哈工大企业战略管理第5讲

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1、Chapter 5l发展战略发展战略l稳定战略稳定战略l紧缩战略紧缩战略l战略组合与战略选择战略组合与战略选择 1本章学习目标 l通过本章的学习，应该了解和掌握公司战略的基本类型和各种战略类型的特点、适用条件、优缺点及其实施方式；理解企业采用密集增长战略、一体化战略、多元化战略的条件、原因及各自的优缺点；掌握采用稳定战略及紧缩战略的条件与原因；理解战略组合的两种形式和企业运用战略组合应注意的问题等。2引言l有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地，父亲问老大：“你看到了什么？” 老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。” 父亲摇摇头说：“不对。” 父亲以同样的问

2、题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。” 父亲又摇摇头说：“不对。” 父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。” 父亲高兴地说：“你答对了。35.1发展战略l发展战略概述 l密集增长战略 l一体化发展战略l多元化战略 l发展战略实施方式 4发展战略概述l含义：发展战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式 ，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 l特点：扩大规模 、创新消费 、改善企业经营效果 、倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗

3、衡 逆水行舟，不进则退！5企业采用发展战略的原因 l环境因素的影响 l企业领导人的价值观 l追求发展是企业这种有机组织的本性6发展战略的适用条件 l企业外部条件：经济增长情况 产业环境和行业情况 政策、法律和社会方面的限制 科学技术的进步情况 l企业自身条件：企业获得资源的能力 信息收集、处理、传递和贮存的能力 企业的灵活性 企业文化 胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜！ 7发展战略的优缺点 优点l企业可以通过发展提高自身的价值 l企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率和效益 l能够保持企业的竞争实力，增强企业的竞争优势 缺点l在获得初期的效果之后，很可能导致企业盲目的发展和为发展而发展，

4、从而破坏企业资源的平衡 l过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱 l很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题，使企业不能达到最佳经营状态 8发展战略的基本类型 l密集增长战略 l一体化发展战略 l多元化发展战略 9密集增长战略 l 概念 密集增长战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。 l特征10案例 格力电器股份公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中

5、国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。2008年，格力全球用户超过8800万。 公司自1991年成立以来，紧紧围绕“专业化”的发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。十多年的迅猛发展，格力电器业绩斐然：从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南六大生产基地、4万多名员工，至今已开发出

6、家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求：拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。11密集增长战略的基本类型 原有新原有新 产品产品 市市场场 原原有有 新新市场渗透产品开发市场开发多角化12密集增长战略的优点和风险 优点：l“专业化”，有利于企业实现规模经济和学习效应的好处，获得较高的运作效率l将资源集中于一种产品

7、或业务，有可能在涉及企业价值活动的诸多方面做得更好，形成较强的核心能力和持久的竞争力 l对追加资源要求低，有利于发挥企业已有能力 风险： 当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产品出现使消费者快速转移导致其业务需求下降、行业发生萎缩时，采取这一战略的企业容易受到极大的打击 13一体化发展战略l企业一体化发展战略又称企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或横向，使企业不断地向其所经营业务的深度和广度发展的一种战略。14一体化发展战略的类型竞争者竞争者供应商供应商企业企业批发商批发商零售商零售商顾客顾客后向一体化后向一体化前向一体化前向

8、一体化横向一体化横向一体化15案例 中国石油化工股份有限公司是一家从事石油天然气的勘探、开采和贸易，石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的上、下游一体化的能源、化工公司，已在香港、纽约、伦敦、上海四地上市。 勘探及开采业务：中国石化是中国第二大石油、天然气生产商。2008年公司原油产量296.8百万桶，天然气产量2,930.6亿立方英尺。在东部老区连续多年保持原油产量稳产的基础上，西部新区上产步伐加快,油气产量稳中有升。2008年勘探及开采业务实现经营收益人民币666亿元，同比增长36.5%。 炼油业务：中国石化是中国最大的炼油企业，生产汽油、柴油、航空煤油、润滑油、燃料油及多种化工原料

9、和其它石油产品。2008年底公司拥有原油一次加工能力2.06亿吨/年，排名世界第三位。 营销及分销业务：中国石化在中国拥有完善的成品油销售网络。2008年底，冠有中国石化标识的加油站29,279座，其中公司自营加油站数量达到28,647座，排名世界第三位。2008年，营销及分销业务实现经营收益人民币382亿元，比上年增长6.9%。 化工业务：中国石化是中国最大的化工产品生产商和分销商。公司的主要化工产品包括乙烯、合成树脂、合纤单体及聚合物、合成纤维和合成橡胶。2008年底公司乙烯生产能力为614.5万吨/年，排名世界第五位。16纵向一体化战略的优点与缺点优点l了解市场信息，提高产品差异化水平

10、l降低成本 l加强对生产过程的控制缺点l弱化激励效应 l加大管理难度 l降低经营灵活性 l需要较多的资金 l难以平衡生产能力 17横向一体化战略的优点与缺点优点l规模经济 l减少竞争对手 l较容易实现生产能力扩张 缺点l管理成本增加 l产品质量难以保证 l政府法规限制 18多元化战略 l多元化战略，又称为多样化或多角化战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务，即指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 东方不亮西方亮！19多元化战略类型按照经营业务领域之间的关联程度分类 l相关多元化战略：同心多元化战略 水平多元化战略 l非相关多元化战略按照

11、产品组合的特点分类 l单一产品战略 l优势产品战略 l相关产品战略 l非相关产品战略 20案例 海尔公司的相关多元化：自1984年至1991年的7年时间内，海尔只生产一种产品电冰箱，是一个专业化的经验企业。 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业并成功地经营成为中国的名牌产品。 1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、

12、热水器等产品。 1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。 与此同时，海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等十八个企业，企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。至此， 海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广的知名企业。21企业选择多元化战略原因 外部原因 l产品需求趋向停滞 l市场集中程度的提高 l市场需求的不确定性 内在原因 l纠正企业目标差距 l挖掘企业内部资源潜力 l实现企业规模经济 l实现范围经济 l转移竞争能力 l企

13、业重建 l协同效应 l形成内部资本与人力资源的市场效益 22多元化发展战略的优点和缺点 优点l可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展 l能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力l有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益缺点l导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度l当外界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨大的损失23多元化经营面临的风险 l来自原有经营产业的风险 l市场整体风险 l行业进入风险 l行业退出风险 l内部经营整合风险 24发展战略实施

14、方式 l自我发展 l购并 l合资经营 l战略联盟 25购并l购并是企业实施多元化战略的一种常用方法。企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。 26案例 2004年10月28日，上海汽车集团以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。 上汽并购双龙之初，双龙刚刚扭亏为盈，以生产SUV型汽车为主，还算是有一定知名度的品牌。2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销

15、售业绩一直在走下坡路。上汽帮助双龙将多款汽车进口到了中国，并帮助建立了中国的销售渠道，然而中国消费者并不认可双龙品牌，没有打开销路。随后爆发的华尔街金融危机更是雪上加霜，到2008年底韩国汽车行业也遭受重创。此时，双龙现金流几近枯竭，企业无法正常运转。 2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。 上汽收购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强势

16、品牌，上汽一方面过高估计了收购后的收益，另一方面低估了收购后整合的难度。加之缺少并购整合的经历或成功经验，导致了并购后的困难重重，最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场，甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。27企业购并的类型 从行业角度划分 l横向购并 l纵向购并 l混合购并 从购并动机划分 l善意购并 l恶意购并 28企业购并的动因 l企业发展的动机 l发挥协同效应 l加强对市场的控制能力 l获取价值被低估的企业 l避税 29企业购并的实施 l对目标企业的分析 l目标企业价值评估 l资金筹措 l整合 30企业购并应注意的问题 l根据企业战略选择目标企业 l购并前应对目标企业进行详细审查和评估

17、l从自身的实力出发 l重视购并后整合 31合资经营 合资的动机 l资源动机l市场动机l风险动机 合资企业的组成形式 l前向一体化形式 l后向一体化形式 l买回方式 l多阶段形式 合资伙伴的选择 l合作伙伴的合资动机 l合资各方的相互信任程度 l合资企业主要活动与母公司的一体化程度 l合资各方的文化差异 l合资各方的经济实力和市场地位 32案例 2004年11月4日，TCL与东芝签署了在冰箱、洗衣机领域合作协定，商定共同斥资5000万美元，在广东南海注册成立两家合资公司：以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司。其中，制造合资公司总投资约4000万美元，由东芝和TCL分别持股70

18、%和30%，由东芝控股；销售公司总投资额约1000万美元，TCL和东芝分别持股51%和49%，由TCL控股。该项目于2005年3月27日在广东佛山市南海区奠基，2006年7月起投产，年生产约70万台冰箱及30万台洗衣机，预计2010年生产100万台电冰箱，150万台洗衣机。按照计划，该基地将以制造东芝品牌和TCL品牌的电冰箱、洗衣机为主，东芝品牌的产品将销往包括中国、日本在内的全球市场，TCL品牌产品将在中国和除日本外的全球市场销售。 这家合资工厂是东芝当时在日本以外最大的生产基地。东芝最初持股比例为70%，TCL为30%。随后，TCL便逐渐减持所持合资公司中的股份至10%。2008年8月，东

19、芝以大约2亿日元（约合183万美元），收购其与TCL在华组建的合资家电公司剩余的10%股份。这意味着当初借TCL返回中国白电市场的东芝彻底独立运作。335.2稳定战略 l概念l特点 l种类l适用条件l优点和缺点 34稳定战略概念l稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 35稳定战略特点l实行稳定战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门各环节的管理，从而进一步提高企业素质, 积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。l满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去

20、相同或相似的经济效益目标。l继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。l力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。l在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长从而实现稳步前进。以不变应万变 ！36稳定战略种类按偏离战略起点的程度划分 l无增战略 l微增战略 从采取的防御态势上划分 l阻击式防御战略 l反应式防御战略 37稳定战略的适用条件外部环境 l宏观经济技术发展均势对行业的影响 l行业本身的经济技术特点 l行业所处的寿命周期阶段 外部环境和综合实力的分析 l用市场占有率或相对市场占有率为标志确定企业的竞争地位，并据此把企业划分为三类，即首位企

21、业、中位企业和低位企业；再根据企业经营资源相对于企业规模的状况把每类企业划分为大小两类。同时把外部环境分为发展、稳定、衰退三种基本情况，与上述各类企业结合起来，分析稳定战略的适用条件。38稳定战略的优点和缺点l优点l企业经营风险比较小 l能避免因改变战略而改变资源分配的困难 l能给企业一个较好的休整期 l有利于保持企业平稳发展 l缺点l以战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定为前提l经营资源少、竞争地位弱的企业，细分市场的需求把握不准，可能全军覆没l稳定战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化 395.3紧缩战略 l概念 l特点 l种类 l适

22、用条件l优缺点 40紧缩战略的概念l紧缩战略又称为收缩型战略、撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 41紧缩战略的特点l 对企业现有的产品和市场领域采取收缩、调整和撤退，因而企业规模在缩小，同时一些效益指标会有较为明显的下降l紧缩战略的实施过程往往会伴随着减产、裁员、资产设备的暂停购买等等l紧缩战略具有短期性三十六计走为上！42案例l深圳赛格集团是由深圳工业局电子总公司改制而成的一家企业集团，1992年，集团资产负债率为113%,集团已经处于破产边缘。从1993年开始，赛格集团董事长王殿甫运用收缩战略，通过出售2/3不具备行业竞争优势

23、的关联企业和参股企业，分批收回大量资金达2亿元。然后将这些资金集中注入到集团的优势项目，例如，电子制造业的赛格中康玻璃的玻壳项目、赛格大厦等房地产项目，使赛格集团资产负债率下降到68，赛格股份公司和赛格中康玻璃两家公司成功上市，赛格集团重新焕发了活力。43紧缩战略的种类 从促使企业采取紧缩战略的基本原因划分 l适应性紧缩战略 l失败性紧缩战略 l调整性紧缩战略 按实现紧缩战略的基本途径划分 l选择性收缩 l转向战略 l放弃战略 l清算战略 44紧缩战略的适用条件 l在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾 、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时最常采用 l在经营中出现了

24、更加有利的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现长远的营运目标时，也常常采用紧缩经营战略 45紧缩战略的优点和缺点 优点l有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，使企业及时渡过难关。l使企业更加有效地组合配置资源，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。l可以避免竞争，防止两败俱伤缺点l往往削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的长远发展。l需要对人员进行调整，处理不好会导致职工士气低落、工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制l当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展465.4战略组合与战略实践 l战略组合 战略组合方式：顺序组合、同时组合 l战略实践兵无常势，水无常形 ！47