《第9章-薪酬管理与激励10.12.12》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第9章-薪酬管理与激励10.12.12（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第九章员工薪酬管理第一节第一节 薪酬制度概述薪酬制度概述第二节第二节 薪酬制度薪酬制度第三节第三节 薪酬制定程序薪酬制定程序第四节第四节 福利福利本章概述一、薪酬的涵义及其功能一、薪酬的涵义及其功能（一）薪酬（Compensation）的概念薪酬，是员工在组织中通过工作而获得的一切物质和非物质的回报。可分为经济性薪酬和非经济性薪酬第一节第一节 薪酬概述薪酬概述薪酬体系薪酬体系非经济报酬非经济报酬经济报酬经济报酬直接报酬直接报酬间接报酬间接报酬职业奖励：职业奖励：职业安全职业安全职业生涯职业生涯职业灵活职业灵活晋升与任用晋升与任用等等社会奖励：社会奖励：社会地位社会地位社会赞誉社会赞誉喜欢的工作
2、喜欢的工作结交朋友等结交朋友等工资：工资：基本工资基本工资计时工资计时工资计件工资计件工资职务工资职务工资等等奖金：奖金：超时奖超时奖绩效奖绩效奖佣金佣金红利等红利等福利：福利：养老险养老险失业险失业险医疗险医疗险工伤险工伤险等等津贴：津贴：子女教育子女教育住房津贴住房津贴交通补贴交通补贴通讯补贴通讯补贴餐饮津贴等餐饮津贴等（二）薪酬的功能1、保障功能2、激励功能3、调解功能二、薪酬管理的原则（一）同工同酬（二）合法性（三）公开性（四）动态管理【五）比较平衡（六）成本补偿（七）成本控制此外，我国对公务员薪酬管理还有两条原则：第一，定期增薪。第二，物价补偿。薪酬管理的新趋势l更强调外部竞争和内部
3、公平更强调外部竞争和内部公平l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜l宽带结构宽带结构l强调全体薪酬概念强调全体薪酬概念l有弹性、可选择的福利制度有弹性、可选择的福利制度l雇员激励长期化、薪酬股权化雇员激励长期化、薪酬股权化l重视薪酬与团队的关系重视薪酬与团队的关系长期激励长期激励占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来第二节薪酬制度一、工资形式二、工资制度一、工资形式1、计时工资制2、计件工资制工资工资形式形式之一：计时工资制之一：计时工资制计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；计算方式：计
4、时工资=特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间；适用范围：p292；工资形式之二：计件工资制指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资标准；适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计价单价为0.9元/个，产量超过3000个，每超一个，计件单价为1.1元/个，该员工实际产量为3600个，其实付工资为多少？薪薪酬酬制度制度以工作为基础的以工作
5、为基础的薪薪酬酬制度制度以人为基础的以人为基础的薪薪酬酬制度制度技能、能力知识、经验工作职责工作职责工作绩效工作绩效薪酬制度的基本类型薪酬制度的基本类型 各种薪酬结构类型1.以绩效为导向的薪酬结构2.以工作为导向的薪酬结构3.以能力为导向的薪酬结构4.组合薪酬结构5.其他新型薪酬结构典型工资制度及特征典型工资制度及特征工资类型工资类型分配原则分配原则特点特点优点优点缺点缺点绩效工资绩效工资根据员工近期根据员工近期绩效绩效工资与绩效直工资与绩效直接挂钩接挂钩激励效果明显激励效果明显易易助长员工短期助长员工短期行为行为技能技能技能技能工资制度工资制度举例举例工资工资根据工作能力根据工作能力确定确定
6、因人而因人而异，技异，技高薪提高薪提鼓励员工学习鼓励员工学习技术，有利于技术，有利于人才队伍建设人才队伍建设工资、绩效和责工资、绩效和责任没有关系，导任没有关系，导致员工对工作的致员工对工作的挑拣挑拣年功工资年功工资根据年龄、工根据年龄、工龄、学历和经龄、学历和经历确定历确定工资与工龄同工资与工龄同步增长步增长稳定员工队伍，稳定员工队伍，增强员工安全增强员工安全感和忠诚度感和忠诚度论资排辈，不利论资排辈，不利于调动员工积极于调动员工积极性性职务工资职务工资根据与职务相根据与职务相关的因素确定关的因素确定一岗一一岗一薪、薪薪、薪随职变随职变鼓励员工争挑鼓励员工争挑重担，承担责重担，承担责任任激励
7、设计面受职激励设计面受职务高低限制务高低限制结构结构 结结构工资制构工资制的基本框的基本框架架工资工资综合考虑员工综合考虑员工年资、能力、年资、能力、职务及绩效确职务及绩效确定定由由基本工资、基本工资、年薪工资、职年薪工资、职务工资、绩效务工资、绩效工资及各种补工资及各种补贴构成贴构成综合考虑员工综合考虑员工对企业的贡献对企业的贡献设计和实施都比设计和实施都比较麻烦较麻烦技能工资制举例结构工资制的基本框架工资基本工资工龄工资学历工资岗位工资绩效工资保障员工基本生活需要的工资体现员工逐年积累的劳动贡献对员工知识积累的肯定和鼓励更好地贯彻同工同酬地原则把员工的收入和企业地业绩挂钩类别功能Human
8、ResourceManagement工资制度之：薪点工资制：薪点工资制薪点工资制是在岗位劳动评价“四要素”（劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件）的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。第第三三节节 薪酬设计的程序薪酬设计的程序第三节第三节 薪酬设计的程序薪酬设计的程序川妹子餐厅薪酬设计问题 川妹子餐厅坐落于川妹子餐厅坐落于上海上海市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于规模扩大了，服务员和厨师大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘请了里的帮
9、工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘请了8 8名名员工，其中员工，其中2 2名是名是4040岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月800800元；另一名是他的一位元；另一名是他的一位亲戚，工资为每月亲戚，工资为每月850850元。其余元。其余5 5名员工都是名员工都是20302030岁之间的年轻人，他岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600600元。元。（从（
10、从2004年年7月月1日起，上海市劳保局规定本市月最低工资标准从日起，上海市劳保局规定本市月最低工资标准从570元调整为元调整为635元）元） 但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比她们多得多，这非常不就只能提供冰冷的食物。但是
11、，服务员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。满的厨房工作
12、人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。 程强本人一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等程强本人一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。方面，对员工的管理没有过多关注。 问题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程问题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月800800元调至元调至10001000元，以元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就增强她们的工作积极性。决定一宣布，
13、弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下消失了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800800元。元。程强把员工工资都调高到程强把员工工资都调高到10001000元，
14、餐厅的成本上去了，生意不好时就入元，餐厅的成本上去了，生意不好时就入不敷出。不敷出。 这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是又该如何调动他们员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢？的工作积极
15、性呢？ 问题思考：问题思考： (1)(1)程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员工对其薪程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员工对其薪酬的不满意？酬的不满意？（2 2）薪酬设计的过程是哪些？）薪酬设计的过程是哪些？一、薪酬设计的原则一、薪酬设计的原则公平性公平性竞争性竞争性激励性激励性经济性经济性合法性合法性外部公平外部公平内部公平内部公平个人公平个人公平内部公平Op/Ip = Oo/IoOp/Ip = Oo/Io？ OpOp：个体对自己所得到报酬的主观感：个体对自己所得到报酬的主观感觉；觉； IpIp：个体对自己所作投入的主观感觉；：个体对自己所作投入的主观感觉；
16、 OoOo：个体对与之比较的他人所得报酬：个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；的主观感觉； IoIo：个体对与之比较的他人所作投入：个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。的主观感觉。二、薪酬制定的基本过程二、薪酬制定的基本过程职务设计与职务设计与职务分析职务分析职务评价职务评价幻灯片幻灯片 29薪酬结构设计薪酬结构设计组织结构设计，组织结构设计，职务说明书职务说明书确定付酬因素确定付酬因素选择评价方法选择评价方法确定并绘出确定并绘出工资结构线工资结构线薪酬设计步骤之四：薪酬设计步骤之四：薪酬调查薪酬调查薪酬设计步薪酬设计步骤骤5：薪酬分：薪酬分级与定薪级与定薪工资制度的工资制度的6、薪酬
17、体、薪酬体系的实施和修订系的实施和修订执行控执行控制与调整制与调整行业及地区调行业及地区调查查工资范围及数值工资范围及数值的确定的确定竞争力与成本控制生产指竞争力与成本控制生产指数调整等数调整等1、职务分析结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职务评价职务评价职务评价职务评价排序法排序法排序法排序法分类法分类法分类法分类法因素比较因素比较因素比较因素比较法法法法点数法点数法点数法点数法岗位评价方法（一）排序法特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法 方法：扑克牌式 ，取平
18、均值，排列者必须熟悉全部岗位 1.将相对价值中最最高高与与最最低低的岗位选择出来，作为高低界限的标准；2.在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相对价值）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。1.定限排列法定限排列法Xv将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得分，最后相加，按分数高低顺排列划定职务等级。岗位评价方法（一）排序法2.成对排列法成对排列法042135总分6-F2+-E4+-+-D5+-C3+-+-B1+A排序FEDCBA岗位比较方被比较方X岗位评价方法（二）岗位分类法确定岗位类别的数目定义岗位级别确定各岗位级别设定薪酬等级可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销
19、工作类等对各岗位类别的各个级别进行明确定义。形成标准 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上岗位等级对应薪酬等级Y分类法职位分级标准示例分类法职位分级标准示例等级等级标准实习营销员不独立开展业务，协助主管或在主管的安排下处理有关业务营销员实习满一年，独立开展业务，但范围限制在划定的范围内，定期回报主管营销员担任营销员满三年以上，负责某省范围内的业务，并指导下属工作地区销售经理担任主管营销员三年以上，负责若干省范围内的业务销售中心经理担任地区销售经理三年以上，主持公司的产品销售和市场开拓岗位评价方法（三）因素比较法v要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方
20、法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。Y岗位评价方法（三）因素比较法-续11.选择关键基准岗位选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。l关键岗位的选择必须具有以下条件：对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析；这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一因素重要程度的不同水平；关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大
21、。l2.选择工作评价的要素。Y岗位评价方法（三）因素比较法-续33.根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素将关键岗位排序。以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工 14112起重 31344冲床 23223保安 42431Y4.根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。岗位评价方法（三）因素比较法-续4Y心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工 1245(2
22、5)488(9)1245(25)1245(25)2157(16)980起重 3112(20)1224(40)3112(20)456(10)456(10)560冲床 2138(23)390(15)2138(23)2144(24)390(15)600保安 436(9)2108(27)436(9)372(18)1148(37)4005.根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位位（即非关键岗位）。每个要素的两种排序结果应该一致，否则即为非关键岗位。岗位评价方法（三）因素比较法-续6Y心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工1245(25)1488(9)41
23、245(25)11245(25)12157(16)2980起重3112(20)31224(40)13112(20)3456(10)4456(10)4560冲床2138(23)2390(15)32138(23)22144(24)2390(15)3600保安436(9)42104(26)2436(9)4364(16)31160(40)1400岗位评价方法（三）因素比较法-续76.确立岗位薪酬等级确立岗位薪酬等级。根据步骤6得出的工资分配表，对所有关键岗位依据每个人的薪酬要素分别确定其工资水平。见下表。优点：优点：在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计点法更容易，更可靠。对标准工作岗位
24、的分析是全面的。由于直接参照工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样减少了操作环节。缺点缺点：很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。许多人认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。Y工资水平心理要求身体要求技术要求责任工作条件203040保安保安5060起重工起重工70保安80焊工90冲床工冲床工100保安110起重工起重工主管120130140冲床工冲床工冲床工150主管焊工160主管保安170180主管190200210220起重工230240250焊工焊工焊工260主管Yv要点：确定几个薪酬要素
25、，并将要素分等，每一等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级，将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。岗位评价方法（四）点数法X点数法操作步骤1、确定关键因素2、确定关键因素的子因素3、确定每个子因素的等级4、具体规定每一等级的标准5、规定每一子因素的权重6、计算每一岗位的点值7、确定点距、级距、级范围和最低工资关键因关键因素素子因素子因素权重权重1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级1515151530304545606075752020202040406060808012012010101010202030304040505010101010202030304040505015
26、15151530304545606075755 55 510101515202025255 55 510101515202025255 55 510101515202025255 55 510101515202025251010101020203030404050505 55 51010151520202525技技能能努努力力责责任任工作工作条件条件对他人工作对他人工作经验经验知识知识生理要求生理要求心理要求心理要求对设备和过程对设备和过程对材料和产品对材料和产品对他人安全对他人安全教育程度教育程度工作场所条件工作场所条件危险性危险性举例要素评分表要素评分表付酬付酬因素因素权重权重要素分值要素
27、分值要素分值划分标准要素分值划分标准生产生产经理经理职责职责 0.3300共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。190创造创造性性0.2200共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100职位职位 0.2200总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40120学历学历0.13130硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作工作经验经
28、验0.17170从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分100合计合计11000610X例如：例如：某企业工资的点距为某企业工资的点距为2525，级距为，级距为20%20%，级，级范围为范围为25%25%，最低工资为，最低工资为600600元元900750720600级范围级范围点距点距级距级距岗位评价方法的比较岗位评价方法的比较优点优点缺点缺点适用企业适用企业岗位排列法简单方便，易理解、操作主观性强，评价人员对岗位非常熟规模小，岗位设置稳定岗位分类法简单明了，易被接受级别划分主观性太强岗位差别明显，公共部门较多用要素比较法直接得到各岗位的薪酬水平经常性薪酬调查，成本较高能够随
29、时掌握市场薪酬标准要素计点法可量化，可调整，主观性较小管理水平较高，设计难度大，成本高岗位设置不稳定，精确度要求高X薪酬设计步骤之三、薪酬结构设计综合考虑三个方面的因素：综合考虑三个方面的因素： A A、职位等级，职位等级，B B、个人的技能和资历，个人的技能和资历，C C、个人绩效。个人绩效。 工资结构上相对应工资结构上相对应: :职位工资、技能工资、绩效工资职位工资、技能工资、绩效工资职位工资：由职位等级决定，是决定工资高低的职位工资：由职位等级决定，是决定工资高低的 主要因素（上限和下限）主要因素（上限和下限）技能工资：体现在技能、经验、资源占有、工作技能工资：体现在技能、经验、资源占有
30、、工作 效率、历史贡献等方面存在差异效率、历史贡献等方面存在差异绩效工资：贡献度有差异（奖金）绩效工资：贡献度有差异（奖金）= =+ +薪资构成公式固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它浮动薪金浮动薪金非固定补贴税前薪金税前薪金总额总额业绩奖金有保障的有保障的-与薪等相关与薪等相关可能挣得的可能挣得的-与业绩相关与业绩相关通用型薪酬结构通用型薪酬结构薪酬总收入薪酬总收入基本薪酬基本薪酬津贴津贴福利福利绩效薪酬绩效薪酬岗位工资岗位工资年资工资年资工资保底工资保底工资？法定福利法定福利非法定福利非法定福利工资结构类型的选择高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬
31、模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬
32、组合薪酬策略企业成长阶段薪酬设计原则：契合企业薪酬设计原则：契合企业薪酬结构设计与组织战略薪酬结构设计与组织战略开办期：开办期：最需要“老黄牛”式的员工，勤奋的人所得最高。成长期：对技术和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所得最高。成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。转型期：企业多元化发展，复合型人才所得最高。薪酬设计步骤之四：薪酬调查之程序 确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整 统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析制图 确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段 选择调查方式企业之间相互委托调查委托
33、调查调查公开的信息问卷调查薪薪酬酬市市场场调调查查工工作作程程序序X展开薪酬调查的范围1.确定调查的企业。选用人与本企业有可比性的企业。通常10家以上。2.确定调查的岗位。选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。选主要岗位，约占20%。3.确定调查的数据。货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住房、培训、社会保险、商业保险等。4.确定调查的时间段。起止时间第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有类似岗位或工作的企业第三类与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企
34、业Y薪酬调查的方式1.企业之间相互调查。企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对外关系。2.委托调查。委托调查。专业公司实施。费用大。3.调查公开信息。调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费。4.调查问卷。调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。见P183薪酬调查问卷。X工工资资等等级级职务等级职务等级75P75P50P50PX X公司目前公司目前工资曲线工资曲线25P25P薪酬定位薪酬设计步骤薪酬设计步骤5、薪酬、薪酬分级与定位分级与定位薪酬设计步骤之五：分级、定薪v薪酬等级设计薪酬等级设计是依据岗位评价的结果，将岗
35、位评价结果接近的岗位定为一个级，从而分成若干等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。v定薪定薪是确定每一个员工的具体工资水平。v薪酬等级的依据薪酬等级的依据是岗位等级；岗位等级的依据是岗位评价的结果v薪酬等级类型薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型、宽泛式薪酬等级类型v薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。v薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级的薪酬比例关系及其他各等级之间的薪酬比例关系。v薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最底档次之间的薪酬差距；或中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。薪酬设计步骤之五：分级、定薪6、薪酬体系的实施和修订人力人力资源部源部对
36、总体薪酬水平做出准确的体薪酬水平做出准确的预算算 及及时的沟通、宣的沟通、宣传或培或培训人力人力资源部介源部介绍公司的薪酬制定依据公司的薪酬制定依据 薪酬体系的调整生活指数调整效益调整工龄调整特殊调整奖励性调整HumanResourceManagement员工的薪酬并不是固定不变的，而是不断调整的，工资定级性调整的对象包括办完入职手续的新员工。新调入企业的员工，离退休员工等，物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法，企业可建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系，这个体系可以避免加薪的“时滞”性问题，工龄性调整是把员工的资历和经验当作一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。为了保证激励的有效性，奖励性调整不应采用非货币性奖励，效益性奖励一般针对那些为企业作出了重大贡献和突出成绩的员工，但在分配上存在平均主义的问题。考核性调整的前提是企业必须具备完善的人力资源规划体系。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。（1）工资性定级调整不包括离退休职工。（1分）(2)员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系不能避免“时滞”性问题。（1分）（3）奖励性调整可以采用多种形式。可以是货币形式，也可以是非货币性奖励。（1分）（4）效益性调整针对的是全体员工。（1分）（5）考核性调整的前提事具备绩效考核体系。（1分）
