《中粮集团构建核心竞争力模板》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中粮集团构建核心竞争力模板（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、核心竞争力导入核心竞争力导入20072007年年6 6月月集团战略部集团战略部1q什么是核心竞争力什么是核心竞争力q如何识别核心竞争力如何识别核心竞争力q如何构建核心竞争力如何构建核心竞争力q核心竞争力与战略有怎样的关系核心竞争力与战略有怎样的关系q如何制定基于核心竞争力的战略如何制定基于核心竞争力的战略目录2企业核心竞争力的理论自1990年代被提出来后，世界各国经济学家、战略专家从不同的角度对核心竞争力理论作了诸多研究定义定义定义定义定义提出者定义提出者定义提出者定义提出者备注备注备注备注核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是组织中的累积性知识，特别是关于如何协调不同生产
2、技能和有机整合多种技术的知识，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务普拉哈拉德哈默尔1990年代初首次提出核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程麦肯锡公司定义包括两类能力：洞察力/预见力、业务一线的实施能力企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特征比对手具有更大的市场吸引力 葛瑞里前世界经济论坛常务理事长定义3核心竞争力理论被引入中国后，国内学者也进行了相关研究定义定义定义定义定义提出者定义提出者定义提出者定义提出者核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争
3、优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果吴敬琏 核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔市场的潜能，因而是长期利润的源泉康荣平 企业核心竞争力的构成要素为企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制管益忻定义4核心竞争力竞争优势的源泉为什么有些企业的竞争优势相为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得当持久，而另一
4、些企业只能得到短期的优势？到短期的优势？这个问题归结为企业是否具有这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为核心一种特殊的能力，称之为核心竞争力竞争力核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力5企业竞争优势的来源 资源资源企业生
5、企业生产过程产过程的投入的投入 能力能力一组资一组资源的整源的整合合核心竞核心竞争力争力 一种战一种战略能力略能力 一般能一般能力力一组非战一组非战略资源的略资源的整合整合竞争竞争优势优势是否满足一定的检验标准是是否否长期短期一方面核心竞争力必然会为企一方面核心竞争力必然会为企业创造出竞争优势；另一方业创造出竞争优势；另一方面竞争优势不完全是由核心面竞争优势不完全是由核心竞争力带来的竞争力带来的输入系统系统输出6核心竞争力是资源的组合（列举）资源种类资源种类主要内容主要内容 财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力物化资源生产设备及其布局，原料及采购渠道技术资源各种知识产权以及与之相关
6、的技术知识创新资源技术人员和研究开发所需的设备信誉资源客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统7核心竞争力是能力的组合（列举）能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务8竞争优势的种类竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者的对竞争者的行为约束行为约束竞争结构竞争结构(如：市场重点、规模经济）如：市场重点、规模经济）客户结构（如：地理
7、上、转换壁垒）客户结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得资源获得政府影响（如：管理、反垄断）政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）声誉（如：品牌）客户习惯客户习惯优秀设计能力优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门能力（如：服务、满足客户需求）跨职能部门能力（如：服务、满足客户需求）组织技能（如：高效率的竞争）组织技能（如：高效率的竞争）创新创新适应性适应性害怕报复害怕报复自愿约束自愿约束9核心竞争力的三大基本特征系统性系统性延展性延展性动态性动态性 企业竞争力中，那些最企业竞争力中，那些最基本的，能使企业保持基本的，能使企业保持长
8、期竞争优势的能力才长期竞争优势的能力才是核心竞争力是核心竞争力10基本特征之一系统性（集合性）核心竞争力是识别和提供核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。这竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加个体系可以从四个方面加以衡量以衡量：组织成员所掌握的知识和技能企业技术系统之中的知识管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等价值系统，即企业文化核心竞争力是各种资源、知识和能力的特核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同能力的定组合，也是内部团队及个人不同能力的集合。核心竞争力是隐身于企业内部的独集合。核心竞争力是隐身于企业内部的独立的技能、技术或知识
9、的综合立的技能、技术或知识的综合系统性使得企业核心竞争力具有系统性使得企业核心竞争力具有“普遍模普遍模糊糊”的特性的特性核心竞争力的系统性也决定了企业核心竞核心竞争力的系统性也决定了企业核心竞争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因某一个人的离开而失去某一个人的离开而失去核心竞争力是资源、知识、技能、信息和核心竞争力是资源、知识、技能、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时为客户提
10、供价值的能力和服务为客户提供价值的能力和服务11基本特征之二延展性可转移的能力可转移的能力核心竞争力可使企业拥有进核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，从而衍生出一系列新的产入相关市场的潜力，从而衍生出一系列新的产品和服务品和服务是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙匙，是一串钥匙延展性使核心竞争力更具有竞争性，使企业全延展性使核心竞争力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化发展和实现规部产品受益，是保证企业多元化发展和实现规模经济的关键模经济的关键*Motorola公司建立了在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不
11、仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先*Sharp公司的液晶显示技术，使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地*宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力*佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力（下页详析）核心产品最终产品核心竞争力12案例：佳能公司的核心竞争力与产品普拉哈拉德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的13基本特征之三动态性企业的核心竞争力与一定时期的产企业的核心竞争力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业状态、市场
12、需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段段核心竞争力形成后，面临着培育和核心竞争力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势争力，甚至完全丧失竞争优势时间时间发挥优势发挥优势启动启动对手反击对手反击企业已经建立起第二种优势企业已经建立起第二种优势通过一系列活动，动态保持核心竞争力，以赢取持续竞争优势通过一系列活动，动态保持核心竞争力，以赢取持续竞争优势14基本特征之三动态性核心竞争力必须具有持续升级和发展的潜能，在面对不断变化的技术
13、和市场机会核心竞争力必须具有持续升级和发展的潜能，在面对不断变化的技术和市场机会时才更具有优势时才更具有优势从这个意义上来讲，动态性也包含战略柔性，具有两个特点：从这个意义上来讲，动态性也包含战略柔性，具有两个特点：资源再开发：依靠现有的核心竞争力和资源，很容易形成新的核心竞争力，资源再开发：依靠现有的核心竞争力和资源，很容易形成新的核心竞争力，能动态保持、而不被淘汰能动态保持、而不被淘汰方法再利用：已获得的对某些问题的成功解决方案，可被很容易地重新组方法再利用：已获得的对某些问题的成功解决方案，可被很容易地重新组织来支持未来经营的发展织来支持未来经营的发展15核心竞争力的四大识别标准核心竞争
14、力核心竞争力是一个相对是一个相对的概念，须的概念，须从客户角度从客户角度和与竞争者和与竞争者比较的角度比较的角度出发出发从客户角度看从客户角度看从竞争者角度看从竞争者角度看有价值不可替代独特性难以模仿16评判标准之一核心竞争力是有价值的能力企业企业产品产品客户客户通过一系列有通过一系列有组织的活动组织的活动满足客户某满足客户某方面需求方面需求企业存在企业存在的前提的前提企业竞争企业竞争的本质的本质争夺客户争夺客户要打败竞争对手，赢得客户，则必须能够提供给客户，超出竞要打败竞争对手，赢得客户，则必须能够提供给客户，超出竞争对手的价值，依靠产品高出竞争对手的价值赢得市场争对手的价值，依靠产品高出竞
15、争对手的价值赢得市场企业能够提供高于竞争对手的价值的优势，就是企业的竞争优势核心竞争力应该能够为客户提供根本性的好处或效用，也就是提供价值识别核心竞争力关键要从客户价值客户价值角度出发17评判标准之一核心竞争力是有价值的能力产品产品非产品非产品价格价格产品的价值产品的价值性能性能品牌声誉、购买便利、品牌声誉、购买便利、快捷等等由企业带来快捷等等由企业带来“产品产品”之外的，客户能之外的，客户能够感受到的利益够感受到的利益核心竞争力表现点：核心竞争力表现点：佳能：产品性能佳能：产品性能沃尔玛、格兰仕：价格沃尔玛、格兰仕：价格耐克：非产品性能耐克：非产品性能丰田：产品性能和价格丰田：产品性能和价格
16、核心竞争力是一种能够体现在价格、产品性能或非产核心竞争力是一种能够体现在价格、产品性能或非产品性方面，并能直接给客户带来价值的能力品性方面，并能直接给客户带来价值的能力核心竞争力虽然不是单个的技能或技术，而是能够为核心竞争力虽然不是单个的技能或技术，而是能够为一组产品提供特定好处的技能或技术的集合，但仍然一组产品提供特定好处的技能或技术的集合，但仍然应该是客户感觉得到的一种企业能力应该是客户感觉得到的一种企业能力18评判标准之一核心竞争力是有价值的能力价值性价值性核心竞争力具有市场价值、能为消费核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加者带来价值创造或价值附加核心竞争力应该能够直
17、接地为客户创核心竞争力应该能够直接地为客户创造利益造利益锁在保险箱内的技能是成锁在保险箱内的技能是成不了核心竞争力的不了核心竞争力的核心竞争力创造的价值必须是独特的、核心竞争力创造的价值必须是独特的、能够为用户重视的价值。用户购买产能够为用户重视的价值。用户购买产品就是购买核心竞争力造就的核心价品就是购买核心竞争力造就的核心价值。客户是核心竞争力的最终裁判值。客户是核心竞争力的最终裁判核心竞争力具备最终产品消费者可感核心竞争力具备最终产品消费者可感知的价值，能够为客户提供根本上和知的价值，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用实质性的利益和效用核心竞争力还应当有利于企业效率的核心竞争力还应当
18、有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具有优势成本方面比竞争对手更具有优势30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照参照产品产品新产品新产品“X”新产品新产品“Y”增加值增加值300在有些行业在有些行业产品中或者产品中或者被称为贡献被称为贡献赢余赢余客户经济客户经济价值价值（EVC）提高客户经济价值，是核心竞争力具有价值性的检验标准，提高客户经济价值，是核心竞争力具有价值性的检验标准，持续地抓住客户，就会带来持久的竞争力持续地抓住客户，就会带来持久的竞争力19评判标准之二核心竞
19、争力是不可替代的能力不可替代性不可替代性某一特殊能力无法被其它能力所替代某一特殊能力无法被其它能力所替代一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高，就一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高，就越能给客户带来价值越能给客户带来价值企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力20评判标准之三核心竞争力是独特的能力独特性独特性指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞
20、争，只有当企业有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争，只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势争优势如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心竞争力其他公司，这种技能也是核心竞争力“人无我有、人有我优、人优我新人无我有、人有我优、人优我新”飞利普公司对光盘储存技术的掌握飞利普公司对光盘储存技术的掌握戴尔用来塑造并发展商业模式的能力戴尔用来塑造并发展商业模式的能力本田公司在发动机系统方面具
21、有的明显高水平本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平21评判标准之四核心竞争力是难以模仿的能力难以模仿性难以模仿性是其他企业不能轻易建立的能力是其他企业不能轻易建立的能力核心竞争力是不同技能的有机融合，一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜核心竞争力是不同技能的有机融合，一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大在竞争价值就越大这种难以模仿性主要来自于：这种难以模仿性主要来自于： 定位的难以模仿性定位的难以模仿性当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了了 资源的难以模仿性资源的难以模仿性拥有特定的资
22、源，并对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、拥有特定的资源，并对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业商誉或其他）不同于另一个企业 组合的难以模仿性组合的难以模仿性产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；当这些技术合理地产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；当这些技术合理地组合到流程之中时、当流程不断得到改进时、当流程和创新资源、组织组合到流程之中时、当流程不断得到改进时、当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力22定位的难以模仿性案例美国西南航空公司市场定位于对票价敏感、
23、力求方便的客户，如商业旅行者、举家外出者以及学生西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓 23西南航空公司的活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航
24、线战略主题活动24核心竞争力的标准组合与竞争优势组合组合有价值有价值noyesyesyes独特独特nonoyesyes难模仿难模仿nononoyes不可替代不可替代noYes/noYes/noyes竞争结果竞争结果竞争劣势持平暂时优势持续优势业绩预期业绩预期低于平均水平业绩平均业绩平均/高于平均业绩超过平均业绩资源资源能力能力四重标准四重标准核心竞争力核心竞争力一般能力一般能力yesno企业生产企业生产过程中的过程中的投入投入一组资源一组资源的整合的整合25可以度量竞争优势的指标有很多，可以选取连续多年的现金流量、销售净利率、ROA、ROE等指标来显示其核心竞争力指标类别指标指标类别指标成长性
25、指标营业收入增长率财务健康状况指标资产负债率营业利润增长率权益负债率自由现金流增长率已获利息倍数流动比率收益性指标经营性净现金流速动比率自由现金流（FCF）.自由现金流自由现金流/ /销售收入销售收入上市公司市场表现指标市销率销售净利率销售净利率市净率资产收益率（资产收益率（ROAROA）市盈率净资产收益率（净资产收益率（ROEROE）现金收益率（FCF/企业价）投入资本收益率（ROIC）运营效率指标总资产周转率应收账款周转率存货周转率26在前述关键指标上，达能连续多年都能有良好的表现27从96年到目前，达能股价走势总体强于道琼斯指数，特别是从01年到现在，领先优势进一步加大28国内学者的描述
26、偷不去偷不去：是指别人模仿你很困难买不来买不来：是指这些资源不能从市场上获得拆不开拆不开：是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的带不走带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力溜不掉溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力29核心竞争力的表现在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样在实践中，各个公司所表现出来的
27、核心竞争力多种多样：生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品革新能力采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力 30对核心竞争力的认识偏差竞争优势等于核心竞争力把核心竞争力视为企业一般意义上的资产把核心竞争力视为企业某一方面的能力认为自身最好的能力就是核心竞争力认为核心竞争力能一蹴而就地培养出来认为培养核心竞争力是大企业的事情，与小企业无关31
28、核心竞争力的定义核心竞争力是企业核心竞争力是企业资源有效整合资源有效整合而形成的而形成的独特独特的、能的、能超越竞争对手并创造客户价值超越竞争对手并创造客户价值、从而、从而支支撑撑企业保持企业保持持续持续竞争优势的能力。其包含竞争优势的能力。其包含洞察洞察力或预见力力或预见力和和业务一线实施业务一线实施两类能力。两类能力。32q什么是核心竞争力什么是核心竞争力q如何识别核心竞争力如何识别核心竞争力q如何构建核心竞争力如何构建核心竞争力q核心竞争力与战略有怎样的关系核心竞争力与战略有怎样的关系q如何制定基于核心竞争力的战略如何制定基于核心竞争力的战略目录33识别核心竞争力应把握的基本要点四个基本
29、要点四个基本要点树立核心竞树立核心竞争力的观念争力的观念把握核心竞把握核心竞争力的原则争力的原则明确核心竞明确核心竞争力的参数争力的参数掌握核心竞掌握核心竞争力的识别争力的识别程序程序很强的核心竞争力意识非常重要很强的核心竞争力意识非常重要树立意识是识别企业核心竞争力的前提条件树立意识是识别企业核心竞争力的前提条件核心竞争力要素数量有限：核心竞争力有核心竞争力要素数量有限：核心竞争力有2 25 5种，但不会是种，但不会是2525种或更多种或更多核心竞争力不是公司实力的一长串罗列核心竞争力不是公司实力的一长串罗列尽管核心竞争力能够创造竞争优势，但不是所尽管核心竞争力能够创造竞争优势，但不是所有的
30、竞争优势都必然与核心竞争力直接相关有的竞争优势都必然与核心竞争力直接相关34核心竞争力虽难以用准确的标准来衡量和判别，但可核心竞争力虽难以用准确的标准来衡量和判别，但可以借助其构成参数来识别以借助其构成参数来识别如竞争对手难以模仿和追赶的企业特有的技术如竞争对手难以模仿和追赶的企业特有的技术专长专长能给公司客户提供根本上和实质性的利益和效能给公司客户提供根本上和实质性的利益和效用用能使企业衍生出强势产品和优质服务，从而进能使企业衍生出强势产品和优质服务，从而进入多个市场入多个市场能为企业带来长期竞争优势和超额利润，实现能为企业带来长期竞争优势和超额利润，实现可持续发展，等等可持续发展，等等首先
31、要联系同一产业内竞争对手的情况，来分析企业首先要联系同一产业内竞争对手的情况，来分析企业自身的各种竞争力自身的各种竞争力然后从各种竞争力中寻找出支配企业创新、影响市场然后从各种竞争力中寻找出支配企业创新、影响市场和决定发展的主要资源和专门技术和决定发展的主要资源和专门技术再将企业的重要工作过程制成图，这样便可识别或发再将企业的重要工作过程制成图，这样便可识别或发现核心竞争力现核心竞争力四个基本要点四个基本要点树立核心竞树立核心竞争力的观念争力的观念把握核心竞把握核心竞争力的原则争力的原则明确核心竞明确核心竞争力的参数争力的参数掌握核心竞掌握核心竞争力的识别争力的识别程序程序识别核心竞争力应把握
32、的基本要点35识别和描述核心竞争力的常用方法四种识别方法四种识别方法非定量描述法非定量描述法半定量方法半定量方法定量方法定量方法半定量与定量半定量与定量相结合方法相结合方法采用文字或图表等对核心竞争力进行描述采用文字或图表等对核心竞争力进行描述就是在设计的指标体系中，既有纯定量的指标，就是在设计的指标体系中，既有纯定量的指标，也有通过主观评价打分的半定量指标也有通过主观评价打分的半定量指标构造一个指标体系，用主观判断方法对各指标构造一个指标体系，用主观判断方法对各指标评分，然后综合计算出核心竞争力水平评分，然后综合计算出核心竞争力水平指纯定量方法，即不涉及主观评分指纯定量方法，即不涉及主观评分
33、36探讨核心竞争力识别的一种渐进化方法这种方法的基本原理是基于核心竞争力的特性这种方法的基本原理是基于核心竞争力的特性根据企业资源、能力、竞争力与核心竞争力之间循序的关根据企业资源、能力、竞争力与核心竞争力之间循序的关系，建立企业核心竞争力的识别体系框架系，建立企业核心竞争力的识别体系框架采用资源采用资源关键能力关键能力竞争力竞争力核心竞争力渐进化的识别核心竞争力渐进化的识别方法，从大到小、从外围到中央来识别企业的核心竞争力方法，从大到小、从外围到中央来识别企业的核心竞争力37结合资源到持续竞争优势的转化过程，以核心竞争力特征为判断标准低低高高三大特征：系统性、延展性、动态性三大特征：系统性、
34、延展性、动态性资源资源有形资产无形资产人能力能力设计研发采购营销管理关键能力关键能力竞争力竞争力核心竞争力核心竞争力持续竞持续竞争优势争优势资源、能力、竞争力与核心竞争力关系图资源、能力、竞争力与核心竞争力关系图四大标准：有价值、不可替代、独特、难以模仿四大标准：有价值、不可替代、独特、难以模仿38核心竞争力识别框架识别关键能识别关键能力力识别竞争力识别竞争力识别核心竞识别核心竞争力争力难以模仿性难以模仿性独特性独特性不可替代性不可替代性唯一性决定唯一性决定产品延展性产品延展性业务延展性业务延展性系统综合性系统综合性系统、延展性决定系统、延展性决定方法再利用方法再利用资源再开发资源再开发动态性
35、决定动态性决定阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三39案例：识别核心竞争力（航空运输企业）能力能力关关键能力能力竞争力争力核心核心竞争力争力系系统性、延展性性、延展性唯一性唯一性动态性（性（战略柔性）略柔性）系系统综合性合性产品品延展延展性性业务延展延展性性合合计独特性独特性难以模以模仿性仿性不可不可替代替代性性合合计资源再源再开开发方法方法再利再利用用合合计采购定义规格4431143411336计算花费4228运输干线运输444123238支线运输444124239航空货运4441243310459公务机444124239销售与市场产品管理433104239消费者服务454135331145
36、9R&D研究3339产品发展2114绩效管理监督1225报酬体系2125核心竞争力竞争力40案例说明案例能力分析范案例能力分析范围围企业运营层面企业运营层面实际应用时应该放大到全能力范围（组织、流程、实际应用时应该放大到全能力范围（组织、流程、战略管理、并购整合、运营等）战略管理、并购整合、运营等）能力、关键能力能力、关键能力企业能力一般包含几十项甚至更多企业能力一般包含几十项甚至更多分析时从能力中选择其中的关键能力分析时从能力中选择其中的关键能力本案例关键能力不止本案例关键能力不止1212项，为便于分析，仅几种对项，为便于分析，仅几种对1212项项运行能力进行了识别运行能力进行了识别各指标分
37、值及筛各指标分值及筛选标准选标准采用采用5 5分制对各项能力指标进行打分，分制对各项能力指标进行打分，1 1分表示该项指分表示该项指标程度最低或可获得性最低，标程度最低或可获得性最低，5 5分则表示该指标程度最分则表示该指标程度最高或具有高可获性高或具有高可获性筛选标准：行为集合和唯一性以筛选标准：行为集合和唯一性以1010分为标准，战略柔分为标准，战略柔性以性以8 8分为标准分为标准分析结果及意义分析结果及意义H H企业的核心竞争力被识别为企业的核心竞争力被识别为“航空货运航空货运”和和“消费者服务消费者服务”。经过这一渐。经过这一渐进方法的分析我们可以清楚地看到，尽管进方法的分析我们可以清
38、楚地看到，尽管H H企业的主营业务是航空客运企业的主营业务是航空客运( (干线干线运输和支线运输运输和支线运输) )，但其核心竞争力是，但其核心竞争力是“航空货运航空货运”和和“消费者服务消费者服务”，也，也就是说只有就是说只有“航空货运航空货运”和和“消费者服务消费者服务”成为核心产品的组成时，它才具成为核心产品的组成时，它才具有最大的价值增值性。该结果得到了企业高层领导的认同，为未来的企业战有最大的价值增值性。该结果得到了企业高层领导的认同，为未来的企业战略发展规划提供了有力的指导与支持略发展规划提供了有力的指导与支持特别需要注意的特别需要注意的是，在分析评分是，在分析评分数值时，要选择数
39、值时，要选择一个适当的分数一个适当的分数作为筛选的标准。作为筛选的标准。当缺乏统一的标当缺乏统一的标准和行业特别规准和行业特别规定时，可以采用定时，可以采用平均值作为参考平均值作为参考值，这样可以避值，这样可以避免在前期的评估免在前期的评估过程中将有发展过程中将有发展潜力的能力过早潜力的能力过早地排除地排除 41目录q什么是核心竞争力什么是核心竞争力q如何识别核心竞争力如何识别核心竞争力q如何构建核心竞争力如何构建核心竞争力q核心竞争力与战略有怎样的关系核心竞争力与战略有怎样的关系q如何制定基于核心竞争力的战略如何制定基于核心竞争力的战略42构建核心竞争力框架内部培育内部培育外部并购外部并购联
40、合开发联合开发关注地位关注地位协调配置协调配置加强管理加强管理核心竞争力核心竞争力构建构建核心竞争力核心竞争力保持和提升保持和提升重视改进重视改进43企业竞争优势的直接来源在于内部管理型战略的实施能力构建途径之一构建途径之一内部培育内部培育典型例子典型例子基本方式基本方式优点优点/ /约束条约束条件件可口可乐、英特尔、微软可口可乐、英特尔、微软优点是稳健、有序、控制程度高优点是稳健、有序、控制程度高其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间要相当长的时间独立开发独立开发独立开发是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程独立开
41、发是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。许多核心竞争力强的优秀大企终建立起企业的核心竞争力。许多核心竞争力强的优秀大企业都积极推行这一模式业都积极推行这一模式它要求对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描它要求对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断；势的正确判断；要求企业高管人员勇于承担核心竞争力构建的投资风险，并要求企业高管人员勇
42、于承担核心竞争力构建的投资风险，并能动员起企业的全部技能、知识和资源，超越部门利益的局能动员起企业的全部技能、知识和资源，超越部门利益的局限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中44并购是促进核心竞争力形成和发展的重要途径构建途径之二构建途径之二外部并购外部并购典型例子典型例子基本方式基本方式优点优点/ /约束条约束条件件德国大众并购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了外部并德国大众并购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了外部并购以提高核心竞争力的范例。并购使德国大众汽车公购以提高核心竞争力的范例。并购使德国大众汽车公司拥有了劳斯莱斯公司独特的在驱动
43、力、减噪、安全司拥有了劳斯莱斯公司独特的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术舒适性方面的汽车核心技术压缩核心竞争力的培育时间，降低科技投入，规避市压缩核心竞争力的培育时间，降低科技投入，规避市场风险场风险须有并购整合能力须有并购整合能力一是搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购一是搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购对象并实施低成本收购兼并对象并实施低成本收购兼并二是将本企业所拥有的能力和资源与被收购兼并企业二是将本企业所拥有的能力和资源与被收购兼并企业的能力和资源进行有机整合，形成核心竞争力的能力和资源进行有机整合，形成核心竞争力45合作获取一些技能和资源，从而逐渐形成一种
44、必须的新竞争力构建途径之三构建途径之三联合开发联合开发基本方式基本方式优点优点/ /约束条约束条件件在合作的目的性、信任度、经营管理等方面都存在合作的目的性、信任度、经营管理等方面都存在着一定的障碍在着一定的障碍合资合资战略联盟战略联盟46核心竞争力的核心竞争力的保持和提升保持和提升加强核心竞争力的管理重视核心竞争力的改进关注核心竞争关注核心竞争力的地位力的地位企业核心竞争力的地位是在与竞争对手相对比、与客企业核心竞争力的地位是在与竞争对手相对比、与客户需求相适应中来确定的户需求相适应中来确定的要定期审视企业核心竞争力在市场中所处的地位。如要定期审视企业核心竞争力在市场中所处的地位。如果地位相
45、对下降，就意味着企业在培育或巩固核心竞果地位相对下降，就意味着企业在培育或巩固核心竞争力的投资相对不足，应该通过加大投资来维持和增争力的投资相对不足，应该通过加大投资来维持和增强企业的核心竞争力强企业的核心竞争力协调核心竞争协调核心竞争力的配置力的配置核心竞争力不是存在于个人或单项职能中，它的大部核心竞争力不是存在于个人或单项职能中，它的大部分力量都来自跨职能合作，或植根于多部门综合开发分力量都来自跨职能合作，或植根于多部门综合开发打破资源的部门分割，从企业整体上统一配置企业的打破资源的部门分割，从企业整体上统一配置企业的核心竞争力核心竞争力可把核心竞争力管理的职责分散给战略业务单位，企可把核
46、心竞争力管理的职责分散给战略业务单位，企业总部监督其核心竞争力的研究和开发。同时统一调业总部监督其核心竞争力的研究和开发。同时统一调度企业核心竞争力的创造者和携带者，鼓励他们参与度企业核心竞争力的创造者和携带者，鼓励他们参与市场调查，深入了解产业现状，深入各战略业务单位，市场调查，深入了解产业现状，深入各战略业务单位，进行思想、业务交流，为持续改进核心竞争力创造条进行思想、业务交流，为持续改进核心竞争力创造条件件核心竞争力的保持和提升47核心竞争力的核心竞争力的保持和提升保持和提升加强核心竞争加强核心竞争力的管理力的管理重视核心竞争重视核心竞争力的改进力的改进不断进行创新的同时，重视汲取和获得
47、相关的新技术不断进行创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，推动核心竞争和技能，来改进或创新技术核心体系，推动核心竞争力新的整合力新的整合为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定期和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在期和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此进行重大战略决策时更应如此从程序角度对企业核心竞争力的识别、构建、保持进从程序角度对企业核心竞争力的识别、构建、保持进行全程管理，有利于防范核心竞争力的流失、贬值和行全程管理，有利于防范核心竞争力的流失、贬值和损失损失制
48、定核心竞争力规划制定核心竞争力规划关注核心竞争力的地位核心竞争力的保持和提升协调核心竞争力的配置48从核心竞争力的角度理解公司概念核心竞争力竞争基础今日产品的竞争力建立竞争力的竞争公司结构在产品市场概念上相关业务的组合能力的组合经营单位的地位自主权是不可侵犯的SBU是核心竞争力的一个潜在水库资源分配独立的业务是分析单位，资本按业务进行分配业务以及竞争力是分析单位，高级管理人员分配资本及人才价值增值通过在业务中间资本分配的转换使公司收益合理化宣布战略设计及建立核心竞争力以获取未来49目录q什么是核心竞争力什么是核心竞争力q如何识别核心竞争力如何识别核心竞争力q如何构建核心竞争力如何构建核心竞争力
49、q核心竞争力与战略有怎样的关系核心竞争力与战略有怎样的关系q如何制定基于核心竞争力的战略如何制定基于核心竞争力的战略50哈默哈默企业经营模式企业经营模式分解理论分解理论核心竞争力核心竞争力与战略的关系与战略的关系核心竞争力与战略的关系51加里 哈默关于经营模式的分解图履行与支援履行与支援信息信息关系关系价格结构价格结构事业使命事业使命产品与市场范围产品与市场范围独特性基础独特性基础核心竞争力核心竞争力关键资产关键资产核心流程核心流程供应商供应商合伙人合伙人战略联盟战略联盟客户利益客户利益战略与客户之间存在的一种联系，是企业实战略与客户之间存在的一种联系，是企业实际向客户传递的利益的组合。任何战
50、略都应际向客户传递的利益的组合。任何战略都应明确地说明，哪些是企业提供给客户的利益，明确地说明，哪些是企业提供给客户的利益，哪些不是哪些不是客户利益是价值创新的客户利益是价值创新的“利基利基”，我们需要，我们需要时时自问，我们到底提供客户哪些利益？哪时时自问，我们到底提供客户哪些利益？哪些附属的利益是客户看中的？我们试图掌握些附属的利益是客户看中的？我们试图掌握客户的哪些核心需要？能否改变利益组合让客户的哪些核心需要？能否改变利益组合让客户惊喜？哪些利益客户并不看中？客户惊喜？哪些利益客户并不看中？构造构造构造是指企业以独特的方式来组构造是指企业以独特的方式来组合资产、能力与流程，来支援某合资
51、产、能力与流程，来支援某项战略项战略战略有赖于构造。例如核心竞争战略有赖于构造。例如核心竞争力是企业向客户传递基本利益的力是企业向客户传递基本利益的保证，明确了客户的利益之后，保证，明确了客户的利益之后，还需要研究如何培养核心竞争力还需要研究如何培养核心竞争力使之能够最大限度地保证客户的使之能够最大限度地保证客户的基本利益基本利益公司界限公司界限公司界线就是要说明企业自己做公司界线就是要说明企业自己做哪些事情，让别人做哪些事情。哪些事情，让别人做哪些事情。企业要考虑充分从价值网络中汲企业要考虑充分从价值网络中汲取竞争优势，如获得优质、廉价取竞争优势，如获得优质、廉价的资源供应，或把的资源供应，
52、或把“供应链纳入供应链纳入自己的核心竞争力之中自己的核心竞争力之中”，同时，同时又要考虑需要自己积累哪些战略又要考虑需要自己积累哪些战略资源，这些资源只能通过自己做资源，这些资源只能通过自己做的工作来积累的工作来积累获利的基本运作：获利的基本运作：效率效率 / 独特性独特性 / 协同协同 / 利润推进器利润推进器客户界面客户界面核心战略核心战略战略资源战略资源价值网络价值网络52核心竞争力占有举足轻重的位置客户界面客户界面核心战略核心战略战略资源战略资源价值网络价值网络客户利益客户利益构造构造公司界线公司界线获利的基本运作：获利的基本运作：效率效率 / 独特性独特性 / 协同协同 / 利润推进
53、器利润推进器核心战略决定着客户界面和核心竞争力核心竞争力的内容取决公司的核心战略核心竞争力的主体生成于企业内部，但可以从价值网络中获取重要的补充核心竞争力与获利的基本运做之间存在着互动关系53战略与核心竞争力的关系“选择正确的道路选择正确的道路”“在选定的道路在选定的道路上上跑得又快又好跑得又快又好”现在的位置光明的前景光明的前景战略核心竞争力必要条件战略目标的实现要靠核心竞争力，即靠核心竞战略目标的实现要靠核心竞争力，即靠核心竞争力去赢得竞争争力去赢得竞争战略目标确定的根据是核心竞争力战略目标确定的根据是核心竞争力依据现有的核心竞争力确定的战略目标是一种依据现有的核心竞争力确定的战略目标是一
54、种考虑现有的核心竞争力加上通过并购获取必要考虑现有的核心竞争力加上通过并购获取必要的核心竞争力（须具并购整合能力）形成新的的核心竞争力（须具并购整合能力）形成新的核心竞争力基础后，再确定战略目标也是一种核心竞争力基础后，再确定战略目标也是一种企业都希望制定富有激情的战略、确定有挑战企业都希望制定富有激情的战略、确定有挑战性的战略目标（一开始往往从外部机会和竞性的战略目标（一开始往往从外部机会和竞争情况分析后确定一个初步目标，且往往是争情况分析后确定一个初步目标，且往往是形势所迫），这个目标的合适程度如何要靠形势所迫），这个目标的合适程度如何要靠制定核心竞争力规划来回答：能实现核心竞制定核心竞争
55、力规划来回答：能实现核心竞争力规划目标的程度决定了战略目标的选择争力规划目标的程度决定了战略目标的选择和确定。战略目标的确定本身就是一个动态和确定。战略目标的确定本身就是一个动态往复的过程往复的过程54企业应制定基于核心竞争力基础之上的战略企业应制定基于核心竞争力基础之上的战略制定核心竞争力规划是战略制定的重要内容制定核心竞争力规划是战略制定的重要内容任何核心竞争力导向型的战略都要求企业在自己选定的能力上做任何核心竞争力导向型的战略都要求企业在自己选定的能力上做到最好，最起码是接近最好，如果企业把自己的战略植根于竞争到最好，最起码是接近最好，如果企业把自己的战略植根于竞争力上，就必须在该竞争力
56、上胜过所有的或者大部分竞争对手，包力上，就必须在该竞争力上胜过所有的或者大部分竞争对手，包括现有竞争对手和潜在竞争对手括现有竞争对手和潜在竞争对手要想通过核心竞争力导向型的战略取胜，该核心竞争力必须比该要想通过核心竞争力导向型的战略取胜，该核心竞争力必须比该行业相关的所有战略因素都更为重要，比如结构性优势或者获取行业相关的所有战略因素都更为重要，比如结构性优势或者获取廉价资源的能力就属于这种强大的核心竞争力廉价资源的能力就属于这种强大的核心竞争力战略与核心竞争力的关系（续）55目录q什么是核心竞争力什么是核心竞争力q如何识别核心竞争力如何识别核心竞争力q如何构建核心竞争力如何构建核心竞争力q核
57、心竞争力与战略有怎样的关系核心竞争力与战略有怎样的关系q如何制定基于核心竞争力的战略如何制定基于核心竞争力的战略56制定基于核心竞争力战略的思考模式P PE ES ST T客户客户企业企业竞争者竞争者核心竞争力核心竞争力STP战略战略竞争战略竞争战略竞争的目的就是竞争的目的就是通过比竞争对手通过比竞争对手更好的提供客户更好的提供客户想要的东西，使想要的东西，使公司能够赢得某公司能够赢得某种竞争优势，从种竞争优势，从而击败竞争对手而击败竞争对手根本特点：根本特点：基于核心竞争力基于核心竞争力基于客户价值基于客户价值基于竞争对手基于竞争对手S- Segmenting S- Segmenting ：
58、 细分市场细分市场T- Targeting T- Targeting ： 选择目标市场选择目标市场P- Positioning P- Positioning ： 定位定位57基于核心竞争力战略的关键要点战略关键要点战略关键要点核心竞争力战略核心竞争力战略STPSTP战略战略竞争战略竞争战略S-S-细分市场细分市场T-T-选择目标市场选择目标市场P-P-定位定位差异化差异化聚焦聚焦成本领先成本领先基于企业能力基于企业能力基于客户价值基于客户价值基于竞争对手基于竞争对手58核心竞争力规划需与市场结合起来考虑核心竞争力规划内容总体上包括：在行业取得成功需要哪些必要的核心竞争力？企业当前具备了哪些？还
59、需要构建哪些？如何培育和保持？分解分解现有市有市场新的市新的市场新新的的核核心心竞争争力力巩固市巩固市场地位地位形成哪些核心专长？占领哪些现有市场？为了巩固现有市场，还需要发展哪些核心竞争力？怎样提升这些能力？开拓新的市开拓新的市场未来市场前景与机会是什么？为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心竞争力？发展这些能力的措施是什么？现有有的的核核心心竞争争力力提高市提高市场地位地位企业现有核心竞争力有没有？是什么？企业的现有市场机会是什么？如何利用现有能力达到提高企业市场竞争地位的目的？填填补市市场空白空白这种市场空白是什么？企业现有核心竞争力能占领哪些空白？通过调整、重组现有能力，能够拓展哪些新产品、新服务？59谢谢 谢！谢！60
