第十六章组织结构课件

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1、第十六章组织结构第一节第一节 组织结构概论组织结构概论第二节第二节 组织结构设计组织结构设计 第三节第三节 组织行为科学化组织行为科学化 考核知识点考核知识点(一)组织结构的内容(二)组织结构理论(三)组织结构设计的原则(四)组织结构的形式与特点(五)组织结构合理化(六)组织运行有效化(七)组织心理和谐化在毕业十年后的聚会上，A和B在闲聊时发现他们离开学校之后的生活惊人的相似。两个人都在银行工作，都晋升为位于大城市中心的支行经理。不过尽管他们在同一行业中从事类似的工作，他们在工作中的成就感和对工作的感觉却十分不同。A热情洋溢地谈论着自己的工作，“我喜欢我的工作！我有极大地自主权。我们支行经理可

2、以自由地选择顾客和产品组合。我们自己确定员工的数量，并决定他们的报酬水平。总部办公室会监督这些事情，但他们把决策权下放给我和我的员工”。B毫不掩饰自己的嫉妒之情。“我也是支行经理，但我没有一点自由度让我按自己的方式进行运作。我们那里非常官僚，来自高层的很多规章制度支配着我们的操作。我对他们施加给支行经理的控制感到厌烦”AB的经历表明，不同的组织具有不同的结构，这些结果对员工的态度和行为都有影响。第一节组织结构概论第一节组织结构概论(一)组织结构的内容组织结构的含义:组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模式。（一）组织结构的内容（一）组织结构的内容1

3、、组织内部结构。2、组织之间的结构。3、社会组织体系。(1)、组织内部结构、组织内部结构1、纵向层次结构管理层次和管理幅度的体现。管理层次指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。管理幅度指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。2、横向部门结构平行部门的划分。部门结构按在管理过程中的功能分为：决策机构、执行机构、参谋机构及监督机构。3、组织体制组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。包括：职权系统、组织活动方式、任务分配方式、组织活动的协调。(2)、组织之间的结构、组织之间的结构1、规模和规模结构:组织规模即组织的大小。是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的

4、相互作用的关系。组织规模结构就是不同规模组织之间的构成。(2)、组织之间的结构、组织之间的结构2、专业化协作：专业化是工业或行业内部各部门和企业按专业进行的合理分工.专业化把产品及其生产分解为各个相对独立的生产单元，而协作又把分解了的各个单元联结成为生产的有机整体。(2)、组织之间的结构、组织之间的结构3、经济联合：经济联合是社会主义社会中，独立核算、自主经营的经济单位在生产和流通中所进行的直接结合。联合的形式，有的是相同所有制行业、部门、地区企业之间的联合；有的是在不同所有制之间，跨行业、部门、地区的企业之间的联合。内容包括资金、技术、劳动力、工艺过程、燃料和原料供应、产品销售、运输等等。联

5、合的程度高低不同，有松散的联合，有紧密的联合。前者如订立供销协议，实行技术合作、来料加工或补偿贸易。后者如组织经济实体（公司）。(2)、组织之间的结构、组织之间的结构4、企业集团：是独立企业联合体的高级形式。一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。(3)、社会组织体系、社会组织体系根据组织的社会功能可把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、军事组织四种。二、组织结构理论二、组织结构理论1

6、、传统组织结构理论。2、行为组织结构理论。3、现代组织结构理论。1、传统组织结构理论、传统组织结构理论传统组织结构理论形成于20世纪30年代，侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率的协调。代表人物主要有：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利等。其主要观点有：1、传统组织结构理论、传统组织结构理论1、把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。2、重视工作和制度，忽视人。3、把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。4、重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。2、行为组织结构理论、行为组织结

7、构理论从20世纪30年代到60年代，组织理论逐渐偏重于对动态组织结构的研究。行为组织结构理论认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理反应对组织结构的影响。代表人物主要有：梅奥、马斯洛等。2、行为组织结构理论、行为组织结构理论其主要内容包括：1、组织是一种心理与平衡的系统。2、组织是沟通与协调的系统。强调搞好人际关系和满足人们心理需要。3、认为人是组织的主宰，在“因事择人，因才施用”的原则下，根据人的兴趣爱好分配工作；根据人的需求设置组织层次和部门。4、组织是人与物协调的系统。只有在人与物之间适当地协调，才能顺利实现组织目标。5、重视非正式组织的作用。2、行为组织结构理论、行为组

8、织结构理论行为组织结构理论注意到了人对组织的重要性，强调人的行为在组织内部的行为过程中的作用。由于过分强调人际关系和满足组织成员的社会心理需要，忽视了组织基本结构和权责关系，降低了专业化分工、统一指挥和规章制度的作用。所以，虽然工作效率比传统组织结构理论高，但这种效率的进一步提高受到限制。3、现代组织结构理论、现代组织结构理论在20世纪6070年代，当社会变革因经济和科技的迅速发展、人员素质的提高和外部环境的巨变而加快时，现代组织结构理论，即系统权变的组织结构理论产生了。它侧重于对组织与社会环境之间相互关系的研究，把组织看作一个开放的系统，扩大了组织结构的研究领域。代表人物主要有：巴纳德、西蒙

9、、钱德勒、劳伦斯、洛希、维克和马奇等。3、现代组织结构理论、现代组织结构理论其观点如下：1、组织是开放系统和整体系统。2、组织的权变观念。3、强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。4/强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观。第二节组织结构设计第二节组织结构设计(一)组织结构设计的原则1、目标原则，2、集权与分权结合的原则，3、责权利相结合的原则，4、管理幅度和管理层次原则，5、稳定性与适应性结合的原则，6、执行

10、与监督分开原则，7、精简高效原则，8、信息的灵活沟通原则。(一一)组织结构设计的原则组织结构设计的原则1、目标原则：组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。每一组织都有一个基本的目标，并以此来分配资源。因此，在进行组织结构设计设计之前，首先要了解组织的目标，并对所需资源和已有资源状况进行分析，这样才能进一步的构建组织结构。(一一)组织结构设计的原则组织结构设计的原则2、集权和分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。集权是权力的上移，分权是权力的下移，不论是上移或是下移都要适度，绝

11、对的、无限的上移就是家长制、专制和独裁；绝对的、无限的下移就是分散主义、极端民主化，所以，集权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不足。领导既不能全权独裁、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能避免这两个极端呢？那就是分散与集中要适度，即领导在权力分配时，既要保证员工们能有充分的权力，尽职尽责做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。(一一)组织结构设计的原则组织结构设计的原则3、责权利相结合原则责责就是应当担负的责任，是职务上所对应的应承担的义务，是分内应做的事情。权权就是权力，是个人职责范围内的支配力量，是国家行政体制与行业业务运行中所赋予特定人（单位）的支配力量。利利就是

12、利益，也就是得到的好处，利益有物质的也有精神的。要求做到：责权利三位一体，即责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。责权利互相挂钩，使成员能够有责有权有利，克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况。责权利明晰化，使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。(一一)组织结构设计的原则组织结构设计的原则4、管理幅度和管理层次原则：管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小。则管理层次增加。

13、(一一)组织结构设计的原则组织结构设计的原则5、稳定性与适应性结合的原则。组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的整。任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“入”而转换为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效的活动，要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。因为只有调整变革，才会给组织重新带来效率和活力。(一一)组织结构设计的原则组织结构设计的原则6、执行与监督分开原则在组织中，应分设执行结构与监督结构。在组织的整体层面上构建决策、执

14、行、监督适度分离的组织架构，也要在部门内部建立决策与执行相分离的机制，避免集决策、执行、监督于一身的弊端。目前我国决策职能与执行职能和监督职能不分现象突出，监督流于形式，使决策部门普遍受到执行利益的干扰，导致问责更加困难，国家利益部门化。(一一)组织结构设计的原则组织结构设计的原则7、精简高效原则：精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减

15、少内耗。(一一)组织结构设计的原则组织结构设计的原则8、信息的灵活沟通原则：信息沟通主要是指企业全体职工对企业的目标、方针、政策、计划及一切工作有共同一致的了解，使大家同心同德实现企业的目标。企业全体职工能否围绕企业整体目标团结一致，直接影响到企业的成败和经济效益的提高。而使他们团结一致的有效方法就是贯彻意见沟通原则。（二）组织结构设计（二）组织结构设计(二)组织结构的形式与特点（1）、传统组织结构形式：直线制、职能制、直线职能制。（2）、现代组织结构形式：事业部制、超事业部制、矩阵制、立体组织制。（3）、新型的组织结构：团队结构制、虚拟结构制、无界限组织（1）传统组织结构形式）传统组织结构形

16、式1、直线制（见教材374图16-2、16-3）直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。（1）传统组织结构形式）传统组织结构形式直线制：优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产

17、技术比较简单的企业。（1）传统组织结构形式）传统组织结构形式2、职能制：（见教材375图16-4）职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。（1）传统组织结构形式）传统组织结构形式职能制：优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作

18、负担.缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。（1）传统组织结构形式）传统组织结构形式3、直线职能制：（见教材376图16-5）现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋参谋，实

19、行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。（1）传统组织结构形式）传统组织结构形式直线职能制：优点：（1）既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高。缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（3）职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，并增加管理费用（2）现代的组织结构形式）现代的组织结构形式1、事业部制：（见教材377图16-6）事业部制结局最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模

20、急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。（2）现代的组织结构形式）现代的组织结构形式事业部制的主要优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场。2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构。3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，为企业的未来发展

21、储备干部。4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准。5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产。6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。7、各事业部自主经营，责任明确。（2）现代的组织结构形式）现代的组织结构形式事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。（2）现代的组织结构形式）现代的组织结构形式事业

22、部制的适用范围：事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。（2）现代的组织结构形式）现代的组织结构形式2、超事业部制：（见教材379图16-8）它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。（2）现代的组织结构形式）现代的组织结构形式70年代中期，出现了事业部制的变种-超事业部制。其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多，以通用电气公司

23、而言，自50年代初期共分20个事业部，到1967年便膨胀到50多个，这使得组织的协调成本加大；而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难。于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部），统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责；事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。（2）现代的组织结构形式）现代的组织结构形式优缺点：优缺点：超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。超事业部制这种组织机构形

24、式，对规模很大的公司尤为适宜。（2）现代的组织结构形式）现代的组织结构形式3、矩阵制：（见教材380图16-9）矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。（2）现代的组织结构形式）现代的组织结构形式所谓矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理

25、目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。矩阵制模式有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性，同时也能在企业职能部门层次建立起专业能力，对于项目型管理的企业来讲，矩阵制是一种非常好的运作模式。（2）现代的组织结构形式）现代的组织结构形式4、立体组织制： 立体型组织结构立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（DowCorning）于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。又称为多维组织。1（2）现代的组织结构形式）现代的组织结构形式立体组织制在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间

26、维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式扩展形式。（3） 新型的组织结构新型的组织结构1、团队结构制：（见教材381图16-10）所谓团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。团队中通常有一人为领导人，在团队的存在期间，长期为团队的领导人。但所谓领导，乃是按工作的逻辑而领导，在团

27、队中并非主管与部属之分，只有高级人员与普通人员之分。（3） 新型的组织结构新型的组织结构团队结构制-群体与团队的对比（3） 新型的组织结构新型的组织结构2、虚拟结构制：（见教材382图16-11）虚拟组织结构，也称为网络型组织，虚拟组织结构是一种只有很精干的核心核心机构机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。（3） 新型的组织结构新型的组织结构虚拟结构制：这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带,透过一种互惠互利，相互协作，相互信任和支持的机制来进行密切的合作，这就产生了虚

28、拟组织结构。虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。（3） 新型的组织结构新型的组织结构3、无界限组织：是现代信息通讯技术发展后产生的一种新的组织。该组织寻求消除传统组织指挥链带来的限制，让控制幅度无限扩大，并用授权的团队来取代各种职能部门。（3） 新型的组织结构新型的组织结构无界限组织：无界限组织的特点是：1、通过建立跨级层小组、决策参与制和全方位业绩评价体系等，在一定程度上消除组织纵向结构上的界限。2、用跨职能小级

29、代替职能部门，以及实现不同职能领域之间的人员横向转移和轮换，来减少组织横向结构上的界限。3、突破地理距离带来的家庭所在地与工作地点之间的隔绝，实行家中上班制度。4、通过战略联盟和组织，建立顾客之间的联系渠道等，尽力打破组织与组织环境之间的界限。第三节组织行为科学化第三节组织行为科学化 (一)组织结构合理化 (二)组织运行有效化 (三)组织心理和谐（一）组织结构合理化的主要标志1.目标设置的合理性与适应性。2.组织管理层次与管理幅度的合理性。3.组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性。4.组织结构的功能优化。(一一)组织结构合理化组织结构合理化1、组织目标的设置的合理性：目标是组织活动的方向，

30、组织目标的合理性是衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。(一一)组织结构合理化组织结构合理化组织目标的设置的合理性组织目标的设置应符合以下特征：1、一致性2、协调性3、适应性4、可行性5、可操作性6、认知度7、实现度。(一一)组织结构合理化组织结构合理化2、管理幅度与管理层次：管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小。则管理层次增加。(一一)组织结构合理化组织结构合理化管理幅度是指管理者能够直接领导的下属数目，管理层次是因管理幅度

31、的限制而将组织指挥系统划分的若干等级。管理幅度和管理层次分别决定了组织的横向结构和纵向结构，因此其合理与否在一定程度上决定并反映了组织结构的状态及合理性。管理幅度与管理层次合理化的标志：1、权威的有效性2、监控的有效性3、沟通的灵敏度4、管理幅度与管理层次的平衡程度(一一)组织结构合理化组织结构合理化3、权责体系设置的合理化:组织的权责体系主要是指由组织内部各级主管层层授权所组成的、使组织中各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系。它是组织系统中推动组织运转的动力能源系统，在组织结构中占据极为重要的地位。(一一)组织结构合理化组织结构合理化4、组织结构的功能优化：任何组织都是为了实现一定的目标

32、而建立起来的，都必须具有确认和达到一定目标的功能。组织的功能既反映组织结构的状况，同时又反作用于组织结构。因此，判断组织行为合理与否，必须分析组织在确认目标和最有效地完成目标方面是否功能良好。(二二)组织运行有效化组织运行有效化（一）、领导素质的有效性（二）、组织决策的合理性（三）、激励措施的有效性（四）、控制行为的有效性(二二)组织运行有效化组织运行有效化（一）、领导素质的有效性（1）领导行为有效性理论：1、领导特性有效论：从领导的个性出发。2、领导作风有效论：不同领导作风对组织效能的影响。3、领导行为有效论：领导行为方式对组织效能的影响。4、领导权变有效论：适应具体情景与环境(二二)组织运

33、行有效化组织运行有效化（一）、领导素质的有效性（2）CPM评价法。1、领导行为的评价：由下属对领导的直接评价。C因素，领导者的个人品德。P因素，领导者的工作绩效。M因素，领导者处理人际关系的能力。(二二)组织运行有效化组织运行有效化（一）、领导素质的有效性（2）CPM评价法。2、工作情景评价。工作激励，组织有工作本身获得的激励程度。绩效规范，实现组织目标的团体规范。信息沟通，上下级、同级的信息沟通。集体工作精神心理保障会议成效工作满意度。(二二)组织运行有效化组织运行有效化（二）、组织决策的合理性1、组织决策体制的科学性:完备的组织决策体系，独立的参谋咨询机构，专门的信息系统。人机系统。2、组

34、织决策者的素质：决策能力、知识、品格、作风。3、组织决策民主化：成员的民主权力有效的途径。4、决策手段科学化：科学的决策方法与工具。(二二)组织运行有效化组织运行有效化（三）、激励措施的有效性：1、有效激励的方式：保健激励、成就激励、责任激励、2、衡量激励程度的标准：采用行为观察法、面谈法、问卷法、自由表述法、从组织成员的行为倾向、态度、意愿、及工作绩效等方面间接评价激励程度。(二二)组织运行有效化组织运行有效化（四）控制行为的有效性：1、监测活动的有效性：对组织成员的素质和行为进行科学评价。2、协调活动的有效性：个层次、部门有机协调。3、督导行为的有效性：纠正组织运行中违反原则和标准的行为。

35、(三三)组织心理和谐组织心理和谐1、组织成员的认同感：组织内的每个成员对外界的一些重大事件与原则问题，通常能有共同的认识与评价。这主要是由于各成员有一个共同的目标，彼此间存在一致的利害关系。有时尽管群体认识不一定符合事物的本来面貌，但每个成员都能信以为真。认同感尤其在个人对外界事物信息不灵，情况不清，情绪不安时会强烈地影响个人的认识。(三三)组织心理和谐组织心理和谐2、组织成员的协同性：企业组织内部的协同性是企业内部凝聚性和步调一致性的重要标志，是企业核心竞争力的重要组成部分。企业内部的协同战略就像纽带一样把公司的各个部门紧密地联系在一起，即企业通过寻求合理的销售，运营，投资与管理战略安排，可

36、以有效配置生产要素，业务单元与环境条件，实现一种类似于报酬递增的协同效应。(三三)组织心理和谐组织心理和谐3、组织成员的参与意识：个体积极参与各种事物的心理状态。这是现代人，尤其是青年人的一个突出特点。参与意识的长处在以它能促使个体积极主动地参与各种事物，缺乏思考的人有时与会盲目地参与。“志在参与”，这是现时人们流行的一句口头禅，反映参与意识已成为人们普遍接受的现代意识之。(三三)组织心理和谐组织心理和谐4、人际关系的和谐程度：人要生存，就必须参加生产与社会活动，而在参与各项活动的过程中，个体的人与人就交织为各种特定的群体关系。这种关系是其它各项关系的基础，在某种程度上又决定着其他关系的本质与

37、社会特征。可以想见，如果没有良好和谐的人际关系，社会就会失度失衡，道德就会滑坡跌落，经济就会迟滞僵化，文化就会散失变异。行为失谐，尚可挽正；人际失谐，百事无成。也只有以良好和谐的人际关系为基点，才能圆润各种社会关系，化解各种现实矛盾，妥置社会各阶层存在及相互关系，建设人民群众日益向往的健康和谐的美好社会。练习题练习题 一、名词解释一、名词解释1、组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互连接而成的相对稳定的结构模式。2、组织内部结构指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门，各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系，它是组织根据其目标和规章而采用的各种组织管理形式的统称，通常用

38、组织结构图表示。3、管理层次是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。4、组织规模是指劳动手段，劳动对象和劳动者在组织中的集中程度。5、专业化协作是指组织或劳务经营方向上的分工和协作。名词解释名词解释6、经济联合是指物质资料的生产，流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间各种内在的联系与协作。同一产业不同层次之间的联系称为纵向经济联合。7、企业集团就是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而生产或经营的有关部门环节上联合起来的组织。8、事业部制是一个企业内对拥有独立产品市场,独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。9、无界限组织是以被授权的多功能团队取代各种只能部门，取

39、消组织垂直界限使组织趋于扁平化，极大地降低等级秩序的现代组织模式。二、选择题二、选择题1、一名管理者能够直接指挥和监督的下属数目就是管理幅度。2、在组织规模给定的条件下，管理幅度与管理层次的关系是管理幅度越小，管理层次越多。3、行为组织理论认为组织是一种心理的，社会的系统，重视组织结构哪个因素对组织结构的影响.-人的因素。4、行为结构理论认为组织的主宰是人。5、组织结构设计或调整的前提是实现组织目标。选择题选择题6、组织结构设计的根本性宗旨是实现组织根本目标。7、判断组织的成熟程度和组织运行有效性的基本标志是组织目标的合理性。8、科学化决策体制的核心部分是完备的组织决策体系。9、工作压力激励行

40、为可能不属于有效激励行为的内容。10、组织心理合理性的主要标志是人际关系的和谐程度。三、简答题三、简答题1、如何理解组织体制?(1)职权系统，即组织中的权力，地位和等级关系。(2)组织活动方式。不同的活动方式导致了组织的差异化，即部门化和级别化，两者共同构成了组织的正式结构。(3)任务分配方式，由社会分工引起的任务分配是组织结构精密化的标志。(4)组织活动的协调，为了实现组织一体化，就要对各种活动和任务进行协调，社会分工和劳动专业化程度越深，协调对于组织结构就越重要。简答题简答题2、组织之间的结构的主要类型有哪些?(1)规模和规模结构。组织规模是劳动手段，劳动对象和劳动者在组织中的集中程度。(

41、2)专业化协作。是指组织在产品或劳务经营方向上的分工与协作。(3)经济联合。是指在物质资料的生产，流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间各种内在的联系和协作。同一层次之间的联系称为纵向经济联合，不同产业，不同地区之间的联系与协作称为横想经济联合。(4)企业集团。是独立企业联合体的高级形式。简答题简答题3、简述传统组织结构理论的主要观点.其主要观点是：(1)把组织看做是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。(2)重视工作和制度，忽视人。(3)把组织刊看做是一种权责分配和制度管理的体系。(4)重

42、视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。简答题简答题4、简述行为组织结构理论的主要内容?主要内容包括:(1)组织是一种心理平衡的系统，由组织成员构成的团体心理，或称为社会心理，以及各个成员的心理，是决定组织行为的重要因素。(2)组织是沟通与协调的系统，强调搞好人际关系和满足人们心理需要，(3)组织是具有影响力的系统。(4)组织是人与物协调的系统。(5)重视非正式组织的作用。行为组织结构理论注意到了人对组织的重要性，强调人的行为在组织内部的行为过程的作用，但是由于过分强调人际关系和满足组织成员的社会心理需要，忽视了组织基本结构和权责关系，降低了专业化分工，统一指挥和规章制度的作用，所以，虽然工作效

43、率比传统组织结构理论高，但这种效率的进一步提高受到限制。简答题简答题5、简述现代组织结构理论的主要观点/(1)组织是开放系统和整体系统。(2)组织的权变观念，组织不但应与外部社会环境之间维持高度适应的关系，其内部各部分也应如此。(3)强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还必须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。(4)强调领导权威主要靠领导个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观。总之，现代组织结构理论的权变观主张依工作性质和组织成员的特殊要求来确定组织模式，使工作,，人员和

44、组织彼此适合。四、论述题四、论述题1、试论述如何做到组织结构合理化?(1)组织目标设置的合理性目标是组织活动的方向，组织目标的合理性是衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。(2)管理幅度与管理层次设置的合理化管理幅度是指管理者能够直接领导的下属数目，管理层次是因管理幅度的限制而将组织指挥系统划分的若干等级。管理幅度和管理层次分别决定了组织的横向结构和纵向结构，因此其合理与否在一定程度上决定并反映了组织结构的状态及合理性。论述题论述题1、试论述如何做到组织结构合理化?(3)权责体系设置的合理化组织的权责体系主要是指由组织内部各级主管层层授权所组成的、使组织中各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系。它是组织系统中推动组织运转的动力能源系统，在组织结构中占据极为重要的地位。(4)组织结构的功能优化任何组织都是为了实现一定的目标而建立起来的，都必须具有确认和达到一定目标的功能。组织的功能既反映组织结构的状况，同时又反作用于组织结构。因此，判断组织行为合理与否，必须分析组织在确认目标和最有效地完成目标方面是否功能良好。论述题论述题2、组织不仅具有物质性，还具有心理性，那么如何实现组织心理的和谐化?1、组织成员的认同感。2、组织成员的协同性。3、组织成员的参与意识。4、人际个性的和谐程度。(高本2010.3.30)