不能回避的问题利益与激励

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1、不能回避的问题不能回避的问题 与与激励激励1关于激励和满意度的调查关于激励和满意度的调查2几个值得思考的问题：几个值得思考的问题：几个值得思考的问题：几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？企业需要什么样的人？企业需要什么样的人？企业需要什么样的人？用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？什么东西会激励员工努力工作？什么东西会激励员工努力工作？什么东西会激励员工努力工作？什么东西会激励员工努力工作？三个案例：三个案例：三个案例：三个案例：为什么要保证员工的利益？为什么要保证

2、员工的利益？为什么要保证员工的利益？为什么要保证员工的利益？薪酬是如何决定员工的行为的？薪酬是如何决定员工的行为的？薪酬是如何决定员工的行为的？薪酬是如何决定员工的行为的？满意就一定取得工作绩效吗？满意就一定取得工作绩效吗？满意就一定取得工作绩效吗？满意就一定取得工作绩效吗？为什么员工总是感到不满意？为什么员工总是感到不满意？为什么员工总是感到不满意？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？什么是公平？什么是公平？什么是公平？3无效的激励无效的激励无效的激励无效的激励 我是如何工作的我是如何工作的我是如何工作的我是如何工作的不是激励的错误不是激励的错误不是激励的错误不是激励的错误 因为我要的比你

3、给的多因为我要的比你给的多因为我要的比你给的多因为我要的比你给的多不需要激励不需要激励不需要激励不需要激励 劳动力市场决定了我的价值劳动力市场决定了我的价值劳动力市场决定了我的价值劳动力市场决定了我的价值 4. 一、没有利益的激励是经营者一、没有利益的激励是经营者 不负责任的欺骗不负责任的欺骗51、什么因素激励员工、什么因素激励员工实现公司远景目标的可能性实现公司远景目标的可能性企业的发展目标是什么？企业的发展目标是什么？企业的发展目标是什么？企业的发展目标是什么？企业的目标在期望的时限内是否可以实现？企业的目标在期望的时限内是否可以实现？企业的目标在期望的时限内是否可以实现？企业的目标在期望

4、的时限内是否可以实现？是谁在决定公司的战略与发展？是谁在决定公司的战略与发展？是谁在决定公司的战略与发展？是谁在决定公司的战略与发展？ 经营者经营者经营者经营者 做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事是那些人在完成公司的发展？是那些人在完成公司的发展？是那些人在完成公司的发展？是那些人在完成公司的发展？ 管理者管理者管理者管理者 正确的做事正确的做事正确的做事正确的做事企业的社会声望企业的社会声望企业的社会声望企业的社会声望6个人职业发展的客观性个人职业发展的客观性企业的目标和个人的目标是什么关系？企业的目标和个人的目标是什么关系？企业的目标和个人的目标是什么关系？企业的目标和个人的目标是什

5、么关系？是否具备个人的目标期望和实现的条件？是否具备个人的目标期望和实现的条件？是否具备个人的目标期望和实现的条件？是否具备个人的目标期望和实现的条件？组织中是谁决定我的前途？组织中是谁决定我的前途？组织中是谁决定我的前途？组织中是谁决定我的前途？达求个人期望目标的可能性有多大？达求个人期望目标的可能性有多大？达求个人期望目标的可能性有多大？达求个人期望目标的可能性有多大？个人的延期收益是什么？个人的延期收益是什么？个人的延期收益是什么？个人的延期收益是什么？7工作承诺提供发展机会工作承诺提供发展机会外部承诺建立外部承诺建立外部承诺建立外部承诺建立工作契约履行关系工作契约履行关系工作契约履行关

6、系工作契约履行关系 工作任务由他人决定工作任务由他人决定工作任务由他人决定工作任务由他人决定 实现任务所需的行为由实现任务所需的行为由实现任务所需的行为由实现任务所需的行为由他人决定他人决定他人决定他人决定 工作的目标由管理层决工作的目标由管理层决工作的目标由管理层决工作的目标由管理层决定定定定 目标的重要性由他人决目标的重要性由他人决目标的重要性由他人决目标的重要性由他人决定定定定内部承诺建立内部承诺建立内部承诺建立内部承诺建立权力与责任关系权力与责任关系权力与责任关系权力与责任关系 工作任务由自己决定工作任务由自己决定工作任务由自己决定工作任务由自己决定 自己决定实现任务所需自己决定实现任

7、务所需自己决定实现任务所需自己决定实现任务所需的行为的行为的行为的行为 工作的目标由个人和管工作的目标由个人和管工作的目标由个人和管工作的目标由个人和管理层共同制定理层共同制定理层共同制定理层共同制定 目标的重要性由自己决目标的重要性由自己决目标的重要性由自己决目标的重要性由自己决定定定定8当期收益取得的现实性当期收益取得的现实性个人的当期收益是什么？个人的当期收益是什么？个人的当期收益是什么？个人的当期收益是什么？短期内个人收益增长的可能性？短期内个人收益增长的可能性？短期内个人收益增长的可能性？短期内个人收益增长的可能性？通过个人努力改善当期收益的可能性？通过个人努力改善当期收益的可能性？

8、通过个人努力改善当期收益的可能性？通过个人努力改善当期收益的可能性？当期收益与个人当前生活的保障关系？当期收益与个人当前生活的保障关系？当期收益与个人当前生活的保障关系？当期收益与个人当前生活的保障关系？如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得到补偿？到补偿？到补偿？到补偿？92、利益共享才是激励、利益共享才是激励 组织内部组织内部组织内部组织内部 组织外部组织外部组织外部组织外部103、现实管理的困惑、现实管理的困惑是激励，还是控制？是激励，还是控制？是激励，还是控制？是激

9、励，还是控制？ （我是如何搞垮巴林银行的）（我是如何搞垮巴林银行的）（我是如何搞垮巴林银行的）（我是如何搞垮巴林银行的）谁的利益最大化？谁的利益最大化？谁的利益最大化？谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？ （员工需要什么）（员工需要什么）（员工需要什么）（员工需要什么）让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西）（满意度是什么东西）（满意度是什么东西）（满意度是什么东西）11二、满

10、意度是什么二、满意度是什么121、工作满意度是工作动机、工作满意度是工作动机最显著的结果最显著的结果工作满意度的问题是回答员工需要什么工作满意度的问题是回答员工需要什么员工需要的企业可以满足员工需要的企业可以满足员工需要的企业可以满足员工需要的企业可以满足员工需要的企业不可以（或不能）满足员工需要的企业不可以（或不能）满足员工需要的企业不可以（或不能）满足员工需要的企业不可以（或不能）满足员工需要的不是企业所需要的员工需要的不是企业所需要的员工需要的不是企业所需要的员工需要的不是企业所需要的企业不关心员工是否需要，只关心企业企业不关心员工是否需要，只关心企业企业不关心员工是否需要，只关心企业企

11、业不关心员工是否需要，只关心企业 的需要的需要的需要的需要企业和员工的需要是共同的企业和员工的需要是共同的企业和员工的需要是共同的企业和员工的需要是共同的13赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 保健因素保健因素不满意不满意 没有不满意没有不满意 激励因素激励因素没有满意没有满意 满意满意 双因素理论模式双因素理论模式14 双因素理论的研究内容双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：为两类因素：保健因素：保健因素：工作安全、工作环

12、境、组织的政策和行工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活关系、安全、技术条件、个人生活激励因素：激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战成就、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展性工作、晋升、个人的发展15内因取向型工作动机与过程取向型工作动机内因取向型工作动机与过程取向型工作动机内内因因过过程程162、何为工作满意度、何为工作满意度 工作满意度是指在工作环境中一个人工作工作满意度是指在工作环境中一个人工作工作满意度是指在工作环境中一个人工作工作满意度是指在工作

13、环境中一个人工作价值的实现所产生的愉的快或积极的感情状态。价值的实现所产生的愉的快或积极的感情状态。价值的实现所产生的愉的快或积极的感情状态。价值的实现所产生的愉的快或积极的感情状态。工作的实际价值与个人的价值的区别工作的实际价值与个人的价值的区别工作的实际价值与个人的价值的区别工作的实际价值与个人的价值的区别抱负水平的改变抱负水平的改变抱负水平的改变抱负水平的改变解决问题的行为解决问题的行为解决问题的行为解决问题的行为17工作满意度的影响因素工作满意度的影响因素 个人因素个人因素个人因素个人因素 个人利益与否得到保护个人利益与否得到保护个人利益与否得到保护个人利益与否得到保护 实现的期望实现

14、的期望实现的期望实现的期望 自尊自尊自尊自尊 自身价值自身价值自身价值自身价值工作因素工作因素工作因素工作因素 工作质量工作质量工作质量工作质量 工作压力工作压力工作压力工作压力 工作环境工作环境工作环境工作环境 工作条件工作条件工作条件工作条件18工作满意度的不同形式工作满意度的不同形式实际价值和名义实际价值和名义价值的区别价值的区别稳定的满意稳定的满意抱负增加抱负增加抱负水平抱负水平不变不变积极的积极的工作满意工作满意固定的固定的工作满意工作满意屈从的屈从的工作满意工作满意虚假的虚假的工作满意工作满意固定的固定的工作不满意工作不满意建设性的建设性的工作不满意工作不满意发散的不满意发散的不满

15、意抱负水平抱负水平降低降低抱负水平抱负水平不变不变曲解的看法曲解的看法没有解决没有解决新问题的尝试新问题的尝试解决新问题解决新问题的尝试的尝试19积极的工作满意积极的工作满意积极的工作满意积极的工作满意 一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平，一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平，一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平，一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平，他试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作他试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作他试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作他试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作环境的某些方面上的环境的某些方面上的

16、环境的某些方面上的环境的某些方面上的“ “创造性不满意创造性不满意创造性不满意创造性不满意” ”可能是这种可能是这种可能是这种可能是这种形式的一个有机组成部分。形式的一个有机组成部分。形式的一个有机组成部分。形式的一个有机组成部分。稳定的工作满意稳定的工作满意稳定的工作满意稳定的工作满意 一个人觉得对工作满意，但是被激励去维持抱负水一个人觉得对工作满意，但是被激励去维持抱负水一个人觉得对工作满意，但是被激励去维持抱负水一个人觉得对工作满意，但是被激励去维持抱负水平和满意的愉快状态。因为很少工作动力。所以抱平和满意的愉快状态。因为很少工作动力。所以抱平和满意的愉快状态。因为很少工作动力。所以抱平

17、和满意的愉快状态。因为很少工作动力。所以抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。负水平的增长主要集中在生活的其他领域。负水平的增长主要集中在生活的其他领域。负水平的增长主要集中在生活的其他领域。20屈从的工作满意屈从的工作满意屈从的工作满意屈从的工作满意 一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平，一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平，一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平，一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平，以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过以便在更低的水平上适应工作环

18、境的消极面。通过降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状态。态。态。态。 屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的适应性和运行效率的降低相关。适应性和运行效率的降低相关

19、。适应性和运行效率的降低相关。适应性和运行效率的降低相关。21建设性工作不满意建设性工作不满意建设性工作不满意建设性工作不满意 一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标进而主宰环境。另外，适合的行动概

20、念提供了目标进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标定向和改变工作环境的动力。定向和改变工作环境的动力。定向和改变工作环境的动力。定向和改变工作环境的动力。 消极作用：消极作用：消极作用：消极作用： 人员不稳定人员不稳定人员不稳定人员不稳定 怠工怠工怠工怠工 积极作用：积极作用：积极作用：积极作用： 组织变革的参与和推动组织变革的参与和推动组织变革的参与和推动组织变革的参与和推动 对建设性不满事物的差别目标的设定对建设性不满事物的差别目标的设定对建设性不满事物的差别目标的设定对建设性不满事物的差别目标的设定22固定的工作不满意固定的工作不满意固定的工作不满意固定的工作不满意 一个人觉得对工

21、作不满意。虽然保持着抱负水平，一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平，一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平，一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平，但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不

22、排性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排除会有病态的发展。除会有病态的发展。除会有病态的发展。除会有病态的发展。虚假的工作满意虚假的工作满意虚假的工作满意虚假的工作满意 一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题，一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题，一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题，一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题，对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平，对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平，对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平，对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平，例如，因为一个特定的

23、成就动机或强大的社会规范，例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范，例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范，例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范，被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产生虚假的工作满意生虚假的工作满意生虚假的工作满意生虚假的工作满意23三、激励是现实与管理的技巧三、激励是现实与管理的技巧2425 有效的激励计划有效的激励计划利益激励利益激励 三个问题：三个问题： 员工应获得什么样的薪酬？员工应获得什么样的薪酬？ 为这份薪酬员

24、工应付出多少劳动？为这份薪酬员工应付出多少劳动？ 员工能付出多少劳动？员工能付出多少劳动？26有效激励利益回报机制有效激励利益回报机制27激励性薪酬计划的优点激励性薪酬计划的优点激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，为培育重要员工和获得企业利益提供激励；为培育重要员工和获得企业利益提供激励；为培育重要员工和获得企业利益提供激励；为培育重要员工和获得企业利益提供激励；激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动激励的支付是与结果的实现联系在

25、一起的变动激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；酬

26、；相反，就不支付这种激励性薪酬；酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；28当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作；队工作和业务单位之间的合作；队工作和业务单位之间的合作；队工作和业务单位之间的合作；激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的一种方式一种方式一种方式一种方式关键：关键：关键：关键： 员工薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的员工

27、薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的员工薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的员工薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的动态平衡动态平衡动态平衡动态平衡29 1、计时制员工的物质激励、计时制员工的物质激励 建立在生产产品的件数、特定绩效目标的实现情况建立在生产产品的件数、特定绩效目标的实现情况建立在生产产品的件数、特定绩效目标的实现情况建立在生产产品的件数、特定绩效目标的实现情况或作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上或作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上或作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上或作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上计件工资制计件工资制计件工资制计件工资制 直接计件直接计件直接计件直接计件

28、 超额计件超额计件超额计件超额计件30 缺点缺点缺点缺点 不利于建立提倡合作、创造性或问题解决的企业不利于建立提倡合作、创造性或问题解决的企业不利于建立提倡合作、创造性或问题解决的企业不利于建立提倡合作、创造性或问题解决的企业文化文化文化文化 难于确定合理的计件工资率难于确定合理的计件工资率难于确定合理的计件工资率难于确定合理的计件工资率 不适用情况不适用情况不适用情况不适用情况 质量比数量更重要时质量比数量更重要时质量比数量更重要时质量比数量更重要时 技术变化频繁时技术变化频繁时技术变化频繁时技术变化频繁时 交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时

29、交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时31个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金 向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本工资的一种补充工资的一种补充工资的一种补充工资的一种补充 奖金的确定奖金的确定奖金的确定奖金的确定 个人生产的产品单位数量个人生产的产品单位数量个人生产的产品单位数量个人生产的产品单位数量 成本的节约成本的节约成本的节约成本的节约 质量的提高质量的提高质量的提高质量的提高 其他绩效标准其他绩效标准其他绩效标准其他绩效

30、标准32集体计件制集体计件制在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员都会得到奖金的激励计划都会得到奖金的激励计划优点：优点：支持合作和团队文化支持合作和团队文化倾向于减少员工间的不利竞争倾向于减少员工间的不利竞争鼓励员工的交叉培训鼓励员工的交叉培训缺点：缺点：一部分员工认为自己的贡献大于回报一部分员工认为自己的贡献大于回报 限制绩效的压力限制绩效的压力搭便车现象搭便车现象33标准工作小时计划标准工作小时计划 按照在标准时间内完成工作的情况制定工资的按照在标准时间内完成工作的情况制定工资的激励计划激励计划少于标准工作时间完成工作仍可获得标准工作工资

31、少于标准工作时间完成工作仍可获得标准工作工资要求对工作质量进行控制要求对工作质量进行控制342、一般管理人员的激励、一般管理人员的激励绩效报酬增长绩效报酬增长绩效报酬增长绩效报酬增长 建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升应该随绩效的下降而停止支付。应该随绩效的下降而停止支付。应该随绩效的下降而停止支

32、付。应该随绩效的下降而停止支付。 一次性支付绩效报酬一次性支付绩效报酬一次性支付绩效报酬一次性支付绩效报酬 不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪酬增长计划更加灵活和易于控制酬增长计划更加灵活和易于控制酬增长计划更加灵活和易于控制酬增长计划更加灵活和易于控制35 相关问题相关问题相关问题相关问题 可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工工资

33、工资工资工资 经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准，经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准，经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准，经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准，绩效报酬标准可能模棱两可绩效报酬标准可能模棱两可绩效报酬标准可能模棱两可绩效报酬标准可能模棱两可 员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效有关；他们可能无法区分基于绩效的工资增长和有关；他们可能无法区分基于绩效的工资增长和有关；他们可能无法区分基于绩效的工资增长和有关；他们可能无法

34、区分基于绩效的工资增长和其他原因的工资增长其他原因的工资增长其他原因的工资增长其他原因的工资增长 员工可能认为，尽管有正规的绩效报酬计划，但员工可能认为，尽管有正规的绩效报酬计划，但员工可能认为，尽管有正规的绩效报酬计划，但员工可能认为，尽管有正规的绩效报酬计划，但组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素 经理与员工之间可能缺乏信任与合作经理与员工之间可能缺乏信任与合作经理与员工之间可能缺乏信任与合作经理与员工之间可能缺乏信任与合作 有证据表明，有证据表明，有证据表明，有证据

35、表明，“ “一揽子一揽子一揽子一揽子” ”绩效报酬计划并不能提绩效报酬计划并不能提绩效报酬计划并不能提绩效报酬计划并不能提高较高层次员工的绩效高较高层次员工的绩效高较高层次员工的绩效高较高层次员工的绩效363、销售人员的激励、销售人员的激励特殊需要特殊需要特殊需要特殊需要 销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激励的广泛运用励的广泛运用励的广泛运用励的广泛运用 各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性各种销售工作

36、的差异性导致激励体系固有的复杂性各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性类型类型类型类型 直接工资计划直接工资计划直接工资计划直接工资计划 直接佣金计划直接佣金计划直接佣金计划直接佣金计划 工资佣金复合计划工资佣金复合计划工资佣金复合计划工资佣金复合计划37工资佣金复合计划的优点工资佣金复合计划的优点工资佣金复合计划的优点工资佣金复合计划的优点 恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划和直接佣金计划的各种优点和直接佣金计划的各种优点和直接佣金计划的各种优点

37、和直接佣金计划的各种优点 提供更大的灵活性，有助于企业实现利润最大化提供更大的灵活性，有助于企业实现利润最大化提供更大的灵活性，有助于企业实现利润最大化提供更大的灵活性，有助于企业实现利润最大化 可以根据销售额确定最有利的销售费用比例可以根据销售额确定最有利的销售费用比例可以根据销售额确定最有利的销售费用比例可以根据销售额确定最有利的销售费用比例 除销售量以外，销售人员有动力去实现公司特定的除销售量以外，销售人员有动力去实现公司特定的除销售量以外，销售人员有动力去实现公司特定的除销售量以外，销售人员有动力去实现公司特定的市场目标市场目标市场目标市场目标384、专业技术人员的激励、专业技术人员的

38、激励为技术人员提供双轨制薪酬计划，以保证其收为技术人员提供双轨制薪酬计划，以保证其收为技术人员提供双轨制薪酬计划，以保证其收为技术人员提供双轨制薪酬计划，以保证其收入与管理人员达到同一水平。入与管理人员达到同一水平。入与管理人员达到同一水平。入与管理人员达到同一水平。职业曲线（成熟曲线）职业曲线（成熟曲线）职业曲线（成熟曲线）职业曲线（成熟曲线） 经验或工作表现的基本点，作为专业技术人员经验或工作表现的基本点，作为专业技术人员经验或工作表现的基本点，作为专业技术人员经验或工作表现的基本点，作为专业技术人员提升工资的依据提升工资的依据提升工资的依据提升工资的依据39专业技术人员的成熟曲线专业技术

39、人员的成熟曲线专业技术人员的成熟曲线专业技术人员的成熟曲线月月薪薪获得学位后的年数获得学位后的年数表现突出表现突出表现一般表现一般表现较差表现较差70006000500040003000200010000 4 8 12 16 20 24 28405、中高层管理人员的激励、中高层管理人员的激励薪酬构成薪酬构成薪酬构成薪酬构成 基本工资基本工资基本工资基本工资 短期激励或奖金短期激励或奖金短期激励或奖金短期激励或奖金 长期激励奖金或股票期权长期激励奖金或股票期权长期激励奖金或股票期权长期激励奖金或股票期权 津贴津贴津贴津贴薪酬确定：薪酬确定：薪酬确定：薪酬确定： 中高层管理人员的相对稀缺性导致其决

40、定的主要依中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查41短期奖励短期奖励短期奖励短期奖励激励性奖金激励性奖金激励性奖金激励性奖金 以其个人对企业的贡献为基础以其个人对企业的贡献为基础以其个人对企业的贡献为基础以其个人对企业的贡献为基础 评价标准评价标准评价标准评价标准 企业总利润企业总利润企业总利润企

41、业总利润 股东投资回报率之上的利润百分比股东投资回报率之上的利润百分比股东投资回报率之上的利润百分比股东投资回报率之上的利润百分比 年度利润计划年度利润计划年度利润计划年度利润计划 中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标的实现情况的实现情况的实现情况的实现情况 营运尺度与传统财务手段的联系营运尺度与传统财务手段的联系营运尺度与传统财务手段的联系营运尺度与传统财务手段的联系综合计分卡综合计分卡综合计分卡综合计分卡 支付形式支付形式支付形式支付形式 现金现金现金现金 股

42、权股权股权股权42长期激励长期激励长期激励长期激励 股价价格升值计划股价价格升值计划股价价格升值计划股价价格升值计划 限制性股权制限制性股权制限制性股权制限制性股权制/ /现金计划现金计划现金计划现金计划 股票期权股票期权股票期权股票期权 限制性股权限制性股权限制性股权限制性股权 股票升值权利股票升值权利股票升值权利股票升值权利 限制性现金限制性现金限制性现金限制性现金 股权购买计划股权购买计划股权购买计划股权购买计划 影子股权影子股权影子股权影子股权 基于绩效的权利基于绩效的权利基于绩效的权利基于绩效的权利 绩效单位绩效单位绩效单位绩效单位 绩效股绩效股绩效股绩效股 公式化价值权利公式化价值

43、权利公式化价值权利公式化价值权利 红利单位红利单位红利单位红利单位43津贴与福利津贴与福利津贴与福利津贴与福利 最普遍的福利项目最普遍的福利项目最普遍的福利项目最普遍的福利项目 占被访问公司的百分比占被访问公司的百分比占被访问公司的百分比占被访问公司的百分比 公司汽车公司汽车公司汽车公司汽车 54.5 54.5 补充性员工退休计划（补充性员工退休计划（补充性员工退休计划（补充性员工退休计划（SERPSERP） 51.9 51.9 雇佣合同雇佣合同雇佣合同雇佣合同 37.0 37.0 免费体检免费体检免费体检免费体检 36.4 36.4 乡村俱乐部会员资格乡村俱乐部会员资格乡村俱乐部会员资格乡村

44、俱乐部会员资格 34.1 34.1 控制安排的变动控制安排的变动控制安排的变动控制安排的变动 32.0 32.0 移动电话移动电话移动电话移动电话 31.8 31.8 个人财务咨询个人财务咨询个人财务咨询个人财务咨询 29.5 29.5 董事与执行官保险董事与执行官保险董事与执行官保险董事与执行官保险 28.8 28.8 公司支付的停车费公司支付的停车费公司支付的停车费公司支付的停车费 25.8 25.8446、团队与组织激励计划、团队与组织激励计划收益分享计划收益分享计划收益分享计划收益分享计划 按照预先确定的反映生产率和利润率改善的公式，按照预先确定的反映生产率和利润率改善的公式，按照预先

45、确定的反映生产率和利润率改善的公式，按照预先确定的反映生产率和利润率改善的公式，员工和企业分享财务受益的计划员工和企业分享财务受益的计划员工和企业分享财务受益的计划员工和企业分享财务受益的计划45利润分享计划利润分享计划利润分享计划利润分享计划 雇主支付的，全体员工都能获得的以组织利润为基雇主支付的，全体员工都能获得的以组织利润为基雇主支付的，全体员工都能获得的以组织利润为基雇主支付的，全体员工都能获得的以组织利润为基础的当期或延迟支付奖励础的当期或延迟支付奖励础的当期或延迟支付奖励础的当期或延迟支付奖励 可以为员工提供通过为企业的发展做出贡献而增加可以为员工提供通过为企业的发展做出贡献而增加

46、可以为员工提供通过为企业的发展做出贡献而增加可以为员工提供通过为企业的发展做出贡献而增加收益的机会收益的机会收益的机会收益的机会 分享标准：净利润的分享标准：净利润的分享标准：净利润的分享标准：净利润的20%-25%20%-25% 员工不可控制因素对利润的影响限制了这一计划的员工不可控制因素对利润的影响限制了这一计划的员工不可控制因素对利润的影响限制了这一计划的员工不可控制因素对利润的影响限制了这一计划的实施实施实施实施46员工持股计划（员工持股计划（员工持股计划（员工持股计划（ESOPsESOPs） 出于雇员购买本公司股票的目的，公司将它的股票出于雇员购买本公司股票的目的，公司将它的股票出于

47、雇员购买本公司股票的目的，公司将它的股票出于雇员购买本公司股票的目的，公司将它的股票投入到一个已建立的信托账户中投入到一个已建立的信托账户中投入到一个已建立的信托账户中投入到一个已建立的信托账户中 形式形式形式形式 股权奖金计划股权奖金计划股权奖金计划股权奖金计划 杠杆计划杠杆计划杠杆计划杠杆计划47 相关问题相关问题相关问题相关问题 非上市公司员工持股的套现问题非上市公司员工持股的套现问题非上市公司员工持股的套现问题非上市公司员工持股的套现问题 来自于这些计划的退休收入越多，退休员工对来自于这些计划的退休收入越多，退休员工对来自于这些计划的退休收入越多，退休员工对来自于这些计划的退休收入越多

48、，退休员工对于公司股票价格的依赖程度就越高。将来的退于公司股票价格的依赖程度就越高。将来的退于公司股票价格的依赖程度就越高。将来的退于公司股票价格的依赖程度就越高。将来的退休员工受股市波动的影响将超过受管理层决策休员工受股市波动的影响将超过受管理层决策休员工受股市波动的影响将超过受管理层决策休员工受股市波动的影响将超过受管理层决策失误的影响失误的影响失误的影响失误的影响 员工将承担企业破产的风险员工将承担企业破产的风险员工将承担企业破产的风险员工将承担企业破产的风险 尽管员工有大量的潜在收益，但是，员工持股尽管员工有大量的潜在收益，但是，员工持股尽管员工有大量的潜在收益，但是，员工持股尽管员工

49、有大量的潜在收益，但是，员工持股计划的设计有时是置该计划与风险之中的方式计划的设计有时是置该计划与风险之中的方式计划的设计有时是置该计划与风险之中的方式计划的设计有时是置该计划与风险之中的方式设计的设计的设计的设计的48四种特殊的团队奖励计划四种特殊的团队奖励计划四种特殊的团队奖励计划四种特殊的团队奖励计划 斯坎伦计划：利用员工与管理层在成本降低方面斯坎伦计划：利用员工与管理层在成本降低方面斯坎伦计划：利用员工与管理层在成本降低方面斯坎伦计划：利用员工与管理层在成本降低方面取得进展的奖励计划取得进展的奖励计划取得进展的奖励计划取得进展的奖励计划 员工应该提出一些提高生产率的想法和建议，并因其建

50、员工应该提出一些提高生产率的想法和建议，并因其建员工应该提出一些提高生产率的想法和建议，并因其建员工应该提出一些提高生产率的想法和建议，并因其建设性的努力而得到公司的奖励设性的努力而得到公司的奖励设性的努力而得到公司的奖励设性的努力而得到公司的奖励 建议流程建议流程建议流程建议流程流程流程 评估影响书各部门的建议评估影响书各部门的建议 审查绩效以确定盈利或亏空审查绩效以确定盈利或亏空 审查整个程序审查整个程序 让高层管理人员知道让高层管理人员知道 流程流程 选择建议选择建议 追踪建议追踪建议 与员工讨论建议与员工讨论建议 实施建议实施建议管理层的评估管理层的评估巡视委员会巡视委员会生产部门委员

51、会生产部门委员会个人建议个人建议问题确认问题确认49 拉克尔计划（产量份额计划）拉克尔计划（产量份额计划）拉克尔计划（产量份额计划）拉克尔计划（产量份额计划） 建立在小时工作雇员总收入及其创造的生产价值建立在小时工作雇员总收入及其创造的生产价值建立在小时工作雇员总收入及其创造的生产价值建立在小时工作雇员总收入及其创造的生产价值的历史性关系基础上的奖金激励计划的历史性关系基础上的奖金激励计划的历史性关系基础上的奖金激励计划的历史性关系基础上的奖金激励计划 如：产量价值增长如：产量价值增长如：产量价值增长如：产量价值增长1% 1% 员工得到相当于总工资员工得到相当于总工资员工得到相当于总工资员工得

52、到相当于总工资1%1%的奖励的奖励的奖励的奖励50 集体收益分享计划集体收益分享计划集体收益分享计划集体收益分享计划 由于工作团队整体生产率的提高（而不是因为节由于工作团队整体生产率的提高（而不是因为节由于工作团队整体生产率的提高（而不是因为节由于工作团队整体生产率的提高（而不是因为节约），团队和企业分享因绩效提高所产生的收益约），团队和企业分享因绩效提高所产生的收益约），团队和企业分享因绩效提高所产生的收益约），团队和企业分享因绩效提高所产生的收益 风险收益计划风险收益计划风险收益计划风险收益计划 把员工一定比例的基本工资置于一定的风险之上，把员工一定比例的基本工资置于一定的风险之上，把员工

53、一定比例的基本工资置于一定的风险之上，把员工一定比例的基本工资置于一定的风险之上，如果工作绩效提高，则获得超过一般意义的总报如果工作绩效提高，则获得超过一般意义的总报如果工作绩效提高，则获得超过一般意义的总报如果工作绩效提高，则获得超过一般意义的总报酬（包括低于平均水平的基本工资、风险报酬和酬（包括低于平均水平的基本工资、风险报酬和酬（包括低于平均水平的基本工资、风险报酬和酬（包括低于平均水平的基本工资、风险报酬和奖励报酬）奖励报酬）奖励报酬）奖励报酬）51四、管理者如何解决公平问题四、管理者如何解决公平问题 管理公平需要解决两个方面的问题：管理公平需要解决两个方面的问题：管理公平需要解决两个

54、方面的问题：管理公平需要解决两个方面的问题： 员工与组织的关系员工与组织的关系员工与组织的关系员工与组织的关系 员工与组织保持公平的心理和经济契约员工与组织保持公平的心理和经济契约员工与组织保持公平的心理和经济契约员工与组织保持公平的心理和经济契约 员工与员工的关系员工与员工的关系员工与员工的关系员工与员工的关系 员工之间的公平比较员工之间的公平比较员工之间的公平比较员工之间的公平比较 来自于组织内部和组织外部的同时比较来自于组织内部和组织外部的同时比较来自于组织内部和组织外部的同时比较来自于组织内部和组织外部的同时比较521、员工与组织的心理和经济契约、员工与组织的心理和经济契约 心理契约：

55、心理契约：心理契约：心理契约：员工对组织的投入（包括贡献和期望）的员工对组织的投入（包括贡献和期望）的员工对组织的投入（包括贡献和期望）的员工对组织的投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的期望以外，他

56、们还希望得到工作安全感、公平合理的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的等于（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持等于（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持等于（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持等于（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持他们实现发展的愿望。他们实现发展的愿望。他们实现发展的愿望。他们实现发展的愿望。 经济契约：经济契约：经济契约：经济契约：员工以时间、才智、能力和努力工作换取员工以时间、才智、能力和努力工作换取员工以时间、才智、能力和努力工作换取员工以时间、才智、能力和努力工作换取 薪酬、休息和适当的工作

57、条件。薪酬、休息和适当的工作条件。薪酬、休息和适当的工作条件。薪酬、休息和适当的工作条件。53员工与组织的契约模型员工与组织的契约模型54 两个基本假设两个基本假设个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的赏或报酬为基点的个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较他人之间的相对或横向比较2、公平管理、公平管理55基本模式基本模式个人个人 他人（或一个群体）他人（或一个群体）产生

58、（结果）产生（结果） 产出（结果）产出（结果） O O1 投入投入 投入投入 I I156不公平感产生的条件不公平感产生的条件A增加投入增加投入A要求减少产出要求减少产出B减少投入减少投入B要求增加产出要求增加产出A或或B改变比较体系改变比较体系A或或B分开分开其他方式其他方式QA QBIA IBQA QBIA IB57公平与不公平感的调整公平与不公平感的调整公平的比较对象有三个体系：公平的比较对象有三个体系：某一特殊的个人某一特殊的个人某一参考群体某一参考群体一般的标准一般的标准当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：改变个人的付出或行为的投入改变

59、个人的付出或行为的投入寻求更多的个人所得或报酬寻求更多的个人所得或报酬歪曲对个人付出或所得的解释歪曲对个人付出或所得的解释改变比较的体系改变比较的体系58五、员工流失的原因五、员工流失的原因不是因为利益不是因为利益 为什么为什么维持员工队伍稳定的基础是什么维持员工队伍稳定的基础是什么？ 人员流失原因分析人员流失原因分析 是否进行离职面谈？是否进行离职面谈？ 是否进行态度调查？是否进行态度调查？ 应该考虑以下几个方面的问题应该考虑以下几个方面的问题：591、薪酬、薪酬 薪酬是否缺乏竞争力薪酬是否缺乏竞争力? ?是否公平是否公平? ? 1. 1. 调查薪酬水平调查薪酬水平调查薪酬水平调查薪酬水平(

60、 (市场调查市场调查市场调查市场调查) ) 2. 2. 职位评价职位评价职位评价职位评价 3. 3. 绩效奖励绩效奖励绩效奖励绩效奖励( (例例例例: :员工培训员工培训员工培训员工培训) ) 4. 4. 绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资 5. 5. 员工参与员工参与员工参与员工参与60二、职位二、职位 组织提供的工作岗位是否具有发挥能力组织提供的工作岗位是否具有发挥能力和发展的空间和发展的空间 1. 技能多样性技能多样性 2. 任务重要性任务重要性 3. 自我管理自我管理 4. 反馈反馈 5. 学习与发展学习与发展61三、工作绩效三、工作绩效是否存在职责不清是否存在职责不清?绩效标准是否明确

61、绩效标准是否明确?绩效反馈是否准确及时绩效反馈是否准确及时?绩效评价是否公平绩效评价是否公平? 1. 1. 设立难度较大但可以实现的绩效目标设立难度较大但可以实现的绩效目标设立难度较大但可以实现的绩效目标设立难度较大但可以实现的绩效目标 2. 2. 和员工协商一致达成绩效目标和员工协商一致达成绩效目标和员工协商一致达成绩效目标和员工协商一致达成绩效目标 3. 3. 工作绩效的程序性反馈工作绩效的程序性反馈工作绩效的程序性反馈工作绩效的程序性反馈 4. 4. 绩效评价技术绩效评价技术绩效评价技术绩效评价技术62四、员工培训四、员工培训 上岗引导是否有困难上岗引导是否有困难? 是否对员工提出不合理

62、要求是否对员工提出不合理要求? 1. 1. 能力和信心能力和信心能力和信心能力和信心 2. 2. 技能提高技能提高技能提高技能提高 3. 3. 新技能和任务多样化新技能和任务多样化新技能和任务多样化新技能和任务多样化 4. 4. 恰当的上岗引导恰当的上岗引导恰当的上岗引导恰当的上岗引导63五、员工职业发展五、员工职业发展员工的职业期望如何员工的职业期望如何?员工流动性有多大员工流动性有多大? 1.1.1.1. 员工在组织内工作经验的增加员工在组织内工作经验的增加员工在组织内工作经验的增加员工在组织内工作经验的增加 2. 2. 2. 2. 评价中心评价中心评价中心评价中心 3. 3. 3. 3.

63、 内部提升内部提升内部提升内部提升 4. 4. 4. 4. 对工作岗位的适度宣传对工作岗位的适度宣传对工作岗位的适度宣传对工作岗位的适度宣传 64六、责任六、责任员工是否具有责任使命员工是否具有责任使命 1. 1. 解释组织的使命解释组织的使命解释组织的使命解释组织的使命、价值观和战略价值观和战略价值观和战略价值观和战略 2. 2. 鼓励员工进行广泛的讨论鼓励员工进行广泛的讨论鼓励员工进行广泛的讨论鼓励员工进行广泛的讨论 3. 3. 所有员工进行面对面、开放、坦诚的沟通所有员工进行面对面、开放、坦诚的沟通所有员工进行面对面、开放、坦诚的沟通所有员工进行面对面、开放、坦诚的沟通 4. 4. 鼓励

64、员工对工作系统提意见鼓励员工对工作系统提意见鼓励员工对工作系统提意见鼓励员工对工作系统提意见 5. 5. 变革前进行广泛的讨论与咨询变革前进行广泛的讨论与咨询变革前进行广泛的讨论与咨询变革前进行广泛的讨论与咨询65七、群体凝聚力七、群体凝聚力组织是否具备发展所必须的内聚力组织是否具备发展所必须的内聚力1. 1. 团队工作团队工作团队工作团队工作2. 2. 团队建设团队建设团队建设团队建设66八、招募八、招募 甄选甄选 提升提升根据个人能力进行甄选和提升根据个人能力进行甄选和提升67九、适度宣传工作岗位九、适度宣传工作岗位切忌对新员工作出超过公司实际的承诺切忌对新员工作出超过公司实际的承诺68完完2001年年6月月69