的战略目标和内外部环境的变化以及员工利益的满和内外部环境的变化以及员
4、工利益的满足为依据的。足为依据的。q第二，人力资源计划的主要内容是分析第二，人力资源计划的主要内容是分析和预测组织的人力资源供需状况和变化和预测组织的人力资源供需状况和变化趋势。趋势。q第三，人力资源计划的最终成果是制定第三，人力资源计划的最终成果是制定出相应的人力资源方案、政策和措施，出相应的人力资源方案、政策和措施，以确保组织人力资源供需的动态平衡。以确保组织人力资源供需的动态平衡。2人力资源计划的过程人力资源计划的过程q人力资源计划的过程是预测组织人人力资源计划的过程是预测组织人才需求量和拥有量的过程，也是研才需求量和拥有量的过程，也是研究制定弥补两者差额的各种政策的究制定弥补两者差额的
5、各种政策的过程。过程。q人力资源计划过程可以归纳为三个人力资源计划过程可以归纳为三个步骤：步骤：q评价现有的人力资源；评价现有的人力资源；q预估将来需要的人力资源；预估将来需要的人力资源；q制定满足未来人力资源需要的行动制定满足未来人力资源需要的行动方案。方案。3人力资源计划的重要性人力资源计划的重要性q第一，企业人力资源管理起到纲领性的指导作用。第一，企业人力资源管理起到纲领性的指导作用。q第二，可以满足企业成员的需求，充分调动企业员工的第二，可以满足企业成员的需求，充分调动企业员工的积极性和创造性。积极性和创造性。q第三，有助于加强企业对环境变化的适应能力，为企业第三，有助于加强企业对环境
6、变化的适应能力，为企业的发展提供人力保障。的发展提供人力保障。q第四，有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化第四，有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员的结构，从而最大限度地实现人尽其才，企业内部人员的结构，从而最大限度地实现人尽其才，人职匹配，提高企业的效益。人职匹配，提高企业的效益。q第五，有助于企业完成现代企业制度的建设。第五，有助于企业完成现代企业制度的建设。二、人力资源计划的内容和基本要求二、人力资源计划的内容和基本要求q人力资源计划的主要内容人力资源计划的主要内容:预预测测组组织织未未来来人人力力资资源源的的供供需需状况，以及考虑这两者之间的匹配。状况，以及考虑
7、这两者之间的匹配。2人力资源计划的基本要求（1）全局性）全局性（2）实效性）实效性（3）指导性）指导性（4）可行性）可行性（5）合法性）合法性（6）兼顾性）兼顾性（7）发展性）发展性三、人力资源计划与企业战略规划三、人力资源计划与企业战略规划q组织的人力资源计划必须与企业的组织的人力资源计划必须与企业的总体经营战略、发展战略和文化战总体经营战略、发展战略和文化战略等相吻合，相互配合、相互支持，略等相吻合，相互配合、相互支持，才能发挥最大的效用。才能发挥最大的效用。人力资源计划与企业战略规划的整合人力资源计划与企业战略规划的整合q有三种形式有三种形式:即互动式、配合式和完全整合式。即互动式、配合
8、式和完全整合式。q互动式，是指人力资源计划和企业总体互动式，是指人力资源计划和企业总体战略规划之间存在双向的沟通，人力资战略规划之间存在双向的沟通，人力资源管理一方面促进总体战略的制定，一源管理一方面促进总体战略的制定，一方面也回应总体战略规划的需要；方面也回应总体战略规划的需要；q配合式，是指人力资源计划完全根据企配合式，是指人力资源计划完全根据企业总体战略规划需要来制定，人力资源业总体战略规划需要来制定，人力资源管理者并不参与企业战略规划的制定；管理者并不参与企业战略规划的制定；q完全整合式，企业人力资源管理者参与完全整合式，企业人力资源管理者参与到企业战略规划的制定当中，将人力资到企业战
9、略规划的制定当中，将人力资源计划和企业战略规划完全融为一体。源计划和企业战略规划完全融为一体。第二节第二节人力资源预测人力资源预测q一、人力资源需求预测以一、人力资源需求预测以及常用方法及常用方法q企业人力资源需求预测，是指对企业未企业人力资源需求预测，是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。等进行事先估计。人力资源需求预测人力资源需求预测中的中的定性、定量、时间和概定性、定量、时间和概率四个基本要素，以
10、及率四个基本要素，以及它们之间的相互关系。它们之间的相互关系。q人力资源需求预测的定性要素是指在预人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须对企业人力资源发展的性测之前，必须对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，对企质进行叙述性的、非定量的描述，对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。步的了解。q人力资源需求预测的定量要素是指利用人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度以及结构等多方面的特征，规模、速度以及结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的对企
11、业人力资源进行定量的较为具体的描述。描述。q企业人力资源的发展和变化是一个以时企业人力资源的发展和变化是一个以时间为基本变量的函数，随着时间的变化，间为基本变量的函数，随着时间的变化，企业人力资源的数量、结构等状况都随企业人力资源的数量、结构等状况都随之发生变化。之发生变化。q企业在进行人力资源需求预测的时候，企业在进行人力资源需求预测的时候，需要对所预测的诸如人力资源数量、结需要对所预测的诸如人力资源数量、结构等预测对象实际发生变化的可能性，构等预测对象实际发生变化的可能性，即概率进行估计和描述，以确定预测对即概率进行估计和描述，以确定预测对象发生的几率。象发生的几率。人力资源需求预测的主要
12、方法人力资源需求预测的主要方法（1）管理评价法）管理评价法q管理评价法管理评价法。:q由高层管理者、部门经理和人力资源部专员由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人等人员一起预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求。力资源的需求。q管理评价法可以分为自下而上的下级估计法管理评价法可以分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法两种。和自上而下的上级估计法两种。q下级估计法是首先由基层管理人员根据其生下级估计法是首先由基层管理人员根据其生产能力、员工流动等情况预测人员需求，然产能力、员工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报。后向上级主管部门汇报。q
13、上级估计法是由高层管理者根据组织发展目上级估计法是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境等的变化预测人标和发展战略以及经营环境等的变化预测人员需求。员需求。（2）现状预测法）现状预测法q现状预测法适用于短期预测现状预测法适用于短期预测的最简便的预测方法。的最简便的预测方法。q这种方法假定组织的员工总数与结这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。槽者的工作岗位。（3）经验预测法）经验预测法q经验预测法
14、，利用现有情报和资料，经验预测法，利用现有情报和资料，根据以往的经验，结合本企业的实根据以往的经验，结合本企业的实际特点，对企业未来员工需求进行际特点，对企业未来员工需求进行预测预测。这种预测方法是基于人力。这种预测方法是基于人力资源的需求与某种次要因素之间存资源的需求与某种次要因素之间存在某种关系的假设。由于这种方法在某种关系的假设。由于这种方法完全是依靠预测者的经验和能力，完全是依靠预测者的经验和能力，预测结果的准确性和精确度得不到预测结果的准确性和精确度得不到保证，通常只能用于短期预测。保证，通常只能用于短期预测。（4）情景描述法）情景描述法q企业的人力资源部门对组织未来的企业的人力资源
15、部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假设性描战略目标和相关因素进行假设性描述、分析和综合，并作出多种人力述、分析和综合，并作出多种人力资源需求的备选方案，以此适应和资源需求的备选方案，以此适应和应付环境与因素的变化。情景描述应付环境与因素的变化。情景描述法通常用于环境变化或者组织变革法通常用于环境变化或者组织变革时的人力资源需求预测分析。时的人力资源需求预测分析。（5）微观集成法）微观集成法q组织的各个部门根据自己单位、部门的组织的各个部门根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的计划人员把各部求量，人力资源管理的计划人员把各
16、部门的预测综合起来，形成总体预测方案。门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，由各这种方法由上而下布置预测工作，由各直线部门经理根据本部门的业务发展需直线部门经理根据本部门的业务发展需要，预测出将来对某种人员的需求量，要，预测出将来对某种人员的需求量，然后再由下而上逐级进行汇报、预测和然后再由下而上逐级进行汇报、预测和汇总。它适用于短期预测并且组织的生汇总。它适用于短期预测并且组织的生产或者服务比较稳定的情况。产或者服务比较稳定的情况。（6）工作研究预测法）工作研究预测法根据具体岗位的工作内容和职责范根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员安全适岗围，在假
17、设岗位工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，最后得的前提下，确定其工作量，最后得出需要的人数。工作研究预测法的出需要的人数。工作研究预测法的关键是首先进行科学的工作分析，关键是首先进行科学的工作分析，编写出准确的职务说明书，制定出编写出准确的职务说明书，制定出科学的岗位用人标准。科学的岗位用人标准。当企业的结构比较简单、职责清晰当企业的结构比较简单、职责清晰的时候，工作研究分析预测法比较的时候，工作研究分析预测法比较容易实施。容易实施。（7）德尔菲法）德尔菲法q德尔菲法（德尔菲法（DelphiMethod）又称）又称为专家预测法，是指邀请在某领域为专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经
18、验的管理人员采的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的评估和预测并最终达成一致意见的方法。方法。2定量预测方法定量预测方法q（1）趋势预测法）趋势预测法q利用企业的历史资料，根据某些因利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。期人力资源的需求。q趋势预测法在使用时一般都要假设趋势预测法在使用时一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了
19、循化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因环波动、季节波动和随机波动等因素。素。q（2）统计预测法）统计预测法q统计预测法（统计预测法（StatisticalForecastMethod）是指根据过去的情况和资料）是指根据过去的情况和资料建立数学模型，并由此对未来的趋势作建立数学模型，并由此对未来的趋势作出预测的一种定量的预测方法。出预测的一种定量的预测方法。q（3）工作负荷预测法）工作负荷预测法q按照历史数据、工作分析的结果，先计按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如一天）算出某一特定工作每单位时间（如一天）的每人的工作负荷（如产量），然后再的每
20、人的工作负荷（如产量），然后再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，然后依计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数据前一标准折算出所需要的人力资源数量。量。q（4）劳动定额预测法）劳动定额预测法q劳动定额，是对劳动者在单位时间劳动定额，是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。内应完成的工作量的规定。q（5）计算机模拟预测法）计算机模拟预测法q计算机模拟预测法，是人力资源需计算机模拟预测法，是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这求预测中最为复杂的一种方法。这是指在计算机中运用数学模型按情是指在计算机
21、中运用数学模型按情景描述法中假定的几种情况对人力景描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预种模拟测试确定人力资源需求的预测方案。测方案。q二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测以及常用方法以及常用方法1组织内部人力资源供给预测组织内部人力资源供给预测q组织内部人力资源供给预测的思路组织内部人力资源供给预测的思路是：是：q首先确定现有的各个工作岗位首先确定现有的各个工作岗位上现有的员工数量和结构上现有的员工数量和结构;q然后估计下一时期在存在的各然后估计下一时期在存在的各个岗位上留存的员工状况，这就需个岗位上留存的员
22、工状况，这就需要估计离开原来工作岗位的员工数要估计离开原来工作岗位的员工数量和结构，以及新增的或者删减的量和结构，以及新增的或者删减的岗位情况。岗位情况。常用的组织内部人力资源供给预测方法常用的组织内部人力资源供给预测方法（1）技能清单预测法）技能清单预测法（2）人员替代法）人员替代法（3）岗位接替计划预测法）岗位接替计划预测法（4）德尔菲法）德尔菲法（5）马尔可夫法）马尔可夫法q马尔可夫法（马尔可夫法（Markov），也称为），也称为转换矩阵法。转换矩阵法。目前广泛应用于企目前广泛应用于企业人力资源供给预测。业人力资源供给预测。q其基本思想是找出过去人力资源变其基本思想是找出过去人力资源变动
23、的规律，来推测未来人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。动的趋势。2组织外部人力资源供给预测组织外部人力资源供给预测q企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测主要是预测未来几年外部劳动主要是预测未来几年外部劳动力市场的人力资源供给状况。力市场的人力资源供给状况。应该考虑的主要影响因素有以下方面：应该考虑的主要影响因素有以下方面：q（1）影响组织外部人力资源供给）影响组织外部人力资源供给的全国乃至全球性因素，主要包括：的全国乃至全球性因素，主要包括：预期失业率、预期经济增长状况、预期失业率、预期经济增长状况、全国乃至全球范围的劳动力市场状全国乃至全球范围的劳动力市场状况。况。
24、q（2）影响组织外部人力资源供给的地）影响组织外部人力资源供给的地区性因素，主要包括：本地区人口总量区性因素，主要包括：本地区人口总量和人力资源率；本地区人力资源的总体和人力资源率；本地区人力资源的总体构成构成；本地区对外来劳动力的吸引力；本地区对外来劳动力的吸引力；企业自身对人力资源的吸引力，包括；企业自身对人力资源的吸引力，包括企业薪酬、知名度、工作条件、工作环企业薪酬、知名度、工作条件、工作环境、企业文化等境、企业文化等.q（3）政府的方针、政策和法规）政府的方针、政策和法规;q（4）劳动力市场发育状况）劳动力市场发育状况;q（5）人口发展趋势）人口发展趋势;q（6）科学技术的发展）科学
25、技术的发展;q（7）劳动力就业意识和择业心理）劳动力就业意识和择业心理;q（8）外部人力资源供给渠道）外部人力资源供给渠道;q（9）工会）工会.第三节第三节人力资源调整人力资源调整q一、判断劳动力冗余或短缺一、判断劳动力冗余或短缺二、平衡人力资源供给与需求二、平衡人力资源供给与需求q1人人力力资资源源需需求求大大于于供供给给时时的的平平衡方法衡方法q（1）延长工作时间）延长工作时间q（2）培训员工）培训员工q（3）外部招聘，录用新员工）外部招聘，录用新员工q（4）雇佣临时工）雇佣临时工q（5）业务外包）业务外包q（6）采用新技术，提高改革水平）采用新技术，提高改革水平q（7）反聘）反聘2人力资
26、源供给大于需求时的平衡方法人力资源供给大于需求时的平衡方法q（1）减少工作时间）减少工作时间q（2）提前退休）提前退休q（3）临时解雇）临时解雇q（4）增加无薪假期）增加无薪假期q（5）减少人员补充）减少人员补充q（6）裁员）裁员3人力资源结构失衡时人力资源结构失衡时的平衡方法的平衡方法三、国际劳动力结构的变化与人力资源计划三、国际劳动力结构的变化与人力资源计划q劳动力结构是指在国民经济各个组劳动力结构是指在国民经济各个组成部分中就业的劳动力之间的数量成部分中就业的劳动力之间的数量构成关系。构成关系。q劳动力构成的重大转变要求管理人劳动力构成的重大转变要求管理人员更多地关注人力资源计划，因为员更多地关注人力资源计划，因为这些变化不仅影响员工的招募，而这些变化不仅影响员工的招募，而且影响员工选拔、训练、薪酬、激且影响员工选拔、训练、薪酬、激励的方法。励的方法。四、全球经营中的人力四、全球经营中的人力资源计划资源计划
