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1、MBA课程人力资源管理第二讲 战略性人力资源管理Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall32一、为什么战略目标（计划）对于所有的管理一、为什么战略目标（计划）对于所有的管理者来说都很重要者来说都很重要 公司的组织战略规划实际上在指导着管理者需要完成的大公司的组织战略规划实际上在指导着管理者需要完成的大部分工作部分工作 管理者所做的决策有赖于每个组织层级所制定的目标管理者所做的决策有赖于每个组织层级所制定的目标Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishin
2、g as Prentice Hall33图图 31一个公司的目标层级图一个公司的目标层级图图图3-1 一家公司的目标层级结构图示例一家公司的目标层级结构图示例培训经理培训经理“培训6名新招的销售员，并且在4个月内重新培训所有其他的销售员”西区销售经理西区销售经理“从内华达州调6名销售员到加利福尼亚市场上去”招募经理招募经理“找到并吸引20名优秀的销售岗位求职者东区销售经理东区销售经理“将对政府部门的销售额扩大到原来的3倍”南区销售经理南区销售经理“雇用4名新销售员，增加18位客户”总裁总裁“在2011财年实现销售收入翻番，达到1600万美元”销售副总裁销售副总裁“实现东区、南区、西区销售收入翻
3、番”生产副总裁生产副总裁“在工厂中新增一条生产线”人力资源副总裁人力资源副总裁“雇用并培训6名新的销售人员”Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall34二、管理计划的基础二、管理计划的基础12345计划的步骤做出预测并验证假设设定一个目标确定并开发可选择的行动方案.评价可选择的行动方案.实施并评估你自己制订的这项计划Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall35图图 32商业计划书的内容P801.0 企业概要企业概
4、要1.1 企业名称和地址1.2 企业历史和业务的简要描述1.3 市场及其发展趋势概述1.4 企业战略及其关键成功因素概述2.0 愿景和使命陈述愿景和使命陈述2.1 管理者对公司的愿景陈述2.2 “我们现在处在哪个业务领域之中？”3.0 公司产品和服务公司产品和服务3.1产品和服务描述3.2客户利益3.3 科技4.0 市场及竞争情况分析市场及竞争情况分析4.1 总市场和目标市场 4.1.1 市场需求 4.1.2 市场规模及其发展趋势 4.1.3 历史的及预期的市场增长状况4.2 行业分析 4.2.1 SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析 4.2.2 行业内的主要参与者 4.2.3 经济、竞争及
5、其他发展趋势 4.2.4 行业内的主要竞争者 5.0 经营战略和市场营销计划经营战略和市场营销计划 5.1 价值主张：为什么顾客会从本企业购买产品和服务？ 5.2 竞争优势5.3 营销目标与营销战略 5.3.1 定价战略 5.3.2 广告和促销战略 5.3.3 分销战略 5.3.4 市场营销战略 5.3.5 销售战略6.0 生产计划生产计划6.1 生产流程6.2 质量保证7.0 组织和管理概要组织和管理概要7.1 组织图和组织结构7.2 人事计划8.0 财务计划财务计划8.1 一些重要假设8.2 损益表8.3 资产负债表8.4 盈亏平衡分析8.5 预期损益8.6 预期现金流8.7 业务比率8.
6、8 保险要求Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall36图图 33阿克美咨询公司（阿克美咨询公司（Acme） 的损益表的损益表P81预计损益表（利润表）预计损益表（利润表） 2010 2011 2012销售额 $592,000 $875,000 $1,100,000直接销售成本 $159,000 $219,000 $ 289,000其他 $ 0 $ 0 $ 0总销售成本 $159,000 $219,000 $ 289,000毛利 $433,000 $656,000 $ 811,000毛利率 73.14%
7、 74.97% 73.73%运营费用 广告促销 $36,000 $40,000 $44,000 公共关系 $ 30,000 $ 30,000 $ 33,000 差旅费 $ 90,000 $ 60,000 $ 110,000 杂费 $ 6,000 $ 7,000 $ 8,000 薪酬成本 $194,750 $377,000 $ 432,000 工薪税 $ 27,265 $ 52,780 $ 60,480 折旧 $ 3,600 $ 0 $ 0 设备租赁费 $ 18,000 $ 7,000 $ 7,000 公用事业费 $ 0 $ 12,000 $ 12,000 保险 $ 0 $ 2,000 $ 2,
8、000 租金 $ 0 $ 0 $ 0 其他 $ 0 $ 0 $ 0 合同/咨询 $ 0 $ 0 $ 0 总运营费用 $423,615 $587,780 $ 708,480税前和交付利息前利润 $ 9,385 $ 68,220 $ 102,520短期利息费用 $ 1,800 $ 6,400 $ 10,400长期利息费用 $ 5,000 $ 5,000 $ 5,000税 $ 646 $ 14,205 $ 21,780净利润 $ 1,939 $ 42,615 $ 65,340净利润与销售额之比 0.33% 4.87% 5.94%Copyright 2011 Pearson Education, In
9、c. publishing as Prentice Hall37具体的可衡量的可达到的相关的有时限的管理者如何设置目标：管理者如何设置目标：SMART 原则原则SMARTCopyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall38如何制订激励性的目标如何制订激励性的目标设定明确具体的目标设立可衡量的目标设立具有挑战性但是可以达到的目标激励性目标设定鼓励员工参与Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall39采用目标管理采用目标管理(
10、MBO)12345目标管理步骤制定部门（支持性）目标制定组织的整体目标同下属们讨论部门目标制定个人目标及时间进度在目标完成的过程中提供反馈Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall310三、三、战略管理过程战略管理过程 （一）战略、战略管理及作用（一）战略、战略管理及作用战略：一个组织为了达到其战略目标而采取的一系列行动战略：一个组织为了达到其战略目标而采取的一系列行动旨在使公司旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持
11、竞争优势的一种公司规划争优势的一种公司规划 战略管理战略管理一个通过将组织的能力与外部环境要求进行匹配，从而确定和执行组一个通过将组织的能力与外部环境要求进行匹配，从而确定和执行组织战略规划的过程。织战略规划的过程。 杠杆作用杠杆作用抓住公司独特的竞争优势同时避免它的弱势抓住公司独特的竞争优势同时避免它的弱势Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall311（二）商业使命和愿景（二）商业使命和愿景 愿景愿景一个表达组织所向往方向的宣言，它能够激起组织成员的情感共鸣。一个表达组织所向往方向的宣言，它能够激起组
12、织成员的情感共鸣。 使命使命提出了公司是什么？做什么？要前往何方？提出了公司是什么？做什么？要前往何方？Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall312图图 34管理目标方格管理目标方格公司目标或部门目标：公司目标或部门目标：在在2011财年实现销售收入翻一番，达到财年实现销售收入翻一番，达到1600万美元万美元对上述目标提供支持的管理者目标或下属员工的目标对目标负责的管理者或其下属起始日截止日进度节点在东、南、西三个销售区域实现销售收入翻番销售副总裁2009年1月8号总裁将在2009年11月检查，销售额
13、应当完成60%在工厂中增加一条新的生产线生产副总裁2009年1月8号总裁将在2009年9月检查，工作应当完成80%增加雇用并培训6名新的销售员人力资源副总裁2009年1月8号2009年9月3号总裁将在2009年9月30号检查，新雇用的6名销售员应当全部接受培训Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall313图图 35战略管理的过程第一步：界定当前的业务和使命第二步：实施外部和内部审计第三步：形成新的业务发展方向和使命陈述第四步：将使命转化为目标第五步：制定战略来达成战略目标第六步：执行战略第七步：评估绩效
14、战略规划战略执行战略评估Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall314图图 36环境扫描工作单环境扫描工作单经济趋势（例如经济衰退、通货膨胀、就业、货币政策等等）竞争以及市场发展趋势 （例如，市场或客户方面的发展趋势，竞争者的进入或退出，竞争者的新产品） 政治趋势 （例如，法律、法规或管制解除） 技术发展趋势 （例如新的生产技术或分销技术的引进、产品淘汰率、各种可用的物资和原材料等的发展趋势） 社会发展趋势 （例如，人口结构发展趋势、劳动力流动性、受教育程度以及价值观的变化） 地理区域的发展趋势 （例如
15、，新市场的开放或关闭、会对厂房或办公场所选址产生影响的各种因素） Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall315图图 37SWOT矩阵，以一般情况示例矩阵，以一般情况示例潜在优势潜在优势市场领先强大的研发能力高质量的产品成本优势专利潜在劣势潜在劣势大量的库存积压营销能力过剩管理人员流动率高市场形象差缺乏管理深度潜在机会潜在机会新的海外市场贸易壁垒消除竞争对手失败多元化经营经济复苏潜在挑战潜在挑战市场饱和收购威胁国外公司的低成本竞争市场的缓慢增长政府管制的加强Copyright 2011 Pearson
16、Education, Inc. publishing as Prentice Hall316图图 38公司中不同层级的战略P88公司战略“我们现在身处哪个业务领域之中？”业务单位一竞争战略“我们将如何进行竞争？”业务单位二竞争战略“我们将如何进行竞争？”业务单位三竞争战略“我们将如何进行竞争？”业务单位一的职能战略销售部门“我们将如何支持本业务单位的竞争战略？”业务单位一的职能战略生产部门“我们将如何支持本业务单位的竞争战略？”业务单位一的职能战略人力资源部门“我们将如何支持本业务单位的竞争战略？”Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishin
17、g as Prentice Hall317（三）公司层战略的类型（三）公司层战略的类型集中战略纵向一体化战略多元化战略公司层战略公司层战略收缩战略地域扩张战略Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall318（四）竞争战略的类型（第二层次）（四）竞争战略的类型（第二层次）成本领先型差异化业务层面的竞争战略业务层面的竞争战略聚焦Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall319战略契合战略契合 契合的观点契合的观点 ( (
18、波特波特) )一个公司的所有活动必须同公司战略相契合，一个公司的所有活动必须同公司战略相契合，每个部门的战略应当与每个部门的战略应当与所属业务单位的竞争目相所属业务单位的竞争目相契合契合。 杠杆作用杠杆作用 ( (哈默尔和普拉哈拉德哈默尔和普拉哈拉德) ) 为了把握大的机遇，企业不应当过分关注自己的劣势，而是相反，要为了把握大的机遇，企业不应当过分关注自己的劣势，而是相反，要将注意力放在如何充分利用（将注意力放在如何充分利用（“ “杠杆作用杠杆作用” ”）发挥企业的某种独特优）发挥企业的某种独特优势势这比仅仅将战略计划和现有资源相匹配更为重要。这比仅仅将战略计划和现有资源相匹配更为重要。Cop
19、yright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall320图图 39西南航空的活动系统图图3-9 美国西南航空公司的战略活动系统美国西南航空公司的战略活动系统注：像美国西南航空公司这样的企业都会对所有的活动进行量身定制，以使它们与公司的战略相匹配，同时为公司战略的成功实施做出贡献。 资料来源：Reprinted by permission of Harvard Business Review. From “What Is Strategy?” by Michael E.Porter, NovemberDecember 1
20、996.Copyright 1996 by the President and Fellows of Harvard College. All Rights Reserved.飞机的高利用率精干、高效的地勤人员空中不供应餐食不对号入座有限使用旅行社售票服务安装自动售票机无行李转运无中转联程高水平的员工薪酬灵活的工会合同广泛的员工持股“西南航空：低价航空公司有限数量的乘客服务登机门15分钟周转非常低的票价标准尺寸的737客机中等城市和二级机场之间的点对点短途航线Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall32
21、1（四）部门经理在战略计划中的作用（四）部门经理在战略计划中的作用帮助设计战略计划设计支持性的职能和部门战略计划部门经理和战略计划部门经理和战略计划执行战略计划Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall322四、战略性人力资源管理四、战略性人力资源管理 （一）战略性人力资源管理（一）战略性人力资源管理制订和实施有助于组织得到为实现其战略目标所需的员工胜任能制订和实施有助于组织得到为实现其战略目标所需的员工胜任能力和行为的一系列人力资源政策和措施。力和行为的一系列人力资源政策和措施。在制订人力资源管理政策和
22、措施时，管理者的出发点必须是帮助在制订人力资源管理政策和措施时，管理者的出发点必须是帮助公司获得为实现公司战略所需要的那些员工技能和行为公司获得为实现公司战略所需要的那些员工技能和行为。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall323图图 310将公司战略与人力资源战略联系起来将公司战略与人力资源战略联系起来P94图图3-10 将公司战略与人力资源战略联系起来将公司战略与人力资源战略联系起来 资料来源： Gary Dessler, Ph.D., 2007.公司的竞争环境公司的竞争环境经济、政治、人口结构、
23、竞争对手及技术发展趋势公司的战略地位公司的战略地位企业内部的优势和劣势企业内部的优势和劣势组织绩效组织绩效公司战略规划公司战略规划例如，我们应当进行地域扩张吗？我们需要缩减成本吗？我们应当多元化发展吗？公司人力资源（及其他职能）战略公司人力资源（及其他职能）战略 为了保证招募、甄选、培训、绩效评价以及薪酬体系支持公司的战略规划，人力资源部门应该采取哪些基本行动？Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall324图图 311使人力资源战略和行动与经营战略保持一致的基本模型使人力资源战略和行动与经营战略保持一致
24、的基本模型P95制订人力资源战略政策与措施制订人力资源战略政策与措施“哪些人力资源政策与实践能够产出那些员工胜任能力和行为？”制订详尽的人力资源计分卡衡量指标制订详尽的人力资源计分卡衡量指标“人力资源职能如何衡量自己在战略执行方面的工作成效如何根据是否产生了企业需要的那些员工胜任能力和行为？”制订企业战略制订企业战略“本企业的战略目标是什么？”确认员工队伍需求确认员工队伍需求“为了确保企业战略目标的达成，人力资源职能保证企业获得什么样的员工胜任能力和行为？”Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall325
25、（二）战略性人力资源管理工具（二）战略性人力资源管理工具战略地图人力资源计分卡战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理工具数字仪表盘Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall3261、图、图 313西南航空的战略地图西南航空的战略地图将市场份额从32%提高到38%保持4%的年利润增长率保持行业内的低价格转场飞机在机门停留时间控制在20分钟以内用较少的飞机执行飞行任务（实现单个座位乘客飞行里程最大化）准点航班数量最大化愿意持续为西南航空公司服务的高承诺度员工西南航空公司想要实现的总目标是什么？为实现总目标，
26、西南航空公司必须在日常运营中达成哪些目标？什么样的员工态度和行为能够产生这些运营结果？Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall3272、图、图 314人力资源计分卡中的各种基本关系人力资源计分卡中的各种基本关系人 力 资 源管理活动出现的员工行为实现战略目标组织绩效与 战 略 相关的 组 织 结果Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall328设计一个人力资源计分卡设计一个人力资源计分卡12345列出价值链活动确定
27、公司战略画出战略地图确定战略需要的结果确定需要的员工胜任力和行为678910设计人力资源计分卡I确定需要的人力资源政策和活动选择人力资源计分卡衡量指标在数字仪表盘上总结计分卡的衡量指标监测、预测和评价人力资源计分卡十步法人力资源计分卡十步法Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall329图图315三种重要的战略性人力资源工具三种重要的战略性人力资源工具战略地图战略地图战略地图是形象展示为确保公司成功而需要完成的各种活动链的一种图形工具。这幅“蓝图”向员工们表明了他们的绩效是如何为公司总体战略目标的达成做出
28、贡献的。人力资源计分卡人力资源计分卡人力资源计分卡是用来管理员工的绩效，并将员工与组织的关键目标联系起来的一个过程。它的主要内容包括确定财务和非财务目标，监控和评价绩效以及快速采取修正性行动。数字仪表盘数字仪表盘数字仪表盘通过电脑桌面上显示的图表，向管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到了一个什么阶段，以及正在向那个方向前进。图图3- 三种重要的战略性人力资源管理工具三种重要的战略性人力资源管理工具Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall330五、建立高绩效工作系统五、建立高
29、绩效工作系统 高绩效工作系统高绩效工作系统(HPWS)(HPWS)能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践。能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践。 高绩效人力资源政策和实践高绩效人力资源政策和实践强调运用相关人力资源指标强调运用相关人力资源指标列出要成为高绩效工作系统，人力资源系统必须要做的事情列出要成为高绩效工作系统，人力资源系统必须要做的事情希望帮助员工们去进行自我管理希望帮助员工们去进行自我管理. .过分析和比较高绩效公司与本公司之间所存在的差异，来过分析和比较高绩效公司与本公司之间所存在的差异，来弄弄清楚到底清楚到底是高绩效公司的哪些做法使他们的表现更好是高绩效公司
30、的哪些做法使他们的表现更好Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall331图图316巴黎酒店的价值链图图3-16 巴黎酒店价值链示例巴黎酒店价值链示例资料来源： Gary Dessler, Ph.D.人力资源管理人力资源管理招募、甄选、培训、绩效评价、薪酬一般行政管理一般行政管理总务管理、会计、安全保卫及维修技术技术计算机系统、电话及网络系统、电视服务巴黎酒店价值链中的各种主要活动示例支持性活动客人预订客人预订三声响铃之前接电话专业性地解答问题3分钟之内发出预订传真营销营销&销售销售做广告销售员培训市场研
31、究入住客人服务入住客人服务机场迎接正门迎接及行李卸载快速的前台服务客房服务客房服务清扫房间24小时房间服务 200个频道电视节目服务休闲娱乐休闲娱乐五星级餐饮和服务专业私人健身教练24小时开放的游泳池离店客人服务离店客人服务室内电视结账快速前台结账每10分钟一辆机场巴士行李搬运服务Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall332图图 3A-1人力资源管理者人数与员工人数之比（按照组织规模划分）人力资源管理者人数与员工人数之比（按照组织规模划分）组织规模组织规模样本公司数量样本公司数量第第25分分位位中位值
32、中位值第第75分位分位总体7510.731.121.88少于100人的公司2091.522.413.45100人到249人的公司2300.741.001.65250人到499人的公司1000.670.941.32500人到999人的公司550.600.831.271,000到2,499人的公司760.500.791.042,500到7,499人的公司570.400.721.197,500人以上的公司240.360.721.06Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall333图图 3A-2全职员工的人均收益
33、水平全职员工的人均收益水平 （按行业划分）（按行业划分）Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall334图图3A-3高管人员的目标奖金在其总薪酬中所占比重，高管人员的目标奖金在其总薪酬中所占比重，2007年（按照公司规模划分）年（按照公司规模划分）样本公样本公司数量司数量第第25分分位位中位值中位值第第75分位分位所有公司31910%18%30%少于100人的公司788%15%25%100人到249人的公司997%14%20%250人到499人的公司3815%23%30%335图图3A-4美国人力资源管理
34、协会建立的衡量指标库中包括的衡量指标样本美国人力资源管理协会建立的衡量指标库中包括的衡量指标样本人力资源管理衡量指标人力资源管理衡量指标缺勤率(每月缺勤天数)（当月平均员工人数）（工作日天数） 100%衡量缺勤情况。确定你们公司是否存在缺勤问题。分析为什么存在缺勤问题以及应当如何解决这一问题。进一步分析出勤政策的有效性以及在执行这种政策方面的管理有效性。请参见白皮书缺勤：工作缺勤状况分析（Absenteeism: Analyzing Work Absence）。人均雇用成本（广告费用+中介费用+员工推荐费用+求职者和员工的差旅费+重新调配成本+招募人员的薪酬和福利）雇用人数即每一次新的雇用活动
35、所需付出的成本。企业可以用雇用管理协会/人均雇用成本衡量指标调查（EMA/Cost Per Hire Staffing Metrics Survey）作为自己的标杆基准。这一指标可以被用来衡量组织在招募/留住员工的成本节约方面实现显著改善的情况。还可以帮助你们确定公司的招募职能如何能够增加节约的额度或者是降低成本。人均卫生保健成本卫生保健总成本员工总人数员工的人均福利成本。它表明了每位员工享受的卫生保健成本。关于此主题的更多信息，请参见美国劳工统计局的企业薪酬成本及其企业薪酬成本的结构与水平趋势衡量(Employer Costs for Employee Compensation and Me
36、asuring Trends in the Structure and Level of Employer Cost for Employee Compensation)。人力资源费用系数人力资源费用总运营成本人力资源费用与组织的总运营成本之间的关系。此外，这一指标还可以帮助企业确定自己的费用是超出、符合或低于预算水平。如果可能的话，分析哪些人力资源管理实践有助于节约人工成本。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall336图图3A-5美国人力资源管理协会提供的客户化对标服务的重要内容美国人力资源管理协会
37、提供的客户化对标服务的重要内容美国人力资源管理协会（SHRM）提供按照行业、员工人数、收入水平、地区、政府、营利组织、非营利组织、公共部门、私营部门等各种不同标准划分的客户化对标服务。您可以选择费用高昂的对标服务，也可以找美国人力资源管理协会来提供价格适中且高质量的客户化对标服务报告。表明增加人力资源管理类员工的人数是合理的。表明用于招募及其他人力资源管理方面的预算是有依据的。更好地做好401(k)计划的配套缴费计划设计有竞争优势的卫生保健计划简明扼要地向董事会成员解释投资回报率为完成企业兼并、重组和收购而实施尽职调查无论你，法公司的规模是只有50名员工，还是有10,000名员工，甚至是更多，
38、我们都将帮助你选择一份客户化的定制报告，用对你们公司的一些关键指标去与其他相似的公司进行标杆比较。在仅仅几天的时间里，你就能够收到自己的对标报告，同时还会附上详细的指南，告诉你应当怎样理解和使用这些相关的数据，定义以及衡量指标的计算方法。数据库中包括3000多个组织基于两类数据（行业、员工人数或者其他类别）提供客户化定制服务超过100项标杆！ 卫生保健 退休雇用人力资源费用伤残&人寿保险员工流动率很快会增加的：人力资源类员工的薪金人力资源管理协会会员价：$245起已经在高级人力资源管理专家或人力资源管理专家认证考试中得到21学分以上请登录协会的网站进一步了解你可以得到的全部客户化定制对标管理服
39、务的清单。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall338图图 3A-6美国人力资源管理协会提供的客户化定制人力资本对标报告示例美国人力资源管理协会提供的客户化定制人力资本对标报告示例人力资源费用数据2006年人力资源费用2006年人力资源费用在运营费用中所占的比例2006年每位折算后全职员工的人均人力资源费用样本企业数量121112第25分位上的企业$320,0005.15%$1,358中位值上的企业$548,21512.86%$2,044第75分位上的企业$700,00016.67%$3,550平均值
40、$533,42112.66%$2,341Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall339图图3A-7美国人力资源管理协会提供的定制化人力资本标杆管理报告示例美国人力资源管理协会提供的定制化人力资本标杆管理报告示例雇用数据雇用数据2006年填补的空缺职位总数2006年填补职位空缺的平均时间2006年的人均雇用成本2006年的总员工流动率2006年的员工年度自愿流动率2006年的员工年度非自愿流动率样本企业数量161614161416第25分位上的企业3527天$1，0005%5%1%中位值上的企业4855天
41、$3,05018%18%4%第75分位上的企业9760天$7,00020%20%9%平均值6547天$3,91816%16%5%Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall340表表32与本书各章内容相关的巴黎酒店可以衡量的人力资源管理活动与本书各章内容相关的巴黎酒店可以衡量的人力资源管理活动章章战略人力资源管理活动衡量指标战略人力资源管理活动衡量指标2.公平就业机会每年发生的公平就业机会诉讼案件的数量；与人力资源管理有关的诉讼成本；得到晋升的少数民族或女性员工所占的百分比3.战略能够准备陈述公司的战略/愿
42、景的员工所占的百分比4.职位分析职位描述得到更新的员工所占的百分比5.招募每一种招募来源获得的求职者人数；每一职位获得的合格求职者人数6.测试经过效度较高的测试雇用来的员工所占的百分比7.面试接受结构化面试的求职者所占的百分比8.培训每位员工每年的受训小时数；新员工的年受训小时数9.绩效评价获得绩效反馈的员工人数；及时完成绩效评价的员工所占的百分比10.职业管理制订了正式的职业开发计划的员工所占的百分比11.薪酬总薪酬的目标百分位定位（薪酬最高的25%之列）12.奖励能够获得绩效加薪的员工所占的百分比13.福利对福利的满意度达到80%的员工所占的百分比14.伦理道德每年的员工申诉数量；能够准确陈述伦理道德准则的员工所占的百分比15.劳资关系加入工会的员工所占的百分比16.健康与安全每年开展的安全培训项目数量；每年的工伤事故成本；每年因事故而损失的工作小时数17.全球化接受甄选和培训的外派员工比例总体性人力资源衡量指标人均人力资源成本；人力资源费用在总费用中所占的百分比；员工流动成本
