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1、组织行为学专题心 理 授 权谷冠鹏河北大学管理学院2017.40.授权（国际公认的培养企业领袖的导师）斯蒂芬斯蒂芬柯维柯维：“授权最简约的表达是：让别人去做原来属于自己的事情让别人去做原来属于自己的事情”。亨利亨利法约尔法约尔：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导者有足够的知识、精力、时间来解决一个大企业、大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必须。管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理不再是“做事的方法做事的方法”，而是“让人做事的艺术让人做事的艺术”。举重若轻才是管理者正确的工作方式。公司的领导要从“具体问题解决者具体问题解决者”的角色转换为“管理者管理者”的角色。授
2、权三要件授权三要件授权行为一般由3种基本要素构成：【工作指派工作指派】不仅要让下属获悉工作性质和工作范围，而且要让下属明确他所要求的工作绩效。【权力授予权力授予】 在指派工作的同时，授予下属履行工作所需要的权力。【责任创造责任创造】 为了确保指派的工作能顺利完成，在授权的同时必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在主管与下属下之间建立起一种连带关系。主管在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。即所谓的“授权不授责”原则！0.授权有效授权的基础性工作有效授权的基础性工作【1.工作分析工作分析】（职位分析）整个人力资源管理体系的基础。内容包括“岗位规格”和“员工规格
3、”2大部分，其中与授权直接相关的是“岗位规格”中的“岗位职责”与“岗位权限”2项。授权者本人的工作分析授权者本人的工作分析选择授权任务。授权前，对自己的所有职责和权力有一个全面的、准确的把握，按责任大小分类排队，不同的工作对应不同的授权要求。自己只做最重要的 20%就行了，其他的 80%都可以授权。授权工作清单：（1）必须授权的工作必须授权的工作 。本不该管理者亲自去做，授权的风险最低，即使出现失误也不会影响全局。（2）应该授权的工作应该授权的工作。部属完全能够胜任的日常公务。员工们对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性。这类工作授予下属的意义，除了可以节约你的时间和精力之外，更有利于调动员工的积极
4、性。0.授权斯蒂芬柯维认为“授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做到最好？（3）可以授权的工作可以授权的工作。具有一定难度和挑战性。 要特别注意为受权的下属提供完成工作所需的训练和指导！（4）不能授权的工作不能授权的工作。关系到企业前途、命运、声誉，直接影响企业业务拓展。或者除非主管本人，他人无法完成。被授权者的工作分析被授权者的工作分析明确界定被授权者应承担的新的工作责任，然后据此精确界定其完成工作所需的权力，并对授权后的风险进行评估。与授权相关者的工作分析与授权相关者的工作分析授权意味着权力结构和权力分布的改变，以及组织资源的整合,必然涉及其他岗位或部门的配合和支持，因此有必
5、要在授权时重新做一下授权相关者们的工作分析。根据授权后权力结构的改变，对相关者的岗位关系、岗位责任、岗位权限等做出相应调整，以最大限度地配合被授权者的工作。工作分析令授权变得精细、准确、协调，提高了授权的有效性，但只能定性地规定被授权者应该履行什么职责、 拥有什么权力，却无法对授权后的效果进行控制。0.授权【2.绩效管理绩效管理】授权后效果的控制绩效管理使授权者能够及时、准确地把握被授权者的真实绩效，可以为付酬、培训、升降等奖惩决策提供依据，为被授权者提供及时的绩效反馈，为提高下一步的绩效制定出正确的改进计划，从而确保授权的持续有效。绩效指标体系设计绩效指标体系设计在工作分析基础上，与被授权者
6、一起，从被授权者的具体任务与职责中提炼出绩效指标，对每一个指标赋予适当的权重， 并规定出考评者、考评方法和数据来源，构建完整的绩效指标体系。设计绩效指标时，应考虑5个基本元素：时间、数量、质量、安全和成本。绩效目标体系的制定绩效目标体系的制定根据绩效指标体系，逐一协商制定出双方皆认可的量化目标，构建完整的绩效目标体系。绩效指标体系与绩效目标体系组合在一起被统称为绩效标准绩效标准体系体系。 绩效的监控与指导绩效的监控与指导绩效考评绩效考评绩效的改进绩效的改进0.授权【3.薪酬管理薪酬管理】授权意味着被授权者任务和职责的增加。按照责、权、利相统一的原则，他的薪酬理应因授权而作适当的调整。按照薪酬管
7、理的原理，一方面岗位薪酬应适当地上调。另一方面，由于被授权者的绩效指标和绩效目标会因授权而发生改变，所以绩效薪酬也应作相应调整。【4.培训与发展培训与发展】有效的授权并非一授而就，因为被授权者需要一个培训与发展（培养）的过程。因此，从员工培训与发展的角度看，授权应有计划、分步骤地实施。制约授权制约授权对缺乏工作经验的新员工，可交给他们最基本的事务性工作，同时对其行为进行实时监督检查，促使其尽快熟悉工作程序和方法。授权者是指导者身份指导者身份。弹性授权弹性授权当下属有了一定的工作经验，但技能尚不足时，可以不定时交给下属一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的工作支持。授权者应扮演教练员角色教练员角
8、色，把下属扶上马，言传身教，使其尽快成长起来。0.授权不充分授权不充分授权当下属已具有相当经验和技能时，授权者可将重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司主要客户的拜访、公司重要决策的参与等。授权者此时就摆脱了具体指导阶段，成了下属的坚强支持者，而这类下属通常已是中层骨干。充分授权充分授权 实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象。对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。授权者此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。0.授权1.心理授权的概念心理授权心理授权（Psychological Empowerment）是伴随授权理论授权理论而产生的。学界主要从2个路
9、径对授权进行探讨和研究：关系路径与动机路径。早期学者对于授权管理的探讨和研究主要基于关系路径。关系路径。【关系路径关系路径】从企业的角度出发，强调管理层将一定的管理权力授予下级员工，将授权看成是管理层将权力向企业员工的授予和与企业员工进行一定资源的分享。侧重于对企业管理者如何向企业员工实施授权的研究，认为授权就是将权利分派给其他人以完成特定活动的过程，即把决策权从组织的一个层级移交到另一个层级。这种取向也称为自上而下的授权自上而下的授权或结构授权结构授权（Structural empowerment）。1.心理授权的概念例如，Kanter（1977，1993）认为个体被授权的程度取决于信息、支
10、持、完成工作所需的资源、持续的发展机会以及组织机动性等因素。仅仅关注组织高层如何将权力下放给基层员工的行为，忽视被授权者的心理体验。未能将授权正确作用到员工意识中去，满足员工的真正需求，从而改变员工工作心理、工作状态和行为。因此，在企业的管理实践中，授权措施的实施并未达到其应有的效果。 【动机路径动机路径】主要是从员工】主要是从员工心理知觉心理知觉的视角出发，强调管理者对下级员工授的视角出发，强调管理者对下级员工授权后员工的心理体验。权后员工的心理体验。只有当下属感受到自己“被授权”才有可能产生态度及行为上的改变。因此，授权措施能否真正发挥作用，在很大程度上取决于被授权者的心理感受。授权是组织
11、对员工的一种内在的激励内在的激励，有利于增强企业员工的自我效能感自我效能感。1.心理授权的概念1.心理授权的概念Conger、Kanungo（1988）最早认为研究者应该改变以前的研究范式，从关注授权的管理实践授权的管理实践到关注授权后个体所产生的体验授权后个体所产生的体验，从个体体验的角度来定义授权。在Conger、Kanungo（1988）的研究基础上，Thomas、Velthouse（1990）进一步深化了对授权的认识，提出了心理授权的概念。Thomas、Velthouse（1990）指出【心理授权】心理授权】是个人从能产生激励和满意感的工作中获得的积极的、有价值的经历，是一个内在激励的
12、过程，是一种持续的工作动力，是个体体验到被授权的一种心理状态或认知的综合体。1.心理授权的概念Thomas、Velthouse（1990）指出，员工的授权心态不能仅用自我效能感解释，而应该包括4个独立的认知维度认知维度：工作意义、感知能力、选择权、影响力。【工作意义】（Meaning）：指个体根据自己的价值体系和标准，对工作目标和目的价值的认知；【自我效能】（Competence）：指个体对自身完成工作的能力的认知；【自 主 性】（Choice）：指个体对工作活动的控制能力；【工作影响】（Impact）：指个体在多大程度能够影响所在组织在战略、行政、管理和运营等方面的结果。授权认知理论授权认知
13、理论研究深化了员工心理授权理论，并为员工心理授权的学术研究奠定了理论基础。1.心理授权的概念Spreitzer（1995）提出了心理授权的4维模型员工心理授权是一个由员工感知的工作意义工作意义（Meaning）、自我效能自我效能（Self-efficacy）、自我决策自我决策（Self-determination）和影响力影响力（Impact）组成的员工内在工作动力概念。心理授权反映了员工对自己工作角色的积极态度，表明员工希望并认为他们能够塑造自己的工作角色，影响自己的工作环境授权能够挖掘员工的潜在能力，调动员工的工作积极性，使员工对环境有更好的适应性，提高反馈速率。1.心理授权的概念Cors
14、un、Enz（1999）认为，授权是授予权力或方法的情感的一种动机过程。Lee、Koh（2001）指出授权授权是行为和知觉方面的整合，是下属知觉工作意义、自我效能、自主性和工作影响4个维度的心理状态，受上级授权行为的影响。Lee、Koh认为授权包含2个方面，一方面是上级对下属授权的行为，另一方面是下属感知这种授权行为的心理状态及授权感知（feeling of empowerment）。2.授权的理论基础参与式管理（Participative Management）理论参与式管理理论以“社会人”人性假设作为理论基础，主张让企业员工在不同程度上参与组织决策，即授予员工决策的权利，并认为这样为满足员
15、工的社会需要和自我实现需要提供了机会，员工的工作态度和工作行为会更加积极，对组织及工作本身更满意。员工卷入（Employment Involvement，工作参与）理论员工卷入理论指出应该让员工参与影响到他们的决策过程中，并为员工提供必要的信息资源支持、适当的奖励和学习机会。3.心理授权的结构3.1 单维说Conger、Kanungo，1988认为授权应该是属于内在激励的构念，其所隐含的涵义是“使能够”，是一种提高自我效能感自我效能感的过程。授权不仅能够提高自我效能感，也能够削弱自我效能感。上下级的授权不一定能够带来员工绩效的提高，而且由于授权过程中操作方式不当或控制不好可能会使得权力失控，最
16、终导致绩效的下降。3.心理授权的结构3.2 三维说Menon，2001。从员工认知心理的视角来界定授权。Menon提出了一种考察授权的综合性心理方法，认为授权的3个维度分别是：【控制感控制感】（Perceived control）体现了传统授权方法中分权、提升员工自主性等措施的效果；【胜任感胜任感】（Perceived competence）与Conger和Thomas等人的“自我效能感”类似；【目标内化目标内化】（goal internalization）则代表了授权的动力方面，反映了员工对组织目标的承诺程度。 【目标内化目标内化】才是心理授权的最显著因素，而不是通常人们所认为的感知到】才是
17、心理授权的最显著因素，而不是通常人们所认为的感知到的控制力。的控制力。3.心理授权的结构Fulford、Enz（1995）认为心理授权的3个维度分别是工作意义、自我效能和个人影响力。Bryan（1999）、Zimmerman（1995）指出心理授权的3个维度是内在成分、相互作用成分和行为成分。Corsun等（1999）则认为心理授权包括工作意义、工作能力和影响力3个组成维度。他们的研究表明【影响力影响力】和【自我决策权自我决策权】属于同一个隐变量。3.心理授权的结构3.3四维说（1）Brain、Jeffery（1998）的个体内部授权量表由4个部分构成：自我效能、群体定位、自主性、积极认同。【
18、自我效能自我效能】：个体对自身完成工作的能力的认知；【群体定位群体定位】（Group orientation）：个体参与群体活动的积极性；【自主性自主性】：个体表达观点、做出决策选择、追求创造性的解决方案；【积极认同积极认同】（Positive identity）：个体对自身现实的一种态度。由64个项目组成，a系数在0.80-0.89之间。（2）Spreitzer（1995）提出了心理授权的4维模型：工作意义工作意义、自我效能自我效能、自自我决策我决策和影响力影响力。每个分量表由3道题组成，整个问卷有12道题，采用利克特7分等级量表进行评价。a系数在0.79-0.85之间，得到广泛应用，是目前
19、授权研究领域比较成熟的测量工具。3.心理授权的结构4.心理授权的测量：案例1案例案例14.心理授权的测量：案例2案例案例2心理授权的结构以往研究中出现频次比较高的几个维度分别是自我效能、工作意义、工作影响、自主性和目标内化。因此，本研究将心理授权的建构为一个5维结构，包括自我效能、自主性、工作意义、工作影响和目标内化。结合已有研究，分别定义为：【自我效能】个体对自己成功地完成工作的能力的认知和评价；【自主性】个体表达观点、做出决策选择、追求创造性的解决方案的能力；【工作意义】个体依据自己的价值观和标准，对工作任务和目标产生的价值感受；【工作影响】个体认为自己在多大程度能够影响所在组织在战略、行
20、政、管理和运营等方面的结果；【目标内化】个体对工作目标的认知和内化。方法：项目分析方法：项目分析方法：探索性因子分析方法：探索性因子分析共同度0.650：表示5个公共因子合计可以解释题目“M49”65%的方差（所携带的信息）公共因子的方差（所携带的信息）最终保留28个题目方法：验证性因子分析方法：验证性因子分析指标变量的因子负荷量：工作意义因子6个测量指标的因子负荷量分别为0.68、0.79、0.72、0.76、0.66、0.71能解释的方差：以“M49”题为例，其方差（所携带信息）的47%可以由“工作意义”来解释，其余53%可以由e49来解释方法：信度分析方法：信度分析方法：相关分析方法：相
21、关分析 根据因素分析的理论，各个因素之间应该具有中等程度的相关，如果相关太高，说明各个因素之间有重合，有些因素可能是并非是必要的如果因素之间的相关太低，则说明有的因素可能测到的是与想要测量的不同内容。有些学者认为，要想使测验有满意的信度和效度，项目的组间相关应该在0.10-0.60之间。 此外，各因素与总分之间的相关应该高于其相互之间的相关,从而保证各因素之间既有不同但测量的又是同一心理特征的不同方面工作影响与目标内化相关不显著方法：描述统计方法：描述统计方法：描述统计方法：描述统计方法：两独立样本方法：两独立样本t检验检验方法：单因素方差分析方法：单因素方差分析 ？讨论1.高校教师心理授权的总体状况分析自我效能工作意义目标内化自主性工作影响。高校教师心理授权各个维度之间发展不平衡,这是与我国当前的高等教育状况实际相符的。余略余略
