《企业战略管理（第三版）》全套课件（完整版）

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1、企业战略管理企业战略管理理论与案例理论与案例（第三版）（第三版）经济与管理学院经济与管理学院目目 录录第一篇 绪论第二篇 战略分析第三篇 战略选择第四篇 战略实施本书的战略管理框架图本书的战略管理框架图战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领 导组织结构公司战略第一篇第一篇 绪论绪论 第一章第一章 战略管理概论战略管理概论学习目标学习本章后，你应该能够：了解战略管理与职能管理的区别与联系；理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点；掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的各个要素；了解在战略管理中不同战略管理者的角色和定位；理解战略的内涵、不同层面

2、（公司、经营单位和职能部门）上战略或策略的重点、战略经营单位SBU的含义。 第一节第一节 战略管理的性质战略管理的性质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。见下页图1-1。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力技术能力人际能力0图1-1 不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%100%第二节第二节 战略管理的演进战略管理的演进科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献。见表1-1。长期规划时代（20世纪5

3、0年代初60年代初）战略规划时代（20世纪60年代初70年代初）战略管理时代（20世纪70年代初 ）（见表1-2）表1-2 企业战略管理理论的演进过程长期规划时代 战略规划时代战略管理时代各时代开始的时间 20世纪50年代初开始出现20世纪60年代初开始出现20世纪70年代初开始出现管理的重点 以对环境的预测和制定长期计划为重点以适应环境变化，制定长远发展战略为重点以主动应对环境突变及出现的机会和威胁，制定和实施战略并重为重点前提 认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是个

4、变数管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜与周期性程序并存第三节第三节 战略管理的概念和特点战略管理的概念和特点战略管理的概念定义企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。需要注意的两点战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一

5、轮战略管理过程，是不间断的管理。 第三节第三节 战略管理的概念和特点战略管理的概念和特点战略管理的特点战略管理具有全局性。战略管理的主体是企业的高层管理人员。战略管理涉及企业大量资源的配置问题。战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境做到匹配协调，即寻求战略匹配性 。战略管理也是以企业的资源和能力为基础，或对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会(见下页表1-3)。战略角度略角度以以环境境为主主导的的战略匹配略匹配以以资源源为主主导的的战略延伸略延伸制定战略的基础在市场机遇与企业资源之间寻求匹配

6、或适应充分发挥企业的资源优势以创造更大的优势实现竞争优势的不同方法“正确”定位以市场需求为导向的差异化战略具备满足市场需求或创造市场需求的能力，在此基础上实施差异化战略小型企业的生存方式寻求并巩固有利可图的市场改变“游戏规则”降低风险的方法产品业务组合能力组合公司总部的投资重点经营单位或下属公司的发展战略核心能力资料来源：Hamel G. and Prahalad C.K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994表1-3 战略优势：战略匹配还是战略延伸第四节第四节 战略管理过程战略管理过程战略分析战略选择战略

7、实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领 导组织结构公司战略战略管理过程战略管理过程战略分析外部环境：政治-法律，经济，社会人文，技术，行业竞争环境内部条件：资源，核心能力，核心竞争力社会责任与目标：社会责任，企业使命，目标战略选择公司战略：稳定发展战略，发展战略，防御战略，公司业务组合管理竞争战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略企业的国际化战略：国际本土化战略，全球化战略，跨国战略；产品标准化战略，广泛产品线国际战略，国际集中化战略，国家集中化战略，受保护的空位战略战略实施职能战略：市场、财务，生产，研发，人力资源战略与组织结构领导与战略战略控制管理战略变革第

8、五节第五节 战略管理系统战略管理系统影响战略管理系统设计的因素战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称影响战略管理系统的因素企业规模管理风格环境的复杂性生产过程的复杂性问题的实质计划系统的目的规范和具体 欠规范和具体组织规模小型的单一车间企业大型企业管理风格政策制定者民主放任者专权者日常作业思考者直觉思考者在计划方面有经验者在计划方面无经验者环境的复杂性稳定环境动荡环境很少竞争许多市场和顾客单一市场和顾客竞争激烈表1-3 影响战略管理系统的因素规范和具体 欠规范和具体生产过程的复杂性很长的生产前置时间很短的生产前置时间资金密集劳动密集一体化的制造过程简单

9、的制造过程高技术低技术新产品的市场反应时间短市场的反应时间长问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰难的问题面临具有短期效应的问题计划系统的目的协调事业部的活动训练经理人员表1-3 影响战略管理系统的因素（续）企业家战略管理系统模式企业家战略管理系统模式企业家模式适应模式计划模式特点决策动机预应型反应型预应和反应型组织目标发展不确定效率和发展对建议的评价判断型判断型分析型作出选择的人企业家讨价还价管理人员决策期限长期短期长期偏爱的环境不确定确定风险决策的连续性松散的不连贯一体化的模式的灵活性灵活适应性受限制行动幅度大胆的决策渐进型国际性战略方向的明确度概况性模棱两可具体化的适用条件权力来源企业家分

10、散的管理者组织目标作业性的非作业性的作业性的组织环境屈服的复杂、动态可预测、稳定组织所处阶段年轻的或小型的，强有力的领导建立起来的大型的战略管理系统设计的模式战略管理系统设计的模式自上而下模式自下而上模式上下结合模式小组计划模式第六节第六节 战略管理者战略管理者战略管理者的构成董事会。董事会在战略管理中的参与程度见表1-5。高层管理者中层管理者战略管理部门智囊团非正式组织的领导自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理高高低低高层管理者的参与程度董事会的参与程度图1-3 企业的战略管理方式表17 战略管理过程中责任的分配活 动公司一级责任事业部门责任职能部门责任最高层经理人员公司规划部门事

11、业部经理人员参谋人员职能部门计划人员确立公司目标 确立公司目标 确定计划期限组织和协调计划工作对环境做出假设收集信息和预测 预测销售额 评价企业的优势及弱点 对竞争环境进行评价确立事业部门目标制订事业部计划 制订替代战略方案 选择可行战略 评价和选择活动项目 制订策略方案如果目标未达到评价目标及计划 统筹计划 分配资源计划与实际进程的对比检查 评价计划的有效性第七节第七节 战略管理中的重要概念战略管理中的重要概念在中国，“战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含意是“将军”。当

12、时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。战略引入企业管理：产生企业战略和企业战略管理。第七节第七节 战略管理中的重要概念战略管理中的重要概念战略的五种定义战略是一种计划 (Plan)。一种有意识的有预计的行动程序。战略是一种计谋 (Ploy)。战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。战略是一种模式 (Pattern) 。战略体现为一系列的行为。战略是一种定位 (Position)。战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。战略是一种观念 (Perspective)。强调战略是一种概念的内涵，即一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神的产物，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体

13、现于战略家们对客观世界固有的认识方式。可选择战略可选择战略深思熟虑战略深思熟虑战略未实现的战略未实现的战略应急战略应急战略实现的战略实现的战略图1-4 明茨博格的战略形式 战略结构或层次职能战略公司(总部)战略事业部(竞争)战略三种战略的特点特点特点公司战略公司战略事业部战略事业部战略职能战略职能战略类型概念性的混合的作业性的定义非具体的混合的具体的可度量性价值判断半定量化定量化频度周期的或突发的周期的或突发的周期的可调整性低中等高与当前活动的关系革新的混合的补充性的风险性高中等低预期收益大中等小成本大中等小时间长期中期短期灵活性大中等小资源充沛度部分供给部分供给全部供给协调性大中等小战略经营

14、单位Strategic Business Unit战略经营单位的条件要有具体的任务，即要有自己的经营范围；经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；经理人员必须全权控制此经营单位的活动。董事长总经理负责经营的常务副总经理公司职能部门经营集团电话业务副总经理商业通讯系统和供应副总经理国际咨询和承包副总经理信息服务副总经理网络服务副总经理财务副总经理人力资源副总经理政府关系副总经理副总经理副总经理东部地区中部地区西部地区国外日常维修供应和服务信贷

15、承包服务承包工程承包咨询欧洲承包公司信息系统国内公司清单本公司数据库产品目录美洲卫星空间通讯图 18 美国大陆电话公司以战略经营单位为基础的组织结构 第一章小结第一章小结战略本质上是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，它涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。从不同的角度对战略有不同的理解，战略可以是一种行动之前的计划；战略可以是战胜竞争对手的一种计谋；战略可以是一系列决策和行动所体现出的一种模式；战略还可理解为企业面对复杂环境给自己的一种定位；战略还可以是一种思维活动，一种为企业人员所共享的价值体系。战略管理是指企业了解利益相关方的期望并确定其使命，根据企业的外部环境和

16、企业所具有的条件设定企业的战略目标，为实现这些目标而进行谋划和决策，并依靠企业的资源和能力将这些谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。战略管理过程包括了战略分析、战略选择和战略实施三个要素。战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对一个企业具有长期性的和全局性的影响，它考虑的因素更复杂更全面。在战略的执行中要考虑企业资源的整体有效配置问题。企业战略管理一般分三个层次：公司层面的战略关注的是企业的整体目标和活动范围；经营单位的战略（也称竞争战略）关注的是如何在市场竞争中取胜；职能战略则关注如何有效地组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。战略经营单位是企业业务的一部分，它们的

17、产品和服务有自己独特的外部市场，但是战略经营单位并不一定就是企业组织中的职能部门。战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争的阵地。第一章复习思考题第一章复习思考题战略管理的性质是什么？什么是战略管理？企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？什么是战略？企业存在什么样的战略层次？大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第一章案例讨论题第一章案例讨论题福特汽车公司战略管理的特点是什么？福特汽车公司的百年发展历史对其它企业的战略发展有什么重要启示？福特汽车公司的发展历史对企业战略管理理论的

18、发展有何意义？ 第二篇第二篇 战略分析战略分析第二章 企业外部环境分析第三章 企业内部条件分析第四章 企业社会责任与战略目标战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领 导组织结构公司战略第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源；理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。如何分析直接竞争对手。识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号。 第一节第一节

19、 外部环境概述外部环境概述外部环境的分类产业(行业)环境宏观环境社会环境：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户企业组织内部产业环境政治法律力量经济力量技术力量社会人文力量外部环境的特点惟一性虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。变化性任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。 复杂性外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。 第二节第二节 宏观环境因素分析宏观环境因素分析PEST分析模型（见

20、下页图）政治法律因素（Political and legal factors）经济因素（Economic factors）社会人文因素（Social and human factors）技术因素（Technological factors）企企业应考考虑：1、企业受到那些变化因素的影响？2、哪些因素的影响最为重要？3、这些影响因素的发展趋势如何？政治法律因素：政治法律因素：政府的稳定性税收政策产业政策社会福利政策环保法规劳动法规生产安全法规社会人文因素：社会人文因素：人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者权益的保护运动教育程度经济因素：因素：经济周期国民总收入的变化

21、趋势利率货币供应通货膨胀率失业率居民的可支配收入 技技术因素：因素：政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术的发明和发展科技成果转化速度技术更新的速度第三节第三节 产业竞争性分析产业竞争性分析Porter的五种竞争力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力讨价还价讨价还价能力能力图2-2 五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品替代产品供应商购买商新进入者威胁新进入者威胁替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者潜在进入者讨价还价讨价还价能力能力决定新加入者的因素有哪些？决定新加入者的因素有哪些？规模经济产品

22、差异优势资金需求转换成本销售渠道与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制等。在什么情况下现有企业之间的竞在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？争会变得更激烈？有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有转换成本很低行业中总体生产规模和能力大幅度提高行业对企业兴衰至关重要退出行业的障碍很大竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别替代品威胁替代品威胁替代品在价格和性能上优于该行业的产品替代品产自高收益行业在哪些情况下购买商们有较强的在哪些情况下购买商们有较强的讨价还价能力？讨价还价能力？购买商相对集中

23、并且大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品购买商的行业转换成本低购买商的利润低购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息在哪些情况下供应商们有较强的在哪些情况下供应商们有较强的讨价还价能力？讨价还价能力？供应行业由几家公司控制供应商无需替代产品竞争对供应商来说，所供应的行业无关紧要对购买商来说，供应商的产品重要供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁第四节第四节 产业内部结构分析产业内部结构分析战略集团战略集团战

24、略集团战略集团的概念指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图图2-3 某虚构产业战略集团划分 A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量高度纵向一体化装配宽窄产品线纵向一体化程度战略集团间的竞争战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异第五节第五节 竞争对手分析竞争对手分析竞争对手的分析模型竞争对手的长远目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力

25、竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？长远目标 现行战略 各管理阶层的目标和综合目标企业当前如何竞争竞争对手反击的总体情况 竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？假设能力关于自己以及关于产业的假设优势与弱点竞争对手分析要素第六节第六节 市场信号辨识市场信号辨识市场信号市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的功能真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企

26、业错误地采取或不采取某些行动。企业常用的市场信号企业常用的市场信号提前预告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼第二章小结第二章小结企业的宏观外部环境一般包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素等所谓的PEST分析模型。这些因素的变化对企业的发展以及对企业所处的产业的发展具有战略性的影响。企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业。一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代产品的

27、威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。上述五种力量的角斗决定着产业的竞争激烈程度。在一个产业或行业内，可以识别出一些具有相似战略特点、采用相似战略或者在相似的基础上进行竞争的企业，它们就构成一个战略集团。因此，产业中企业的竞争不仅体现于企业之间，而且也体现于不同的战略集团之间。竞争对手是一个企业经营行为最直接的影响者，因此，要了解竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手对产业环境的判断、竞争对手的资源和能力等。市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个重要方面。一些市场信号是真实的，而有些市场信号是虚假的，用于迷惑对手

28、。 第二章复习思考题第二章复习思考题分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量？以纺织行业为例，分析产业竞争五中基本力量对纺织行业的影响。以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？分析一下现有的定性和定量预测技术适用

29、于哪些外部环境预测？第二章案例讨论题第二章案例讨论题宏观环境对福特汽车公司战略发展的影响。对处于不同行业中的企业来说，哪些外部环境对企业的发展具有决定性的影响。 第三章第三章 企业内部条件分析企业内部条件分析学习目标学习本章后，你应该能够：了解企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程；理解企业能力的重要意义和核心能力的涵义；了解企业资源、企业能力、企业核心能力，以及企业竞争优势的关系；掌握企业内部条件分析的一般方法；掌握SWOT分析方法。第一节第一节 企业资源分析企业资源分析企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。企业资源按其维持竞争优势可持续性的

30、不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。表表3-1 企企业资源的分源的分类与特征与特征资源源主要特征主要特征主要的主要的评估内容估内容有形资源财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准。固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产多用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员

31、工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制无形资源技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱。专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业

32、的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式。企业资源的分析过程分析现有资源分析资源的利用情况分析资源的应变力进行资源的平衡分析以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力 正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势 选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业

33、资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力 第五步第四步第三步第二步第一步第六步第二节第二节 企业能力分析企业能力分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析表表3-2 企业收益性指标企业收益性指标1.资产报酬率2.所有者权益报酬率3.每股利润4.股利发放率5.市盈率6.销售利税率7.销售毛利率8.销售净利率9.成本费用利润率反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价（净收益+利息

34、费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/普通股发行在外平均股数每股股利/每股利润每股市价/每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额表表3-3 企业安全性指标企业安全性指标安全性比率安全性比率基本含基本含义计算公式算公式1. 流动比率反映企业短期偿债能力和信用状况流动资产/流动负债2. 速动比率反映企业立刻偿付流动负债的能力速动资产/流动负债3. 资产负债率反映企业总资产中有多少是负债负债总额/资产总额4. 所有者（股东）权益比率反映企业总资产中有多少是所有者权益所有者权益/资产总额5. 利息保

35、障倍数反映企业经营所得偿付借款利息的能力税息前利润/利息费用表表3-4 企业流动性指标企业流动性指标流动性比率基本含义计算公式1. 存货周转率2. 应收帐款周转率3. 流动资产周转率4. 固定资产周转率5. 总资产周转率反映存货的变化速度反映年度内应收帐款转为现金的平均次数反映流动资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收帐款销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均资产总额表表3-5 企业成长性指标企业成长性指标成成长性比率性比率基本含基本含义计算公式算公式1. 销售收入增长率2. 税前利润增长率3. 固定资产增长率

36、4. 人员增长率5. 产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本表表3-6 企业生产性指标企业生产性指标生生产性比率性比率基本含基本含义计算公式算公式1人均销售收入2人均净利润3人均资产总额4人均工资反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业经营成果分配状况销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数表表3-7 销售绩效分析销售绩效

37、分析项目目计算公式算公式项目目计算公式算公式1. 销售计划完成率2. 销售额增长率3. 销售价格保持率4. 销售毛利率5. 销售费用率6. 欠款回收率7. 顾客平均销售额实际销售额/计划销售额本期销售额/前期销售额实际销售价格/计划销售价格销售毛利润/实际销售额直接销售费用/实际销售额本期回收金额/（上期末应收款+本期销售额）实际销售额/销售额顾客总数8. 新顾客销售额比率9. 老顾客销售额比率10. 平均访问销售额11. 平均每日访问次数12. 访问成交率13. 顾客意见发生率14. 新顾客开发率新顾客销售额/实际销售额老顾客销售额/实际销售额实际销售额/总访问次数访问总次数/实际访问天数成

38、交件数/总访问次数顾客意见总数/固定顾客数新顾客增加数/访问新顾客数注：注：1 1、2 2、3 3分别为分别为“五性五性”中各个具体指标的代号中各个具体指标的代号雷达图雷达图第三节第三节 企业核心能力分析企业核心能力分析核心能力的概念核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的判断标准有价值的独特的难以模仿的不可替代表表3-8 3-8 核心能力四核心能力四项标准的准的组合及合及结果果资源和源和能力是能力是有价有价值的的吗？资源和能源和能力是独特力是独特的的吗？资源和能源和能力是力是难于于模仿的模仿的吗?资源和能源和能力是不可力是不可替代的

39、替代的吗?竞争争结果果业绩评价价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性的竞争优势高于平均回报企业核心能力分析的内容主营业务分析核心产品分析核心能力分析核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次图图3-5 核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵核核心心能能力力新新的的现现有有的的现有的现有的新的新的市场 大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的

40、核心能力 空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会第四节第四节 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法标杆比较法历史比较法对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 行业标准比较法 根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较 最佳表现比较法企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较 经验效益经验效益的概念企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益曲线（见下页图）图3-1 典型的经

41、验曲线经验曲线单位成本经验（累计产量）经验效益的来源劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源经验效益的战略意义如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。价值链分析法价值链即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动

42、图3-11 价值链基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购进料后勤 生产 发货后勤 销售 售后服务 边 际 利 润 第五节第五节 环境、能力、战略的匹配环境、能力、战略的匹配 环境、战略、能力三者之间的关系SWOT分析矩阵等级12345环境动荡程度名称重复的扩张的转换的突变的意外的对未来事件的熟悉程度熟悉的运用经验可以判断突发的，但与经验有关突发的，只有部分与经验有关突发的，并且是以前未遇到的未来的可预测性重复出现，不需要预测通过推断可以预测可以预测威胁与机会可以预测部分可以预测战略类型名称稳定的反应的预见的探索的创新的创新攻势维持原有产品、市场

43、向相似市场扩张，增强产品的适应性向相关市场扩张，以熟悉的技术开发相关产品向非相关市场扩张，开发新产品，采用新技术打开全新的市场，开发创新产品，采用全新技术市场攻势使产品为市场所需要保持市场占有率扩大市场占有率采用新的营销观念采用开拓性的市场观念能力开放性名称看管的生产的市场销售的战略的灵活的开放性抵制转换适应于转换性的寻求通常的转换，配合性的寻求有关的转换，总体的寻求新奇的转换，创造性的环境、战略与能力的匹配关系追求高效率追求有效性封闭系统开放系统外部环境内部环境长处S:S1S2S3弱点W:W1W2W3机会O:O1O2O3SO组合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3)

44、 O3 S3WO组合方案: (1) O1 W1 (2) O2W2W3威胁T:T1T2T3ST组合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW组合方案:T2 W1SWOT分析矩阵第三章小结第三章小结企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能够控制或拥有的有效要素的总和。企业竞争优势的取得所依靠的是企业独特的资源，它更多地蕴含于企业的无形资源之中。企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了核心能力，才能够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力才是企业的核心能力。企业的竞争

45、优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业的核心能力，而企业的核心能力源于企业的独特资源。因此，企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准，但是使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。经验效益是指产品或服务的单位成本随着累计产品产量或服务量的增加而降低的规律。企业可以通过悠久的生产历史而达到生产成本的降低，从而获得低成本的竞争优势。创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活动，即价值链上的活动。因此，企业需要具备管理价值链各项活动之间联接的能力。SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企

46、业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。第三章复习思考题第三章复习思考题怎样对企业资源进行分类？其意义何在？何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并归结企业资源分析过程。如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并归结企业能力分析的步骤、内容和方法。何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用。企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。各种标杆比较法的利弊是什么？经验效益所揭示的战略意义是什么？如何

47、运用经验效益进行竞争？何谓价值链？价值链分析的目的是什么？企业环境、企业能力与战略之间存在什么样的匹配关系？第三章案例讨论题第三章案例讨论题福特汽车公司成功的关键要素是什么？请运用SWOT分析法对福特汽车公司的内部条件和外部环境进行分析，并对福特汽车公司的战略选择进行评价。不同行业企业成功的关键要素是什么？ 第四章第四章 企业社会责任与战略目标企业社会责任与战略目标 学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：了解企业社会责任的内涵；掌握利益相关者分析的方法；理解企业使命所包含的内容；掌握企业战略目标所包括的方面；学会制定企业战略目标。 第一节第一节 企业社会责任企业社会责任利益相关者分析利益相关

48、者：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体 企业内部的利益相关者：包括股东和雇员等。企业外部利益相关者：通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。 企企 业政治团体员 工金融机构激进组织维权组织竞争对手贸易协会股 东政 府供应商顾 客工 会图41 大型企大型企业的利益相关者的利益相关者 资料来源：Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984:252企业对利益相关者

49、的责任 企业对员工的责任企业对顾客或消费者的责任企业对环境、资源的保护和合理利用的责任企业对社区的责任企业对社会福利和社会公益事业的责任第二节第二节 企业使命企业使命企业使命的含义企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命的内容企业哲学一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。决定企业使命的因素决定企业使命的因素 图4-1 决定企业使命因素内部要求者董事会管理阶层股东雇员企业使命外部要求者顾客供应商竞争者

50、政府当地社区普通公众第三节第三节 战略目标战略目标 战略目标的涵义企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 长期的战略目标实现期限通常超出企业一个现行的会计年度。战略目标的构成德鲁克的四层次结构基本目标层次：获利能力；生产率社会责任层次：公共责任市场战略层次：革新；市场信誉产品结构层次：物质资源和财力资源；经理的绩效和态度贝叶斯将战略目标归为四类盈利能力为顾客、客户或其他受益者的服务职工的需要和福利社会责任企业目标的制定过程战略目标制定过程的步骤目标制定过程以最高管理层宣布企业使命而开始。然后确定达到企业使命的长期战略目标。由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标。每个战

51、略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标。每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门(如市场营销、财务、生产等)制定自己的长期和短期目标。目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。宣布企业使命长期战略目标短期战术目标经营单位或事业部长期和短期目标职能部门目标次级单位目标个人目标最高层管理者主要责任者最高层管理者最高层管理者经营单位或事业部经理职能部门经理各个职工次级单位经理企业目标的制定过程企业目标的制定过程战略目标的制定原则关键性原则可行性原则定量化原则一致性原则激励性原则稳定性原则第四章小结第四章小结企业利益相关者是指对企业有重要影响或受企业影响的人或团体。

52、企业作为社会的一个重要组成成员，对利益相关者负有一定的义务和责任。制定企业战略目标是从确定企业使命开始的，企业使命包括企业哲学和企业宗旨两个方面。企业哲学规定了企业经营活动的行为准则，而企业宗旨则确定了企业未来的经营活动范围和企业的属性。企业战略目标是为完成企业使命而必须达到的行动结果。企业战略目标既包括经济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。确定企业使命和企业战略目标，必须既考虑到企业内部利益相关者的需要，又要照顾到企业外部利益相关者的期望和要求，达到一个总体的平衡和和谐。第四章复习思考题第四章复习思考题企业社会责任的内涵是什么？什么是利益相关者？企业对主要的利益相关者的责任包括什么？企业

53、使命包括什么内容？企业使命与企业社会责任的关系是什么？分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间的关系？第四章第四章 案例讨论题案例讨论题如何正确理解福特公司的社会责任？社会责任对福特公司发展有什么战略意义？试分析福特汽车公司的公司使命与哲学的作用。今日福特公司的战略目标是什么？与1988年相比较有什么变化？第三篇第三篇 战略选择战略选择第五章 公司战略选择第六章 经营单位的竞争战略选择第七章 企业国际化战略战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领 导组织结构公司战略第五章第五章 公司战略选择公

54、司战略选择学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略；领会发展战略中的纵向一体化战略和多样化战略；学会分析多样化战略的利弊；掌握公司业务管理的技术与方法；区分公司发展战略实施方式的利弊；理解战略选择过程是受多种因素影响的复杂的决策过程。第一节第一节 稳定发展战略稳定发展战略稳定发展战略的特征公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。采用稳定发展战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；战略的改变需要资源配置的改变；发

55、展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。采用稳定发展战略的优缺点优点采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。缺点由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位;采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。第二节第二节 发展战略发展战略发展战略的特征公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产

56、品销售的市场发展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。发展战略的类型集中生产单一产品或服务的战略纵向一体化战略多样化战略相关多样化战略非相关多样化战略集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析（见下页图）产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额市场结构可供选择的公司发展战略保护目前地位促进更好地利用扩展销售补充产品系列实施集中生产单一产品

57、或服务战略的措施充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品)。在现有产品线内开发新产品。扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。在一个地域内扩充分配及销售网点。在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。集中生产单一产品或服务的战略的理论依据集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均

58、单位成本与产出规模之间存在着U型曲线的关系，如下页图所示。U 型平均成本曲线产量平均成本平均成本纵向一体化战略纵向一体化的概念纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。采用纵向一体化战略的好处采用纵向一体化战略的好处向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为利润。向前一体化战略可使企业能够控

59、制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。采用纵向一体化战略的风险由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握

60、多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。纵向一体化战略的理论依据一体化战略市场购买费用图5-2 资产专用性与企业战略选择的关系C(K)C(K)+BM(K)相关多样化战略相关多样化战略的概念相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。公司开展相关多样化战略的方式进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；

61、或将技术秘诀和专有技能从一个 经营领域转移到另一种新业务中。将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。相关多样化战略的理论依据公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。范围经济指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。非相关多样化战略非相关多样化战略的概念非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。采用非相关多样化战略的原因外

62、部原因企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营；所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面；外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。非相关多样化战略的利弊分析采用非相关多样化战略的好处公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。当多

63、个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。采用非相关多样化战略的劣势非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。非相关多样化战略的理论依据费用MBCMVCD0D1多样化程度D2图5-4 企业业务扩展的边际效应MBC2MVC

64、D1费用多样化程度D2图5-5 管理创新的效应MBC1第三节第三节 公司发展战略的实施方式公司发展战略的实施方式内部发展购并合资经营战略联盟内部发展的优缺点优点风险相对较小资源共享性强积累学习能力鼓励内部企业家精神缺点在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市场机会。在早期阶段，这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。此外公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。购并的方式购并的方式A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，

65、继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为Merger。A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)。A公司购买B公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并(Acquisition)。购并的原因分析更好地利用现有的生产设施；利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率；得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员；缓解现有

66、产品或服务周期性或季节性的趋势；提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面；提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务；快速进入一个新的和发展中的领域；获得和保护生产制造过程中(纵向一体化情况)所需要的原材料和零部件的来源；减少所得税支出；为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展机会；为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售；为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式；对于被兼并公司来说，可保持管理的继

67、承性以及公司的持久性和连续性；购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后激烈竞争的首选方式。合资经营的原因分析克服进入新市场或新行业的障碍。在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。战略联盟战略联盟含义：两个或两个以上的企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议 形式：契约性协议战略联盟的伙

68、伴共同投入力量进行联合的研究与开发，联合生产和联合营销活动等 定牌生产特许经营相互持股合资经营战略联盟战略联盟建立原则确定合适的伙伴明确伙伴之间的关系保持必要的弹性在竞争中合作向联盟伙伴学习第四节 防御战略收获战略指减少公司在某一特定领域内的投资 调整战略企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略 放弃战略指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部 清算战略通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在 第五节第五节 公司业务组合管理公司业务组合管理 增长率市场占有率矩阵法BCG矩阵（见下页图）图8

69、-1 增长率市场占有率矩阵高高低低1.510%市场增长率相对市场占有率业务转换方向资金投向明星瘦狗金牛幼童余者放弃清算BCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或收获战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余经营组合的平衡经营组合的平衡相对市场占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低BCG新矩阵新矩阵分散化死胡同大量化专门化小大少多取得竞争优势途径的数量经营单位所具备的竞争优势的大小行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法行业吸引力竞

70、争能力矩阵政策指导矩阵行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法行业吸引力：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境； 社会因素；环境因素； 法律因素；人文因素。 竞争能力：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。图8-5 行业吸引力竞争能力矩阵高中高低中低行业吸引力经营单位的竞争能力ADBFHIGEC弱中弱强中强行业前景不再投资加速发展或放弃分期撤退分期撤退密切关注不断进化资金源泉领先地位发展领先地位图8-6 政策指导矩阵汤姆森和斯特克兰方法汤姆森和斯特

71、克兰方法鉴别战略蔟（见下页图8-13）市场增长的速度企业竞争地位图8-13 鉴别战略簇第象限战略：1. 重新规划集中现有产品或服务2. 横向一体化或合并3. 放弃4. 清算第象限战略:1. 同心多样化2. 复合多样化3. 合资经营第象限战略：1. 集中经营现有产品或服务2. 纵向一体化3. 同心多样化第 象限战略:1. 抽资转向2. 多样化3. 放弃4. 清算市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱竞争地位强战备匹配性评价矩阵法战备匹配性评价矩阵法第六节第六节 战略选择过程与战略选择实践战略选择过程与战略选择实践企业对外界环境的依赖程度；管理者对待风险的态度；企业过去的战略；企业中的权力关系；中层管

72、理人员和职能人员的影响战略选择实践战略选择实践霍福尔(C.Hofer)的研究结论不同类型的挑战会导致不同类型的战略。当公司面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分满足现有的产品市场领域后还有富裕时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。如果出现与上述两个条件相反的情况，则公司就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略(即市场营销、财务或生产战略等)，或者选择非相关多样化战略。最常采用的战略是为现有的市场开发新产品(产品开发战略)和增加现有产品对现有市场的渗透(渗透战略)。最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略。公司只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标：公司状况欠佳，不得不采取这种最终手

73、段；公司境况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。 格鲁克格鲁克(W.Glueck) 的研究结论（一）的研究结论（一）格鲁克(W.Glueck)对财富杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：发展战略 54.4%组合战略 28.7%稳定发展战略 9.2%防御战略 7.5% 格鲁克格鲁克(W.Glueck) 的研究结论（二）的研究结论（二） 格鲁克还对不同经济周期(复苏、繁荣、衰退、萧条)阶段，公司所采用的上述几种战略进行了分析，发现：防御战略是最不受欢迎的战略。在萧条时期，被采用的次数与发展战略大致相当；在繁荣时期是发展战略的四分之一；

74、在衰退和复苏时期，分别是发展战略的二分之一和三分之一。稳定发展战略是第二不受欢迎的战略。在萧条和繁荣时期，采用它的公司只是采用发展战略的一半；在复苏时期，是发展战略的三分之二；在萧条时期是不愿采用的战略(占三分之一)。组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略，占发展战略公司的三分之一；而在其它的时期则不常被采用。发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略，占总数的一半以上。但在衰退和复苏时期，采用的频次大致相当；而在萧条时期，只占总数的三分之一。 第五章小结第五章小结没有所谓的最好的公司战略，每一种公司战略的选择都要考虑多种因素。但是好的公司战略要能够（1）公司总部能够增加业务单位的价值；（2）公司业务有

75、一个恰当的组合；（3）公司管理人员对多样化的控制能力和容许的程度。多业务公司需要对不同的业务单位采用不同的战略，将公司资源在不同的业务单位之间进行分配，几种不同的业务组合管理方法为公司高层管理者提供了这种管理的工具。核心问题是：（1）保持公司不同业务的平衡性；（2）公司的资源、能力等特征能够为业务单位的发展创造价值，即公司的能力与业务的发展具有良好的适应性或匹配性。公司实施发展战略的方式有多种，既有内涵式发展，也有外延式的发展，每一种发展方式均有其利弊，需审慎选择。内部发展最大的优势是通过自身建立能力，但是它也会导致资源的过度使用。外延式发展方式可以迅速获得竞争所需要的时间和能力，但可能带来对

76、公司控制和管理的难度。公司战略选择是一个复杂的决策过程，既包括了公司经理人员的理性分析和判断，也受多方面因素的影响。第五章复习思考题第五章复习思考题在采用每种公司战略时应注意哪些问题？为什么大多数企业倾向于采用发展战略？在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。第五章案例讨论题第五章案例讨论题请鉴别福特汽车公司的公司战略选择。使用不同的业务组合分析方法理解并说明福特公司的业务组合逻辑。结合你认为公司总部所发挥的作用，判断哪一种组合方式最适合这个公司？公司总部的作用

77、应该体现在什么方面？ 第六章第六章 经营单位的竞争战略选择经营单位的竞争战略选择学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：理解基本竞争战略的涵义、条件及风险；了解不同产业结构下的竞争战略选择；掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择；理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础；理解在竞争中求合作；了解蓝海战略的实质和基石。 第一节第一节 基本竞争战略基本竞争战略低成本战略低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的制定确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；了解和分析竞争对手的价

78、值链；研究价值活动的成本形成机制；控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；低成本战略的战略利益企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。低成本战略

79、的风险新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大。差异化战略差异化战略的含义所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的制定确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响确定买方的购买标准评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源制定差异化战略方案检验差异化战略的持久性差异化战略的战略利益能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价

80、还价的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。差异化战略的风险面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。混合型战略混合型战略的含义是指低成本地提供优秀的差异化产品，

81、然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。混合型战略的制定制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。混合型战略的战略利益、风险战略利益获得更加有力的竞争地位；获得更好的经营业绩；取得科学的市场定位；风险企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足

82、够的价值。集中化战略集中化战略的含义指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略的制定制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。集中化战略的战略利益由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以

83、低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。集中化战略的风险竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜

84、分细分市场的利润。第二节 不同产业结构下的竞争战略分散型产业中的企业竞争战略 分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。造成分散型产业的经济原因产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。多样化的市场需求。当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。分散产业中的竞争战略选择建立严格管理下的分权组织结构。采用

85、统一化的设备。增加附加价值。产品类型或产品部分专门化。顾客类型专门化。订货类型专门化。集中于地理区域。简朴实惠。新兴产业中的企业竞争战略新兴产业的含义新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。新兴产业中企业发展面临的问题缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑；在金融界的形象和信誉度可能较差；在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。新兴产业中的竞争战略选择尽快使产业结构成型。在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型

86、的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则。 进入新兴产业时间的选择在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益。早期进入新兴产业的利弊分析早期进入新兴产业的利弊分析 在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取

87、得成本优势。在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。 成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略选择产品结构的调整；正确定价；改革工艺和革新制造方法；选择适当的顾客；购买廉价资产；开发国际市场。成熟产业中企业应注意的问题对企业自身的形象

88、和产业状况存在错误的假设防止盲目投资为了短期利益而轻易地放弃市场份额对产业实践中的变化做出不合理的反应坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品企业应避免过多地使用过剩生产能力衰退产业中的竞争战略衰退产业的含义从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。衰退产业中的企业竞争战略选择领先战略坚壁战略收获战略快速放弃战略选择衰退战略的条件在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相

89、对竞争实力。图7-2 企业选择衰退战略的因素有利的产业结构不利的产业结构企业竞争实力强企业竞争实力弱领先或坚壁抽资转向或迅速放弃坚壁或收获迅速放弃第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略市场领导者战略市场领导者的含义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。市场领导者战略o扩大市场需求总量o保护市场份额o提高市场占有率市场挑战者市场挑战者市场挑战者的含义：市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。市场挑战者战略o确定挑战目标和挑战对象o选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻市场追随者市场追随者的含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第

90、三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。市场追随者战略o紧密追随o距离追随o选择追随市场补缺者市场补缺者的含义：所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。市场补缺者战略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化地理区域专业化客户订单专业化质量价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化第四节第四节 超竞争环境下的竞争战略超竞争环境下的竞争战略超竞争环境下的竞争理念竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规超竞争环境下的竞争优势基础超竞争环境下的竞争优势基础以市场为

91、基础的战略行动来获取优势。通过首动优势（first-mover advantage）获得竞争优势。指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势 通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势 超竞争环境下的竞争优势基础超竞争环境下的竞争优势基础以设置壁垒为基础寻求优势以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势 建立大本营（strongholds）。指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力 以雄厚财力(deep pockets)为基础建立优势 以运营规模为基础的优势 竞争基础的演

92、进竞争基础的演进在超竞争环境下，竞争周期将缩短。见下页图6-3。1. 差异化模仿2. 以资源为基础的壁垒模仿3. 新市场模仿5. 建立大本营4混合型战略模仿或超越6. 建立规模7. 完全的竞争图6-3 竞争基础的高阶演进 资料来源: Aveni R. D. Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic environment. New York: Free Press, 1995: 235第五节第五节 竞合战略竞合战略竞合战略的含义所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 基于博弈论的竞合战略的制定

93、o布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。竞合战略的主要实现形式o战略联盟是竞合战略的主要实现形式。第六节第六节 蓝海战略蓝海战略蓝海战略的本质：蓝海战略的本质：价值创新表61 红海战略和蓝海战略的比较红海海战略略蓝海海战略略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值和成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的全套系统按价值创新来协调企业活动的全套系统蓝海战略的制定方法蓝海战略的制定方法战略布局图在战略布局图上，横轴表示的是产业竞争和投资所注重的各项元素。通过战略布局图，企业就能

94、够明白竞争对手正将资金投入何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。 酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品位的复杂性酒的种类价格高端葡萄酒经济型葡萄酒图6-4 葡萄酒业战略布局图及企业价值曲线资料来源：Kim W.C.钱金 and Mauborgne R. 勒妮莫博涅. 蓝海战略:-超越产业竞争,开创全新市场. 吉宓译. 北京: 商务印书馆, 2005:30 战略布局图战略布局图四步动作框架四步动作框架剔除：哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？减少：哪些元素的含量应该被减少到

95、产业标准以下？增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以下？创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？减少减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？剔除剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？创造创造哪些产业从未有过的元素需要创造？增加增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？新价值曲线新价值曲线好的蓝色战略的条件好的蓝色战略的条件重点突出，即能够清晰地显示出企业强调哪些元素；另辟蹊径，即企业的价值曲线与其他商家的价值曲线相比是明显不同的；令人信服的主题，即蓝海战略的主题句不仅要传达清晰的信息，还要切合实际地宣传产品或服务，否则顾客就会失去信任和兴趣。 高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声

96、和历史渊源品位的复杂性酒的种类价格易于饮用易于选择有趣和冒险高端葡萄酒经济型葡萄酒酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项图6-6 黄尾葡萄酒的战略布局图资料来源: Kim W.C.钱金 and Mauborgne R. 勒妮莫博涅. 蓝海战略:-超越产业竞争,开创全新市场. 吉宓译. 北京: 商务印书馆, 2005:37 低高黄尾葡萄酒第六章小结第六章小结基本竞争战略选择有低成本战略、差异化战略和集中化战略。但在企业竞争的实际中，还存在着以较低的成本或价格提供差异化的产品或服务的竞争战略，这就是混合型竞争战略。竞争战略的选择还要看业务单位所在的产业结构，产业结构的类型可分为分散型的产业、新兴产业

97、、成熟型产业和衰退型产业。产业结构不同，竞争战略的选择亦不同。竞争战略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地位，市场地位可以是市场的领导者、市场的挑战者，也可能是市场的追随者或市场的补缺者。业务单位处于不同的市场竞争地位也决定着他们的竞争战略选择。在超竞争环境下，可持续的竞争优势很难实现。速度、灵活性、创新和改变成功战略的意愿是赢得竞争的重要基础。在这种情况下，企业成功需要的能力可能会蕴藏在促进速度、灵活性、创新和变革能力的企业文化和结构中。在市场的竞争中，并非只有“你死我活”的“零和”游戏，在竞争中求合作，在合作中又不缺乏竞争的“双赢”或“多赢”战略是现代市场竞争的显著特点。因此，合作战略

98、或竞合战略是竞争战略的另外一种选择。蓝海战略是开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超高利润。 第六章复习思考题第六章复习思考题分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。以一个具体的产业为例，分析它为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择？找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略的竞争基础。怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？鉴别出

99、哪些企业开创了蓝海战略并取得了成功。第六章案例讨论题第六章案例讨论题请鉴别福特公司的竞争战略选择。在超竞争环境下福特公司如何进行战略选择？福特公司从“竞争”走向“竞合”的战略意义是什么？解释福特公司何时和以何种方式合作会比直接竞争更有意义。分析判断当今企业竞争的发展趋势。 第七章第七章 企业国际化战略企业国际化战略学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：了解企业国际化经营的特点及目的；掌握企业国际化经营的环境分析要素；理解公司层国际化战略的选择和业务层竞争战略的一般选择；理解企业进入国际化经营的一般方式及其影响因素。第一节第一节 企业国际化经营的原因及企业国际化经营的原因及特点特点公司国际化经

100、营的原因利用技术领先的地位利用卓越而强大的商标名称利用规模经济优势利用低成本的资源公司国际化经营的特点经营空间广泛经营环境复杂竞争激烈信息管理难度大计划和组织要周密第二节第二节 国际化经营的环境因素分国际化经营的环境因素分析析国际贸易体制：关税；非关税壁垒；国际贸易的支付方式政治法律环境：对外国企业的态度；政治的稳定性；政府的官僚制度；贸易或投资条约和协议经济环境：国际的经济发展水平；国民生产总值总量及其分布；国际收支；集团贸易与区域性经济地理、社会、人文环境：地理环境：气候与地形；自然条件社会、人文环境：人口状况；基础设施；教育水平；宗教信仰第三节第三节 国际化战略的选择国际化战略的选择公司

101、层面国际化战略公司层面国际化战略国际本土化战略将战略和业务决策权分权到各个国家的子公司中，由这些子公司战略业务单位向本地市场提供本土化的产品 全球化战略在不同国家市场销售标准化产品或服务，并由公司总部确定总体的竞争战略 跨国战略寻求全球化战略的效率和国际本土化战略的敏捷性的统一 全 球 化 战略跨国战略国际本土化本土迅速反应的需求 全球整合的需求图71 公司层面国际化战略低低高高业务层面的国际化竞争战略业务层面的国际化竞争战略 产品标准化战略开发标准化的产品，在世界范围内以同样的方式进行生产和销售 广泛产品线国际战略行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争 国际集中化战略国家集中化战略受保护的空

102、位战略第四节第四节 企业进入国际市场的方式企业进入国际市场的方式出口进入方式非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）合同进入方式许可证贸易；特许经营；技术协议；服务合同；管理合同；建筑或交钥匙工程合同；生产合同；合作生产协议投资进入方式独资经营；合资经营第五节 影响企业进入国际市场方式的因素影响进入国际市场方式的外部因素目标国家的市场因素：目标国家市场规模的大小；目标国家市场的竞争结构目标国家的生产因素目标国家的环境因素：目标国家政府对外国企业有关的政策和法规；地理位置；经济状态；外部经济关系；本国与目标国家在社会、文化等方面的差异；政治风险本国因素：国内市场规模；本国的竞争态势

103、；本国的生产成本；本国政府对出口和向海外投资的政策影响进入国际市场方式的内部因素企业产品因素：产品的独特性；产品所要求的服务；产品的生产技术密集度；产品适应性企业的资源投入要素：资源丰裕度；投入愿望外部因素内部因素进入国际市场方式企业产品因素企业资源/投入因素目标国家市场因素目标国家环境因素目标国家生产因素进入国际市场方式决策要素本国因素企业向国际化经营演变的阶段第一阶段：非直接出口或特殊项目出口；第二阶段：积极出口或(和)许可证贸易；第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营； 第四阶段：全方位的跨国生产和销售。 代理/经销商出口 分支机构/子公司出口 独资 许可证 合资 非直接出口 图

104、6-2 企业进入方式决策的演变风险时间控制第七章小结第七章小结企业开展国际化经营的直接目的是占领更大的国际市场和获得更多的利润，实际上是使公司的资源和能力得到战略延伸，为企业创造更大的价值。与国内市场环境相比，企业开展国际化经营需要考虑的外部环境因素要复杂得多，既要考虑东道国的政治法律因素、经济因素、地理因素、社会和人文因素外，还要考虑国际贸易体制和国际金融体系。公司层面的国际化战略有国际本土化战略、全球化战略和跨国战略，每个国际化战略各有利弊，根据公司总部的目标来决定。业务层面的国际竞争战略包括产品标准化战略、广泛产品线国际战略、国际集中化战略、国家集中化战略和受保护的空位战略，这些战略与经

105、营单位的一般竞争战略具有很大的相似性。企业进入国际市场的方式有出口进入方式；合同进入方式和投资进入方式。但是，真正意义上的国际化经营是指股权投资，这既可以是独资经营，也可以是合资经营。企业选择进入国际市场的方式，既要考虑目标国家的各种因素，同时企业也要考虑自身的产品、资源要素和企业能力。从这一方面也可反映出企业进行国际化经营所具有的复杂性、挑战性和巨大的风险性，但企业经营国际化是大型公司发展的必然趋势。第七章复习思考题第七章复习思考题企业为何要开展国际化经营？企业进行国际化经营与进行国内经营有什么区别？如何选择公司国际化战略和业务层国际竞争战略？如何确定公司进入国际市场的合适方式？企业在进行国

106、际化经营时，通常考虑的最主要的因素有哪些？第七章案例讨论题第七章案例讨论题试分析福特公司的国际经营环境。鉴别福特公司的国际化战略选择。国际化的经营环境对企业战略管理理论发展的影响。第四篇第四篇 战略实施战略实施 第八章 开发职能战略第九章 战略与组织结构第十章 领导与战略第十一章 战略控制第十二章 管理战略变革战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领 导组织结构公司战略第八章第八章 开发职能战略开发职能战略学习目标学习目标通过本章学习，你应该能够：了解职能战略与战略管理的关系；掌握市场战略和市场营销组合策略；掌握财务战略管理的基本活动；掌握生产战略管理的

107、基本活动；掌握研究发展战略选择；掌握人力资源战略管理过程；了解公司层资源配置与战略的匹配关系；了解经营层资源配置与战略的匹配关系；了解职能战略的整合特点。 第一节第一节 职能战略概述职能战略概述职能战略（functional strategy）是公司内每个职能领域为实施大战略（grand strategy）必须开展的短期活动。公司的主要职能领域，包括营销、财务、生产/经营、研发和人力资源管理等，必须开发职能战略。职能战略必须与公司的长期具体目标和大战略开展日常工作，从而促进大战略的实施。 图8- 1 通用电影公司的职能战略第二节第二节 市场营销战略市场营销战略市场细分化市场细分化为了确定企业的

108、顾客或目标市场，应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相类似的分市场，这就是市场细分化。对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消费者行为等因素作为市场细分化的依据或标准。市场战略市场战略产品或服务顾 客现有的新的现有的市场渗透市场开发新的产品开发多样化市场营销组合市场营销组合决定所提供的产品或服务的准确类型（产品策略）；决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通（促销策略）；选择将产品或服务分配给顾客的方法（销售渠道策略）；制定产品或服务的价格（价格策略）。产品渠道促销价格质 量特 点型号选择式 样商标名称包 装尺 寸服 务保 修退 货渠道类型覆盖范围地 点库存水平运 输广 告人员推销

109、营业推广公共关系价格单折 扣津 贴付款期限贷款条款表82 市场营销组合要素包含的变量第三节第三节 财务战略财务战略资金的筹集资金的筹集短期资金（本）的筹集商业信用银行信用应付费用长期资金（本）的筹集股票长期债券长期借款融资租赁留存收益现金预算现金预算。企业在整个预算期内估计的现金收入和估计的现金支出，它也表明预算期产生的（一般是按月）现金收支的结果情况。现金收入。企业现金收入的主要来源是销售企业产品或服务所得到销售收入。 现金支出。企业每月的现金支出通常包括原料采购支出、直接人工的现金付款、直接管理费用；此外，还包括一般行政管理费用、利息支出、税捐、现金红利、购进设备等。所有这些花费构成了企业

110、每月的现金支出。资本预算资本预算决定在资本资产方面投多少资金，以及购置什么样资产的问题，即资本预算过程集中在固定资产投资的财务和经济方面，寻求投资机会，评价和实施选定的投资项目。第四节第四节 生产（运营）战略生产（运营）战略作业系统作业系统生产或运营管理涉及对生产企业产品或服务的系统进行选择、设计和改造等问题，而这个作业系统包括将各类投入转化为产品或服务所需要的过程及活动。图8-5显示了一个简化的作业系统。 信息原料产品或服务厂房、设施、设备劳动力投入转换过程产出作 业 系 统图8-5 作业系统生产或作业战略与公司战略和经营战略的关系系统设计产品或服务设计生产能力计划生产过程选择厂址选择工厂布

111、置工作设计 作业计划和控制作业计划和控制生产计划和作业计划库存控制准时（Just-in-Time）库存经济订货批量质量控制费用Q0质量水平售价线成本线收益线图8-8 质量水平与价格、成本、收益之间的关系 第五节第五节 研究发展战略研究发展战略技术非连续性，见下页图。产品效益成熟技术新技术研究努力或费用研究发展的类型基础研究这类研究的目的在于发现新知识、探求新事物、探索自然现象的内在联系及其发展变化的规律，为开创新技术、开发新产品等提供么理论基础。应用研究应用研究的目的在于科学知识与科学理论的应用。也就是探索基础研究中所取得的科学发展或科学理论的研究成果，应用到生产实践中去的可能性。 开发研究开

112、发研究是运用基础研究和应用研究的知识和成果，对开发新产品、新生产工艺及制造技术等所进行的研究工作。 研究发展战略的选择革新型战略这种战略主要是开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求得市场占有率上的领导地位。 保护型战略这种战略的主要内容是改进现有产品和生产技术，重点是维持企业目前的技术地位和现状。 追赶型战略这一战略与保护型战略密切相关。采取这一战略的企业紧紧追随在革新型企业后面采用新技术。 混合性战略即企业混合应用上述的三种研究发展战略。 第六节第六节 人力资源战略人力资源战略人力资源规划人力资源规划对未来的人员需要做出计划对未来员工的平衡做出计划对招聘、挑选或解聘做出计划

113、对人员发展做出计划招聘招聘招聘的目的获得足够数量的应聘者，以便企业从中挑选它所需要的合格人员。 工作说明和职位说明招聘人员之前，招聘者必须对新雇员的活动内容及其责任做到心中有数。 应聘者来源企业外部招聘企业内部招聘挑选挑选填写工作申请表。初选面试。测试。背景情况调查。更深一步的选择面试。身体检查。聘用、填补工作空位。 团体化、培训和成绩评价团体化、培训和成绩评价团体化，又称导向教育。培训。新雇员需要学习新的技能，因此必须进行培训，以维持和改善工作绩效。成绩评价。对雇员和下属人员工作完成的情况如何，必须进行成绩评价。人力资源管理过程人力资源管理过程人力资源管理过程功效评估人力资源管理过程功效评估

114、 ：4Cs模型模型全心全意（Commitment）能力（Competence）一致性（Congruence）成本效用（Cost-effectiveness） 第七节第七节 不同层次的资源配置不同层次的资源配置公司层的资源规划公司层的资源配置主要是在公司的不同部门之间进行资源的分配，这些组成部分可能是企业的职能，如营销、财务等；可能是业务分部或地区性分部（如在跨国公司内）。应该在理解这些独立的部分是怎样支持整体战略的情况下去理解这个资源分配过程。公司层资源分配的方式：下页图9-1列出了公司层的资源分配方式。对变革的感觉上的需要集中指导的程度低高高低图9-1 在公司层的资源分配公开竞争自由讨价还价

115、指定优先级公式化公司层的资源分配过程中的几种情况公司层的资源分配过程中的几种情况无资源变化资源增长过程中的分配在资源处于静态或下降的形势下分配资源共享资源的分配经营层的资源规划经营层资源计划与战略的匹配资源确认与现有资源的一致性资源之间的一致性 详细的资源要求 资源构成 资源确认 新资源 变动原有资源 重新安排资源与现有资源的一致性 一致性 联系资源间的一致性图9-2 经营层资源计划与战略的匹配表表8-4 8-4 战略略变化化对资源的影响源的影响支持活动与供应链的联系主要活动与运输链的联系内部后勤经 营外部后勤营销和销售服 务采购资源支持：成本质量所在地运输仓储资金机器可支配资源运输仓储产品/

116、服务专利/特权商标权保证制度信贷便利渠道选择：类型成本地址业绩技术开发技术资源（包括筹资）专门知识设计技术转让工艺开发船运网络联系信息系统错误诊断运输系统展览，EPOS人力资源管理培训TQM聘新员工股东/债权人关系形象团队开发工作满意程度分包商培训子公司代理机构销售人员商誉售后服务员工声望维修员工特权生产培训管理系统供应商资格审查准时生产制质量控制购买系统车船调度材料安排生产计划质量控制现金管理存货控制安排布局送货安排（运输调度）订单处理债务控制顾客服务系统EPOS市场研究表表8-5 8-5 支持不同支持不同战略的主要技能和略的主要技能和资源源第八节第八节 职能战略的整合职能战略的整合好的职能

117、战略的特点每个职能内制定的战略之间应该具有协调性在一个职能领域内做出的战略要和其他职能领域制定的战略相一致职能部门制定的战略要和事业部战略相一致第八章小结第八章小结职能战略是公司内每个职能领域为实施大战略（grand strategy）必须开展的短期活动。职能战略必须与公司的长期具体目标和大战略开展日常工作，从而促进大战略的实施。从某种意义上说，职能战略将思想（大战略）转化为实现年度具体目标所需的行动。就公司的每个重要单位而言，职能战略通过确定和协调各项行动来支持大战略并促进年度具体目标的实现。市场营销战略的主要内容包括：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在

118、的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。财务战略管理活动可归结为5个方面，即确定从事经营活动所需资金的数量及特征；以最有效率的方式分配资源；在经营单位的财务状况方面，同债权人和股东打交道；保存记录；在决定各种战略方案的可行性方面，为高层管理人员提供财务数据。生产或作业战略管理涉及对生产企业产品或服务的系统进行选择、设计和改造等问题，而这个作业系统包括将各类投入转化为产品或服务所需要的过程及活动。人力资源战略管理过程包括人力资源规划、招聘、挑选、团体化、培训及发展、成绩评价等。战略的成功不仅取决于公司层的资源配置，即在公司的不同部门之间进行资源的分

119、配，而且也取决于对经营层资源分配的详细考虑，企业的价值链是确定经营层资源分配的一个框架，通过价值链调配和管理资源的方法，因公司所追求的一般竞争战略的类型而各不相同。每个职能领域是大系统的一个方面，每个方面的协调对于成功的战略实施十分重要。因此，发展得好的职能战略具有以下三个特点，即每个职能内制定的战略之间应该具有协调性；在一个职能领域内做出的战略要和其他职能领域制定的战略相一致；职能部门制定的战略要和事业部战略相一致。第八章复习思考题第八章复习思考题职能战略与战略管理的关系是什么？市场战略的基本选择有哪些？财务战略管理的主要活动是什么？生产（作业）战略管理的主要活动是什么？人力资源战略主要解决

120、什么问题？研究开发战略的基本选择有哪些？如何进行公司层面的资源分配？论述业务层面资源规划与战略的匹配关系。如果你作为一个企业的领导人，如何确保职能战略之间相互协调，以有助于企业总体目标的实现？第八章案例讨论题第八章案例讨论题请鉴别福特公司的职能战略选择。请分析福特公司职能战略如何保证福特公司战略的有效执行？ 第九章第九章 战略与组织结构战略与组织结构学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：理解企业战略与组织结构的关系；了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技术条件对企业组织结构的影响；分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺点及所适应的战略条件。第一节第一节 战略与组织结构的关系战略与组织

121、结构的关系管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。第二节 组织结构设计的随机制宜理论企业规模、发展阶段与组织结构企业规模、发展阶段与组织结构图10-1 扩大了的发展阶段模型战略导致新结构美国企业的主导性发展道路注：简单企业简单的职能式企业通过收购或兼并的复合多样化发展多部门公司 世界性的控股公司 控股公司 世界性的跨国公司 集中化的职能式企业世界性的职能式企业收购不相关的企业巩固内部

122、发展相关多样化收购不相关业务的发展巩固内部发展国际扩张相关多样化利用规模经济相关多样化的内部增长方式纵向一体化企业环境与组织结构表10-2 环境与组织结构的对应关系环境超系统组织结构系统机械系统有机系统一般性质可预测性界限关系平静的肯定的，确定的比较封闭。较少的限定的成员（销售、采购等）。固定的和明确划分的动乱的不肯定的，未明确的较开放的。很多与外界有关系的成员。变化的和未经明确划分的技术与组织结构F伍德沃德的观点管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统

123、占优势在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大组织结构设计的原则哈罗德孔茨的14条原则：目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则德鲁克的观点：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则（见下页图）图10-2 彼得斯和沃特曼的组织设计三原则破除旧习惯势力原则稳定性原则企业家精神原则 不断改组 主要任务压倒一切 试验性组织和单位 集中于

124、单一方向的系统 简单的基本组织形式 主导的价值准则体系 （高于一切的目标） 最小化与简单化的结合 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构 小集团或其他能解决问题、 利于实干的小组 提倡创业精神和实干精神 考核制度的第四节 组织结构类型的选择职能型组织结构产品或服务型(事业部)组织结构区域型组织结构矩阵型组织结构广告职能型组织结构职能型组织结构总经理市场营销生产财务研究与开发人事管理销售市场研究工程 制造质量控制会计信贷产品或服务产品或服务(事业部事业部)组织结构组织结构总经理事业部A事业部B事业部C市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造公司职能

125、部门财务人力资源计划研究与开发法律公共关系区域型组织结构总经理东部地区中西部地区西部地区公司参谋部门人力资源法律计划研究和开发公共关系地区参谋部门人力资源公共关系市场营销生产财务顾客型组织结构总经理人 寿 保 险汽 车 保 险火灾和海事保险矩阵型组织结构矩阵型组织结构A经营单位或产品经理市场营销经理生产经理研究与开发经理财务经理总经理B经营单位或产品经理C经营单位或产品经理第九章小结第九章小结企业的战略决定着组织结构，战略的改变会导致组织结构的改变，组织结构服从于战略。但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略的实施。因此，有效实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。组织结构除受到战略的制约外，还受

126、到企业的规模或发展阶段、企业的环境和技术条件等多方面因素的影响。没有一个所谓的“最好”的组织结构，能够完成工作任务的最简单的组织结构就是适宜的结构。但设计一个有效的组织结构，还是有一些直到原则需要遵循，如职权与职责明确和对等的原则，统一指挥原则，分级授权原则等。比较典型的组织结构有职能型的组织结构、事业部型的组织结构和矩阵网络型的组织结构，每一种组织结构都有其自身的优缺点和所适用的战略条件，企业必须考虑所选择的战略和其它因素而选择适宜的组织结构。 第九章复习思考题第九章复习思考题企业战略与组织结构有什么样的关系？企业组织结构设计与哪些要素有关系？讨论职能型组织结构、事业部组织结构、区域型组织结

127、构和矩阵型组织结构所适用的战略类型。列出不适宜的组织结构所表现出的特征。以一个你所熟悉的企业为例，鉴别出它所采用的战略以及它的组织结构；讨论这一企业战略与结构的匹配性。第九章案例讨论题第九章案例讨论题福特公司的组织结构属于何种类型？有什么特点？追踪分析福特汽车公司组织结构演变的历史。试分析福特公司组织结构与战略的关系。第十章第十章 领导与战略领导与战略学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：理解领导概念的内涵，以及领导与管理的本质区别；了解不同的领导理论；鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力；掌握公司治理的本质。第一节第一节 领导的涵义领导的涵义领导定义与领导过程F领导的定义：领导，简单地说

128、就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。F领导过程制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。领导与管理的差别领导管理对目标的态度以一种个人的、积极的态度面对目标以一种非个人化的态度面对目标对工作的看法倾向于主动寻求冒险倾向于把工作视为可以达到的过程对人的态度关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系 喜欢与人打交道的工作 处理的问题主要处理变化的问题 主要处理复杂的问题

129、采用的方法看得见的工具和方法千差万别 第二节 领导理论领导特质理论领导特质理论表11-1 具有领导魅力的领导者的关键特点关键特点解 释自信对自己的判断和能力充满信心远见有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识清楚表达目标的能力能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲 不循规蹈矩的行为行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬 作为变革的代言人是激进

130、变革的代言人而不是传统现状的卫道士 环境敏感性能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估 领导行为理论图11-1 PM领导行为分析弱强弱强MPpmPM目标达成趋向团体维持趋向领导的权变理论Fred Fiedler的综合领导权变模型领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度图11-2 费德勒领导权变模型有利工作绩

131、效好差好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱中等不利任务结构职位权利类型关系导向任务导向第三节 领导者能力与战略的匹配总经理的类型开拓型征服型冷静型总经理类型与战略的匹配开拓型经理的效应交际型经理的效应不同经营单位战略所需要的经理类型开拓型经理的效应图11-3 开拓型经理的效应剧 增扩 充 连续增长巩 固收 获收 缩交际型经理的效应图11-4 交际型经理的效应剧 增扩 充 连续增长巩 固收 获收 缩不同经营单位战略所需要的经理类型见下页图图11-5 不同经营单位战略所需要的经理类型竞 争 地 位强 中 弱图例：行业引力投资快速增长成熟的开拓者有选择的投资增长计划型的开拓者主导地位暂缓

132、或抽资有选择的投资增长老练的计划者盈余型的计划者调整型的开拓者调整专家型职业清算者职业型经理有经验的成本控制型获利或保护收获或抽资获利或保护收获或抽资收获或放弃强中弱战略经理类型经理班子的组建美国学者艾夏克阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是： P提供劳务或产品的生产技术能力； A计划、组织和控制集团活动的管理技能； E适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能图图11-6 11-6 公司生命周期不同阶段管理能力的变化公司生命周期不同阶段管理能力的变化大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点大写字母表示突出的重点，小

133、写字母表示次重点PAEIPaeI 最佳期A-I 官僚初期A 官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活泼期婴儿期萌芽期经理的来源利用现有经理好处：现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的机会少。每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合。现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持。通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，公司可以提高自己连续任用、悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对

134、企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。 聘用外部人员做经理经理人员的奖酬激励F评审经理人员业绩的方法将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量；分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。F鼓励经理人员的创新精神和长期行为第四节 公司治理公司治理及其主题F公司治理的含义狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。F公司治理的主题公司治理的核心

135、是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题董事会职责确立公司的经营理念和使命；选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任；审议和批准管理层的战略计划及业务计划；审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支；审议和批准非经常性业务的重要交易；将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理；确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件；评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性；行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。董事会的构成内部董

136、事内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管理者或部门经理，是公司的正式员工，既参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。 外部董事（非执行董事或独立董事）外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长。 董事会内部的委员会设置董事会内部的委员会设置执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。执行委员会除了执行公司章程，负责变更、合并、收购、解散等重要事项外，还承担董事会的经营决策职能。提名委员会：负责董事的遴选和提名。报酬委员会：负责制定经理层人员的薪酬和奖励

137、制度。审计委员会：帮助董事会加强对有关法律和内部审计情况的了解。伦理委员会：帮助公司调解与其他利益相关者之间的关系。 经理层及总经理F经理层的职责经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作。F总经理的职责日常管理事务；协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；负责内部人事管理；对外代表公司第十章小结第十章小结领导就是为了使人们达到集体确定的目标而施加影响的一个动态过程。管理与领导是有一定差别的，管理主要处理程序性的、日常性的和比较规范性的问题，它更注重应用技术和方法处理问题；而领导则注重为人们提供未来前景和方向性的事情，它主要处理变化着的问题。在有关领导的诸多理论中，领导的权

138、变理论或随机制宜理论为战略管理的实施提供了很好的借鉴。在战略管理中，战略的匹配性是非常重要的问题，领导者的能力或风格也必须与所选定的战略类型相匹配，只有如此，才能保证战略的成功实施。公司治理的实质解决公司所有权和经营权分离后所产生的代理问题，即明确公司的董事会、经理层和股东之间的权力和义务，厘清公司事务决策的程序和规则。第十章复习思考题第十章复习思考题为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配？如何选择一个合适的经理人员？如何对待一个即无大的过失但又无大建树的经理人员？如何评价一个经理人员的业绩？如何激励一个经理人员？如何设计一个合理而有效的公司治理结构？请对英国美国公司、日本德国公司

139、、东南亚国家的公司以及我国公司的公司治理结构进行比较。第十章案例讨论题第十章案例讨论题试分析福特公司历史中主要领导者在公司战略发展中所起的主要作用。试分析福特公司领导与战略的匹配性。分析公司最初的创业者对公司发展的影响。分析家族企业战略管理的特点。第十一章第十一章 战略控制战略控制学习目标学习本章后，你应该能够：了解战略控制过程；掌握控制过程的三个重要因素；理解一般的战略控制方法。 第一节第一节 控制类型及控制过程控制类型及控制过程控制结构（见下页图）图图12-1 控制结构控制结构职能一级作业控制战术控制战略控制经营单位或事业部级公司一级控制类型的相对重要性控制类型事前控制事前控制是指在战略实

140、施中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略实施的结果始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现 事中控制事后控制控制过程图图12-2 控制过程控制过程预期结果（目标）制定评价标准评价工作成绩监测与控制反馈或矫正行动市场营销财务生产第二节第二节 控制过程的三要素控制过程的三要素确定评价标准每股收益股东权益收益率投资收益率：即以税前净收益除以投资总额附加价值收益率：附加价值率ROVA=税前净收益/附加价值100%，附加价值=销售收入原料及所购部件的总成本评价工作成绩评价工作成绩是指将实际成绩(即控制系统的输出)与确

141、立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。反馈对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在第三节第三节 战略控制方法和控制系统战略控制方法和控制系统F战略控制方法预算审计个人现场观察F战略控制系统必须满足的要求控制系统应是节约的控制系统应是有意义的控制系统应当适时地提供信息控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息控制系统应有利于采取行动控制系统应当是简单的第十一章小结第十一章小结战略控制是公司层面的控制，它涉及在与企业外部环境和企业能力与资源方面，企业基本的战略方向或态势，控制的重点是使公司内各种各样的活动保持一个总体的平衡

142、。战略控制依与战略行动的起始时间不同，可分为事前控制、事中控制和事后控制。理想的控制是事前控制和事中控制，这样能使偏差及时得到控制，防止纠偏不及时。任何的控制均包括三个基本的要素，即确定评价标准、评价工作成绩和进行反馈。从战略控制的角度讲，战略管理过程是一个循环往复的和不间断的反馈系统，战略分析、战略选择和战略实施之间不断地进行着信息的交互作用。一般常用的战略控制方法有预算、审计和个人现场观察。为了实施有效的控制，计算机管理控制系统应当是节约的，信息是及时的，系统简单及便于操作。第十一章复习思考题第十一章复习思考题为什么需要战略控制？有几种类型的战略控制?在什么情况下企业需要对其战略实施过程采

143、取矫正行动？又在何种条件下无须对战略实施过程采取矫正行动？战略控制过程包括哪些基本步骤？战略控制的基本要素是什么？讨论每种战略控制方法的适用条件。如何设计一个有效的控制系统?第十一章案例讨论题第十一章案例讨论题试分析福特公司战略控制过程。福特公司战略控制如何保证公司的战略实施？第十二章第十二章 管理战略变革管理战略变革学习目标学习目标通过本章学习，你应该能够：了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型；了解战略变革的环境特性；掌握抵制变革的原因；掌握战略变革的过程；掌握管理战略变革的风格；掌握战略变革的手段范围；掌握正确地领导战略变革的方法。 第一节第一节 战略变革本质战略变革本质战略变革的两

144、种不同观点战略变革的两种不同观点连续变革模式间断平衡变革模式图12-1 连续变革模式 图12-2 间断平衡变革模式变革类型变革类型适应式变革重组式变革进化式变革革命式变革见下页图。范围转变式重新调整性质渐进式进化式变革适应式变革一蹴而就革命式变革重组式变革战略变革的环境特性战略变革的环境特性时间范围保留程度多样性能力实力准备程度权力时间需要以多快的速度完成变革范围需要什么程度的变革保留程度需要保留哪些组织资源和组织特点多样性组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何能力实施战略变革的管理能力及个人能力如何实力进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足准备程度员工是否为进行战略变革做好了准备

145、权力战略变革领导者有多大的权力来实施变革表表12-2 环境特性环境特性第二节第二节 战略变革过程战略变革过程抗拒战略变革的原因抵触情绪的一般原因针对具体变革的抵触原因突然性抵触情绪的一般原因时机惰性对战略变革的抵触来自同事的压力不同的评价的结果个人利益误解抵触情绪的一般原因图 13-1 抗拒变革的原因管理战略变革的一般模型转变（实施变革）图 13-2 实施变革解冻（打破原有的行为模式）再次冷冻（强化、支持新的行为模式）管理战略变革的风格见下页图方法一般的应用条件优点缺点教育和沟通信息缺乏或资料及分析不精确人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革如果涉及的人很多，就会很费时间参与和投入变革的发起者所

146、需的资料不完整或者其他人的反对力量强大参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间提供便利和支持人们是因调整问题而反对 这是处理调整问题的最好方法 可能耗费时间和金钱，并有可能白费协商和同意有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大 有时这是一条避免强烈的抵触的简便途径 如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价操纵和拉拢当其他技巧都无效或太昂贵时这是一种相对迅速、节约的解决方式为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了明示的或暗示的强制时间紧急而且变革的

147、发起人有相当的权力迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某些人，就很危险 表13-1 管理战略变革的风格 第三节第三节 战略变革的手段战略变革的手段以工作成果为变革目标以行为模式为变革目标以行为模式为变革目标最终实现价值观变革以价值观为变革目标组织文化网组织文化网 表表12-4 文化网的文化网的组成要素成要素要素解释范式一套关于组织的假定，有组织成员共有。惯例指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。仪式组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。故事组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组

148、织成员与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。象征组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语类型。它们已经成为组织特点的代表。控制系统形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强调，促使组织集中精力和开展业务活动。权力系统权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理团体。组织结构正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重点。以工作成果为变革目标以工

149、作成果为变革目标基本手段辅助手段以行为模式为变革目标以行为模式为变革目标以行为模式为变革目标最终实现价值观变革以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 以价值观为变革目标以价值观为变革目标 第四节第四节 领导战略变革领导战略变革领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。 树立紧迫感建立领导联盟制定远景和战略沟通变革远景广泛的授权计划并夺取短期胜利巩固成果，深化变革将新方法融入文化图12-7 12-7 领导战略略变革的基革的基础活活动图图12-8 骄傲自满的原因骄傲自满的原因第十二章小结第十二章小结关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第二个学派则认为，变革是一个阶段性的

150、均衡过程。依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重组式和革命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性。环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实力、准备程度以及权力等方面。人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以

151、及适用范围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非常重要。变革手段范围会受到变革目标选择的影响，也会受到其他选择（如变革风格）的影响。可采用的变革手段和干预措施的范围不仅包括硬性技巧和行政敢于措施，如体系和结构；也包括软性文化干预措施，如象征和惯例；还包括与交流、教育和培训有关的人际关系干预措施。有效的战略变革需要积极地领导，包括树立危机感、建立领导联盟、制定远景和战略、沟通变革远景、广泛的授权、计划并夺取短期胜利、巩固成果，深化变革以及将新方法融入文化等。第十二章复习思考题第十二章复习思考题战略变革就是战略创新，这种说法对吗？如何理解战略变革的两种不同

152、的观点和战略变革的四种类型？试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。有哪些排除公司变革阻力的方法？选择你曾经参与或观察过的战略变革过程的一家公司，试分析其战略变革风格和变革手段？如何正确地领导战略变革？ 第十二章案例讨论题第十二章案例讨论题运用组织文化网分析阻碍或促进福特公司进行战略变革的因素。试分析福特公司不同的变革者所采取的不同的变革风格和变革手段。试讨论福特公司未来的战略变革方向。综合案例一：海尔的企业战略综合案例一：海尔的企业战略案例讨论题你如何看待海尔的高起点经营战略？你如何看待海尔的多样化扩张战略？你如何看待海尔的“先难后易”战略？CEO张瑞敏在海尔集团的发展中起到了什么样的作用？

153、你认为海尔能否跨越全球化品牌战略的三道坎？为什么？你认为海尔的核心竞争能力是什么？新经济竞争对海尔的核心竞争力提出了什么新要求？综合案例二：联想公司的战略发综合案例二：联想公司的战略发展展案例讨论题如何评价联想的集中化战略和多样化战略？如何理解联想的“贸工技”模式？你认为未来这一模式还适合联想的发展吗？联想国际化面临的主要挑战是什么？你认为联想国际化成功的关键要素什么？你如何评价联想的创始人柳传志在联想的发展中地位和作用？请预测后柳传志时代联想的发展？试用分析联想公司核心能力的演变过程？感谢大家的聆听！THE END温馨提示：本PPT课件下载后，即可编辑修改，也可直接使用。（希望本课件对您有所帮助）