绩效管理培训PPT卓越绩效模式讲座发

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1、LOGO卓越绩效模式，走向卓越卓越绩效模式，走向卓越讲师讲师: :赵晓红赵晓红www、themegallery、com讲师介绍讲师介绍中国企业管理发展研究会浙江省副会长中国企业管理发展研究会浙江省副会长中国企业管理发展研究会卓越绩效模式研究所所长中国企业管理发展研究会卓越绩效模式研究所所长台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长上虞市、瑞安市、新昌县、宁海县等市长上虞市、瑞安市、新昌县、宁海县等市长/县长质量奖评审专家县长质量奖评审专家组组长组组长国家烟草局特聘企业文化师、职业化培训师国家烟草局特聘企业文化师、职业化培训师国家

2、卓越绩效评价准则国家卓越绩效评价准则国家评审员国家评审员高级企业管理咨询顾问高级企业管理咨询顾问精益生产咨询师精益生产咨询师高级心理督导高级心理督导人力资源管理师人力资源管理师心理咨询师心理咨询师职业指导师职业指导师清华大学清华大学MBA北京师范大学心理学硕士北京师范大学心理学硕士浙江大学工学学士浙江大学工学学士企业的困惑企业的困惑v伴随市场竞争、客户验厂的压力，企业要面对应接不暇的体系导入，体系认证(TS16949 、 精益生产 、 5S管理 、 方针管理、 6西格码、 三体系 、清洁生产 、 企业文化 、 流程再造、 ERP、 战略规划 )v生存环境从“循序渐进”的变转变为瞬息万变,面对“

3、计划赶不上变化”的感慨,企业未来何去何从v企业成立以来多种管理思想,多种管理体系并存,如何整合成一套完善的管理体系v员工素质,员工流失率成为影响企业Q(质量)、C(成本)、D(交期)的关键因素,面对民工荒,面对人力资源素质提升难题,如何留住员工,如何提高员工忠诚度v新竞争时代,不单是企业与企业之间的竞争,而是供应链的竞争;不只是简单企业产品质量价格的竞争更是这样企业综合实力的竞争,如:文化、资源整合等v企业运行如同飞机在空中飞行,如何精确判断飞行高度、水平度、速度、燃料等,企业需要一套科学精准的绩效测量系统v如何让越来越强调个性化的客户,员工凝聚在一起,目标一致?如何实现用绩效指标体系作为指挥

4、棒,引导企业上下内外步调一致持续改善追求卓越?v避免头痛医头,脚痛医脚,建立系统的思维观念紧急危机急迫的问题有限期的任务、会议、 准备事项不紧急准备事项预防工作价值观的澄清计划关系的建立真正的更新创作授权自主管理培训干扰，一些电话一些信件、报告一些会议许多紧急的事件许多迎合的活动许多流行的活动细琐、忙碌的工作 一些电话浪费时间的事逃避活动不关紧要的信件看太多的电视质量象限蒙蔽象限堕落象限重要不重要GB/T19580GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z19579：一对联合使用的标准一对联合使用的标准GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v

5、 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。外部对组织的评审。GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则评分项分值表卓越绩效评价准则评分项分值表项目项目分值分值项目项目分值分值4.1领导1004.4.5技 术 204.1.1组织的领导604.4.6相关方关系104.1

6、.2 社会责任 40 4.5过程管理1104.2战略804.5.1价值创造过程704.2.1战略制定404.5.2 支 持 过 程 404.2.2战略部署40 4.6测量、分析与改进1004.3顾客与市场904.6.1组织绩效的测量与分析404.3.1 顾客与市场的了解404.6.2信息和知识的管理304.3.2顾客关系与顾客满意504.6.3 改 进304.4资源1204.7经营结果4004.4.1人力资源404.7.1 顾客与市场的结果1204.4.2财务资源104.7.2 财 务 结 果 804.4.3基础设施204.7.3 资 源 结 果804.4.4信 息 204.7.4过 程 有

7、效 性 结果704.7.5组织的治理和社会责任结果50卓越绩效标准的框架组织概述组织概述环境环境关系关系挑战挑战2战略战略80分分4资源资源120分分1领导领导100分分3顾客与市场顾客与市场90分分领导作用领导作用三角三角5过程管理过程管理110分分经营结果经营结果三角三角7经营结果经营结果400分分6测量、分析和改进测量、分析和改进100分分企业核心竞争力企业核心竞争力个人核心竞争力个人核心竞争力卓越绩效模式的核心价值观v远见卓识的领导远见卓识的领导v以顾客为导向追求卓以顾客为导向追求卓越越v培育学习型组织和个培育学习型组织和个人人v尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴v灵活性和快速反应灵

8、活性和快速反应v关注未来关注未来v管理创新管理创新v基于事实的管理基于事实的管理v社会责任与公民义务社会责任与公民义务v重在结果及创造价值重在结果及创造价值v系统的观点系统的观点目标一致性领导领导战略战略资源资源过程过程管理管理测量、测量、分析与分析与改进改进经营经营结果结果顾客顾客 与与市场市场木桶原理：木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。个木板。每一块木板都必须足够长。盛放组织竞争力的木桶卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则的定位的定位v针对企业，而不是针对产品针对企业，而不是针对产品v针对管理，而不是针对质量针对管理，而不是针对质量v

9、针对长远，而不是针对当前针对长远，而不是针对当前卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则v课程目的课程目的 帮助学员初步理解卓越绩效标准内涵和实施要点； 掌握对企业管理成熟度的诊断方法，开展自我评价，达到提升工作效率走向卓越； 了解卓越绩效评审过程；v培训方式培训方式 讲授、研讨、案例练习卓越绩效模式v第一讲第一讲概论概论v一、卓越绩效模式产生的背景一、卓越绩效模式产生的背景v二、各国质量奖及中国全国质量奖简介二、各国质量奖及中国全国质量奖简介v三、卓越绩效模式的结构和分析三、卓越绩效模式的结构和分析v四、卓越绩效模式的核心价值观四、卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式产生的背景卓越绩效模式产生的背景

10、v21世纪的时代变化(世界是平的)经济全球化经济无国界化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播 知识经济社会到来产业革命追求的理想社会结束 追求生产效率和数量 追求质量以有形“物资资产”为中心的经济 无形“智力（恒源祥）（恒源祥） 资产”为中心的经济标准化大批量少品种生产 个性化、创造性 的多品种和小批量生产卓越绩效模式产生的背景v质量概念的进化，战略性质量的时代质量概念的进化，战略性质量的时代生产者主导的质量消费者主导的质量竞争性的质量战略性质量第一代供不应求第二代供大于求第三代竞争加剧第四代经济全球化致力

11、于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率 追求高质量、低价格，提高市场占有率 致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望 顾客追求比较优势的质量 注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势 将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创 造顾客价值”核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策符合性质量适用性质量经营质量卓越绩效模式产生的背景v竞争是提高质量的根本驱动力竞争是提高质量的根本驱动力v提高质量需要激励和引导提高质量需要激励和引导v许多国

12、家通过国家质量奖计划来提升本国企业管许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力理的水准和产业的竞争力v各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效v以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称为卓越绩效模式。为卓越绩效模式。卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则v第二讲、国际质量奖及其发展趋势第二讲、国际质量奖及其发展趋势v美国鲍德里奇国家奖美国鲍德里奇国家奖v欧洲质量奖欧洲质量奖v日本戴明奖日本戴明奖v我国国家质量奖我

13、国国家质量奖vGB/T195802004vGB/Z195792004世界各国质量奖世界各国质量奖v全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：v美国波多里奇国家质量奖（1987年设立） 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业v欧洲质量奖（1991年设立）（欧洲质量基金会） 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业v日本戴明奖（1951年设立） 奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖1999年启动卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则的实施的实施v强调内部变化强调内部变化v强调量体裁衣强调量体裁衣v强调自我改善强调自我改善v强调持续提升强调持续提升v强调均衡发展强调

14、均衡发展4.1领导领导概览概览4.1.14.1.1组织的领导组织的领导组织的领导组织的领导（6060分）分）分）分）4.1.24.1.2社会责任社会责任社会责任社会责任（4040分）分）分）分）4.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达营造一个良好的氛围或环境营造一个良好的氛围或环境4.1.1.2组织的治理组织的治理组织行为的管理者责任组织行为的管理者责任财务责任、内外部审计的独立性财务责任、内外部审计的独立性股东及其他相关方利益的保护股东及其他相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价组织绩效的评价组织的绩效与能力

15、的评价组织的绩效与能力的评价主要绩效测量方法，近期结果、发现主要绩效测量方法，近期结果、发现确定改进优选次序和创新机会确定改进优选次序和创新机会评价高层领导绩效，改进领导效率评价高层领导绩效，改进领导效率4.1.2.1公共责任公共责任产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标键过程、测量方法和目标预测公众隐忧，并做好准备预测公众隐忧，并做好准备4.1.2.2道德行为道德行为交易及往来中遵守诚信准则和道德规范交易及往来中遵守诚信准则和道德规范主要过程、测量方法或指标主要过程、测量方法或指标4.1.2.3公益支持公益支持确定支持重点确定支

16、持重点全员为社区做贡献全员为社区做贡献4.1领导要点v领导领导类目用于评价组织高层领导在价值观、类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作关注、激励员工、创新和学习等方面的作为为v还评审组织的治理，以及组织履行社会责还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况。任的情况。4.1领导领导4.1.1组织的领导（组织的领导（60分）分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。4.1.1.1高层领导的

17、作用高层领导的作用a)确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通标；与员工和关键供应商双向沟通b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方方价值观是企业文化的核心，确定和贯彻价值价值观是企业文化的核心，确定和贯彻价值观时，应结合历史沿革、行业特点、内外部观时，应结合历史沿革、行业特点、内外部环境环境自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任限和责任激

18、励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营确定长短期发展方向时应考虑：确定长短期发展方向时应考虑：国家产业政策国家产业政策社会经济发展水平社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期市场需求市场需求组织的资源组织的资源组织的绩效组织的绩效确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益均衡顾客及其他相关方的利益先进性

19、先进性可行性可行性可测量性可测量性与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一致致使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心组织的方向和组织文化的核心使命使命指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望

20、如何被理解。谋，或组织希望如何被理解。价值观价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命，达成其愿景。河盲症药品捐赠；建筑行业创新购买咨询公司惠普相信和尊重员工的不裁员处在电场之外的电磁铁：没有磁性当处于电场之中时：强大的磁力！NS 领导就是要在组织中营造这样一种 “场”组织架构组织架构组织结构的变革和演进是由于企业运作

21、目标、环境等因素变化而导致的，可以衍生出多种格局动态网络式组织动态网络式组织区域式区域式组织组织流程式组织流程式组织职能式组织职能式组织蜂窝式组织蜂窝式组织事业部式事业部式组织组织矩阵式组织矩阵式组织案例：某公司的公司级关键绩效测量系统案例：某公司的公司级关键绩效测量系统序号指标类别指标名称单位定义计算公式数据来源责任部门2002年2003年1财务绩效销售收入万元2利润总额万元3税收总额万元4顾客与市场绩效顾客满意度5市场占有率6高端市场占有率7品牌价值万元8内部过程绩效铝型材产量吨9综合成品率10准时交付率11库存水平12学习成长绩效教育培训收入万元13员工收入增长率14社会绩效税收总额万元

22、15出口创汇万美元4.1领导领导4.1.2社会责任（40分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法4.1.2.1公共责任确定产品、服务和运营的社会影响（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要 求的关键过程、测量方法和目标；预见和应对公众对组织当前和未来 的产品、服务和运营之隐忧包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等4.1领导领导4.1领导领导4.1.2.2道德行为确保组织行为符合诚信准则等道 德规范；用于监督组织内部、与主要利益

23、 相关方之间，以及组织治理中行 为道德的主要过程、测量方法和指标4.1.2.3公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献如：制定和履行组织的诚信、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等4.1.2.34.1.2.3公益支持公益支持某铝业公司某铝业公司2004年公益支持重点领域年公益支持重点领域序序号号重点支重点支持的公持的公益领域益领域公益支公益支持项目持项目选择的理由选择的理由负责部负责部门门20042004年年经费经费预算预算1教育教育某冶金某冶金学院奖学院奖学

24、金学金符合公司为所有相关方创造平符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。的员工和潜在的顾客。人力资人力资源部源部3636万万元元2环保环保无偿赞助无偿赞助某高校节某高校节能设备技能设备技术研究术研究符合公司有关环保的价值符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低观和以节能带动成本降低的战略方向的战略方向技术部技术部2020万万元元3慈善慈善发动员工发动员工义务献血义务献血人均人均1

25、 1次次符合公司为所有相关方创符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观越的企业公民的价值观总经理办总经理办公室公室4行业行业发展发展资助某行业资助某行业杂志的对比杂志的对比数据收集与数据收集与分析分析符合公司促进行业发展的符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习的竞争对比和标杆学习质量部质量部1212万万元元4.2战略概览4.2.1战略制定（40分）4.2.2战略部署（40分）a)制定过程、主要步骤、参与者及时间区间b)关键因素及数据、信息的收集和分析 顾客和市场的需求、期望和机会 竞争环境及竞争能力

26、重要创新或变化 组织的资源优、劣势，特有要素 变化、机会及潜在风险C）战略目标 目标及时间表 如何应对战略挑战 如何均衡受益者需求4.2.2.1行动计划的制定及部署l短期及长期行动计划、关键变化l人力资源的要求及计划l资源的配l关键绩效测量/指标，协调一致l涵盖范围4.2.2.2绩效预测l关键绩效预测l绩效比较（标杆、目标、历史） 4.2 战略v战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划v战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划何发展的一个总规划v战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组战略反

27、映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合织自身能力的一种现实的结合v战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。目标而做的重点部署和资源安排。4.2战略战略4.2.1战略制定40分组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。4.2.1战略制定A)、主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间B)、关键因素、数据和信息 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势

28、资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素 战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定组织要考虑到潜在的 市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致环境分析环境分析宏观环境宏观环境产业环境产业环境（烟草）（烟草）内部环境内部环境资源、能力与结构资源、能力与结构汽车（非典）汽车（非典）政政

29、 策策 与与法律法律（药）（药）经济经济桑桑 塔塔纳纳社社 会会 与与文化文化南京路南京路技术技术全全 军军 覆覆灭灭产产业业内内竞竞争争对手对手潜潜 在在 进进入者入者供供方方买方买方替替 代代 产产品品其其他他利利益益相相关方关方案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程代号产品毛利率市场增长率1A510.72B623C105案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程扭转型战略防御型战略多元化战略增长型战略内部劣势内部优势挑战机会IIIIIIIV战略选择评估矩

30、阵公司根据战略选择评估矩阵，确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2010年前采用增长型战略，即通过适当的投资，保持专业的A产品生产优势，力争成为世界最大最强的供应商。 4.2 战略4.2.1战略制定C)、关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要D)、如何进行战略调整适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整特别是竞争对手和标杆的绩效目标体现逐年的目标值如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以

31、及社会责任要求等战略层次与常见职能战略规划战略层次与常见职能战略规划总体战略总体战略业务战略业务战略职能战略职能战略常见战略规划类型：常见战略规划类型：产品和技术战略规划产品和技术战略规划企业规模发展规划企业规模发展规划技术改造发展规划技术改造发展规划市场营销战略规划市场营销战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划财务战略规划财务战略规划节能减排可持续发展规划节能减排可持续发展规划信息化战略规划信息化战略规划企业文化发展规划企业文化发展规划怎样在特定产品怎样在特定产品/市场市场上实现可持续竞争优上实现可持续竞争优势（竞争优势）势（竞争优势）怎样具体操作实施上怎样具体操作实施上述另层次战略，以有

32、述另层次战略，以有效实现战略目标（协效实现战略目标（协同效应）同效应）应该做什么业务和怎应该做什么业务和怎样发展这些业务（产样发展这些业务（产品与市场领域、成长品与市场领域、成长方向）方向）某企业战略目标时间表（取决于行业特点：某企业战略目标时间表（取决于行业特点：ITIT）4.2战略战略4.2.2战略部署40分组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。4.2.2.1战略规划的制定与部署A)、制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化B)、配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果C)、制定关键绩效测

33、量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2战略战略4.2.2.2绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。通过各种渠道收集和预测；预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。基

34、于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测案例：某公司的公司级关键绩效测量系统序号序号指标类别指标类别指标名称指标名称单位单位定义定义计算公式计算公式数据来源数据来源责任部门责任部门2008年年2009年年1财务财务绩效绩效销售收入销售收入万元万元2利润总额利润总额万元万元3税收总额税收总额万元万元4顾客与顾客与市场绩市场绩效效顾客满意度顾客满意度5市场占有率市场占有率6高端市场占有率高端市场占有率7品牌价值品牌价值万元万元8内部过内部过程绩效程绩效铝型材产量铝型材产量吨吨9综合成品率综合成品率10准时交付率准时交付率11库存水平库存水平12学习成学习成长绩效长绩效教育培训收入

35、教育培训收入万元万元13员工收入增长率员工收入增长率14社会绩社会绩效效税收总额税收总额万元万元15出口创汇出口创汇万美元万美元 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则v4.3顾客与市场顾客与市场v4.3.1顾客与市场的了解顾客与市场的了解v4.3.2顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意4.3顾客与市场要点顾客与市场要点v顾客与市场：条款用于评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好。v还评价组织如何建立顾客关系，确定影响赢得并保持顾客、使顾客满意和忠诚的关键因素。4.3 顾客与市场概览4.3.1顾客和市场的了解（40分）4.3.2顾客关系与顾客满意程度（40分）4.3.1.1顾客和市场的了解顾客

36、和市场的了解目标顾客、顾客群与市场细分目标顾客、顾客群与市场细分顾客要求以及购买动机顾客要求以及购买动机产品产品/服务设计、过程改进、营销的应用服务设计、过程改进、营销的应用聆听及学习方法与业务需要及发展一致聆听及学习方法与业务需要及发展一致4.3.2.1顾客关系顾客关系如何建立顾客关系如何建立顾客关系顾客接触方式及接触要求顾客接触方式及接触要求投诉管理程序，如何确保有效、及时处理投诉管理程序，如何确保有效、及时处理建立顾客关系的方法与战略规划及业务发建立顾客关系的方法与战略规划及业务发展一致展一致4.3.2.2顾客满意度测量顾客满意度测量测量方法、数据有效，将信息用于改进测量方法、数据有效，

37、将信息用于改进产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息获取竞争对手及标杆的对比信息获取竞争对手及标杆的对比信息确保测量方法适应业务需要及发展方向确保测量方法适应业务需要及发展方向 4.3 顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解40分组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向定期评价，分析适用性和

38、有效性，不断改进和创新目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等 实施指南：明确组织的顾客外部顾客内部顾客指在组织内部各过程（工序）中接受产品或服务的人员。在组织工作流程中，下一过程的员工是上一过程（工序）的顾客。关键顾客：80/20普通顾客：散户或其他公众顾客潜在顾客：有购买力但没有购买欲望（含竞争对手的顾客）；有购买欲望但没有购买力。（密切关注）竞争对手的顾客：扩大市场占有率的重要群体。尤其市场相对饱和，竞争激烈 市场细分，确定目标顾客群v有所为，有所不为。（资源有限）有所为，有所不为

39、。（资源有限）v按地理细分：地理位置按地理细分：地理位置v按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度等；等；v按心理特征细分：生活方式、消费个性等；按心理特征细分：生活方式、消费个性等；v按利益细分：购买产品所追求的利益按利益细分：购买产品所追求的利益 不同层次顾客需求的分析利用顾客需求顾客需求类别类别顾客需求特征顾客需求特征针对性服务措施针对性服务措施商务顾客商务顾客完成社交，商务，游完成社交，商务，游览观光等活动，起到览观光等活动，起到商务车和私家车功能。商务车和私家车功能。车厢整洁，略懂外语，知车厢整洁，略懂外语，知晓一般礼仪和民族忌讳，晓一般礼

40、仪和民族忌讳，特别注意理解，车型和结特别注意理解，车型和结算方式多样化。算方式多样化。普通顾客普通顾客以车代步，快捷舒适。以车代步，快捷舒适。准时，便捷，整洁，舒适，准时，便捷，整洁，舒适，服务礼貌。服务礼貌。 长短途顾客需求的分析利用顾客需求顾客需求类别类别顾客需求特征顾客需求特征针对性服务措施针对性服务措施短途顾客短途顾客走便捷路线，快速到走便捷路线，快速到达。达。正确选择路线，收费、结帐正确选择路线，收费、结帐准确快捷。准确快捷。长途顾客长途顾客路线经济，路况好，路线经济，路况好，不颠簸，车厢有休闲不颠簸，车厢有休闲杂志，音乐，能与司杂志，音乐，能与司机适度交谈。机适度交谈。注意顾客身体

41、状况，选择路注意顾客身体状况，选择路线征得顾客同意，议价业务线征得顾客同意，议价业务要讲清细节，签署协议，车要讲清细节，签署协议，车厢备有休闲杂志、音乐，适厢备有休闲杂志、音乐，适度与顾客沟通，出市境前向度与顾客沟通，出市境前向分公司办理出境手续。分公司办理出境手续。4.3顾客与市场顾客与市场4.3.2顾客关系与顾客满意50分组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。4.3.2.1顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其 期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和 投诉）的主要要求

42、，并传达到有关的 每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决 ，收集、整合和分析投诉信息用于改进 方法适应战略规划及发展方向如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺4.3顾客与市场顾客与市场4.3.2.2顾客满意的测量A、测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动；B、产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息C、获取和使用可与竞争对手、

43、同行业标杆相比较的顾客满意信息D、方法适应战略规划及发展方向例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进购买决定顾客对产品/服务满足其要求程度的感受顾客满意度测量（同行业标杆）v让渡价值质量服务品牌形象 货币体力时间风险感知质量感知质量顾客期望顾客期望感知价值感知价值顾客满意顾客满意顾客抱怨顾客抱怨顾客忠诚顾客忠诚ACSIACSI模型模型案例：竞争对手顾客满意程度调查方法v某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差

44、距。的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。v1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争对手产品的顾客；对手产品的顾客；v2、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布会等；会等；v3、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场

45、参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技术考察学习；术考察学习；v4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查；、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查；v5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道等。等。 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则v4.4资源资源v4.4.1人力资源人力资源v4.4.2财务资源财务资源v4.4.3基础设施基础设施v4.4.4信息信息v4.4.5技术技术v

46、4.4.6相关方关系相关方关系4.4资源资源人力资源人力资源- -概览概览（a）工作的组织和管理l工作与职位设计l灵活性及适应性l员工及顾客信息反馈l知识与技能共享4.4.1.1工作系统4.4.1.2员工的学习和发展4.4.1.3员工的权益与满意程度4.4.1.4员工的能力（a）员工的教育、培训l考虑绩效、改进和技术变革的需要适应长短期目标与员工发展需要l教育和培训的实施及学习激励l评价教育、培训的有效性（b）员工的职业发展l发挥员工潜能，调动员工积极性l员工学习及职业发燕尾服的支持和管理 （a）工作环境l健康、安全环境和测量l紧急预案，确保经营连续性l员工参与的支持和管理（b）员工支持和员工

47、满意程度l确定影响员工权益的关键因素l根据不同需要，提供个性化支持l意见和建议的调查、了解l满意度评价方法和指标l如何确保员工具备运行需要的能力l对当前和未来能力需求及现有能力 的比较分析l如何识别所需员工的特点和技能l如何提高员工技能l如何聘用和留住新员工（ b）员工绩效管理系统l绩效评估、薪酬与奖励（）员工聘用与职务晋升l识别员工技能需求l招聘并留住新员工l领导继任与职位晋升4.4资源资源其他资源其他资源- -概览概览4.4.2财务资源4.4.3基础设施（a）财务资源l确定资金需求，保证资金供给l财务预算与资金管理（a）基础设施l基础设施的建设与管理l更新改造计划，预防、处置隐患4.4.4

48、信息4.4.5技术4.4.6相关方关系（a）信息l识别、开发信息源l信息管理，软硬件系统（a）技术l技术评估l技术开发、引进l开发改造目标、计划（a）相关方关系l供应商和合作伙伴l双向沟通，共同提高4.4资源资源4.4.1人力资源人力资源40分分组织应根据战略规划和目标、建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境中国企业人才浪费主要表现在中国企业人才浪费主要表现在5 5个方面，个方面，一是身体健康不佳，二是能力发挥不好，三一是身体健康不佳，二是能力发挥不好，三是人才投入不够，四是学习力不強，是人

49、才投入不够，四是学习力不強，五是用人机制不行。五是用人机制不行。（减（减5 5岁；能力发挥岁；能力发挥61.961.9；劣币驱逐良币；劣币驱逐良币；终身学习；培训投入少。）终身学习；培训投入少。）4.4资源资源4.4.1人力资源人力资源40分分组织应根据战略规划和目标、建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境4.4.1.1工作系统工作系统A、工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新、调动主动性、积极性，完善和发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地区的

50、有效沟通和技能共享B、员工绩效管理绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒4.4资源资源4.4.1.2员工的学习和发展员工的学习和发展A、员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性B、员工的职业发展发挥潜能和主动性帮助实现发展和学习目标全

51、员职业发展的有效管理“交叉培训多技能员工”如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展学习方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育计划与实施计划与实施效果评价阶段效果评价阶段测试比较评价法测试比较评价法工作绩效评价法工作绩效评价法参考主管或下属参考主管或下属意见评价法意见评价法培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、培训时间和地点、培训经费等（成人学习的特

52、点）培训时间和地点、培训经费等（成人学习的特点）实施前和结束，同难度测试实施前和结束，同难度测试培训后一段时间，调查或面谈了解进步培训后一段时间，调查或面谈了解进步状况状况需求分析阶段需求分析阶段组织分析组织分析任务分析任务分析人员分析人员分析战略、环境、组织资源、组织绩效战略、环境、组织资源、组织绩效分析工作任务和职责分析工作任务和职责通过员工绩效评价找差距通过员工绩效评价找差距 以职位和能力为前提的薪酬管理v薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，包括薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，包括经济性的和非经济性的。经济性的和非经济性的。经济性薪酬经济性薪酬直接的直

53、接的间接的间接的非经济性薪酬非经济性薪酬工作本身工作本身企业内部环境企业内部环境企业外部环境企业外部环境职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、股权、红利、津贴等股权、红利、津贴等保险、优惠、服务、带薪休假等保险、优惠、服务、带薪休假等工作的趣味、挑战性、责任、成就感、工作的趣味、挑战性、责任、成就感、成长、和发展机会、工作时间等成长、和发展机会、工作时间等工作的物质环境、上下级关系、同事关系、工作的物质环境、上下级关系、同事关系、企业文化氛围、信息和知识共享等企业文化氛围、信息和知识共享等地理位置、社区环境、交通便利条件、地理位置、社区环境、交通便利条件、业界

54、声望和形象、发展前景等业界声望和形象、发展前景等职业生涯设计三要素职业生涯设计三要素知己知彼，做好抉择知己知彼，做好抉择知己：知己：性格兴趣特长智能情商动机需求 价值观知彼：知彼： 政治环境社会环境经济环境组织环境组织发展战略人力资源需求晋升发展机会抉择抉择（组织内成长路线设计）职业抉择职业抉择路线抉择路线抉择目标抉择目标抉择行动措施行动措施 4.4 资源4.4.1.3员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度A、工作环境工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标项目和目标B、紧急应变，为

55、员工和顾客利益确保紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性经营的连续性C、群众性质量管理活动：管理、评定群众性质量管理活动：管理、评定、认可、认可如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM全面生产性维护小组等如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等物质体系激励体系精神体系工资补贴、津贴、福利奖金期权住房用车职务升迁岗位轮换三工转换培训排忧解难企业奖4.4资源资源B、对员工的支持和员工满意程度确定影响权益，满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极

56、反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标4.4.1.4员工的能力员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等新员工（三个月内流失率最高）融入流程员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价4.4资源资源/其他资源其他资源概览概览4.4.2财务资源4.4.3基础设施财务资源确定资金需求，保证资金供给财务预算与资金管理基础设施基础设施的建设与管理更新改造计划，预防、处置隐患4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系信息识别、开发信息源信息管理，软硬件

57、系统技术技术评估技术开发、引进开发改造目标、计划相关方关系供应商和合作伙伴双向沟通，共同提高4.4资源资源4.4.2财务资源10分确定资金需求，保证资金供给实施资金预算管理、资金的利用和周转将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整4.4.3基础设施20分依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题严密科学的财务管理制度综合财务分析；杜邦分析；故障维修和预防维护保养如环境影响评估4.4资源资源4.4.4信息20分识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统4.4.5技术20分技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术

58、创新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6相关方关系10分建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率如办公自动化系统OA、企业资源规划系统ERP、顾客关系管理系统CRM、产品数据管理系统PDM等空调：气象资料SCM供应链管理愈益重要核心能力、战略、关键成功因素；SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效；SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则v4.5过程管理过程管理v4.5.1价值创造过程价值创造过程v4.5.2支持过程支持过程4.5过

59、程管理要点过程管理要点过程管理条款评价组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和经营过程，以及关键的支持过程。涵盖所有工作部门的主要过程。4.5过程管理概览过程管理概览4.5.1价值创造过程70分4.5.2支持过程40分A、创造价值过程识别并确定主要价值创造过程 确定价值创造过程的需求 设计过程以满足要求，考虑新技术实施过程以满足设计要求 确定主要绩效测量方法/指标 整体成本最小化，避免缺陷与返工与经营需求和发展方向一致 过程的评价、改进与分享 A、支持过程识别并确定关键支持过程确定关键支持过程的要求设计过程以满足要求，考虑新技术实施过程以满足设计要求确定主要绩效测量方

60、法/指标整体成本最小化与经营需求和发展方向一致过程的评价、改进与分享4.5过程管理过程管理v过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。v4.5.1价值创造过程（70分）v组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。v价值创造过程产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）v4.5.1.1识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献v主要价值创造过程包括

61、为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。v对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。过程、过程链与过程网络过程、过程链与过程网络过程过程A过程B过程C过程A过程B过程C控制（程序方法）输入资源（人力、设备设施、物料、环境、信息、时间等）反馈反馈要求要求输入输入输入输出输出输出输入A控制A资源A输出A/控制B输入B输出B输入C资源B控制C资源C输出C过程、过程链、过程网络过程、过程链、过程网络v一组将输入转化为输出的相互关

62、联或相互作用的活动。v过程的任务在于将输入转化为输出，输出的就是过程的产品，输出的特性是可以测量的；v增值是对过程的期望；v为增值，组织应当对过程进行策划，识别过程及其要求，进行过程设计以形成程序，建立过程绩效测量和过程控制方法。过程程序/方法的实施能够使组织稳定的获得增值，当为了过程具有更强的增值能力，组织应当对过程进行持续改进和创新。v将输入转化为输出的条件是资源。价值创造过程与支持过程价值创造过程与支持过程为组织自身创造价值的经营过程如：信息和知识管理 全面质量管理 资本运营产品和服务实现过程 顾客要 求确定 设计和 开发 生产和服 务提供 采购支持过程如：人力资源管理 财务和会计管理

63、基础设施管理环境与健康安全管理 法律法规服务 公共关系和行政服务市场拓展和销售管理研发和创新供应链管理项目管理价值创造过程4.5过程管理过程管理4.5.1.2确定价值创造过程的要求，清晰并可测量4.5.1.3设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息来自于顾客和其他利益相关方，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进

64、，需要时进行过程的重新设计。4.5过程管理过程管理4.5.1.4价值创造过程的实施：如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求4.5.1.5价值创造过程的改进：评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果A、依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当使可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量。B、对过程因素：人、机、料、法、环、测等和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控

65、制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等C、适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。如根据顾客投诉或退货数据和信息进行过程分析和调整。D、收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展4.5过程管理过程管理4.5.2支持过程40分组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程支持过程人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全

66、管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持）4.5.2.1支持过程的识别与要求：如何确定4.5.2.2支持过程的设计：如何满足主要要求，考虑新技术和信息当过程试运行达不到要求和或过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求；支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的。以确保获得有效性和高效率。关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。4.5过程管理过程管理4.5.2.3支持过程的实施与改进如何实施以确保满足设计要求确定主要绩效测量方法和指标KPI

67、，评价对价值创造过程支持的有效性和效率优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致A、依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的支持创造过程。这些指标应当使可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量。B、对过程因素：人、机、料、法、环、测等和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等C、适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。如根据顾客投诉或退货数据和信息进行过程分析和调整。D、收集、分析过程质量损失，致力于优化和控

68、制过程整体成本为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展“价值创造过程价值创造过程”“支持过程支持过程”评价评价要点要点v组织识别并确定主要价值创造/支持过程、对过程的要求v组织有效应用新技术和相关信息，设计过程v组织在设计与实施过程时，充分考虑不同利益相关方之需要及期望，确定关键绩效指标v过程设计与实施是以创造顾客价值、预防失误、总成本最少化、提升效益为重点v组织对改进过程所得到的知识及经验，会与其它部门和过程分享，

69、以促进学习标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“过程管理过程管理”类目类目设计过程确定过程及要求融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效要求，进行过程设计过程试运行需重新设计？对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应实施和改进过程运用统计技术控制关键过程测量关键绩效指标监视、调整过程和控制整体成本系统化地评价和改进过程，使之与战略规划和发展方向相适应在各部门和过程分享改进成果 Yes No案例：某公司对主要价值创造过程的识别案例：某公司对主要价值创造过程的识别序号主要价值创造过程这些过程对组织赢利和成功的贡献（列为价值创造过程的理由）1A产品和B产品的顾

70、客要求确定和评审过程2004年，A、B销售收入分别占公司总销售收入的61、36以上，且在3年战略规划期内，仍将分别占46、45%.顾客要求确定和评审过程是产品实现过程的源头，对识别顾客需求，最终使顾客满意和为顾客创造价值非常关键。2产品AB的项目设计过程项目设计过程是将顾客需求转化为顾客化产品规范的过程，是最重要的产品实现过程。3AB的物料采购过程本公司是一家以装配为主的公司，2004年占产品总价值56的物料均由采购获得。4A、B的生产过程生产过程是最直接的产品实现过程，产品通过生产过程增值了21，从事生产过程的员工占公司总员工的53。5产品AB的最终试验过程100最终试验是强制性国家标准规定

71、的，且顾客的质量计划均将最终试验过程列为“见证点”或“停止点”。6A、B产品的交付、安装和售后服务过程交付、安装和售后服务过程是产品实现的最终过程，对满足顾客需求和使顾客成功，回笼产品尾款至关重要。关键价值创造过程识别、要求、设计、实施、改进例：某公司板料冲裁过程的要求板料冲裁过程的顾板料冲裁过程的顾客和利益相关方客和利益相关方顾客顾客股东股东/管理层管理层下道工序：装配下道工序：装配要求要求构成成品的尺寸（具体数据）工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸：具体数据；无毛刺板料冲裁过程的顾板料冲裁过程的顾客和利益相关方客和利益相关方员工员工社区社区要求要求岗位噪音85dB(A

72、)工伤率0厂界噪音65dB(A)(昼)， 55dB(A)(夜)序号序号关键支持过程关键支持过程列为关键支持过程的理由列为关键支持过程的理由1人力资源服务过程人力资源服务过程 员工的素质、能力和态度员工的素质、能力和态度是机械厂价值创造过程有是机械厂价值创造过程有效动作的保证效动作的保证2财务和会计管理过财务和会计管理过程程资金供给与成本管理是机资金供给与成本管理是机械厂价值创造过程必不可械厂价值创造过程必不可少的支持。少的支持。3基础设施的提供及基础设施的提供及维护过程维护过程基础设施的提供及维护是基础设施的提供及维护是生产过程的重要保障生产过程的重要保障支持过程支持过程 卓越绩效评价准则卓越

73、绩效评价准则v4.6测量、分析和改进测量、分析和改进v4.6.1测量与分析测量与分析v4.6.2信息和知识的管理信息和知识的管理v4.6.3改进改进4.6测量、分析和改进测量、分析和改进v测量分析和改进条款评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法v还评价组织如何充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效4.5测量分析和改进概览测量分析和改进概览4.6.1测量与分析测量与分析40分分4.6.2信息和知识管理信息和知识管理30分分A、绩效测量绩效测量选择、收集、整理数据信息，监测运作和绩效有效利用比较数据和信息，支持决策及创新与经营要求和发展方向一致，对变化保持敏感B、绩效分析绩效分

74、析分析、评价绩效，为战略策划提供支持沟通、传递分析结果，为日常决策提供支持A、数据和信息的获取数据和信息的获取数据和信息的获取硬件与软件可靠、安全且容易使用设施、系统适应业务需要及发展方向B、组织的知识管理组织的知识管理收集和传递知识，确认并分享最佳实践数据/信息/知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性A、改进的管理改进的管理确定改进计划和目标实施和测量改进评价改进成果B、改进方法的应用改进方法的应用开展各种形式的改进活动应用统计技术和方法利用数据、信息和知识，为改进提供支持4.6.3改进改进30分分4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.1.1绩效测量绩效测量a)选择、

75、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效b)选择和有效应用主要的 对比数据和信息分析， 支持运营、战略决策与 创新c)绩效测量系统适应战略 规划和发展方向，对内 外部的变化保持敏感性. . .测量与分析（）测量与分析（）组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法组织的绩效可包括：一、用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效 - 用于监测战略规划进展情况的 关键绩效； - 主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。 绩效测量绩效测量绩效测量从管理体系包括：从管理体系包括：质量管理体系质量管理体系环境管理体系环境管理体系健康和职业安全管健康和职业

76、安全管理体系；理体系；交货期管理交货期管理成本管理等其他成本管理等其他管理体系的绩效管理体系的绩效从层次看：从层次看：涉及到组织的所有涉及到组织的所有层次，不仅涉及组层次，不仅涉及组织整体战略规划织整体战略规划的关键绩效，也的关键绩效，也几乎涉及所有过几乎涉及所有过程的绩效程的绩效从覆盖范围看从覆盖范围看涉及到所有组织部门涉及到所有组织部门从时间看：从时间看：不仅关注长期的战略规划进展情况不仅关注长期的战略规划进展情况的绩效，也包括日常运作绩效。的绩效，也包括日常运作绩效。日常运作绩效：工作单元层面、过程日常运作绩效：工作单元层面、过程层面和组织层面分别测量层面和组织层面分别测量4.6 测量、

77、分析与改造测量、分析与改造4.6.1.2绩效分析绩效分析a)分析、评价组织绩效 在战略制定过程中开 展绩效分析b)分析结果传递到各部 门、各层次，支持决 策l分析方式：定期的经营分析、管理评审、 方针目标完成情况分析等l分析内容：战略目标、经营结果、行业对 比、市场预测等l分析方法：如采用预测和决策方法、统计 技术等科学、适用的方法 在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。 各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。“测量与分析测量与分析”评价要点评价要点n组织设立关键

78、绩效测量系统，有效选择、收集、整理、分析数据和信息，以监控流程及评估绩效。n搜集和分析的数据和信息有效反映领导方向、战略和目 标的要求。n组织对绩效的评估，亦包括对竞争者、行业标杆绩效之比较。n组织使用有效的工具/方法，进行数据和信息整理及分析 （基其中包括趋势和因果分析）。n组织设立有效传递所得数据和信息的措施/制度，并能用 作确立改进机会、制定战略、进行决策和促进业务/产品 /流程的创新。4.6测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.2信息和知识的管理（信息和知识的管理（30分）分） 组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，

79、并说明组织积累和共享知识的 方法。4.6.2.1数据和信息获取数据和信息获取l获得和提供所需数据和信息， 并使员工、供方和合作伙伴 及顾客在适当时易于获取l硬件和软件的可靠性、安全 性、易用性l软硬件系统适应战略规划和 发展方向 信息源：如统计报表、计算机网 络、学术刊物及交流会等 获取途径：如计算机网络、内部刊 物和报纸、供应商会议、产品订货 会、信息发布会等 积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施4.6 测量、分析与改造测量、分析与改造v4.6.2.2组织的知识管理组织的知识管理a)对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践b)数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性

80、、准确性、保密性 明确知识管理的旭口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便：l收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果，现场改进成果、合理化建议、专业论文等；l收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等；l收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等l确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。4.6 测量、分析与改造测量、分析与改造4.6.3改进（改进（30分）分） 组织应说明其采用适

81、当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。4.6.3.1改进的管理改进的管理 a)明确其所有 部门和层次的 改进计划和目 标。 b)实施和测量 改进活动。 c)评价改进的 成果。a) 结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联b) 全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实是、制度完善、方式多样，采用适当的方式进行跟踪管理；c)对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。4.6 测量、分析与改造

82、测量、分析与改造4.6.3.2改进方法的应用改进方法的应用 a) 利用多种形式组织 各层次员工开展各种 改进项目或活动。 b) 正确和灵活应用统 计技术和其他方法， 充分利用数据、信息 和知识，为组织各部 门以及所有层次绩效 的改进提从支持。 如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等 如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则v4.7经营结果经营结果v4.7.1顾客与市场的结果顾客与市场的结果v4.7.2财务结果财务结果v4.7.3资源结果资源结果v4.7.4过程有效性结果过程有

83、效性结果v4.7.5组织治理和社会责任结果组织治理和社会责任结果4.7经营结果经营结果- -要点要点v经营结果条款评价组织在主要业务方面的绩效和改进，包括顾客满意度与忠诚度，产品、服务和市场的结果；财务结果；人力资源及其他资源结果；过程有效性结果；组织治理和社会责任结果v呈现主要绩效指标的水平、趋势以及比较性数据4.7经营结果经营结果- -概念概念4.7.1顾客与市场结果（120分） 4.7.1.3市场结 果 4.7.1.2 产品和 服务结果 4.7.1.1以顾客为 中心的结果l顾客满意程度、不满意程度l顾客感知价价值、如顾客忠诚度l主要产品与服务l产品与服务的特色及创新l市场占有率、市场地位

84、l业务增长、新增市场4.7经营结果经营结果概览概览4.7.3资源结果（80）4.7.2财务结果（80）4.7.3.1人力资源结果4.7.3.2其他资源结果主营业务收入、利润总额投资收益、总资产贡献率资本保值增值率、营业外收入资产负债率、流动资金周转率工作系统绩效与有效性员工学习与发展员工权益、满意度、不满意度资金管理基础设施信息、技术相关方关系4.7经营结果经营结果概览概览7.4过程有效性结果（50）7.5组织治理和社会责任结果（50）生产率周期效率与有效性战略目标和行动计划完成情况治理结构公共责任，守法诚信等级、相关方信任法律法规执行履行公民义务，支持公益事业4.7经营结果经营结果v组织应当

85、描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位，竞争优势和存在的差距。4.7.1顾客与市场的结果（120分）组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。4.7.1.1以顾客为中心的结果顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比；顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势数据可来源于组织，顾客和独立机构还可以包括留住顾客、获得积极推荐

86、和与顾客建立关系等其它方面的结果4.7经营结果经营结果4.7.1.2产品和服务结果a)主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势b)主要产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平c)产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平d)主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果4.7.1.3市场结果a)市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；b)市场线效与竞争对手和本待业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。 如名牌产品、驰名商标、创新产品比率等4.7经营结果经营结果4.7.2财务结果（80分）组织应描述其财务绩效的主要测量指标

87、及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。并与竞争对手和标杆对比，以反映组织 在同行业中的水平。不限于这些指标，应当根据国家会计 准则、财务通则和行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务 绩效。4.7经营结果经营结果4.7.3资源结果（80分）4.7.3.1人力资源结果组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分：a)工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势b)描述员工学习与发展的主

88、要测量指标及其当前水平和发展趋势c)员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势如简化管理层级和岗位的数量，组建踌职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等。如培训时间、经费和设施的投入、员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等。4.7经营结果经营结果4.7.3.2 其他资源

89、结果基础设施信息技术相关方关系如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等所拥有的资源所拥有的资源必要时按产品分类必要时按产品分类适当时进行对比适当时进行对比4.7 经营结果经营结果v4.7.4过程有效性结果（70分）v 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：v主要

90、价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势v关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水和发展趋势v战略和战略规划完成情况的主要测量结果如：质量、成本、全员劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其它有效性的测量结果如：质量、成本、财务预算准确率、设备利用律、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果如战略目标实现率、战略规划完成率等4.7 经营结果经营结果v4.7.5组织的治理和社会责任结果（70分）v 组织应从以下方面描述组织的治理和社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的

91、绩效，可采用适当的比较数据a)组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；b)组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果；c)组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；d)组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果如资产保值增值、投资收益率、纳税、审计报告、独立董事的比例等如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额、义务献

92、血的仁慈等从使命、愿景、战略到关键绩效指标关键绩效测量指标愿景战略目标和战略途径战略规划使命横向展开有关部门纵向展开岗位员工斜向展开协作互补学习与成长目标指标值内部过程目标指标值顾客和市场目标指标值财务绩效目标指标值 4.7.5组织治理和社会责任结果4.7.2 财务结果4.7.1 顾客与市场结果4.7.4 过程有效性结果平衡计分卡经营结果4.7.3资源结果 卓越绩效评价从组织概述开始组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：以组织概述作为开始的重要性：1、是自我评审和编写申

93、报材料的最合适的开始点；、是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；2、有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键、有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；绩效要求和经营结果；3、评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考、评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考虑的重点；虑的重点；4、亦可成为一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾，、亦可成为一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾，缺少或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可缺少或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行行动策划。以由此进行行动策划。注：限在注：限在3

94、000字以内。字以内。 组织概述P.1组织描述P.2组织面临的挑战A、组织的环境组织的环境主要产品和服务，及其交付主要产品和服务，及其交付组织文化（愿景、使命和价值观）组织文化（愿景、使命和价值观）员工的基本情况员工的基本情况主要技术、工艺、仪器及设备主要技术、工艺、仪器及设备法规、政策环境法规、政策环境B、组织的关系组织的关系组织机构、治理系统组织机构、治理系统主要顾客群和市场分区，及其要求和期望主要顾客群和市场分区，及其要求和期望最重要的供应商和代理商类别，及其在价值最重要的供应商和代理商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求；创造过程中的角色；最重要的供应链要求；与主要供应

95、商和客户的伙伴关系和沟通机制与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机制A、竞争环境竞争环境在行业内的竞争地位在行业内的竞争地位组织的关键成功因素组织的关键成功因素KSF，影响竞争状态影响竞争状态的变化的变化行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业外可比过程比较性数据的获取资源；行业外可比过程比较性数据的获取资源；限制及获得能力限制及获得能力B、战略挑战战略挑战关键业务、运作和人力资源的战略挑战关键业务、运作和人力资源的战略挑战C、绩效改进系统绩效改进系统聚焦绩效改进、指导系统评估和改进关聚焦绩效改进、指导系统评估和改进关键过程的总体方法键过程的总体方法组织内学习

96、和分享知识的总体方法组织内学习和分享知识的总体方法 三、自我评价“十步法”v1确定评价范围确定评价范围v2选出类目组织者选出类目组织者v3决定评价方式决定评价方式v4编制组织简介编制组织简介v5练习自评技巧练习自评技巧v6评价评价v7识别优势和差距识别优势和差距v8确定改进机会和顺序确定改进机会和顺序v9制定和实施改进计划制定和实施改进计划v10评估和改进自评过程评估和改进自评过程 自我评价应注意的事项v确保高层领导的参加。若没有高层管理者给出承诺和参与，自评过程确保高层领导的参加。若没有高层管理者给出承诺和参与，自评过程可能很快就会有问题。高层领导可以协调各种资源分配，可以起到模可能很快就会

97、有问题。高层领导可以协调各种资源分配，可以起到模范作用和激励其他人员。高层领导的承诺可以使组织自我评价经受主范作用和激励其他人员。高层领导的承诺可以使组织自我评价经受主许多挑战。许多挑战。v选好自我评价的时机。组织在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌选好自我评价的时机。组织在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早。但也有例外的时候，例如在下述情况就不宜作自我评价：早。但也有例外的时候，例如在下述情况就不宜作自我评价：v1 1、所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；、所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；v2 2、正在进行重大的组织变化（高层变更、合并、并构、重组、减少

98、、正在进行重大的组织变化（高层变更、合并、并构、重组、减少规模等）规模等）v3 3、组织采用、组织采用“黑匣子黑匣子”管理制度高层领导不希望分享重要的数据管理制度高层领导不希望分享重要的数据和信息。和信息。v4 4、自认为组织经得起任何考验：兵来将挡，水来土掩；、自认为组织经得起任何考验：兵来将挡，水来土掩；v5 5、以和为贵，不愿面对问题和解决矛盾。、以和为贵，不愿面对问题和解决矛盾。 自我评价应注意事项v评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织得各个层次和主要部门，这样价对象应覆盖组织得各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。如：不同层次的员工对方能获得有价值的信息。如：不同层次的员工对公司的努力方向有不同程度的理解，对他们的直公司的努力方向有不同程度的理解，对他们的直接领导者的行为也有不同的看法。接领导者的行为也有不同的看法。v注重改进经营结果而非考核或分数。注重改进经营结果而非考核或分数。卓越绩效评审过程卓越绩效评审过程n第一阶段：资料评审 独立评审 合议评审n第二阶段：现场评审 首次会议 现场评审 未次会议