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1、平衡计分卡的基本原理主要内容一、从一、从战略到行略到行动二、二、战略略实施中施中绩效指效指标的作用的作用三、平衡的三、平衡的“计分卡分卡”四、四、绘制制战略地略地图五、关五、关键绩效指效指标的的选择六、基于平衡六、基于平衡计分卡的分卡的战略管理略管理过程程一、从战略到行动一家咨一家咨询公司公司对美、日、英、法、意、德、澳美、日、英、法、意、德、澳这七个七个发达达国家中年国家中年经营收入超收入超过五五亿美元的大型公司美元的大型公司进行了行了调研，研，发现在在1988至至1998西方工西方工业国家国家经济最最为景气的十年景气的十年间，这些大企些大企业中只有八分之一的累中只有八分之一的累计年盈余超年
2、盈余超过5.5%，且股，且股东报酬率超酬率超过资金成本。而金成本。而这些公司中的三分之二都些公司中的三分之二都订立立了高于了高于9%的成的成长目目标，真正，真正实现这一目一目标的企的企业不到十不到十分之一。分之一。真正的真正的问题并不在并不在“拙劣的拙劣的战略略”，而在于，而在于“差差劲的的执行行”（卡普（卡普兰和和诺顿），多数企），多数企业在在战略略执行方面是不成功行方面是不成功的。原因之一是的。原因之一是战略思略思维与行与行动之之间出出现断断层。战略思略思维与行与行动之之间的断的断层往往是往往是认识上的断上的断层，高，高层领导认为他已他已经选定了明确的目定了明确的目标，而下属却不知所措。，
3、而下属却不知所措。清楚地描述战略要把要把战略略转化化为行行动，首先要从行，首先要从行动的的层面描述面描述战略，在略，在这方面，方面，军事事战略的略的实施施过程程为我我们提提供了很好的供了很好的说明。一个明。一个计划周密的划周密的军事事战略要清略要清楚地楚地说明每个明每个战略略执行行单位（比如位（比如师或或团）承担）承担的任的任务、行、行进路路线与完成的与完成的时间。每一。每一战略略执行行单位再位再对战斗斗单位位进行部署。行部署。企企业具有更复具有更复杂的的结构，每个企构，每个企业都承担着多重都承担着多重相互矛盾的目相互矛盾的目标，（如成，（如成长和收益在很多情况下和收益在很多情况下就是一就是一
4、对矛盾的目矛盾的目标），各部），各部门对这些目些目标的的贡献也不是献也不是简单的的线性关系。正式由于性关系。正式由于这种原因，种原因，在在执行行战略之前，更略之前，更应努力把努力把战略描述清楚。略描述清楚。战略地略地图正是把正是把战略略讲述清楚的一个工具。述清楚的一个工具。将使命转化成为希望的成果二、战略实施中绩效指标的作用高高层管理者在管理者在战略略实施施过程中不程中不仅是是组织者和鼓者和鼓动者，也是仲裁者和者，也是仲裁者和决策者决策者。战略的内容大多要略的内容大多要通通过变革或持革或持续改改进来来实现，为达成达成战略目略目标，高高层管理者需要不断管理者需要不断调整整组织的行的行进姿姿态，因
5、此，因此要了解多方面的信息，包括：要了解多方面的信息，包括：外部外部环境条件，如果外部境条件，如果外部环境境发生未曾生未曾预料的巨料的巨变，就需要重新制定就需要重新制定战略略已已经完成的工作情况，是否与完成的工作情况，是否与预期期进度相符度相符组织的的资源状况，等等源状况，等等这些信息中的相当一部分是由些信息中的相当一部分是由绩效效评价指价指标提供提供的，它的，它们向管理者向管理者显示了示了组织的行的行进姿姿态。战略与绩效测评体系并不存在一种适合于所有企并不存在一种适合于所有企业或整个行或整个行业的的绩效效测评体系。不同的市体系。不同的市场地位、地位、产品品战略和略和竞争争环境，要求有不同的境
6、，要求有不同的绩效效测评体系。各体系。各单位位应当当设计出各有特点的出各有特点的绩效效测评体系，以便使之与自己体系，以便使之与自己的使命、的使命、战略、技略、技术和文化相符。和文化相符。实际上，上，检验绩效效测评体系是否成功的关体系是否成功的关键，在于其透明度：，在于其透明度：一个一个观察者通察者通过15-20个个绩效效测评指指标，应该能能够看清看清该单位的位的竞争争战略。略。平衡平衡计分卡正是分卡正是这样一种一种设计绩效效测评体系的方体系的方法，不同的企法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，可以根据自身的特殊情况，设计出自己的出自己的绩效效测评指指标体系，以推体系，以推进战略略实施。施。建立
7、战略绩效测评体系的意义战略略绩效效测评体系是一种体系是一种战略性的沟通渠道略性的沟通渠道在在组织上下上下传达了达了这样的信息：的信息：“什么什么对于我于我们才是真正重要的才是真正重要的”映射出公司的映射出公司的战略使命、定位、目略使命、定位、目标等等。等等。组织内部的相互支持、达成共内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的极参与是十分重要的评价指价指标必必须得到得到评估估对象的广泛理解与象的广泛理解与认同。同。这就需要在建立就需要在建立测评体体系系时就吸收就吸收评估估对象来参与。象来参与。通通过战略略绩效效测评，可以加，可以加强必要的必要的监控与控与约束束管理者不可能把管理者不可能把监控
8、范控范围内的一内的一举一一动都尽收眼底。都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事估体系的存在使得基于事实的管理成的管理成为可能可能，而不是依，而不是依赖主主观臆断或臆断或道听途道听途说来管理。来管理。测评体系把目体系把目标、个人、活、个人、活动联系起来系起来员工得以理解他工得以理解他们的活的活动如何影响到如何影响到组织目目标。如果如果员工表工表现达到了达到了评估估标准，他会得到肯定或准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去励，激励他保持下去并做得更好。并做得更好。绩效测评体系是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值价值高 低时间时间三、平衡的“计分卡”
9、1990年，哈佛商学院教授卡普年，哈佛商学院教授卡普兰(RobertSKaplan)与复与复兴集集团总裁裁诺顿(DavidPNorton)在咨在咨询工作中工作中发现一些企一些企业使使用企用企业计分卡分卡(CorporateScorecard)，两人开始共同研究，两人开始共同研究“未来的未来的组织绩效效测评方法方法”。1990年年12月研究小月研究小组反复反复讨论后确定，后确定，计分分卡卡围绕四个独特角度：四个独特角度：财务、顾客、内部、学客、内部、学习与成与成长，组成新的成新的测评系系统称之称之为平衡平衡计分卡。分卡。1992年年1-2月于哈佛商月于哈佛商业评论发表表论文，并引起各界的广泛关注
10、。文，并引起各界的广泛关注。出出发点之一，点之一，“只有能只有能够测量，才能量，才能够管理管理”根据根据GartnerGroup的的调查，到，到2000年年为止，在止，在财富富杂志公布志公布的世界前的世界前1000位公司中有位公司中有40%的公司采用了平衡的公司采用了平衡计分卡系分卡系统。一个简要的例子驾驶飞机所需的信息机所需的信息燃料燃料飞行速度、高度行速度、高度方向方向目的地目的地在复在复杂的的飞行任行任务中，若只有一中，若只有一项指指针数据，航行是非常危数据，航行是非常危险的。的。仪表板必表板必须能同能同时提供提供许许多多的重要数据，例如：油料、多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气
11、航速、高度、气压、目的地、温度、目的地、温度、经纬度度等，以及等，以及对未来未来环境的境的预测模模拟，好，好让飞机机驾驶员做最好的反做最好的反应与判断，才能安然抵达与判断，才能安然抵达目的地。目的地。卡普卡普兰和和诺顿将平衡将平衡计分卡形象的比分卡形象的比喻为飞机座机座舱中的指示中的指示盘：它：它使企使企业经理能理能够一眼一眼发现复复杂的信息。的信息。飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量传统财务测评的缺陷不足以引导或评估组织在竞争环境中地位不足以引导或评估组织在竞争环境中地位只解释过去部份行动只解释过去部份行动,并无法说明全部行动并无法说明全部行动无法反映公司无形资产的价值无法反映公司
12、无形资产的价值:优良产品或服务优良产品或服务新产品开发能力新产品开发能力训练有素的员工训练有素的员工快速响应的流程快速响应的流程满意与忠诚顾客满意与忠诚顾客因应环境的对策因应环境的对策不能靠一个仪表驾驶飞机不能靠一个仪表驾驶飞机造成问题的原因财务指标的不尽如人意来自：财务指标的不尽如人意来自：财务指标属于财务指标属于结果性指标结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果，只能告诉管理人员先前决策的结果，很少用来预测未来的绩效。很少用来预测未来的绩效。无法对正在进行的活动进行评价无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。无法提供决策所需信息。财务性指标强调财务性指标强调内部性而非外部性内
13、部性而非外部性，将实际数与预算数相比，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。而非与竞争者相比。改善状况的建议改善状况的建议结合先导性的指标结合先导性的指标找出财务指标与日常业务行为的关系找出财务指标与日常业务行为的关系平衡计分卡观察企业的四个角度测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样满足我们怎样满足股东？股东？测评指标测评指标目标目标内部流程角度内部流程角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标学习与创新角度学习与创新角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？对四个角度的
14、简单解释财务方面：方面：其目其目标是解决是解决“股股东如何看待我如何看待我们?”这一一类问题。告。告诉企企业管理管理者他者他们的努力是否的努力是否对企企业的的经济收益收益产生了生了积极的作用，因此极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出方面是其他三个方面的出发点和点和归宿。宿。总之，之，财务方面是描述方面是描述已已经发生的事情，与生的事情，与传统的的计量并没有什么不同。量并没有什么不同。财务指指标包括包括销售售额、利、利润额、资产利用率等。利用率等。顾客方面：客方面：其目其目标是解决是解决“顾客如何看待我客如何看待我们?”这一一类问题。通。通过顾客的眼客的眼睛来看一个企睛来看一个企业，从，从时
15、间(交交货周期周期)、质量、服量、服务和成本几个方面和成本几个方面关注市关注市场份份额以及以及顾客的需求和客的需求和满意程度。客意程度。客户方面体方面体现了企了企业对外界外界变化的反映。客化的反映。客户指指标包括送包括送货准准时率、客率、客户满意度、意度、产品退品退货率、合同取消数等。率、合同取消数等。对四个角度的简单解释（续）内部流程方面：内部流程方面：其目其目标是解决是解决“我我们擅擅长什么什么? ?”这一一类问题，报告企告企业内部效率，关注内部效率，关注导致企致企业整体整体绩效更好的效更好的过程、决程、决策和行策和行动，特，特别是是对顾客客满意度有重要影响的企意度有重要影响的企业过程。如
16、生程。如生产率、生率、生产周期、成本、合格品率、新周期、成本、合格品率、新产品品开开发速度、出勤率等。内部速度、出勤率等。内部过程是企程是企业改善其改善其经营业绩的重点。的重点。学学习和成和成长方面：方面：其目其目标是解决是解决“我我们是在是在进步步吗? ?”这一一类问题，将注，将注意力引向企意力引向企业未来成功的基未来成功的基础，涉及人，涉及人员、信息系、信息系统和市和市场创新等新等问题。平衡计分卡四个方面的平衡平衡意味着不能只看重某一方面，而平衡意味着不能只看重某一方面，而应同同时关注关注在在长期与短期目期与短期目标之之间在外部在外部计量（股量（股东和客和客户）和关）和关键内部内部计量（内
17、部流量（内部流程程/学学习和成和成长）之）之间在所求在所求结果和果和这些些结果的果的执行行动因之因之间在在强调客客观性性测量和主量和主观性性测量之量之间平衡平衡计分卡的特点分卡的特点同同时关注各主要指关注各主要指标，防止片面性，防止片面性限制使用的限制使用的测评指指标的数目，便于把握要点的数目，便于把握要点把注意力集中到把注意力集中到战略略远景上来，将景上来，将绩效效评估提升到估提升到战略略层次，要求次，要求组织的高的高阶管理者必管理者必须参与参与标准的准的订定定和衡量和衡量结果的果的诠释与决策。与决策。四、绘制战略地图战略地略地图由一由一组“战略性衡量略性衡量项目目”组成的成的逻辑结构构图，
18、每个衡量，每个衡量项目既是目既是战略的重要略的重要组成成单元，元，又是被衡量又是被衡量对象。在象。在设计平衡平衡计分卡的分卡的过程中，程中，战略地略地图中的每个衡量中的每个衡量项目被展开成目被展开成为一一项或数或数项关关键绩效指效指标。通。通过对这些指些指标的的测评，高，高层管理者就可以看出管理者就可以看出战略略实施施进程的全貌。程的全貌。战略地略地图内的内的逻辑关系也可以被解关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，关系，比如，“如果提高年如果提高年营收收额，则可以增加可以增加利利润”。但。但这种种逻辑关系只在一定的前提假关系只在一定的前提假设下下才成立，才成立，绘制制战略地略地图时首先要
19、首先要检验相关假相关假设。例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地图发展后备发展后备人才计划人才计划提供信用与产品提供信用与产品相关训练项目相关训练项目良好的工作环境良好的工作环境工作团队工作团队有竞争力有竞争力的薪酬的薪酬增加费用收入增加费用收入加强成本控制加强成本控制将信用成本将信用成本降至最低降至最低从核心顾客从核心顾客争取最大营收争取最大营收增加净利增加净利提供快速提供快速准确的服务准确的服务提供全球提供全球网路银行业务网路银行业务成为美洲最大成为美洲最大外籍批发银行外籍批发银行成为可靠的成为可靠的信用来源信用来源区隔与分级区隔与分级密切协同合作密切协同合作瞄准区隔机会瞄准区隔机会加强灾难
20、复原加强灾难复原与持续运营计划与持续运营计划授信核准流程授信核准流程加强供应链加强供应链协同合作协同合作推进技术创新推进技术创新加强拉美地区加强拉美地区风险管理风险管理预防性风险管理预防性风险管理营收成长营收成长风险管理风险管理提高效率提高效率财务角度财务角度顾客角度顾客角度过程角度过程角度人力资本角度人力资本角度银行整银行整体目标体目标事业单事业单位目标位目标分工分工目标目标战略主题与战略性衡量项目战略是由一略是由一组战略主略主题所所组成的，成的，战略主略主题说明了企明了企业如如何何实现其市其市场定位。定位。如果一如果一项战略只是略只是简要地要地说明了明了长期目期目标，而不能把，而不能把战略
21、展开成略展开成为若干主若干主题，战略略实施也就无从施也就无从谈起。起。对战略主略主题的的进一步展开，可以把主一步展开，可以把主题与价与价值链更好地更好地连接在一接在一起，如起，如发展展“复合型供复合型供应链”这个主个主题就涉及就涉及电子商子商务、顾客管客管理、物流、信息服理、物流、信息服务、多点嵌入供、多点嵌入供应链这五方面的内容。五方面的内容。战略地略地图中的中的圆圈被称圈被称为战略性衡量略性衡量项目，每个目，每个项目可以目可以用一个或数个用一个或数个绩效指效指标来衡量。来衡量。战略性衡量略性衡量项目是目是战略主略主题的具体表达，同的具体表达，同时又是又是设计平衡平衡计分卡的基分卡的基础。通
22、。通过列列出一出一组战略性衡量略性衡量项目以及相互之目以及相互之间的的逻辑联系，系，战略地略地图可以把可以把战略略“说清楚，清楚，讲明白明白”。股东价值股东价值财财务务角角度度顾顾客客角角度度过过程程角角度度学学习习与与成成长长生产率生产率增加营收增加营收价格价格质量质量时间时间功能功能伙伴伙伴品牌品牌人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本运营运营管理管理创新创新管理管理顾客顾客管理管理法规法规管理管理平衡计分卡的战略地图架构平衡计分卡的战略地图架构产产品品属属性性关系关系形象形象顾客价值主张顾客价值主张 澄清为顾客创造澄清为顾客创造价值的条件。价值的条件。因果关系因果关系 界定无形
23、资产转化界定无形资产转化为价值的逻辑链条。为价值的逻辑链条。价值创造流程价值创造流程 界定将无形资产界定将无形资产转化为顾客与财务转化为顾客与财务成果的内部流程。成果的内部流程。聚合资产与活动聚合资产与活动 界定为创造价值界定为创造价值而必须获取和整合而必须获取和整合的无形资产。的无形资产。一幅逻辑结构清晰的战略地图财务构面财务构面增加营业收入提高生产力降低成本提高资产报酬率提高资金运用效率扩大市场份额减少应收账款提升来自顾客的价值增加顾客满意度增加顾客订单份额开发配送一及汽车业客户识别并满足顾客价值主张建立顾客策略建立作业优势控制合理库存缩短作业周期降低作业成本增强内部协调能力提高生产品质发
24、展差异化作业能力提高员工生产力提高公司IT能力加强员工和公司目标的一致性激励员工提高员工技能顾客构面顾客构面过程构面过程构面学习构面学习构面五、关键绩效指标的选择战略性衡量略性衡量项目需要用一些目需要用一些绩效指效指标来衡量，才能达到来衡量，才能达到战略管理的目的。一般来略管理的目的。一般来说，许多衡量多衡量项目都目都对应着某些指着某些指标，因此列出指，因此列出指标并不困并不困难。但平衡。但平衡计分卡分卡强调运用少量运用少量的指的指标来反映来反映战略的略的进程。程。这种聚焦使得管理种聚焦使得管理层将将创造价造价值这类广泛的目广泛的目标转化成特定行化成特定行动方案，因此也帮助了解方案，因此也帮助
25、了解组织中中谁对于于绩效提升效提升负有有什么什么责任。任。关关键绩效指效指标，特，特别是反映是反映顾客、客、过程与学程与学习曾面的关曾面的关键指指标必必须具具备两个特性：价两个特性：价值影响力影响力ValueImpact，即，即这个指个指标对其他其他绩效指效指标的影响的影响与与“管理影响力管理影响力”ManagementInfluence，即，即这个指个指标可以通可以通过哪些管哪些管理手段来改理手段来改进。平衡平衡计分卡的核心是分卡的核心是战略地略地图，而非关，而非关键绩效指效指标。例：对顾客价值主张的衡量需要注意的是，并非每个衡量需要注意的是，并非每个衡量项目都能目都能够用指用指标全面地反映
26、出来，究全面地反映出来，究竟竟选择这个或那个指个或那个指标来衡量，往往会来衡量，往往会对组织的管理工作的管理工作产生影响。生影响。例如，美国通用例如，美国通用电气公司的一个事气公司的一个事业部曾部曾选用用飞机机发动机的机的检修修时间来反映工作效率，威来反映工作效率，威尔奇建奇建议改改为用用“wingtowing”的的时间，因，因为这是是顾客能客能够感受到的，而且反映了全感受到的，而且反映了全过程的效率。程的效率。相对竞争对手的价格相对竞争对手的价格降低顾客的成本降低顾客的成本降低顾客的成本降低顾客的成本产品的不良率产品的不良率顾客抱怨次数顾客抱怨次数 完美的质量完美的质量完美的质量完美的质量准
27、时交付的比例准时交付的比例顾客的前置时间顾客的前置时间准时交付产品准时交付产品准时交付产品准时交付产品产品或服务覆盖顾客需求的比例产品或服务覆盖顾客需求的比例库存中断的比例库存中断的比例提供最佳选择提供最佳选择提供最佳选择提供最佳选择C CA2A2C CA3A3C CB1B1C CA1A1C CC1C1C CC2C2C CD1D1P PA1A1P PA2A2P PB1B1P PB2B2P PC1C1P PD1D1P PD2D2P PD3D3L LA1A1L LA2A2L LB1B1L LC1C1L LD1D1财务财务顾客顾客过程过程学习学习平平衡衡计计分分卡卡P PF FC CC CP PP
28、PL LL LA AB BC CD D组织整体组织整体战略主题战略主题愿愿景景核心事业核心事业/ /核心部门核心部门F FA1A1F FA2A2F FB1B1F FB2B2F FC1C1F FC2C2F FD1D1F FD2D2DeploymentDeploymentAlignmentAlignment = =SynergySynergy将组织整体目标分解为部门目标財務財務衡量項目衡量項目總營收總營收 目標值目標值1212億億/ /年年 組織整體組織整體衡量項目衡量項目總營收總營收 目標值目標值35003500萬萬/ /月月 內科內科行動計畫行動計畫1.1.洗腎室擴床計畫洗腎室擴床計畫顧客顧客
29、門診總數門診總數 1500/1500/日日 門診總數門診總數700700人人/ /日日 1.1.社區醫療衛教配社區醫療衛教配 合計畫合計畫流程流程抱怨等候時間抱怨等候時間過長比率過長比率 10%10%特殊檢查等候特殊檢查等候時間時間 5min 5min 1.1.單一窗口計畫單一窗口計畫學習學習每人提案件數每人提案件數2 2件件/ /年年 每人提案件數每人提案件數3 3件件/ /年年 1.1.提案改善推動計提案改善推動計 畫畫例：一家台湾医院的计分卡如何设定目标值（标的）以目前的水平以目前的水平难以达成难以达成以目前的水平以目前的水平可以达成可以达成创新、突破创新、突破( (改进行动改进行动)
30、)维维 持持( (日常管理日常管理) )现况现况目标值目标值例例: :提高市场占有率提高市场占有率现况现况20%20%目标值目标值 35%35%改进行动改进行动15%15%日常管理日常管理20%20%为实现战略主题而必须匹配的内容利润利润飞机数较少飞机数较少增加营收增加营收吸引并维系吸引并维系更多乘客更多乘客准时服务准时服务最低价格最低价格缩短起降缩短起降周期时间周期时间战略性工作战略性工作活动梯操作人员活动梯操作人员地勤人员整合地勤人员整合战略性系统战略性系统值班排程值班排程战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划行动方案行动方案预算预算标的标的关键绩效指标关键绩效指标目标项目目
31、标项目战略主题：频繁可靠的起降战略主题：频繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人员训练地勤人员训练推出地勤系统推出地勤系统沟通方案沟通方案员工持股计划员工持股计划最佳周转时间最佳周转时间执行顾客关系执行顾客关系管理系统管理系统质量管理系统质量管理系统顾客爱用方案顾客爱用方案达到达到70%第一第一第一第一30分钟分钟三年达三年达100%100%100%100%工作齐备程度工作齐备程度信息系统就绪信息系统就绪战略认知程度战略认知程度员工持股人数员工持股人数比例比例地面停留时间地面停留时间重复顾客数重复顾客数航空局评比航空局评比顾客评比顾客评比年增长年增长%10年增长年增
32、长%5年增长年增长%2市场价值市场价值每座位营收每座位营收飞机租赁成本飞机租赁成本发展必须技能发展必须技能发展支援系统发展支援系统地勤人员与战地勤人员与战略整合略整合快速的起降快速的起降吸引并维系更吸引并维系更多顾客多顾客航班准时航班准时最低价格最低价格获利率获利率营收增长营收增长较少的飞机数较少的飞机数准时起飞率准时起飞率95%顾客数顾客数年增长年增长%10六、基于平衡计分卡的战略管理过程理理论上上讲，平衡，平衡计分卡可以用来支持任何一种分卡可以用来支持任何一种战略。但略。但对于不同企于不同企业、不同、不同类型的型的战略而言，平略而言，平衡衡计分卡的分卡的结构和内容可能会有很大不同。构和内容
33、可能会有很大不同。追求成追求成长和追求收益的企和追求收益的企业，财务指指标可能不同可能不同有有时四个角度不足以反映企四个角度不足以反映企业的行的行进姿姿态，如某个金，如某个金融机构就把融机构就把风险作作为平衡平衡计分卡的第五个角度。分卡的第五个角度。平衡平衡计分卡的作用是把分卡的作用是把战略略转化化为行行动，如果将，如果将平衡平衡计分在分在战略分析与策划略分析与策划阶段就融入段就融入战略管理略管理过程之中，可以使程之中，可以使战略生成与略生成与战略略实施保持高度施保持高度的一致性，使的一致性，使战略更容易被略更容易被执行。行。战略管理略管理过程由五程由五项任任务组成，下成，下图说明了基于明了基
34、于平衡平衡计分卡的分卡的战略管理略管理过程。程。将平衡计分卡融入战略管理过程确立远确立远景、使景、使命和目命和目标标外部分析外部分析内部分析内部分析客户客户制定战略制定战略选择绩效选择绩效测评系统测评系统组织动员组织动员制定政策制定政策调整中心调整中心设定年度设定年度目标目标实施战略实施战略行动，推行动，推进日常改进日常改进行动进行动绩效评估绩效评估SWOT分析分析将战略转化为行动和绩效将战略转化为行动和绩效（设计并运用平衡计分卡）（设计并运用平衡计分卡）SWOT分析分析+战略地图战略地图S1：确定远：确定远景和目标景和目标S2：内外部：内外部环境分析环境分析S3：制定战：制定战略方案略方案S
35、4：战略实：战略实施、执行施、执行S5：战略控：战略控制制设定目标阶段远远 景景作为受顾客欢作为受顾客欢迎的供货商，迎的供货商，我们应成为行我们应成为行业领导者。业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素，将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素，特别是企业识别出顾客价值要素为设计平衡计分特别是企业识别出顾客价值要素为设计平衡计分卡提供了一些依据。卡提供了一些依据。价值要素价值要素应急订单应急订单质量异议质量异议运输质量运输质量人员素质人员素质合作关系合作关系制定战略阶段：从四个角度阐释企业远景与战略测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样满足我们怎样满足股东？股东？测评指
36、标测评指标目标目标内部流程角度内部流程角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标学习与创新角度学习与创新角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？远景与战远景与战略目标略目标战略通过持续改进行动来实现行政管理行政管理财务管理财务管理利润利润技术开发技术开发产品开发产品开发物流和物流和采购采购 市场开发市场开发和促销和促销销售和销售和服务服务人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理联合联合采购采购物流和物流和采购采购 与供应与供应商结盟商结盟 改变采改变采购流程购流程 战略确定战略确定
37、的价值链的价值链重构价值重构价值链的战略链的战略行动行动持续改持续改进行动进行动持续改持续改进行动进行动持续改持续改进行动进行动 通过持续通过持续改进完成改进完成战略行动战略行动有效的持续改进持持续改改进行行动是是内生的内生的（实际上，上，战略行略行动的主的主要内容都是内生的）要内容都是内生的），而，而战略略实施的施的误区之一正区之一正是是过分依靠外部分依靠外部单位位（如咨（如咨询公司）。公司）。一些企一些企业实施的六西格施的六西格玛战略的略的经验告告诉人人们，如果持如果持续改改进行行动不能与不能与战略相略相结合（比如合（比如对某某个即将被市个即将被市场淘汰的淘汰的产品品进行改行改进），），这
38、些行些行动就会就会变得毫无意得毫无意义。有效的持有效的持续改改进至关重要，至关重要，为此此要要让一一线管理者明白管理者明白战略行略行动的内涵的内涵以一以一组反映反映战略意略意图的的绩效指效指标诱发持持续改改进行行动某公司平衡计分卡某公司平衡计分卡原有事业部原有事业部新事业部新事业部原有事业部原有事业部公司平衡计分卡公司平衡计分卡事业部平衡计分卡事业部平衡计分卡日日常常运运营营改改进进战战略略行行动动日日常常运运营营改改进进战战略略行行动动日日常常运运营营设设计计行行动动设设计计两类改进或设计两类改进或设计部部门门一一部部门门二二部部门门三三部部门门A部部门门B部部门门C部部门门甲甲部部门门乙乙
39、部部门门丙丙部门平衡计分卡部门平衡计分卡个人个人个人个人个人个人个人绩效指标个人绩效指标递递阶阶分分解解战略实施阶段，目标分解和引导“行动”几点注意一家咨一家咨询公司提出公司提出财务角度的角度的创新行新行动：不是不是财务数字数字计算，算，而是而是创造事造事业模式模式(BusinessModel)顾客角度的客角度的创新行新行动：不是促不是促销，而是掌握并行而是掌握并行销顾客价客价值流程角度的流程角度的创新行新行动：不是末端不是末端检验(FinalInspection)，而是而是设计更好的服更好的服务模式提供模式提供顾客价客价值学学习角度的角度的创新行新行动：不是文凭、学位、上不是文凭、学位、上课证明，明，而是建构而是建构乐于改于改变的的组织文化文化
