医药员工绩效考评( 230)

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1、管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！医药员工绩效考评医药员工绩效考评 我们固有的长处，是人们的能力和创造力，我们固有的长处，是人们的能力和创造力，它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。 杰克杰克. .韦尔奇韦尔奇管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！篇首案例篇首案例白铭的跳槽白铭的跳槽 白铭在大学毕

2、业后被一家中日合资企业聘为白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到笫三年年底，他根据与同事们的接触，估计白到笫三年年底，他根据与同事们的接触，估计白己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。以小白还不

3、能肯定。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 去年，小白干得特别出色，到去年，小白干得特别出色，到9月底就完月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关注司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。销售员的销售额。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 他听说本市另外两家中美合资的化妆品他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞

4、销售竞赛和奖励活动，公司制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 上星期，小白主动找到日方的经理，谈上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒

5、策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。绝了他的建议。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工

6、。才使公司失去了一名优秀的员工。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第一节第一节 绩效考评的性质绩效考评的性质一一 绩效管理的内涵绩效管理的内涵1、绩效考核的基本概念、绩效考核的基本概念（1）绩效考核概念）绩效考核概念绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也构成人力资源开发与管理操作系统五大体系构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。之中的一个部分。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ “绩效绩效”一词，英文为一词，英文为Performance，其含，其含义

7、是义是“表现表现”，是个体或群体的工作表现、直接，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体；成绩和最终效益的统一体；“考核考核”一词，其含一词，其含义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在工作义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是，确认岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。作效

8、率和经营效益。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 进一步来看，广义的考核不仅仅是对员进一步来看，广义的考核不仅仅是对员工工作绩效的考核，还可以对员工的各项素工工作绩效的考核，还可以对员工的各项素质状况及其是否适合从事某项工作进行把握。质状况及其是否适合从事某项工作进行把握。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （2）绩效公式）绩效公式 绩效受多种因素影响，是员工个人素质和工绩效受多种因素影响，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因素，作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因素，对正确设计和实施绩效考评有着重要作用，这些对正确设计和实施绩效考评有着重要作用，这些因素

9、包括技能、激励、环境和机会，可以用以下因素包括技能、激励、环境和机会，可以用以下的公式来反映：的公式来反映：管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！P=f（s、m、o、e） 在这一函数式中，在这一函数式中，P（performance）是绩效，是绩效，s为技能，为技能，m为激励，为激励，e为环境，为环境，o为机会，为机会，f则表示上述各因素之间的函数关则表示上述各因素之间的函数关系。系。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 技能（技能（skill）指员工本身的工作能力，是）指员工本身的工作能力，是员工的基本素质；员工的基本素质； 激励（激励（motivation）指员工的工作态度，）指员

10、工的工作态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。这两方包括工作积极性和价值观等各种因素。这两方面是主观方面的原因，是创造绩效的主动因素；面是主观方面的原因，是创造绩效的主动因素；管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 环境（环境（environment）是指员工进行工）是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等；际关系条件等； 机会（机会（occasion）则指可能性或机遇，）则指可能性或机遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。效的客观原因，

11、是绩效状况的外部制约因素。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2、绩效考核的地位、绩效考核的地位 绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个重要部分。统五大体系之中的一个重要部分。具体来说，绩效考核具有如下作用：具体来说，绩效考核具有如下作用：管理资源吧（），提供海量管理资料免费下

12、载！ 岗位分析、岗位评价和岗位分类是岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事识事”的基本活动，考核则是的基本活动，考核则是“知人知人”的主要活动。的主要活动。通过绩效考核，能够对每个人的多方面情况进通过绩效考核，能够对每个人的多方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度和工行评估，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在适合的职位上，达到人职作，从而将其安置在适合的职位上，达到人职的匹配。的匹配。（1 1）考核是人员任用的依据）考核是人员任用的依据管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！（2）考核是员工调动和升降的依据）考核是员工调动和升降的依据 绩效考核重于对员工的工作成果及工作

13、绩效考核重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员工们的工作信息。根据这些信息，可以进行工们的工作信息。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作管理工作管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！（3）考核是员工培训的依据）考核是员工培训的依据 培训开发必须有的放矢，才能收到事半培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；了解

14、员工在知识、技能、思想和心理发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，进行有针对性的培训。品质等方面的不足，进行有针对性的培训。通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发工作的深入。工作的深入。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！（4）考核是确定薪酬和奖惩的依据）考核是确定薪酬和奖惩的依据 现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这必然要求对每一个员工的劳动两大原则，这必然要求对每一个员工的劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。绩成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依

15、据，效考评的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的绩效和工资表现。绩效和工资表现。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （5）考核有利于形成高效工作气氛）考核有利于形成高效工作气氛 通过考核经常对员工的工作表现和业绩通过考核经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时发现进行检查，并及时进行反馈，既能及时发现人员任用是否合理，又为适度的奖惩和公平人员任用是否合理，又为适度的奖惩和公平的待遇提供依据。这两个问题正是影响组织的待遇提供依据。这两个问题正是影响组织效率的敏感问题，因此，考核有利于形成高效率的敏感

16、问题，因此，考核有利于形成高效率的工作气氛。效率的工作气氛。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （6）考核有利于共同目标的建立）考核有利于共同目标的建立 绩效考核要求上下级对考核标准和考核结果绩效考核要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通，这有助于组织成员之间信息的传进行充分沟通，这有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个人目工相互之间的了解和协作，有助于员工的个人目标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝聚力标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝聚力和竞争力。和竞争力。管理资

17、源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （7）考核有利于组织的决策）考核有利于组织的决策 提供绩效考核，还可以深入了解生产、供提供绩效考核，还可以深入了解生产、供应、销售、财务等各种职能部门情况与问题，应、销售、财务等各种职能部门情况与问题，从而为组织的有关决策提供参考依据。从而为组织的有关决策提供参考依据。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 福特汽车公司计划针对那些工作绩效不良的福特汽车公司计划针对那些工作绩效不良的雇员，以及被公司评价为雇员，以及被公司评价为“潜力有限潜力有限”的绩效平的绩效平平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买断计平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买断计划的内容

18、通常包括两个部分，一是根据雇员的服划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他一是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他一些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司的些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司的买断计划要慷慨得多。买断计划要慷慨得多。福特汽车公司的买断计划福特汽车公司的买断计划管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 它在这一计划中所提供的支付项目包括：它在这一计划中所提供的支付项目包括：最高相当于雇员最高相当于雇员12个月工资总额的一笔钱；保个月工资总额的一

19、笔钱；保险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用；车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用；现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的此项买断计划是福特汽车公司、通用汽车公司此项买断计划是福特汽车公司、通用汽车公司以及戎姆勒克莱斯勒汽车公司在降低成本、以及戎姆勒克莱斯勒汽车公司在降低成本、提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国竞争者的压力的情况下出台的。竞争者的压力的情况下出台的。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 一般来说，如

20、果雇员没有能力在公司中获一般来说，如果雇员没有能力在公司中获得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是有得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是有限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖金数登也将会是非常有限的。金数登也将会是非常有限的。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计

21、却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公司希望接受买断计划的人有司希望接受买断计划的人有50来自已经有退休来自已经有退休资格的雇员，资格的雇员，25的人来自为公司服务了的人来自为公司服务了1129年的雇员，而剩下的年的雇员，而剩下的25来自刚为公司服务了来自刚为公司服务了110年的雇员。年的雇员。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 在在1995年福特汽车公司进行企业重组之前，年福特汽车公司进行企业重组之前，公司的雇员或者管理者只要从他们的老板那里得公司的雇员或者管理者只要从他们的老板那里得到一个

22、比较好的绩效评价就有资格获得晋升。而到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋升。而如今，由于许多工作都是以团队的形式完成的，如今，由于许多工作都是以团队的形式完成的，因此确认一位雇员是否属于绩效优良者，往往需因此确认一位雇员是否属于绩效优良者，往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进行评价。要由其同事、客户以及老板来共同对其进行评价。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 福特汽车公司的买断计划在几个方面都是非福特汽车公司的买断计划在几个方面都是非常独特的。常独特的。 （1）买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳）买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现，这的雇员

23、。而许多实施买断计划的公司却发现，这种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也会种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也会像绩效不良的雇员一样离开企业。像绩效不良的雇员一样离开企业。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （2）福特公司对待绩效不良者的方法是十分）福特公司对待绩效不良者的方法是十分独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不佳独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不佳者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因为配者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因为配偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的上级偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的上级告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依靠自告诉自

24、己在公司里发展的潜力是有限的而依靠自己的力量得到另外一份工作机会。己的力量得到另外一份工作机会。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 不过，买断计划也招致了公司薪金员工的不不过，买断计划也招致了公司薪金员工的不满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了公司满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了公司的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福特汽的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福特汽车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政策中车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政策中是将雇员当成家庭成员一样来对待的。是将雇员当成家庭成员一样来对待的。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 案例中指出了管理者所

25、面临的最为严峻的案例中指出了管理者所面临的最为严峻的挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价的信息，实施了一种独特的方法的信息，实施了一种独特的方法慷慨的慷慨的“买断计划买断计划”。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 3、绩效考核的分类、绩效考核的分类（1）按考核性质划分）按考核性质划分 定性考核。定性考核是由评估人在充分定性考核。定性考核是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作的较观察和征询意见的基础上对员工绩效所作的较为笼统的评价。为笼统的评价。

26、定量考核。定量考核是指按照标准化、定量考核。定量考核是指按照标准化、系统化的指标体系来进行考评。系统化的指标体系来进行考评。 将定性考核与定量考核方式相结合的做法将定性考核与定量考核方式相结合的做法是比较常见的好方法。是比较常见的好方法。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （2）按考核主体划分）按考核主体划分 上级考核。上级考核。 专业机构人员考核，即人力资源部专业机构人员考核，即人力资源部门对员工进行考核。门对员工进行考核。 专门小组考核，即由有经验的资深专门小组考核，即由有经验的资深员工、管理人员和人力资源部门人员三结员工、管理人员和人力资源部门人员三结合，组成小组来实施考核的方式

27、。合，组成小组来实施考核的方式。 下级考核。下级考核。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！自我评价。自我评价。相互评估，即被考核的员工们相互评价相互评估，即被考核的员工们相互评价的方式。的方式。外部评价，即由组织外部的有关人员或外部评价，即由组织外部的有关人员或工作对象所做的评价。工作对象所做的评价。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （3）按考核形式划分）按考核形式划分 口头考核与书面考核。口头考核与书面考核。 直接考核和间接考核。这是以考核者与直接考核和间接考核。这是以考核者与被考核人是否面对面为划分标准。被考核人是否面对面为划分标准。 个别考核与集体考核，即对个别人的考个别

28、考核与集体考核，即对个别人的考核和对整个集体中每个成员的考核。核和对整个集体中每个成员的考核。（4）按考核方法划分）按考核方法划分绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、要素评定法、目标管理法等。要素评定法、目标管理法等。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （5）按考核时间划分）按考核时间划分 日常考核，如每天、每周进行的例行产日常考核，如每天、每周进行的例行产量、营销数量考核，就属于日常考核。量、营销数量考核，就属于日常考核。 定期考核，每间隔一定的时间就进行一定期考核，每间隔一定的时间就进行一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和次

29、考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和每年一次的绩效考评。每年一次的绩效考评。 长期考核，如对管理干部任期业绩的考核长期考核，如对管理干部任期业绩的考核 不定期考核，如为选拔人才而进行的考核、不定期考核，如为选拔人才而进行的考核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。培训前后进行的考核就属于不定期考核。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 二二 绩效考评的作用绩效考评的作用（一）有助于提高企业的生产率和竞争（一）有助于提高企业的生产率和竞争（二）为员工的薪酬管理提供依据（二）为员工的薪酬管理提供依据（三）为员工的职务调整提供依据（三）为员工的职务调整提供依据（四）为培训工作提供方向（四）

30、为培训工作提供方向（五）有助于更好地进行自我管理（五）有助于更好地进行自我管理（六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度（六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 赛特购物中心的考核赛特购物中心的考核 赛特购物中心赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的

31、个放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。定拿得多，严重影响了员工的积极性。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 1998年年9月份起，中心推出了一套新的改革月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一是

32、有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次元。其次再把总奖金的再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。按服务态度分档排序。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 再其次是拿出总奖金的再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业

33、绩考核的工作。剩下的总奖金的考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额月份销售额连续增长连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工。同时也引出了负效应

34、：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。觉得没面子，心理压力较大。 管理资源吧（），提供海量管理

35、资料免费下载！ 【思考题思考题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。些工作需进一步落实。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！三三 绩效考评的原则绩效考评的原则1、公平公正原则、公平公正原则 “公平公平”是建立考核制度和实施考核工是建立考核制度和实施考核工作的前提。考核公平合理，才能使考核结果作的前提。考核公平合理，才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而给人事工作符合被考核人的真实情况，从而给人事工作的各项主要环节提供确切的科

36、学依据，得到的各项主要环节提供确切的科学依据，得到公正的结果。公正的结果。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2、客观准确原则、客观准确原则 考核必须客观、准确。在绩效考核过程中，考核必须客观、准确。在绩效考核过程中，应当把工作标准、组织目标同考核内容联系起应当把工作标准、组织目标同考核内容联系起来。为了达到考核的客观准确性，要注意以下来。为了达到考核的客观准确性，要注意以下四个方面：四个方面：（1）考核标准明确。）考核标准明确。（2）考核制度严格。）考核制度严格。（3）考核方法科学。）考核方法科学。（4）考核态度认真。）考核态度认真。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 3、敏感

37、性原则、敏感性原则 敏感性原则也称区分性原则，是指考核敏感性原则也称区分性原则，是指考核的结果应当能够有效地对员工的工作效率高的结果应当能够有效地对员工的工作效率高低予以区分。低予以区分。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 4、一致性原则、一致性原则 不同的考核主体按照同样的考核标准和程不同的考核主体按照同样的考核标准和程序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应该相同的、至少是相近的，这反映了考核体系该相同的、至少是相近的，这反映了考核体系和考核程序设计的客观统一性。另一方面，同和考核程序设计的客观统一性。另一方面，同一个考核主体对相同（或相近）

38、岗位上的不同一个考核主体对相同（或相近）岗位上的不同员工考核，应当运用相同的评估标准。员工考核，应当运用相同的评估标准。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 5、立体性原则、立体性原则 所谓立体考核，也叫多面考核。就是运用所谓立体考核，也叫多面考核。就是运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核。所谓核。所谓“360度度”，是指考核中有，是指考核中有“上下左右上下左右”的考核主体。的考核主体。实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地客观和全面，以防止主观片面性。客观和全面，以防止主观片面性。管理资源吧（）

39、，提供海量管理资料免费下载！ 6、可行性原则、可行性原则 该原则的该原则的“可行性可行性”一词有两方面含义：一词有两方面含义：其一是考核工作能够组织和实施，考核成本控其一是考核工作能够组织和实施，考核成本控制在可接受的范围内；二是考核标准、考核程制在可接受的范围内；二是考核标准、考核程序以及考核主体能得到被考核者的认可。序以及考核主体能得到被考核者的认可。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 7、公开性原则、公开性原则 考核的内容、标准和考核结果，都应当考核的内容、标准和考核结果，都应当向本人公开，特别是要进行考核面谈，这是向本人公开，特别是要进行考核面谈，这是保证考核民主性的重要手段。

40、绩效考核的公保证考核民主性的重要手段。绩效考核的公开性，具有三项优点：开性，具有三项优点：管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 其一，有助于减少员工对管理部门的敌其一，有助于减少员工对管理部门的敌对感，增加员工对组织的信任感和归属感。对感，增加员工对组织的信任感和归属感。其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见等误差，保证考核的公平与合理。其三，可等误差，保证考核的公平与合理。其三，可以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺点、发扬优点，达到考核的目的。点、发扬优点，达到考核的目的。管理资源吧（），提供海量管理资料免

41、费下载！ 8、及时反馈原则、及时反馈原则 在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，激绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，激励机制无法运行。考核结论向本人公开，反馈励机制无法运行。考核结论向本人公开，反馈给员工个人后，被考核者如有不同意见，可以给员工个人后，被考核者如有不同意见，可以保留，也可要求复议；考核组织则应在一定期保留，也可要求复议；考核组织则应在一定期限内做出答复。被考核者个人也可以向上级主限内做出答复。被考核者个人也可以向上级主管机关申诉。管机关申诉。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 9、多样化原则、多

42、样化原则 在条件许可的情况下，应尽可能选用二至在条件许可的情况下，应尽可能选用二至三种不同的考核方法结合进行。因为不同的考三种不同的考核方法结合进行。因为不同的考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分性也核方法各有优缺点，各自的适用性和区分性也有差异，将不同方法结合应用有助于消除单一有差异，将不同方法结合应用有助于消除单一方法可能导致的误差，提高考核结果的准确性方法可能导致的误差，提高考核结果的准确性和敏感性。和敏感性。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 10、动态性原则、动态性原则 在绩效考核问题上，不能只注重档案中的在绩效考核问题上，不能只注重档案中的死材料或只进行静态的考核，而应当

43、用发展的死材料或只进行静态的考核，而应当用发展的思路看待考核指标、考核得分水平，要注重现思路看待考核指标、考核得分水平，要注重现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被考核实表现，尤其是注重动态的变化，要看被考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的变化者的态度行为、达到的业绩和个人素质的变化趋势。趋势。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第二节第二节 绩效考评的程序和方法绩效考评的程序和方法一一 绩效考评的程序绩效考评的程序（一）（一） 制定绩效考评标准制定绩效考评标准（二）（二） 评定绩效评定绩效（三）（三） 绩效考评反馈绩效考评反馈（四）考评结果的运用（四）考评结果的运用管理资源吧（），

44、提供海量管理资料免费下载！不能为考核而考核不能为考核而考核 考核评估一定不要单纯依据考核结果，因考核评估一定不要单纯依据考核结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。当选优秀员工的机会。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 为了考核而考核，还是为了工作而考核，为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的是管理者对待考核的态度问题；为

45、了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一种考核，则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考核考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧问题。技巧问题。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 他该不该被评为优秀他该不该被评为优秀 年底，某事业单位又开始了一年一度的年年底，某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较突终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较突出，主要因为该部门这一年的人手

46、特别少，原出，主要因为该部门这一年的人手特别少，原来需来需8个人干的工作都压在了仅有的个人干的工作都压在了仅有的4个人身个人身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少、时间紧、条件差的情况下，他硬是带人员少、时间紧、条件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有的任务，领其他三个人顺利、圆满地完成了所有的任务，并受到了上级机关的表扬。并受到了上级机关的表扬。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 按说，由按说，由4个人来完成这些任务是不太个人来完成这些任

47、务是不太容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的其他其他3个人里有两个人工作比较出色。但评个人里有两个人工作比较出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工。优秀员工。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 部门主任对此有不同的看法，他认为：部门主任对此有不同的看法，他认为： 评比优秀就是要将那些真正的优秀评评比优秀就是要将那些真正的优秀评比出来，而不应该

48、平均分配名额；比出来，而不应该平均分配名额； 有的部门在一年里并没有做很多工作，有的部门在一年里并没有做很多工作，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也要有的部门甚至一般工作都很少，为什么也要优秀名额？优秀名额？管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 即使一个部门即使一个部门1名优秀名额，也名优秀名额，也不应该是那个被提名为候选人的人员，不应该是那个被提名为候选人的人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另一位员工虽仅做了几件工作，大，而另一位员工虽仅做了几件工作，但是难度都比较大。但是难度都比较大。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 部门主任

49、便向单位领导建议把另两部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上，否则就一个都不要评。理个人都评上，否则就一个都不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量，第二个由是按照绩效考核标准来衡量，第二个人只需完成两件难度较大的工作就和另人只需完成两件难度较大的工作就和另一个候选人的条件一样了，但他完成了一个候选人的条件一样了，但他完成了三件工作。三件工作。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 部门主任想评出两名优秀，但受到名额的部门主任想评出两名优秀，但受到名额的限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那个做了几件工作难度大的员工。如果一个都不个做了几件工作难度大

50、的员工。如果一个都不评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有通过。部门主任真的很为难。通过。部门主任真的很为难。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！问题问题你认为第一个候选人应该被评为优你认为第一个候选人应该被评为优秀吗？秀吗？你能为部门主任出个主意吗？你能为部门主任出个主意吗？管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 在业绩评价过程中，有许多方法，在业绩评价过程中，有许多方法，可供选择，它们有各自的优点和不足。可供选择，它们有各自的优点和不足。一种评价方法是否有效取

51、决于该方法一种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息是否能够满足绩效管理的提供的信息是否能够满足绩效管理的需要。需要。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！二二 绩效考评的方法绩效考评的方法（一）目标管理（一）目标管理 1、目标管理的含义、目标管理的含义 目标管理（目标管理（management by objectives，MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法是彼得管理法是彼得德鲁克在德鲁克在管理实践管理实践一书中提一书中提出的。德鲁克认为：出的。德鲁克认为：“每一项工作都必须为达每一项工作都必须为达到总目标而展开到总目标而展开”。衡量一个员工是

52、否合格，。衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献如何。关键要看他对于企业目标的贡献如何。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 目标管理特点在于，它是一种领导者与下目标管理特点在于，它是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得重新确定目标，再次进行沟

53、通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。一致意见，即形成了目标管理的期望值。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2、目标量化的要求、目标量化的要求 在目标管理法下，每个员工被赋予若干具在目标管理法下，每个员工被赋予若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理要符合员工的依据。目标管理要符合“SMART”的原的原则，其含义是：则，其含义是：管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！S：SPECIAL（具体的、明确的）（具体的、明确的）M：MEA

54、SURABLE（可衡量的）（可衡量的）A：ATTAINABLE（可达到的）（可达到的）R：RELATIVE（相关的）（相关的）T：TIMEBASED（有时间要求的）（有时间要求的）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 目标管理法在管理者中十分流行，主目标管理法在管理者中十分流行，主要归功于它对结果目标的重视。管理者很要归功于它对结果目标的重视。管理者很强调利润、销售额和成本这些能带来成果强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对工作绩效定量测评的关注相一致。使用该工作绩效定量测评的关注相一致。使用该方法可使工作者得到更大的

55、自主权，以便方法可使工作者得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最好路径。选择其达成目标的最好路径。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 3、目标管理法的实施步骤、目标管理法的实施步骤 （1）确定工作职责范围）确定工作职责范围 每个员工进行工作时都有其主要职每个员工进行工作时都有其主要职责范围。员工要弄清楚自己的职责，这责范围。员工要弄清楚自己的职责，这决定了他的工作具体内容。决定了他的工作具体内容。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！（2）确定具体的目标值）确定具体的目标值 目标为员工与主管提供了计划和衡量其业目标为员工与主管提供了计划和衡量其业绩的依据。员工以书面形式写下自己应

56、达到的绩的依据。员工以书面形式写下自己应达到的全年的主要业绩目标，目标清单应该既包括定全年的主要业绩目标，目标清单应该既包括定量目标，也包括定性目标，还应体现出责任、量目标，也包括定性目标，还应体现出责任、承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。目标值要重点突出、具有前瞻性，又要与相关目标值要重点突出、具有前瞻性，又要与相关业务范围的需要相协调。业务范围的需要相协调。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！在目标的确定中要注意以下几点：在目标的确定中要注意以下几点： 第一，员工的个人绩效目标必须依据第一，员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门

57、的分目标确定，组织的战略目标及本部门的分目标确定，应当使个人的目标与这两个大目标尽可能应当使个人的目标与这两个大目标尽可能一致。一致。 第二，目标确定时应当考虑到员工的第二，目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩。能力素质和以往业绩。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第三，目标的数目不宜太多，并且要有针对性。第三，目标的数目不宜太多，并且要有针对性。要符合以下要求：要符合以下要求：其一，目标的数目在其一，目标的数目在5个个-6个左右为宜；个左右为宜；其二，目标是可以衡量和比较的；其二，目标是可以衡量和比较的；其三，目标是成果导向型的。其三，目标是成果导向型的。管理资源吧（），提供

58、海量管理资料免费下载！ （3）审阅确定目标）审阅确定目标 设定目标后，员工将其送交上级主管进设定目标后，员工将其送交上级主管进行审阅，这时主管要帮助下级对目标进行评行审阅，这时主管要帮助下级对目标进行评估并最后确定指导方针。讨论完毕后，即生估并最后确定指导方针。讨论完毕后，即生成一致同意的目标。成一致同意的目标。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （4）实施目标）实施目标 这一阶段是目标管理的推进阶段。在目标这一阶段是目标管理的推进阶段。在目标实施的过程中，执行者有充分的自主权。上级实施的过程中，执行者有充分的自主权。上级应当进行有效的控制，而不是放任自流。在执应当进行有效的控制，而不

59、是放任自流。在执行中，反馈和沟通的渠道必须畅通。行中，反馈和沟通的渠道必须畅通。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 在该阶段，目标的执行者要定期（通常在该阶段，目标的执行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上级主管人员汇报是每季度）以及不定期向上级主管人员汇报进展情况。汇报时，目标执行者应当说明工进展情况。汇报时，目标执行者应当说明工作是否按预定计划正在完成、存在什么主要作是否按预定计划正在完成、存在什么主要问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划的偏离情况，给予一定的帮助，并且在需要的偏离情况，给予一定的帮助，并且在需要时采取适当措施。时采取适当措

60、施。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （5）小结）小结 到了目标管理预定时间的期末，执行者要提到了目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成绩、所存在的问题、对实际结果与预期结果之间绩、所存在的问题、对实际结果与预期结果之间偏差的陈述等。有些组织制定了专门的目标管理偏差的陈述等。有些组织制定了专门的目标管理表格，供员工自我评价用。表格，供员工自我评价用。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （6）考核）考核 运用目标管理方法考核，关键要看员工的目运用目标管理方法考核，关键要看员工的目标完成情况，要找出

61、完成目标的成功原因或者没标完成情况，要找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。还要制定计划，来帮助员工改进下一阶段基础。还要制定计划，来帮助员工改进下一阶段的工作。的工作。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 4、目标管理法的适用性、目标管理法的适用性 目标管理法的优点较多，主要有：目标管理法的优点较多，主要有： （1）考核职能由主管人员转移到直接的工）考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完全参与；作者，因而能保证员工的完全参与； （2）员工的目标是本人设定，在实现业绩）员工的目标是本人设定，

62、在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；目标后，员工会有一种成就感；管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！（3）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；（4）促进良性沟通，加强上下级之间的联系；）促进良性沟通，加强上下级之间的联系；（5）是一种）是一种“创新导向创新导向”和不断改进的方法。和不断改进的方法。 目标管理也有一定的局限性。目标管理也有一定的局限性。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （二）排列法（二）排列法 排列法是一种古老的考评方法，它根据某一排列法是一种古老的考评方法，它根据某一考评维度，如工作质量，将全体考评对象的绩效考评维

63、度，如工作质量，将全体考评对象的绩效从最好到最差依次进行排列。它是一种很简单的从最好到最差依次进行排列。它是一种很简单的也是很粗糙的方法。也是很粗糙的方法。 排列法有简单排列法和交替排列法两种。排列法有简单排列法和交替排列法两种。简单排列法就是考评者将所有被考评（或本部门）简单排列法就是考评者将所有被考评（或本部门）的员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者的员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）排出一个顺序来。到最差者）排出一个顺序来。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 交替排列法就是考评者首先在被考评的员工交替排列法就是考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后再找出对

64、比最鲜明的最优者；中找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最优者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环由易下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别直到渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别直到全部排完为止。这种方法所需要的时间成本很少，全部排完为止。这种方法所需要的时间成本很少，简单易行，一般适合于员工数量比较少的评价需简单易行，一般适合于员工数量比较少的评价需求。在员工数量比较多的情况下，就需要选择其求。在员工数量比较多的情况下，就需要选择其它排序方法。它排序方法。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （三）成对比较法（三）成对比较法 成对比较法是

65、评价者根据某一标准将每一员成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是笼多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工作成果，而是考评者统不具体的工作行为或是工作成果，而是考评者对被考评者的整体印象。对被考评者的整体印象。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 假定需要对假定需要对5位员工进行工作绩效评价，那位员工进行工作绩效评价，那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一

66、张表么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张表格来，其中要标明所有需要被评价的员工的姓名，格来，其中要标明所有需要被评价的员工的姓名，分别按照行和列写好，将每个员工和其所在部门分别按照行和列写好，将每个员工和其所在部门内所有其他员工进行相互比较，将业绩水平比较内所有其他员工进行相互比较，将业绩水平比较高的员工的姓名或者代号写在交叉的空格内。然高的员工的姓名或者代号写在交叉的空格内。然后，我们就可以按照每位员工后，我们就可以按照每位员工“胜出胜出”的次数来的次数来对他们进行排列，得到另一个排名表。对他们进行排列，得到另一个排名表。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （四）强制分布法（四）

67、强制分布法 强制分布法是按照事物强制分布法是按照事物“两头小，中间大两头小，中间大”的分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比的分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例。 例如，按照下面比例原则来确定员工的绩效例如，按照下面比例原则来确定员工的绩效分布情况：分布情况：“绩效最高的绩效最高的”10，“绩效较高的绩效较高的”20，“绩效一般的绩效一般的”40，“绩效较低的绩效较低的”20，“绩效很低的绩效很低的”10。然后按照被考评。然后按照被考评者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。级。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 强制分布法

68、迫使考评者（或管理者）根据强制分布法迫使考评者（或管理者）根据分布规则的要求，而不是根据员工的绩效进行分布规则的要求，而不是根据员工的绩效进行归类。比如归类。比如“绩效很低的绩效很低的10”的那部分不一的那部分不一定干得最差，只是表明，与其他的人相比，这定干得最差，只是表明，与其他的人相比，这部分人的工作表现和成绩属于最差部分。所以，部分人的工作表现和成绩属于最差部分。所以，各部分之间差异的含义，仍需要用具体的工作各部分之间差异的含义，仍需要用具体的工作信息作出补充说明。信息作出补充说明。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 这种方法的优点是有利于管理控制，特别是这种方法的优点是有利于管

69、理控制，特别是在引人员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出在引人员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象。由于员工担心因多次落入绩效最低区淘汰对象。由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。级，可能会带来多方面的弊端。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 两位美国著名企业家关于员工分类有独两位美国著名企业家关于员工分类有独到

70、见解，一位是通用电气前总裁韦尔奇，另到见解，一位是通用电气前总裁韦尔奇，另一位是英特尔前总裁葛罗夫，他们在酒吧喝一位是英特尔前总裁葛罗夫，他们在酒吧喝酒时对比进行讨论。席间韦尔奇提出了著名酒时对比进行讨论。席间韦尔奇提出了著名的韦尔奇框架理论（见课本图表）。的韦尔奇框架理论（见课本图表）。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 韦尔奇框架，是把员工分为四类。纵坐标表韦尔奇框架，是把员工分为四类。纵坐标表示能力大小，横坐标表示文化亲和力的大小，以示能力大小，横坐标表示文化亲和力的大小，以此在坐标上划一个十字，则分成四种人。此在坐标上划一个十字，则分成四种人。右上角是右上角是I类（完人），属于

71、文化亲合力高、能类（完人），属于文化亲合力高、能力又强的人，即德才兼备，是企业离不开的骨干，力又强的人，即德才兼备，是企业离不开的骨干，这部分人虽然一般只占员工总数的这部分人虽然一般只占员工总数的20%，但它，但它起到起到80的作用，是企业存在与发展的支柱。的作用，是企业存在与发展的支柱。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 右下角是右下角是类（好人），属于文化亲合力高，类（好人），属于文化亲合力高，但能力差的人。这样的员工同样可贵，应安排适但能力差的人。这样的员工同样可贵，应安排适合他们的岗位发挥作用，但在能力上要培养他们，合他们的岗位发挥作用，但在能力上要培养他们，使这些人也有能力。

72、使这些人也有能力。 办法有二：办法有二： 一是调动他们工作，提供重新锻炼的机会，一是调动他们工作，提供重新锻炼的机会，使之发挥更大作用；使之发挥更大作用； 二是调出学习，短期培训，或长期脱产，目二是调出学习，短期培训，或长期脱产，目的只是一个，使之成为专才。的只是一个，使之成为专才。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 左下角是左下角是类人员（差人）。他们是能力类人员（差人）。他们是能力与文化亲合力都差的人，这种人是属于逐年通与文化亲合力都差的人，这种人是属于逐年通过末位淘汰制分批淘汰的员工，越是左下角越过末位淘汰制分批淘汰的员工，越是左下角越要先淘汰，通过淘汰制激励第四类人员努力提要先

73、淘汰，通过淘汰制激励第四类人员努力提高。高。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 左上角是左上角是类人员（能人），这部分人类人员（能人），这部分人能量很大，但心态不好，不能与企业同心同能量很大，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感，有的只是个人小算盘。对德，没有使命感，有的只是个人小算盘。对这种人一旦控制不好，一出事就是大事，会这种人一旦控制不好，一出事就是大事，会对企业造成巨大伤害，甚至是致命的。所以对企业造成巨大伤害，甚至是致命的。所以韦尔奇表示：发现一个清除一个！可见，其韦尔奇表示：发现一个清除一个！可见，其潜在危害之大，已如洞中观火。潜在危害之大，已如洞中观火。管理资源吧（

74、），提供海量管理资料免费下载！ 英特尔公司的评价周期是一年，员工的评英特尔公司的评价周期是一年，员工的评价记录载入档案。对员工排序的方式是主管人价记录载入档案。对员工排序的方式是主管人员在一起开会，对承担相同工作的员工，根据员在一起开会，对承担相同工作的员工，根据他们各自对部门或组织的贡献大小进行排序。他们各自对部门或组织的贡献大小进行排序。该公司的经验是，一个考核单位中包括的员工该公司的经验是，一个考核单位中包括的员工的数目最好在的数目最好在1030人。人。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 在过去，英特尔公司将员工区分为常见的在过去，英特尔公司将员工区分为常见的A、B、C、D、E五

75、个等级，结果被评价为五个等级，结果被评价为C的员工的员工最多，但是他们并不被视做有成就的员工，这严最多，但是他们并不被视做有成就的员工，这严重影响了员工的心理。重影响了员工的心理。 现在，英特尔公司已经将评价结果的五个等现在，英特尔公司已经将评价结果的五个等级简化为级简化为“杰出杰出”“成功成功”和和“有待改进有待改进”“三三位位”排序。经理负责组织和实施，直到最后生成排序。经理负责组织和实施，直到最后生成一个员工名次的一个员工名次的“龙虎榜龙虎榜”。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （五）关键事件法（五）关键事件法 关键事件法要求评价者或管理者将每一位员关键事件法要求评价者或管理者

76、将每一位员工每人准备一本工每人准备一本“绩效考评日记绩效考评日记”或或“绩效记录绩效记录”，由考察人或知情人（通常为被考评者的直属，由考察人或知情人（通常为被考评者的直属上级）随时记载。但需要说明的是，所记载的事上级）随时记载。但需要说明的是，所记载的事件既有件既有“好好”事也有事也有“坏坏”事；所记载的必须是事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，而不是对某种品质的判断，是具体的事件与行为，而不是对某种品质的判断，如如“他很认真

77、他很认真”。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 事件的记录本身不是评语，只是素材的事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论；从这些素整理，便可得出可信的考评结论；从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足，材中不难得出有关被考评者的长处与不足，由此对员工进行绩效考评。由此对员工进行绩效考评。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 关键事件法中的关键事件法中的“事件事件”在对被考评者进在对被考评者进行反馈时，可以被用来向员工提供明确的反馈，行反馈时，可以被用来向员工提供明确的反馈，

78、让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考评者对事件的理解，方面做得不好，并加深被考评者对事件的理解，有利于员工进行改进，员工也易于接受，而且有利于员工进行改进，员工也易于接受，而且还可充实那些抽象的评语。还可充实那些抽象的评语。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 此外，在这些此外，在这些“事件事件”中，还可以重点强中，还可以重点强调那些能够支持组织战略的一些关键事件，使调那些能够支持组织战略的一些关键事件，使员工的目标与组织的战略目标紧密联系起来。员工的目标与组织的战略目标紧密联系起来。但关键事件法也存在不足之处：管理者往

79、往拒但关键事件法也存在不足之处：管理者往往拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录，绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录，因为每一个事件对于每一位员工来说都是特定因为每一个事件对于每一位员工来说都是特定的，要对不同员工进行比较通常也是很困难的。的，要对不同员工进行比较通常也是很困难的。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （六）等级评估法（六）等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块。在每个模块中用明确的语相互独立的几个模块。在每个模块中

80、用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合优、良、合格、不合格格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工等，考评人根据被考评人的实际工作，对每个模块的完成情况进行评估。作，对每个模块的完成情况进行评估。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （七）行为观察量表法（七）行为观察量表法 一种最普遍的方法。是由考评者根据量表，一种最普遍的方法。是由考评者根据量表，对员工每一个考评项目的表现做出评价和记分。对员工每一个考评项目的表现做出评价和记分。在使用行为观察量表时，考评者

81、通过指出员工表在使用行为观察量表时，考评者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。一个现各种行为的频率来评定工作绩效。一个5分的分的量被分为量被分为“极少极少”或从不是（或从不是（1）到总是（）到总是（5），），通过将员工在每一行为项上的得分相加得到总评通过将员工在每一行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着一个人经常出现合乎希望的行分，高分意味着一个人经常出现合乎希望的行为。为。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 行为观察量表法是行为锚定等级评价法的行为观察量表法是行为锚定等级评价法的一种一种“变形变形”。行为观察量表法也是从关键事件。行为观察量表法也是从关键事件中发展而来的方

82、法，但与行为锚定等级评价法不中发展而来的方法，但与行为锚定等级评价法不同。同。 首先，它不剔除不能代表有效绩效和无效绩首先，它不剔除不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，而是用效的大量非关键行为，而是用“事件事件”中的许多中的许多行为来具体地界定，并构成有效绩效（或无效绩行为来具体地界定，并构成有效绩效（或无效绩效）的所有必要行为。效）的所有必要行为。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 其次，它并不是要评价哪一种行为最好其次，它并不是要评价哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求评价者或管地反映了员工的绩效，而是要求评价者或管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行理者对员工在评

83、价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价。为的频率进行评价。 最后，再将所得的评价结果进行平均之最后，再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。后得出总体的绩效评价等级。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 目前在考评职员时，大量运用的评定量表目前在考评职员时，大量运用的评定量表是美国人力资源管理专家拉萨姆和瓦克斯雷于是美国人力资源管理专家拉萨姆和瓦克斯雷于1981年提出的行为观察量表，该表既具有评年提出的行为观察量表，该表既具有评定量表的优点，又克服了各种主观判断所造成定量表的优点，又克服了各种主观判断所造成的偏误。的偏误。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 行为观

84、察量表法的优点在于：量表是通过职行为观察量表法的优点在于：量表是通过职员亲自参加的职务分析建立的，在使用中评定标员亲自参加的职务分析建立的，在使用中评定标准比较明确；行为观察量表的各个行为标准的总准比较明确；行为观察量表的各个行为标准的总分对每个职员来说，都可以用做绩效反馈的行为分对每个职员来说，都可以用做绩效反馈的行为目标；行为观察量表的建立过程科学和可信，可目标；行为观察量表的建立过程科学和可信，可操作性也较强。另外，它能够将高绩效者和低绩操作性也较强。另外，它能够将高绩效者和低绩效者区分开来；能够维持客观性；便于提供信息效者区分开来；能够维持客观性；便于提供信息反馈；便于确定员工的培训需

85、求。反馈；便于确定员工的培训需求。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 但不足之处就是过于繁琐，因为它所需要的但不足之处就是过于繁琐，因为它所需要的信息可能会超出大多数管理者所能够加工或记忆信息可能会超出大多数管理者所能够加工或记忆的信息量。的信息量。 个行为观察评价体系可能会涉及到个行为观察评价体系可能会涉及到80种或种或80种以上的行为，评价者在评价时，还必须回忆种以上的行为，评价者在评价时，还必须回忆每一位员工在每一位员工在6个月或个月或12个月的评价期间内所表个月的评价期间内所表现出的每一种行为的发生频率。现出的每一种行为的发生频率。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （

86、八）行为锚定评分法（八）行为锚定评分法 又称行为期望量法。行为锚定评分法是建立又称行为期望量法。行为锚定评分法是建立在关键事件法基础之上的。该方法的目的在于：在关键事件法基础之上的。该方法的目的在于：通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。在同一个绩效维度中存绩效维度加以具体界定。在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示某一维度中的一种特定绩效水平。示某一维度中的一种特定绩效水平。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 实施行为锚定等级评价法，首先，必须搜集实

87、施行为锚定等级评价法，首先，必须搜集大量的代表工作中大量的代表工作中“优秀优秀”和和“无效绩效无效绩效”的关的关键事件，然后，再将这些关键事件划分为不同的键事件，然后，再将这些关键事件划分为不同的维度，把能清楚代表某一特定绩效水平的关键事维度，把能清楚代表某一特定绩效水平的关键事件挑选出来。评价者根据每一维度分别考察员工件挑选出来。评价者根据每一维度分别考察员工的绩效，然后以行为的绩效，然后以行为“锚定锚定”为指导，确定与员为指导，确定与员工情况最相符的每一维度的关键事例，这种评价工情况最相符的每一维度的关键事例，这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。就成为员工在这一绩效维度上的得分。管理

88、资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 行为锚定的优点在于：可以通过提供一行为锚定的优点在于：可以通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评价者种精确、完整的绩效维度定义来提高评价者的信度。其缺点在于：员工的那些与行为的信度。其缺点在于：员工的那些与行为“锚定锚定”最为近似的行为，往往是考评者容易最为近似的行为，往往是考评者容易被回忆起来的信息，因此受到评价者的主观被回忆起来的信息，因此受到评价者的主观影响。影响。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！三三 360360度绩效评价度绩效评价 给人才一个客观公正的说法给人才一个客观公正的说法（一）（一）360度绩效评定的主要内容度绩效评定的

89、主要内容 360度考核法是一种从多角度进行的比较度考核法是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位评价法。这全面的绩效考核方法，也称全方位评价法。这种方法是选取与被考核者联系紧密者来考察，种方法是选取与被考核者联系紧密者来考察，由上级、同事（以及外部客户）、下级和被考由上级、同事（以及外部客户）、下级和被考核者本人做考核者。核者本人做考核者。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 可用一个图来表示，中心是被考核对象，环可用一个图来表示，中心是被考核对象，环绕着被考核对象有一个圈。可简化看成绕着被考核对象有一个圈。可简化看成“上下左上下左右右”、“上上”是被考核者的上级，是被考核

90、者的上级，“下下”是被考是被考核者的下级，核者的下级，“左左”是其同事，是其同事，“右右”是外部客是外部客户，相关的人员。又称上下左右考核，构成了户，相关的人员。又称上下左右考核，构成了360度考核。中心的被考核者自己也可以对自己度考核。中心的被考核者自己也可以对自己进行考核，各考核者用量化考核表对被考核者进进行考核，各考核者用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核结果记录，同时用坐行考核，采用五分制将考核结果记录，同时用坐标图来表示。标图来表示。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 360度考核法的具体做法是，首先，考核主度考核法的具体做法是，首先，考核主持者要听取被考核者的三

91、至六名同事和三至六名持者要听取被考核者的三至六名同事和三至六名下属的意见，并让被考核者进行自我评价。听取下属的意见，并让被考核者进行自我评价。听取意见和自我评价的方法，是填写调查表。意见和自我评价的方法，是填写调查表。然后，考核者根据这些调查表对被考核者的工作然后，考核者根据这些调查表对被考核者的工作表现做出评价，评价的标准包括概念思维、分析表现做出评价，评价的标准包括概念思维、分析能力、主动性、决策能力、专业知识、合作精神、能力、主动性、决策能力、专业知识、合作精神、领导才能、人际交往、发展潜力等。领导才能、人际交往、发展潜力等。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 上述方法是对各个考

92、核者的打分进行平均的上述方法是对各个考核者的打分进行平均的简单例子，实际上，根据考核项目的不同对各个简单例子，实际上，根据考核项目的不同对各个考核者得分规定不同的系数权重，是更加合理的考核者得分规定不同的系数权重，是更加合理的方法。方法。 评价结果出来后，考核者要将所有同事和下评价结果出来后，考核者要将所有同事和下属的评价调查表全部销毁，而后，考核者与被考属的评价调查表全部销毁，而后，考核者与被考核者见面，将评价报告拿出来与被考核者一起讨核者见面，将评价报告拿出来与被考核者一起讨论。在分析讨论考核结果的基础上，双方一起讨论。在分析讨论考核结果的基础上，双方一起讨论，定出被考核者下年度的绩效目标

93、、评价标准论，定出被考核者下年度的绩效目标、评价标准和事业发展计划。和事业发展计划。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （二）（二）360度绩效考评的要求度绩效考评的要求 几乎所有的几乎所有的360度评估技术都要使用某种形度评估技术都要使用某种形式的评分表。一般情况下，评分表都是以无记名式的评分表。一般情况下，评分表都是以无记名的方式收集的，以便使信息提供者能轻松诚实地的方式收集的，以便使信息提供者能轻松诚实地评分。然后评分表由人工或计算机进行汇总，当评分。然后评分表由人工或计算机进行汇总，当然也还有一些不同的方法。公司可以使用通用的然也还有一些不同的方法。公司可以使用通用的评分表格和

94、软件来分析数据。评分表格和软件来分析数据。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 360度绩效反馈评估对人力资源工作者的能度绩效反馈评估对人力资源工作者的能力提出了更高的要求。力提出了更高的要求。 一是收集和处理的信息数量将大大增加；一是收集和处理的信息数量将大大增加； 二是管理人员和人力资源管理人员的反馈能二是管理人员和人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评估反馈系统的效能；力直接关系到绩效评估反馈系统的效能； 三是绩效评估的内容和形式设计要复杂得多。三是绩效评估的内容和形式设计要复杂得多。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 360度的反馈需要采集各种渠道的信息，从度的反馈需

95、要采集各种渠道的信息，从而对现成的材料是否适用应进行判断；设计适合而对现成的材料是否适用应进行判断；设计适合组织的材料；引入精心挑选的方法；使员工完成组织的材料；引入精心挑选的方法；使员工完成调查表；对反馈结果进行整理，即使有时可能会调查表；对反馈结果进行整理，即使有时可能会是半自动化地整理；使个人可以了解和消化反馈是半自动化地整理；使个人可以了解和消化反馈意见；帮助个人弄清反馈结果的涵义；形成一套意见；帮助个人弄清反馈结果的涵义；形成一套行动计划；实施行动计划。行动计划；实施行动计划。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （三）（三）360度绩效反馈的优缺点度绩效反馈的优缺点 360度

96、考核法的优点在于，能够使上级更好度考核法的优点在于，能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯，同时也促使上级帮助下属发展、培养员业生涯，同时也促使上级帮助下属发展、培养员工的责任心和改善团队合作状态。工的责任心和改善团队合作状态。 其缺点是花费时间太多，只适用于管理者而其缺点是花费时间太多，只适用于管理者而不适用于普通员工。此外，这种方法的实施受组不适用于普通员工。此外，这种方法的实施受组织文化的影响非常大。我国企业中实施这种方法，织文化的影响非常大。我国企业中实施这种方法，可能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系可能会遇到保密

97、性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。的影响、缺少发展机会等方面的困难。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 总之，总之，360度绩效评估还存在一些缺陷。如度绩效评估还存在一些缺陷。如果过分地依赖果过分地依赖360度的反馈，将会削弱绩效目标度的反馈，将会削弱绩效目标的意义的意义即个人对组织的贡献。同时，人们会即个人对组织的贡献。同时，人们会更加习惯于更加习惯于“不是你做了什么，而是你做的方式不是你做了什么，而是你做的方式”的说法。的说法。 而而360度的反馈其实只是工具箱中的一件工度的反馈其实只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它评估绩效，明确学习要求具而已。只

98、有在同其它评估绩效，明确学习要求的方法一起使用时，这件工具才能最大限度地发的方法一起使用时，这件工具才能最大限度地发挥作用。挥作用。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （四）（四）360度绩效考评的注意事项度绩效考评的注意事项 1 上级、下级、同事和客户对个体的各上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同个方面不可能有同样准确的观察，所以不同考评者的评估量是不同的，而且在综合各方考评者的评估量是不同的，而且在综合各方面的评估时要特别注意不实的依据。面的评估时要特别注意不实的依据。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2 因评估方法的使用和评估准确性与客

99、观因评估方法的使用和评估准确性与客观性方面的原因，大多数专家都认同，用性方面的原因，大多数专家都认同，用360度评度评估法的结论来决定提升或酬劳是一种冒险的做法。估法的结论来决定提升或酬劳是一种冒险的做法。 如果你采用如果你采用360度的方法，要将它作为一种度的方法，要将它作为一种为员工提供绩效信息的方法，只用在开发上而不为员工提供绩效信息的方法，只用在开发上而不要据此做出最后决策。要据此做出最后决策。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 3 确保保密性。不要让员工知道都有哪些人确保保密性。不要让员工知道都有哪些人参与了对他的考评，特别是这些人都分别给了他参与了对他的考评，特别是这些人都

100、分别给了他什么样的评估。当然，直接上级他肯定是知道的，什么样的评估。当然，直接上级他肯定是知道的，但是也不要让他知道直接上级给了他什么样的评但是也不要让他知道直接上级给了他什么样的评估，这些都是为了避免矛盾。在一个企业尚未发估，这些都是为了避免矛盾。在一个企业尚未发展到相当高程度上的公开与理解，保密是必要的。展到相当高程度上的公开与理解，保密是必要的。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 4 在引入在引入360度绩效评估的初期阶段，允许度绩效评估的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考评新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考评系统。但是，两套系统的目的有所不同，系统。但

101、是，两套系统的目的有所不同，360度度绩效评估主要用于员工的发展和团队建设。以此绩效评估主要用于员工的发展和团队建设。以此作为全面引入和实施作为全面引入和实施360度绩效评估反馈系统的度绩效评估反馈系统的切入点。切入点。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 而老的绩效考评系统则用于薪酬管理，而老的绩效考评系统则用于薪酬管理，人员提升等传统的人事功能。这样可以消人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对除员工对考评的担心而对360度绩效评估度绩效评估系统产生的影响，同时使组织逐步适应和系统产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。接受这种新的考评工具。管理资源吧

102、（），提供海量管理资料免费下载！ 5 避免相互帮忙或有意报复。特别是在同级避免相互帮忙或有意报复。特别是在同级之间的考评时，有些人可能会事先约定相互之间之间的考评时，有些人可能会事先约定相互之间都打高分，或者有的人愿意给自己喜欢的人打高都打高分，或者有的人愿意给自己喜欢的人打高分，给自己不喜欢的人打低分。分，给自己不喜欢的人打低分。 这些情况，人力资源部门和执行考评监督职这些情况，人力资源部门和执行考评监督职能的外部专家，应该从那些明显过高或过低的分能的外部专家，应该从那些明显过高或过低的分数中发现出来，并与这些考评者沟通或者取消这数中发现出来，并与这些考评者沟通或者取消这些分数的考评意义。些

103、分数的考评意义。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 6 给接受反馈报告的人提供真诚的帮助，不给接受反馈报告的人提供真诚的帮助，不要只是将数据一股脑儿地扔给他们。要只是将数据一股脑儿地扔给他们。 7 与绩效不佳的员工开展坦诚的对话，与绩效不佳的员工开展坦诚的对话，360度反馈应该帮助他们，而不是排斥他们。度反馈应该帮助他们，而不是排斥他们。 8 为人们提供的反馈意见要具有可行性，要为人们提供的反馈意见要具有可行性，要帮助他们采取行动，不要强迫他们去面对自己根帮助他们采取行动，不要强迫他们去面对自己根本无法改变的个性。本无法改变的个性。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 9 有规律

104、地执行有规律地执行360度绩效反馈。换句话说，度绩效反馈。换句话说，执行执行360度考评应该慎重，一旦决定，就按照规度考评应该慎重，一旦决定，就按照规定执行，不能领导心血来潮就搞一次，下一次又定执行，不能领导心血来潮就搞一次，下一次又嫌它太麻烦就抛在了一边。考评方法要有一定的嫌它太麻烦就抛在了一边。考评方法要有一定的稳定性，因为这是员工行动的指南。稳定性，因为这是员工行动的指南。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这从中国企业

105、迈向市场经济的这20年来看，绩效年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：评价经历了四个发展阶段： “平均主义思想下的赏罚调剂平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。调剂。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ “主观评价主观评价”阶段：一些起步较早的民营阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行企业，他们认识到必须打破平均主义

106、，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。个人说了算。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ “德能勤绩评价德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态

107、度、出勤的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的公务员形式的“德能勤绩德能勤绩”模式。但这种考核模模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人老好人”、“庸人庸人”考核分数反而最高。考核分数反而最高。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ “量化考核与目标考核阶段量化考核与目标考核阶

108、段”：客观、量：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。初级阶段。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段述四个阶段的范畴。那么，第四阶段量化考量化考核与目标考核阶段，就是考

109、核的顶点了吗？核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？ 我们认为量化考核或者目标考核他们真正面我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 最后，我们发现一个有趣的现象：从个最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳

110、，但体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制效的实施，企业的可持续发展能力受到限制这就是绩效与战略的脱节。这就是绩效与战略的脱节。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是管理的工具，是“控制控制”、“激励激励”、“约束约束”“监督监督”的工具，但国际一流公司的实践却表的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工战略实施的工具。具。”绩

111、效考核非常大的作用在于将战略目标转绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略业绩都在支撑企业战略最后保证战略同绩效最后保证战略同绩效的有机联系。的有机联系。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：正朝着两个方向发展： 第一，第一， 是依据企业的战略，研究企业未来是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关

112、键建立企业的的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关（关键业绩指标）体系。键业绩指标）体系。 第二，第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。）。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过来发展战略之后，通过“鱼骨图鱼骨图”对每

113、个成功的对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。指标。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ KPI指标共同指向了组织成功的关键要指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。方法。管理资源吧（），提供海量管理资料免费

114、下载！ 但是由于指标之间没有明确的内在联系，考但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为

115、改进方面取得突破。与平衡计分卡效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。义的深化。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，的调查表明，到到2000年为止，在年为止，在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公司中有位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由系统。在最近由William M. Mercer 公司对

116、公司对214个公司的调查中发现，个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。施中。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 可口可乐（瑞典）饮料公司可口可乐（瑞典）饮料公司 可口可乐瑞典饮料公司可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可展的公司中推广平衡记分卡的概

117、念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。来进行报告和管理控制。 CCBS采纳了卡普兰和诺顿采纳了卡普兰和诺顿 (kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。测量其战略行动。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 作为推广平衡记分卡概念的第一步，作为推广平

118、衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：员都要履行下面的步骤： *定义远景定义远景 *设定长期目标设定长期目标(大致的时间范围：大致的时间范围：3年年) *描述当前的形势描述当前的形势 *描述将要采取的战略计划描述将要采取的战略计划 *为不同的体系和测量程序定义参数为不同的体系和测量程序定义参数管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 由于由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施

119、。由于公司处于发展时期，管理层大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。的关键测量上。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过使

120、用的是一种循序渐进的过程。程。 第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是在此阶段，初步的问题是如果我们打算完成我如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 第三步，第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移

121、明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。向同一个方向的变化。 但是，但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。有必要把不同的步骤再

122、重复几次。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。就控制或者聚焦于各种战略计

123、划上。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 在在CCBS强调的既不是商业计划，也强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的：相反，对所有问题的考成是一成不变的：相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。检查和修正。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 按照按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得测量方法之间的

124、适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。在业绩表现里。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第三节第三节 绩效评价反馈绩效评价反馈一一 反馈的主要过程反馈的主要过程 绩效考核与评定的最后一步，是由员工绩效考核与评定的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。 考评结果的反馈具有两个主要的特征：考评结果的

125、反馈具有两个主要的特征：一是信息，即向员工传递相关的信息；二是一是信息，即向员工传递相关的信息；二是激励和警省，促使员工对上一阶段工作进行激励和警省，促使员工对上一阶段工作进行回顾，对被肯定的，使他获得动力，而对不回顾，对被肯定的，使他获得动力，而对不足的，使他反省并加以改正。足的，使他反省并加以改正。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 考核结果反馈的意义考核结果反馈的意义 帮助被考核者认识到长处和不足，使其了帮助被考核者认识到长处和不足，使其了解自己的工作状况；解自己的工作状况； 有利于激励被考核者，使其朝着预定的目有利于激励被考核者，使其朝着预定的目标努力；标努力； 有利于管理者

126、指导下属员工的工作有利于管理者指导下属员工的工作 有利于加强考核者和被考核者之间的沟通有利于加强考核者和被考核者之间的沟通联系；联系； 有利于改进和合理制定以后的考核目标。有利于改进和合理制定以后的考核目标。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 考评反馈的四个阶段：考评反馈的四个阶段： 第一阶段是第一阶段是“反馈的知觉反馈的知觉”。员工对反馈得。员工对反馈得到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的信息。信息。 第二阶段是第二阶段是“接受反馈接受反馈”。接受信息的员工。接受信息的员工认为反馈信息正确地描述自己的工作情况和成绩，认为反馈信息正确地描

127、述自己的工作情况和成绩，或者公正客观地指出了自己工作的不足。或者公正客观地指出了自己工作的不足。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 第三阶段是第三阶段是“行为意向行为意向”。所谓。所谓“有则改之，有则改之，无则加勉无则加勉”，员工根据反馈信息，决定是否保持，员工根据反馈信息，决定是否保持或增强那些被考评为有效的行为。改变或消除那或增强那些被考评为有效的行为。改变或消除那些无效的，不良的行为。些无效的，不良的行为。 第四阶段是第四阶段是“意向反思意向反思”。即根据绩效反馈。即根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的新目标。的结果，重新审视和订立自己的新目标。管理资源吧（），提供海量管理资

128、料免费下载！ 二二 考评结果的表示方法考评结果的表示方法 （一）文字表达法（一）文字表达法 文字表达法是用文字描述的形式反映考评结文字表达法是用文字描述的形式反映考评结果的方法。由考评者依据考核结果及其它有关材果的方法。由考评者依据考核结果及其它有关材料用语言文字对被考评者做出结论性评定。这种料用语言文字对被考评者做出结论性评定。这种以定量为基础的定性描述，具有形象化的特征，以定量为基础的定性描述，具有形象化的特征，有较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适有较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析，充分体现了定性与定量相结合的特点。当的分析，充分体现了定性与定量相结合的特点。管理资源

129、吧（），提供海量管理资料免费下载！ 文字表达法的优点是：能把考评对象的独特文字表达法的优点是：能把考评对象的独特性、差异性、过程发展性等情况全面而扼要地做性、差异性、过程发展性等情况全面而扼要地做一介绍。既可以全面而论又可以侧重描述某一方一介绍。既可以全面而论又可以侧重描述某一方面，灵活机动。面，灵活机动。 其缺点是容易出现各位考评者对被考评者的其缺点是容易出现各位考评者对被考评者的评语雷同化现象。评语雷同化现象。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （二）图线表示法（二）图线表示法 图线表示法是通过建立直角坐标系，利用已图线表示法是通过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示考评

130、结果的方式。知数据，描绘出图线来表示考评结果的方式。图线表示法的优点是：简单明了、直观、形象、图线表示法的优点是：简单明了、直观、形象、对比性比较强。对比性比较强。 其缺点是：存在信息损失量大，只能了解总其缺点是：存在信息损失量大，只能了解总体情况。体情况。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （三）数字表示法（三）数字表示法 数字表示法是结果表示的最基本形式。它数字表示法是结果表示的最基本形式。它是直接利用考评结果的分值对被考评者的绩效是直接利用考评结果的分值对被考评者的绩效情况进行描述的方式。情况进行描述的方式。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 数字表示法的优点是：数字表示

131、法的优点是： 可比性强。各考核对象和考核指标并列于可比性强。各考核对象和考核指标并列于表格之中，便于在各个被考评者之间进行各种比表格之中，便于在各个被考评者之间进行各种比较，也容易从中找出有关绩效考评内容的差异与较，也容易从中找出有关绩效考评内容的差异与重点。重点。 言简意赅。这种方式充分利用了数字描述言简意赅。这种方式充分利用了数字描述具有的规格统一、数据量大等特点，并为计算机具有的规格统一、数据量大等特点，并为计算机管理创造了条件。管理创造了条件。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 其缺点是：其缺点是：不能全面反映每个被考不能全面反映每个被考评者的具体情况，从而使信息受到损失，评者

132、的具体情况，从而使信息受到损失，需要和文字描述相结合使用。需要和文字描述相结合使用。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！三三 绩效考评面谈绩效考评面谈（一）绩效考评面谈的准备工作（一）绩效考评面谈的准备工作（二）绩效面谈的主要类型（二）绩效面谈的主要类型（三）怎样进行绩效评估面谈（三）怎样进行绩效评估面谈（四）告知考评结果（四）告知考评结果（五）确定下一阶段工作目标（五）确定下一阶段工作目标管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 考核结果反馈面谈注意问题：考核结果反馈面谈注意问题： 对于绩效考核的结果，应当通过谈话的对于绩效考核的结果，应当通过谈话的方式向每一个被考核的员工进行反馈。

133、在考方式向每一个被考核的员工进行反馈。在考核反馈的考核面谈过程中，要解决好核反馈的考核面谈过程中，要解决好“关系关系建立建立”和和“提供和接受反馈提供和接受反馈”两个方面的问两个方面的问题。题。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 建立考核面谈关系建立考核面谈关系 为了搞好考核面谈，要注意从以下几个方面为了搞好考核面谈，要注意从以下几个方面建立和谐的关系：建立和谐的关系： 第一，在考核沟通的开始阶段，致力于建立第一，在考核沟通的开始阶段，致力于建立宽松的气氛；宽松的气氛； 第二，适当把握考核谈话的节奏；第二，适当把握考核谈话的节奏；管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 第三，对考核

134、面谈对象所讲的话做出反第三，对考核面谈对象所讲的话做出反应，通过这种反应来显示谈话主持者在聆听；应，通过这种反应来显示谈话主持者在聆听；第四，谈话主持者在恰当的时机，讲述自己第四，谈话主持者在恰当的时机，讲述自己的一些经验或兴趣；的一些经验或兴趣； 第五，观察被考核者的怨言，确认其对第五，观察被考核者的怨言，确认其对谈话情况的反应。谈话情况的反应。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 提供信息和接受信息提供信息和接受信息 考核面谈的核心是向被考核者提供信息和从考核面谈的核心是向被考核者提供信息和从被考核者处接受信息，实质是面谈双方互相进行被考核者处接受信息，实质是面谈双方互相进行工作本身

135、信息和有关考核工作的信息的反馈。工作本身信息和有关考核工作的信息的反馈。进行反馈的技巧有：进行反馈的技巧有： 第一，仔细聆听被考核者的陈述；第一，仔细聆听被考核者的陈述； 第二，提供和接受反馈时，应当避免解释和第二，提供和接受反馈时，应当避免解释和辩解、决定做得太快的问题，而不能给人以思考辩解、决定做得太快的问题，而不能给人以思考的时间；的时间；管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 第三，要求被考核者说明一些细节，或者说第三，要求被考核者说明一些细节，或者说明取得成绩与出现问题的原因；明取得成绩与出现问题的原因； 第四，考核谈话要采用三段论的交流方法，第四，考核谈话要采用三段论的交流方法

136、，即：现实即：现实澄清澄清现实；现实； 第五，对被考核者提供的信息、反映的看法第五，对被考核者提供的信息、反映的看法和对考核工作的配合表示感谢。和对考核工作的配合表示感谢。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2、处理考核申诉、处理考核申诉（1）考核申诉产生的原因）考核申诉产生的原因 当发生以下情况时，有可能引发考核申诉：当发生以下情况时，有可能引发考核申诉：一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核结果的运用不当、有失公平。考核结果的运用不当、有失公平。 无

137、论问题出现在哪里，组织都应该对员工的无论问题出现在哪里，组织都应该对员工的考核申诉进行认真地了解分析和正确地合理地处考核申诉进行认真地了解分析和正确地合理地处理，因为通过对考核结果的处理，有助于发现考理，因为通过对考核结果的处理，有助于发现考核中出现的问题，改进组织的绩效。核中出现的问题，改进组织的绩效。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （2）处理考核申诉的原则与方法）处理考核申诉的原则与方法 尊重员工的申诉尊重员工的申诉在处理考核申诉的过程中要尊重员工的个人意见，在处理考核申诉的过程中要尊重员工的个人意见，要求考核申诉处理机构应该认真分析员工所提出要求考核申诉处理机构应该认真分析员

138、工所提出的问题，找出问题发生的原因。在处理考核申诉的问题，找出问题发生的原因。在处理考核申诉的过程中，应当对员工表现出耐心，如果是员工的过程中，应当对员工表现出耐心，如果是员工的问题，应当的问题，应当“以事实为依据、以考核标准为准以事实为依据、以考核标准为准绳绳”，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 把处理考核申诉过程作为互动互进的过程把处理考核申诉过程作为互动互进的过程绩效考核应当是一个互动互进的过程。因此，当绩效考核应当是一个

139、互动互进的过程。因此，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉就是不要简单地认为员工申诉就是“员工的问题员工的问题”或或者是员工在者是员工在“闹意见闹意见”。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 注重处理结果注重处理结果 在处理考核申诉的问题上，应当把令申诉者在处理考核申诉的问题上，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是于考核体系的问题，

140、应当完善考核体系；如果是考核者方面的问题，应当将有关问题反馈给考核考核者方面的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据，并要注意做出处就应该拿出使员工信服的证据，并要注意做出处理结果的合理性。理结果的合理性。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 四、绩效考核常见问题四、绩效考核常见问题 绩效考核过程中容易出现的误差性问题可绩效考核过程中容易出现的误差性问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。此外，组织的环境对绩效考核也主考人有关。此

141、外，组织的环境对绩效考核也可能产生负面影响。可能产生负面影响。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 1、与考核标准有关的问题、与考核标准有关的问题（1）考核标准不严谨）考核标准不严谨 当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时就必然有一定的任意度，这不清时，人们打分时就必然有一定的任意度，这导致考核评价的不正确。导致考核评价的不正确。（2）考核内容不完整）考核内容不完整 在考核体系中，考核内容不够完整，尤其在考核体系中，考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有缺失，不能涵盖主要内容，自是关键绩效指标有缺失，不能涵盖主要内容，自然不能正确评

142、价人的真实工作绩效。然不能正确评价人的真实工作绩效。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2、与主考人有关的问题、与主考人有关的问题（1）晕轮效应）晕轮效应 晕轮效应也称晕轮效应也称“光环效应光环效应”，是指在考察员，是指在考察员工业绩时，由于只重视一些特别的或突出的特征工业绩时，由于只重视一些特别的或突出的特征而掩盖了被考核人其他的重要内容，因而往往影而掩盖了被考核人其他的重要内容，因而往往影响考核结果正确性的现象。响考核结果正确性的现象。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （2）宽严倾向）宽严倾向 宽严倾向包括宽严倾向包括“宽松宽松”和和“严格严格”两个方面。两个方面。宽松倾

143、向指考核中所做出的评价过高，严格倾向宽松倾向指考核中所做出的评价过高，严格倾向指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因，主要缺乏明确、严格、一致的判断标准，原因，主要缺乏明确、严格、一致的判断标准，不同的考核者掌握评分标准各不相同；而往往依不同的考核者掌握评分标准各不相同；而往往依据自己的经验。据自己的经验。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （3）平均倾向）平均倾向 平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在大多数员工的考核得分在“平均水平平均水平”的同一档的同一档次，并往往是中等

144、水平或良好水平。这也是考核次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有结果具有“集中倾向集中倾向”的体现。无论员工的实际的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这种表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这种平均倾向与我国的平均主义文化有一定的关联，平均倾向与我国的平均主义文化有一定的关联，也可能使管理者给自己下属员工普遍高评价，有也可能使管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于本部门在薪酬预算时获利。助于本部门在薪酬预算时获利。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （4）近因效应）近因效应 近因效应是考核者只看到考核期末一小段时近因效应是考核者只看到考核期末一小段

145、时间内的情况，对整个评估期间的工作表现缺乏了间内的情况，对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录，以解和记录，以“近近”代代“全全”，使考核评估结果，使考核评估结果不能反映整个评估期间内员工绩效表现的合理结不能反映整个评估期间内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是考核者对被考果。产生这种情况的原因，通常是考核者对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在临近评核者近期表现印象深刻，或者被考核者在临近评价时有意表现自己以留下较佳印象所致。价时有意表现自己以留下较佳印象所致。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （5）首因效应）首因效应 首因效应是指考核者凭首因效应是指考核者凭“第

146、一印象第一印象”下判断下判断的问题。这与人的思维习惯有关。当被考核者的的问题。这与人的思维习惯有关。当被考核者的情况与考核者的情况与考核者的“第一印象第一印象”有较大差距时，考有较大差距时，考核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程度上影响考核的得分。度上影响考核的得分。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （6）个人好恶）个人好恶 凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉的弱点，甚至是人们的一种本能。在考核评价觉的弱点，甚至是人们的一种本能。在考核评价他人时，很多人都会受到他人时，很多人都会受到“个人好恶

147、个人好恶”的影响。的影响。采用基于事实的客观考评方法，由多人组成考核采用基于事实的客观考评方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。核误差。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （7）成见效应）成见效应 成见效应也称定型作用，是指考核者由于因成见效应也称定型作用，是指考核者由于因经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维，对考核评价的结果产生因素而形成的固定思维，对考核评价的结果产生刻板化的影响，通俗的说法是刻板化的影响，通俗的说法是“偏见偏见”、“顽固顽固

148、”等。成见效应是绩效考核中的常见问题，需要等。成见效应是绩效考核中的常见问题，需要进行考核培训与考核者心理辅导，使考核人员关进行考核培训与考核者心理辅导，使考核人员关注和纠正可能导致不正确结果的个人错误观念。注和纠正可能导致不正确结果的个人错误观念。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 考评工作实在难做？考评工作实在难做？ 张弘在环意计算机销售中心担任副总经理张弘在环意计算机销售中心担任副总经理快一年了。此前，他曾在销售中心人事部担任快一年了。此前，他曾在销售中心人事部担任人事经理，由于工作表现比较突出，被提升到人事经理，由于工作表现比较突出，被提升到现在的位置上。公司安排张弘仍然分管人

149、力资现在的位置上。公司安排张弘仍然分管人力资源方面的工作。张弘的工作细致是公司上下出源方面的工作。张弘的工作细致是公司上下出了名的，即使担任了副总经理以后，他对公司了名的，即使担任了副总经理以后，他对公司的人事工作还是经常亲自过问，统一安排从来的人事工作还是经常亲自过问，统一安排从来不敢疏忽大意。不敢疏忽大意。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 转眼年终绩效评估又要到了。每年到了这个转眼年终绩效评估又要到了。每年到了这个时候，公司上下员工的神经都像绷紧的弦似的，时候，公司上下员工的神经都像绷紧的弦似的，每个人都在猜测自己的考评结果如何。同样的，每个人都在猜测自己的考评结果如何。同样的，

150、考评者到了每年的这个时候也感到压力很大，必考评者到了每年的这个时候也感到压力很大，必须系统地考虑如何让员工接受考评结果，考虑与须系统地考虑如何让员工接受考评结果，考虑与员工如何沟通、如何反馈、如何改进工作成效。员工如何沟通、如何反馈、如何改进工作成效。上午，张弘刚刚坐到办公桌前，人事经理梁月琴上午，张弘刚刚坐到办公桌前，人事经理梁月琴走了进来。一坐到椅子上，梁经理就愁眉苦脸地走了进来。一坐到椅子上，梁经理就愁眉苦脸地向张弘诉苦道：向张弘诉苦道：管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ “唉！考评工作实在难做。每位员工都认为唉！考评工作实在难做。每位员工都认为自己不错。若给他一个好的评语，他会

151、想：自己不错。若给他一个好的评语，他会想：对对了，我是你下属员工中最好的一个。没有我，你了，我是你下属员工中最好的一个。没有我，你工作起来会很困难。工作起来会很困难。如果给他一个稍差一点的如果给他一个稍差一点的评语，他会怀疑考评的公正性，而且可能永远记评语，他会怀疑考评的公正性，而且可能永远记恨。恨。” “不管从什么角度看，考评都是事倍功半的不管从什么角度看，考评都是事倍功半的活动，操心大而效果差。活动，操心大而效果差。”梁经理继续说道。梁经理继续说道。 “如果不考评，怎么知道提升谁、奖励谁？如果不考评，怎么知道提升谁、奖励谁？至少试用期内的员工不能不考评吧？否则我们可至少试用期内的员工不能不

152、考评吧？否则我们可能会留住不合格的员工，并且重用他们。能会留住不合格的员工，并且重用他们。”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ “是的，对他们是应该做一些考评。但对于那是的，对他们是应该做一些考评。但对于那些老员工，一年一度的考评确实是对时间的浪费。些老员工，一年一度的考评确实是对时间的浪费。” “或许你说的有一定道理。或许你说的有一定道理。”张弘说，张弘说，“但但如果我们不做考评，就很难把握每个员工的工作如果我们不做考评，就很难把握每个员工的工作情况。情况。” 梁经理低头看了看地板，然后递上了一份绩梁经理低头看了看地板，然后递上了一份绩效评估表，说道：效评估表，说道：“比如说，这份考

153、评表就令我比如说，这份考评表就令我大伤脑筋。大伤脑筋。” 张弘接过来一看，绩效表评估的是东区销售张弘接过来一看，绩效表评估的是东区销售业务主管古和平。业务主管古和平。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 说句实在话，张弘自己对于评估也是不无忧说句实在话，张弘自己对于评估也是不无忧虑的。即使不需要面对绩效较差的员工，他也害虑的。即使不需要面对绩效较差的员工，他也害怕这些绩效考评会产生副作用。他觉得特别费劲怕这些绩效考评会产生副作用。他觉得特别费劲的是绩效考评的面谈工作。出于对工作的细致和的是绩效考评的面谈工作。出于对工作的细致和责任心，他还是对梁月琴说道：责任心，他还是对梁月琴说道：“那好

154、吧，这份那好吧，这份表格我先看看，然后给你一个答复。表格我先看看，然后给你一个答复。”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 近年来，由于公司在业务和利润方面都急速近年来，由于公司在业务和利润方面都急速成长，所以公司决定改进考评办法，让每位基层成长，所以公司决定改进考评办法，让每位基层主管先对工作进行总结和评价，然后由其上级发主管先对工作进行总结和评价，然后由其上级发表意见。目的在于加强基层主管对于考评工作的表意见。目的在于加强基层主管对于考评工作的参与程度，使考评结果客观公正，能够促进被考参与程度，使考评结果客观公正，能够促进被考评者自觉努力地适应公司发展的需要。评者自觉努力地适应公司发

155、展的需要。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 每年年底，各位主管都会收到绩效评估表，每年年底，各位主管都会收到绩效评估表，人事部门负责指导各部门主管填写这些表格。销人事部门负责指导各部门主管填写这些表格。销售主管的表格包括五个方面的评估内容：工作知售主管的表格包括五个方面的评估内容：工作知识、业务技能、业绩量、工作时间和奉献程度。识、业务技能、业绩量、工作时间和奉献程度。主管人员必须对每个方面的内容都排定绩效等级。主管人员必须对每个方面的内容都排定绩效等级。等级从等级从1（表现甚差）到（表现甚差）到5（表现杰出）。人事部（表现杰出）。人事部门早已告诉他们在日常工作中应建立相应的档案，门

156、早已告诉他们在日常工作中应建立相应的档案，以便年度评估时有资料可查询，对于所评定的等以便年度评估时有资料可查询，对于所评定的等级，能拿出充分的理由。级，能拿出充分的理由。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 古和平以前一直没有对其下属员工做任何日古和平以前一直没有对其下属员工做任何日常评定，而且从不对员工的工作行为做详细记录，常评定，而且从不对员工的工作行为做详细记录，他认为这些事应该由人事部门做。古和平的部门他认为这些事应该由人事部门做。古和平的部门只有两个人得到只有两个人得到5分，可是到现在为止，没有人分，可是到现在为止，没有人抱怨过绩效的评定。抱怨过绩效的评定。管理资源吧（），提供

157、海量管理资料免费下载！ 但是，对于古和平本人的评估则需要由人事但是，对于古和平本人的评估则需要由人事部门负责。老古的许多做法为公司节省了资金。部门负责。老古的许多做法为公司节省了资金。可是不幸的是，这些没有被记录下来，因为老古可是不幸的是，这些没有被记录下来，因为老古觉得，如果自已下属的绩效好，对自己的绩效评觉得，如果自已下属的绩效好，对自己的绩效评估自然差不了。况且他认为，过多的记录浪费时估自然差不了。况且他认为，过多的记录浪费时间，影响工作。现在恰恰是这一点使人事部门感间，影响工作。现在恰恰是这一点使人事部门感到为难：给老古一个低的评价，似乎有点不合实到为难：给老古一个低的评价，似乎有点不

158、合实际；给他一个较高的评价，又无据可查。际；给他一个较高的评价，又无据可查。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 张弘仔细查阅了梁经理送来的评估表，对各张弘仔细查阅了梁经理送来的评估表，对各项考评内容进行了综合分析，然后靠在椅子背上项考评内容进行了综合分析，然后靠在椅子背上想了想，最后决定给古和平一个想了想，最后决定给古和平一个3分。他知道这分。他知道这个分数有点儿不公平，也远远低于老古的期望，个分数有点儿不公平，也远远低于老古的期望，但是合乎公司的规定。他有充分的理由支持自己但是合乎公司的规定。他有充分的理由支持自己的评分。作出决定之后，他让秘书通知老古前来的评分。作出决定之后，他让秘

159、书通知老古前来面谈，向他传达考评结果和自己的看法。面谈，向他传达考评结果和自己的看法。 古和平轻扣张弘办公室的门走进来。张弘看古和平轻扣张弘办公室的门走进来。张弘看着他说：着他说： “嗯！老古，请坐，我想我们该好好谈谈了。嗯！老古，请坐，我想我们该好好谈谈了。”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 为了对员工的贡献进行客观的测定和评价，为了对员工的贡献进行客观的测定和评价，奖优罚劣，鼓励先进，必须进行绩效考评。绩效奖优罚劣，鼓励先进，必须进行绩效考评。绩效考评是人力资源管理工作中非常重要的组成部分。考评是人力资源管理工作中非常重要的组成部分。只有对员工的工作绩效作出客观公正的评价，才只有

160、对员工的工作绩效作出客观公正的评价，才能够使薪资报酬、职位晋升、人员调配等其他人能够使薪资报酬、职位晋升、人员调配等其他人力资源管理工作合理化，调动员工的工作积极性，力资源管理工作合理化，调动员工的工作积极性，树立企业与员工的共同愿景。树立企业与员工的共同愿景。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 用用EVA激励您的员工激励您的员工EVA是什么？是什么？ EVA，经济增加值，是从税后净营业利，经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富

161、的多少。企业创造的股东财富的多少。EVA的基本计的基本计算公式是：算公式是： 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！EVA = 税后净营业利润税后净营业利润 - 资本成本资本成本 （其中：资本成本（其中：资本成本 = 资本成本率资本成本率公司使用的全公司使用的全部资本）部资本）例：例： 税后净营业利润税后净营业利润 150资本资本 1000 资本成本率资本成本率10% - 资本费用资本费用 100 = EVA 50管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 资本代表着向投资者筹资（债权人的贷款资本代表着向投资者筹资（债权人的贷款部分和股东的股权投资部分）或利用盈利留存部分和股东的股权投资部

162、分）或利用盈利留存对企业追加投资的总额。如果管理者能有效运对企业追加投资的总额。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其它企业并促进经济增长。通过向管理来投资其它企业并促进经济增长。通过向管理者收取资金成本，者收取资金成本，EVA鼓励管理者高效投入资鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责。和股东负责。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 资本成本是总资本乘上资本成本率得出的

163、数资本成本是总资本乘上资本成本率得出的数额。这里资本成本不是企业必须付出的现金成本，额。这里资本成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资本成本率与在而是经济学意义上的机会成本。资本成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。上所获得的收益率相等。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ EVA考虑了有关公司价值创造的所有因素和考虑了有关公司价值创造的所有因素和利益关系平衡，不仅仅是一种公司业绩度量的指利益关系平衡，不仅仅是一种公司业绩度量的指标，还是一个全面财务管理的架构，是一种经理标，还是一个全面

164、财务管理的架构，是一种经理人薪酬的激励机制。做为一种有高度统一性的方人薪酬的激励机制。做为一种有高度统一性的方法，法，EVA可应用于目标设置，业绩评估，与投资可应用于目标设置，业绩评估，与投资者沟通，评估战略，配置资金，并购估值以及使者沟通，评估战略，配置资金，并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。领域。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ EVA由思腾思特公司（由思腾思特公司（Stern Stewart & Co.）创导，已在全球）创导，已在全球400多家公司中应用，多家公司中应用，包括可口可乐，西门子，索尼，美国邮政

165、总署，包括可口可乐，西门子，索尼，美国邮政总署，新加坡航空公司等。新加坡航空公司等。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ EVA是衡量公司业绩、确定报酬的最佳标准是衡量公司业绩、确定报酬的最佳标准 一方面，经济增加值通过专门的会计调整，一方面，经济增加值通过专门的会计调整，准确地披露企业经营的经济效益。经济增加值是准确地披露企业经营的经济效益。经济增加值是通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，以使税后净经营利润的定义建立于正确、经济的基使税后净经营利润的定义建立于正确、经济的基础之上。础之上。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 举一个

166、简单的例子，在会计利润的计算中，举一个简单的例子，在会计利润的计算中，研发、培训等费用是当年计提的，因此，从传统研发、培训等费用是当年计提的，因此，从传统会计角度看，研发等活动是完全损害利润的，而会计角度看，研发等活动是完全损害利润的，而在在EVA计算中，研发等是作为投资来处理的，成计算中，研发等是作为投资来处理的，成本在投资期限内摊销，所占用的资金计资本成本。本在投资期限内摊销，所占用的资金计资本成本。EVA的这种处理一方面意在鼓励研发、培训等能的这种处理一方面意在鼓励研发、培训等能为企业带来长期效益的行为，另一方面从投资的为企业带来长期效益的行为，另一方面从投资的角度对研发和培训的回报考虑

167、提出了要求。角度对研发和培训的回报考虑提出了要求。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 另一方面，经济增加值明确扣除所有资本另一方面，经济增加值明确扣除所有资本（股权和债务）的机会成本，明确要求了股东权（股权和债务）的机会成本，明确要求了股东权益的回报要求。从传统的会计科目设置和会计体益的回报要求。从传统的会计科目设置和会计体系的稳健性原则看，会计体系鼓励的是保守的，系的稳健性原则看，会计体系鼓励的是保守的，以确保能够收回债务为目的的经营行为，会计报以确保能够收回债务为目的的经营行为，会计报表是债权人的财务报告。表是债权人的财务报告。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 这种精神

168、与股东的利益是不一致的，这种精神与股东的利益是不一致的，股东一般要求企业在战略上更富有进取股东一般要求企业在战略上更富有进取心，在收益和风险之间寻求积极的平衡，心，在收益和风险之间寻求积极的平衡，在长短期利益上有综合的考虑，从结果在长短期利益上有综合的考虑，从结果上看，股东要求把他们投入的资本的收上看，股东要求把他们投入的资本的收益要求直接、突出地体现出来。益要求直接、突出地体现出来。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 举例来说，在举例来说，在EVA计算里，应收帐款作为对计算里，应收帐款作为对资金的占用是计成本的，而预收帐款由于不要求资金的占用是计成本的，而预收帐款由于不要求回报而不计

169、资本占用。这样，回报而不计资本占用。这样，EVA在收款方式上在收款方式上量化地明确了什么是量化地明确了什么是“好的行为好的行为”，什么是，什么是“坏坏的行为的行为”。由于。由于EVA和奖金相联系，又能从经济和奖金相联系，又能从经济上激励员工考虑收款问题。上激励员工考虑收款问题。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 总之，经济增加值是衡量公司持总之，经济增加值是衡量公司持续业绩改善的最好标准，也必然成为续业绩改善的最好标准，也必然成为以业绩为基础的激励机制的最佳衡量以业绩为基础的激励机制的最佳衡量标准。标准。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 运用运用EVA建立基于业绩基础的股权

170、模拟奖金建立基于业绩基础的股权模拟奖金计划由于计划由于EVA是一个企业在扣减股东资本成本后是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。理论上讲当测算出的经济利润。理论上讲当EVA为零时，企为零时，企业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平；业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的额的EVA中一部分分配给经营者做为奖励：超额中一部分分配给经营者做为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额越多，奖励越多；而奖励

171、越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。的动力则越大。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩（我们称之为挂钩（我们称之为“EVA股权模拟奖金计划股权模拟奖金计划”）。）。 而且这种激励奖金而且这种激励奖金100%来源于经营者创造来源于经营者创造出的剩余价值，我们称为出的剩余价值，我们称为“自我供给自我供给”（Self-funding）的奖励计划，对股东没有成本。）的奖励计划，对股东没有成本。管理资源吧（），提供海量管理资料免费

172、下载！ 这时，有些管理者会问：这时，有些管理者会问：如果我们企业有如果我们企业有许多历史遗留问题，许多历史遗留问题，EVA是负值怎么办？是负值怎么办？不用不用担心，担心，EVA奖金方案的基础不是奖金方案的基础不是EVA绝对值，而绝对值，而是其改变量是其改变量(即改善情况即改善情况)。例如一家当前经济增。例如一家当前经济增加值为负的问题企业如果能减少负值，那么这与加值为负的问题企业如果能减少负值，那么这与经济增加值的明星企业进一步提高正值同样能有经济增加值的明星企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标准支效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标准支付奖金使管理者们站在了同一

173、起跑线上。它有利付奖金使管理者们站在了同一起跑线上。它有利于吸引有才能的管理者和员工进行问题企业的转于吸引有才能的管理者和员工进行问题企业的转型、重组，而不光是锦上添花。型、重组，而不光是锦上添花。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 美国邮政总署（美国邮政总署（USPS）就是个好例子。做）就是个好例子。做为一家非盈利的政府机构，为一家非盈利的政府机构，USPS多年亏损，多年亏损，EVA为负值。但是，在思腾思特公司帮助设计的为负值。但是，在思腾思特公司帮助设计的奖金计划下，只要奖金计划下，只要USPS的生产效率和经营状况的生产效率和经营状况较前期有所改善，较前期有所改善，USPS的经理们

174、就能得到现金的经理们就能得到现金奖励；奖励；USPS在过去几年中通过这种有效的激励在过去几年中通过这种有效的激励体制成功地实现了扭亏为盈。体制成功地实现了扭亏为盈。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ EVA奖金方案为经营者提供了上不封顶的奖奖金方案为经营者提供了上不封顶的奖励空间，最大程度上鼓励价值的创造。励空间，最大程度上鼓励价值的创造。EVA奖金奖金方案另一个特点是方案另一个特点是“奖金库奖金库”的设置。奖金库中的设置。奖金库中留置了部分超额留置了部分超额EVA奖金：只有奖金：只有EVA在未来数年在未来数年内维持原有增长水平，这些奖金才发还给经营者。内维持原有增长水平，这些奖金才发

175、还给经营者。如果如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，这就像当企业业绩滑坡时，股价会下跌一样。消，这就像当企业业绩滑坡时，股价会下跌一样。奖金库使经营者承担奖金被取消的风险，能鼓励奖金库使经营者承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于企业长期发展的决策，并谨慎地权他们做有利于企业长期发展的决策，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地打破了短期行为，保衡收益与风险，从而有效地打破了短期行为，保障了业绩的可持续性。障了业绩的可持续性。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 经济增加值能通过财务报表数据直接计算而经济增加值能通过财务报表数据直接计算而得，

176、不仅适用于上市公司，也同样适用于非上市得，不仅适用于上市公司，也同样适用于非上市公司（包括国有企业和民营公司（包括国有企业和民营/私营企业）。对非私营企业）。对非上市公司而言，经济增加值能模拟股价效应对企上市公司而言，经济增加值能模拟股价效应对企业经营者提供所有权激励。对上市公司而言，可业经营者提供所有权激励。对上市公司而言，可以把针对企业最高管理者的股权期权方案和针对以把针对企业最高管理者的股权期权方案和针对其他各级经营管理人员的其他各级经营管理人员的EVA奖金方案综合在一奖金方案综合在一起使用，为上市公司建立完善的业绩考核、奖励起使用，为上市公司建立完善的业绩考核、奖励激励制度，真正地创造

177、企业员工的所有者文化。激励制度，真正地创造企业员工的所有者文化。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 有效的绩效考核有效的绩效考核 “目标管理的方法很好，可是不列入目标的目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；平衡计分卡考核指标又工作或职责就没人做了；平衡计分卡考核指标又太多，操作比较麻烦，况且企业信息化也做得不太多，操作比较麻烦，况且企业信息化也做得不够够” 抱怨的同时，抱怨的同时，HR们也在苦苦寻觅们也在苦苦寻觅 某公司里的某公司里的W总经理年纪大了，准备找个人总经理年纪大了，准备找个人接替他。选择什么样的人呢？总经理脑子里挨个接替他。选择什么样的人呢？总经理脑子里

178、挨个对两名下属做出评价。对两名下属做出评价。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ A工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。不过勤勤恳恳、工作从来没有出现过什么问题。不过勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？不出问题就一定能有好的成绩吗？W总经理仔细总经理仔细想想，觉得想想，觉得A虽然没有错误，但也没什么非常出虽然没有错误，但也没什么非常出色的业绩。色的业绩。 另外一个是另外一个是B，非常机灵，上面交代下来的，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办得不错。上次公司的聚会，办得热事情从来都办得不错。上次公司的聚会，办得热热闹闹，大

179、家都很满意。但是热闹闹，大家都很满意。但是B的业绩就很好吗的业绩就很好吗？也不一定，因为？也不一定，因为B在完成任务时，自己份内的在完成任务时，自己份内的工作却没做好。上次操办聚会，工作却没做好。上次操办聚会，B管理的仓库却管理的仓库却失火了。失火了。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 究竟应该按照什么标准来评价这两名下属究竟应该按照什么标准来评价这两名下属呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目存在问题，因为要求的目标只有几个

180、，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。W总经总经理陷入了沉思中理陷入了沉思中管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经

181、营好一个企业，每种办法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效选行正确的评价。我们的确离不开对员工的绩效选行正确的评价。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 怎样的考核能满足需要？怎样的考核能满足需要？ “我的员工我都很清楚，我的员工我都很清楚，”一位小企业的老一位小企业的老板说，板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。里想什么，干得怎么样，我心里有底。”可是他可是他手下的员工流失率很大，一位手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草好马又吃回头草”的员工说，的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干

182、的咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 一个刚摒弃一个刚摒弃“德能勤绩考核法德能勤绩考核法”，采用工作，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说：标准考核的上市公司人力资源经理说：“德能德能勤绩考核法勤绩考核法是假设人如果品德好，又有好的能是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。尤力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。尤其我们公司过去还把其我们公司过去还把光明正大光明正大等企业文化的等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不内容列入考核

183、项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠心心去做的。去做的。”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 有的企业采取有的企业采取“强制分布法强制分布法”，搞得员工关，搞得员工关系紧张；有的企业采用系紧张；有的企业采用“职务状况考核法职务状况考核法”，使，使得考核成为一项繁

184、琐得令人揪心的工作。得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了，或职责就没人做了，”一位深有感触的老总说：一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，唉，这也存在问题，这么多的指标都按得不够，唉，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。到，他的考核分也不

185、会低多少。” 看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。件容易事。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 什么是真正的绩效？什么是真正的绩效？ “我就要我的员工把交待的事办好，这就是我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。绩效。”大部分的管理者会不加思索地回答这个大部分的管理者会不加思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说：问题。但是深入一想，他们还会说： “他要态度好、品德好，不会做没关系，要他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误肯学，不能再犯同样的错误”， “他不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事他不能偷懒，要努力把

186、岗位职责要求的事做好。做好。” “他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。心肠。” “他要善于学习，有各方面的能力，一旦工他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。掂。”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是：是： 第一，对该岗

187、位要求的第一位的第一，对该岗位要求的第一位的“显性显性”绩绩效。这个效。这个“显性显性”，就是明显的。大多数岗位，就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有在某一段时间，对其都有“一个要求一个要求”，它要求，它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有都会有“一个要求一个要求”，你把这个要求的事做好了，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。你会得到嘉奖。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 如果有好几个要求，那你也把最重要的要求如果有好几个要求，

188、那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是你。这就是“显性显性”绩效。绩效。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 第二，除了第二，除了“显性显性”绩效外的其它一切方面，绩效外的其它一切方面，只要只要“过得去过得去”就行。当然，某些事做得好，也就行。当然，某些事做得好

189、，也不赖。这个不赖。这个“一切方面一切方面”包括的范围可广了，凡包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让上级近期效。你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。关注的事情别出错。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 这个这个“过得去过得去”，包含对各类要求的特定范，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性

190、绩效做得下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错不错”，“可是可是方面做得不行方面做得不行”，说明它影响你，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，你说，“不但不但”显性绩效显性绩效“做得好做得好”，“而且而且方面也做得很好方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。，这是一个增加的奖赏。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 主基二元法考核模型主基二元法考核模型 基于以上关于真正绩效的论述，有人设计基于以上关于真正绩效的论述，有人设计了了“主基二元法考核模型主基二元法考核模型”。 该模型的思想就是将绩效考核设计成两部该模型的思想就

191、是将绩效考核设计成两部分，第一部分是分，第一部分是“主要绩效主要绩效”，要求你不断提，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；越好，绩效分越高；管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 第二部分是第二部分是“基础绩效基础绩效”，要求在一个，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。范围之外，就要加分减分了。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 这两部分相互独立又互相促进，这

192、两部分相互独立又互相促进，“基础绩基础绩效效”对对“主要绩效主要绩效”有影响：前者好，对整体绩有影响：前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 真正的绩效考核真正的绩效考核 “这才是真正的绩效考核这才是真正的绩效考核”，一位上市公司，一位上市公司总经办主任说，总经办主任说，“主基二元考核法，指标看似很主基二元考核法，指标看似

193、很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不赖，我们就是好样的。老李他们销售部的工作也赖，我们就是好样的。老李他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不赖，这才是做好了。建设、市场推广也不赖，这才是做好了。”管理资源吧（），提供

194、海量管理资料免费下载！ “只要我们把达到成本要求、质量要求的产只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们进一步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖进一步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。金。”一位车间主任说，一位车间主任说，“过去一会一个质量月，过去一会一个质量月，一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不服。服。”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 他的主管副总接着说，他的主管

195、副总接着说，“还是要文明生产，还是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞们搞FDA认证、搞质量攻关，也能通过考核促进认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作了；而且他自然地把促使员工培养、企业文工作了；而且他自然地把促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们一要化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们一要求给求给大家谈大家谈(内刊内刊)供稿，他们的稿子就用不供稿，他们的稿子就用不完，我们不要求，他们就没稿子用。完，我们不要求，他们就没稿子

196、用。”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ “它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序员就不能自顾自，编的程序必须这样我们的程序员就不能自顾自，编的程序必须符合规定的文档格式，符合规定的文档格式，”一位软件公司人力资源一位软件公司人力资源经理说，经理说，“而且这种考核好像适合各类人员，程而且这种考核好像适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核方式，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。而且都得到了真正的绩效成绩。

197、”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 体现管理思想的绩效考核体现管理思想的绩效考核 主基二元考核法体现了现代的管理思想：主基二元考核法体现了现代的管理思想： 首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。增长后，整个企业的显性绩效就提高了。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考

198、核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。调整，使得整体工作改善得非常迅速。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了

199、提高。得到了提高。 第四，简化管理，只要理解了主基二元考核第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。心它会影响被考核者的精力和情绪。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 第五，激励管理，及时刻鞭策优秀和落后，第五，激励管理，及时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考效者与低劣绩效者考核分的差

200、距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。核分数标准展示各个对象的绩效结果。 因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。也许作管理方法的新突破。也许W总经理看了这段文总经理看了这段文章，可能会重新思考对章，可能会重新思考对A与与B的评价了。的评价了。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 三只老鼠三只老鼠-企业的绩效管理企业的绩效管理 三只老鼠三只老鼠企业的考核问题企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，

201、轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。失败。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，以我推倒了油瓶

202、，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原哦，原来如此呀！来如此呀！”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：企业的季度会议： 营销部门的经理营销部门的经理A说：说：“最近销售做的不好，最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，我们有一定责任，但是最主要的责

203、任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理研发部门经理B说：说：“我们最近推出的新产品是我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！是少的可怜的预算，也被财务削减了！”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 财务经理财务经理C说：说：“是，我是削减了你的预算，是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没但是你要知道，公司的成本在上升，我

204、们当然没有多少钱。有多少钱。” 这时，采购经理这时，采购经理D跳起来：跳起来：“我们的采购成我们的采购成本是上升了本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力人力资源经理资源经理F说：说：“这样说来，我只好去考核俄罗这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！斯的矿山了！” 大家认为有什么样的解决方案呢？大家认为有什么样的解决方案呢？管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！本章要义本章要义 1 试论绩效考评的作用与原则？试论绩效考评的作用与原则？ 2 绩效考评的常见问题有哪些？绩效考评的常见问题有哪些？ 3 什么是什么是360度绩效考评，其反馈中注意度绩效考评，其反馈中注意事项有哪些？事项有哪些？