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1、人力资源管理师 好友4 绩效管理绩效管理玉长文人力资源管理师第4章绩效管理人力资源管理师 好友4 绩效管理绩效管理第一节第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元第一单元 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计 第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行 第三单元第三单元 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发第二节第二节 绩效管理的考评方法与应用绩效管理的考评方法与应用 第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法 第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法 第三单元第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方
2、法The End人力资源管理师第4章绩效管理第一单元第一单元 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计一、绩效管理系统的设计的一、绩效管理系统的设计的基本内容基本内容二、国内外对绩效管理系统的二、国内外对绩效管理系统的不同认识不同认识三、绩效管理三、绩效管理总流程总流程设计设计人力资源管理师第4章绩效管理绩效管理系统的设计的基本内容绩效管理系统的设计的基本内容包括制度设计与程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用包括制度设计与程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用（一）绩效管理制度的设计（一）绩效管理制度的设计一般包括总则、主文、附则；基本要求是：全面、具体、相一般包括总则、主文、附则；基本
3、要求是：全面、具体、相关、有效、明确具体、可操作、一致性、可靠性、公正与关、有效、明确具体、可操作、一致性、可靠性、公正与客观、民主性与透明度客观、民主性与透明度（二）绩效管理程序的设计（二）绩效管理程序的设计总流程设计：总流程设计：例如例如“德、能、勤、绩德、能、勤、绩”、“平衡记分卡：平衡记分卡：”、“KPI法法”确定绩效考核指标体系确定绩效考核指标体系具体考评程序设计：具体考评程序设计：如何设计并使用具体的考评方法对不同部门、不同人员进行如何设计并使用具体的考评方法对不同部门、不同人员进行考核的操作程序，具体的考核方法将在第二节中重点讲解考核的操作程序，具体的考核方法将在第二节中重点讲解
4、人力资源管理师第4章绩效管理国内外对绩效管理系统的不同认识国内外对绩效管理系统的不同认识 在实际工作中，考核系统是指由多个连续的业务流程在实际工作中，考核系统是指由多个连续的业务流程构成的闭合的工作业务循环构成的闭合的工作业务循环国内：国内： 时勘博士提出的时勘博士提出的4个环节：目标设计、过程指导、考个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展核反馈、激励发展 2007年年6月月 至今至今 中国科学院研究生院社会与组织中国科学院研究生院社会与组织行为中心行为中心 主任；目前为国内心理学和人力资源理论领域的主任；目前为国内心理学和人力资源理论领域的权威。权威。 目前国内众多企业还是采取的这目
5、前国内众多企业还是采取的这4环节的操作步骤。环节的操作步骤。国外：国外： 西蒙多伦西蒙多伦(Shimon L.Dolan) 提出：指导、激励、控制、提出：指导、激励、控制、奖励，之所以不同是由于文化背景、行为习惯的不同而采奖励，之所以不同是由于文化背景、行为习惯的不同而采取的不同做法，最终目的和效果是一致的取的不同做法，最终目的和效果是一致的人力资源管理师第4章绩效管理绩效管理总流程设计绩效管理总流程设计在企业考核指标体系设计完毕的情况下，设计绩效管理的总流程在企业考核指标体系设计完毕的情况下，设计绩效管理的总流程:（一）（一）准备准备阶段阶段（二）（二）实施实施阶段阶段（三）（三）考评考评阶
6、段阶段（四）（四）总结总结阶段阶段（五）（五）应用开发应用开发阶段阶段人力资源管理师第4章绩效管理（一）准备阶段（一）准备阶段准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序：个程序： 1、 明确绩效管理的参与者；明确绩效管理的参与者；考评者（最重要，占考评者（最重要，占60-70%）、被考评者、同事、下级、客户）、被考评者、同事、下级、客户, 例如例如360度考核涉及了全部度考核涉及了全部5类人员。类人员。设计考评方案时考虑被考评者的类型（如技术服务人员，客户权重高）、考评目的（为了查找培训设计考评方案时考虑被考评者的类型（如技术服务人员，
7、客户权重高）、考评目的（为了查找培训需求，同事考评权重增加）、考评指标和标准设计权重。需求，同事考评权重增加）、考评指标和标准设计权重。2、绩效考评方法的选择、绩效考评方法的选择（1）管理成本（）管理成本（2）工作实用性（）工作实用性（3）工作适用性）工作适用性在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导
8、向的考评方法；（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。3、确定各员绩效考评要素（指标）和体系；、确定各员绩效考评要素（指标）和体系；落实考评什么，如何考评。例如国家机关、国有企业目前的考核指标体系概括的讲基本是德、能、勤、落实考评什么，如何考评。例如国家机关、国有企业目前的考核指标体系概括的讲基本是德、能、勤、绩；外资、民营市场化企业使用平衡记分卡：财务、内控、学习、客户等指标绩；外资、民营市场化企业使用
9、平衡记分卡：财务、内控、学习、客户等指标4、对绩效管理的运行程序的要求、对绩效管理的运行程序的要求（1）考评时间的确定：薪酬为目的分为半年、季度、年终，以晋升为目的则属于不定期）考评时间的确定：薪酬为目的分为半年、季度、年终，以晋升为目的则属于不定期（2）工作程序的确定：以目标管理法为例，操作流程共分为）工作程序的确定：以目标管理法为例，操作流程共分为5步，确定目标、实施计划、采集信息、面步，确定目标、实施计划、采集信息、面谈、共同协商如何改进绩效为下一个循环做准备谈、共同协商如何改进绩效为下一个循环做准备“抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：的策略，其具体办法是：（1
10、）获得高层领导的全面支持。（没有高层的推动，考核工作很难进行）获得高层领导的全面支持。（没有高层的推动，考核工作很难进行）（2）赢得一般员工的理解和认同。（提高员工参与）赢得一般员工的理解和认同。（提高员工参与）（3）寻求中间各层管理人员的全心投入（如果中层认为此项工作是额外工作，将成为瓶颈）寻求中间各层管理人员的全心投入（如果中层认为此项工作是额外工作，将成为瓶颈）人力资源管理师第4章绩效管理（二）实施阶段（二）实施阶段通过通过5个环节提高员工的工作绩效增强核心竞争力：目标第个环节提高员工的工作绩效增强核心竞争力：目标第一、计划第二、监督第三（监督应改为跟进比较好，源于一、计划第二、监督第三
11、（监督应改为跟进比较好，源于X,Y理论）、指导第四、评估第五理论）、指导第四、评估第五收集信息与资料积累有收集信息与资料积累有5条要求：条要求：实施过程中，每个阶段都将产生考核信息。考核信息收集是实施过程中，每个阶段都将产生考核信息。考核信息收集是非常重要的，是进行绩效考核所有步骤的依据；是改进考非常重要的，是进行绩效考核所有步骤的依据；是改进考核体系修改具体考核程序的是第一手资料核体系修改具体考核程序的是第一手资料1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；2）详细记录事件发生的时间地点以及参与者；）详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）
12、所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；）汇集并整理原始记录；5)5)做做好原始记录的保密工作。好原始记录的保密工作。 人力资源管理师第4章绩效管理（三）考评阶段（三）考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：个方面做好考评的实施工作： 1、 提高绩效考评的准
13、确性。考评失误的提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：个原因：（1）考评标准缺乏客观性和准确性；）考评标准缺乏客观性和准确性；（2）考评者不能坚持原则；）考评者不能坚持原则；（3）观察不全面，记忆力不好；）观察不全面，记忆力不好；（4）行政程序不合理、不完善；）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考虑；）政治性考虑；（6）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。如不准确将造成决策失误、挫伤员）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。如不准确将造成决策失误、挫伤员工积极性，人员流失等工积极性，人员流失等 2、 保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统保证绩效考评的公正性：应建立两个保
14、障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系（员工绩效评审系统；员工申诉系统。例如由于各部门主管对考核指标、考核评价标准的不同，有时候处于主观考虑，统。例如由于各部门主管对考核指标、考核评价标准的不同，有时候处于主观考虑，尽量过高或过低评价本部门员工现象，造成员工内部的不平衡。因此有必要由人力资尽量过高或过低评价本部门员工现象，造成员工内部的不平衡。因此有必要由人力资源部牵头建立两个保障系统）源部牵头建立两个保障系统） 3、 考评结果的反馈考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈。就是将及时讲考评结果及时以适（确定有理、有利、有节的面谈。就是将及时讲考评结果及时以适当的方式告诉被考评者，沟通技巧是关
15、键，考评双方都应加强）当的方式告诉被考评者，沟通技巧是关键，考评双方都应加强） 4、 考评表格的再检验考评表格的再检验（考评指标相关性检验；（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；考评标准准确性检验；3考评表格的简考评表格的简易程度检验）易程度检验） 5、 考评方法的再审核考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）P178-179人力资源管理师第4章绩效管理（四）总结阶段（四）总结阶段即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断。诊断的目的是为了找出原
16、因改进整个考核体系、对企业绩效管理系统的全面诊断。诊断的目的是为了找出原因改进整个考核体系通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；也有利于提高员工的素质和工作质量； 人力资源部牵头对绩效管理体系做全面的诊断，具体包括以人力资源部牵头对绩效管理体系做全面的诊断，具体包括以下下6方面工作方面工作（1）对绩效管理制度的诊断）对绩效管理制度的诊断（2）对绩效管理体系的诊断。）对绩效管理体系的诊断。（3）对绩效考评指标和标准体系
17、的诊断。）对绩效考评指标和标准体系的诊断。（4）对考评者全面全过程的诊断）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业的组织诊断）对企业的组织诊断绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。2、单位主管应当履行的重要职责：、单位主管应当履行的重要职责：（1）召开月度或季度绩效
18、管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。薪酬调整以及绩效得分的情况。（2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技术（对与考评人来说非常重要，具体绩效面谈种类和方法是下一、各级
19、考评者应当掌握绩效面谈的技术（对与考评人来说非常重要，具体绩效面谈种类和方法是下一单元重点讲解的内容）单元重点讲解的内容）4、总结阶段要完成的、总结阶段要完成的4项工作：项工作：（1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；（2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）
20、汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和）汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。人力资源管理师第4章绩效管理（五）应用开发阶段（五）应用开发阶段是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点 1、考评者绩效管理能力开发、考评者绩效管理能力开发；（重点是对考评者的培；（重点是对考评者的培训）训）2、被考评者职业技能的开发、被考评者职业技能的开发；（通常指广大员工，调动；（通常指广
21、大员工，调动积极性、主动性、创造性，加强员工参与工作计划与员工职业生涯规划的设积极性、主动性、创造性，加强员工参与工作计划与员工职业生涯规划的设计，改变对考核的错误理解）计，改变对考核的错误理解）3、绩效管理的系统开发、绩效管理的系统开发；（对实施的各个阶段工作的组织流；（对实施的各个阶段工作的组织流程进行优化与改进，使之更高效、更准确）程进行优化与改进，使之更高效、更准确）4、企业组织的绩效开发、企业组织的绩效开发 ：企业内部各部门要加强从全局考企业内部各部门要加强从全局考虑，改进企业整体绩效虑，改进企业整体绩效人力资源管理师第4章绩效管理第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运
22、行知识要求：绩效面谈的知识要求：绩效面谈的种类种类能力要求：能力要求：一、提高面谈质量的一、提高面谈质量的措施与方法措施与方法二、绩效改进的二、绩效改进的方法与策略方法与策略三、绩效管理中的三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法矛盾冲突与解决方法p193人力资源管理师第4章绩效管理绩效面谈的种类绩效面谈的种类面谈的目的主要是培训考评者，主要技巧是沟通技巧面谈的目的主要是培训考评者，主要技巧是沟通技巧分类一：按照时间顺序工作背景分（按照具体内容分）：分类一：按照时间顺序工作背景分（按照具体内容分）：1绩效计划面谈、绩效计划面谈、2绩效指导面谈、绩效指导面谈、3绩效考评面谈、绩效考评面谈、4绩效总结面
23、谈绩效总结面谈分类二：针对不同的被考评者，按照具体过程沟通分为：分类二：针对不同的被考评者，按照具体过程沟通分为：1单向劝导式：例如对操作类员工进行绩效辅导时使用这种方法。此种单向劝导式：例如对操作类员工进行绩效辅导时使用这种方法。此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟
24、通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。2双向倾听式：一般用于讨论绩效计划、绩效目标时使用。培训考评人双向倾听式：一般用于讨论绩效计划、绩效目标时使用。培训考评人要能倾听，同时是一种激励，使被考评人积极参与工作目标的制定中要能倾听，同时是一种激励，使被考评人积极参与工作目标的制定中来。来。3解决问题式：明显用于绩效实施中的辅导阶段，及时对员工所遇到的解决问题式：明显用于绩效实施中的辅导阶段，及时对员工所遇到的困难
25、、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注与反馈，并能逐困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注与反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。4综合式：此种沟通方式是上述三种方式的合理组合综合式：此种沟通方式是上述三种方式的合理组合人力资源管理师第4章绩效管理一、提高面谈质量的措施与方法一、提高面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划、拟定面谈计划例如模拟制定一个面谈计划，内容包括时间、地点、面谈的方式方法例如模拟制定一个面谈计划，内容包括时间、地点、面谈的方式方法2、收集各种
26、与绩效相关的信息资料、收集各种与绩效相关的信息资料实际工作中，先收集资料和信息，再做面谈计划实际工作中，先收集资料和信息，再做面谈计划（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）提高绩效面谈有效性的具体措施是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1、有效的信息反馈应具有针对性、有效的信息反馈应具有针对性。（不能什么事情都说，会有记小。（不能什么事情都说，会有记小账之嫌，要结合绩效目标，对关键问题或某类问题进行信息反馈）账之嫌，要结合绩效目标，对关键问题或某类问题进行信息反馈）2、有效的信息反馈应具有真实性。、有效的信息反馈应具有真实性。3、有效的信息反馈
27、应具有及时性、有效的信息反馈应具有及时性。（有助于被考评人顺利完成目标，。（有助于被考评人顺利完成目标，调动积极性）调动积极性）4、有效的信息反馈应具有主动性、有效的信息反馈应具有主动性。（考评双方都应主动）。（考评双方都应主动）5、有效的信息反馈应具有适应性、有效的信息反馈应具有适应性。（要因人、因时不同采用适当的。（要因人、因时不同采用适当的方法。例如在目标设定阶段，采用双向倾听式，辅导阶段采用解决问题方式方法。例如在目标设定阶段，采用双向倾听式，辅导阶段采用解决问题方式反馈信息）反馈信息）人力资源管理师第4章绩效管理二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略（一）分析工作绩效的差距
28、与原因（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距、分析工作绩效的差距（1）目标比较法）目标比较法（2）水平比较法）水平比较法（与上期绩效相比，在统计学上称作环比）（与上期绩效相比，在统计学上称作环比）（3）横向比较法）横向比较法（例如同行业，同岗位的绩效之比）（例如同行业，同岗位的绩效之比）2、查明产生差距的原因、查明产生差距的原因（1）组织原因：例如作业流程不合理等）组织原因：例如作业流程不合理等（2）个人原因：德、能、勤、绩）个人原因：德、能、勤、绩（3）管理原因：管理制度有待改善或公司中（不理解）、）管理原因：管理制度有待改善或公司中（不理解）、高层（不重视）问题高层（不重视）
29、问题（4）其他原因：例如信息手段落后，例如工作地点分散，）其他原因：例如信息手段落后，例如工作地点分散，信息收集工具落后，有些公司已经使用了信息收集工具落后，有些公司已经使用了ERP，有些还在，有些还在使用纸质表单等使用纸质表单等人力资源管理师第4章绩效管理（二）制定改进工作绩效的策略（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略、预防性策略与制止性策略预防性：例如修改预防性：例如修改SOP；制止性策略：例如生产企业大多重视生产安全，；制止性策略：例如生产企业大多重视生产安全，跟进跟进HSE定期报表进行监控，对关键操作和指标进行检查和检测，一定期报表进行监控，对关键操作和指标进行检查和
30、检测，一经发现违规现象及时制止。经发现违规现象及时制止。2、正向激励策略与负向激励策略、正向激励策略与负向激励策略俗话说的赏罚分明俗话说的赏罚分明,也是目前普遍采用的策略也是目前普遍采用的策略正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励，例如奖励、晋正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励，例如奖励、晋级、升职等：负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机，例如扣级、升职等：负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机，例如扣发工资奖金、降薪、免职等。负向激励也是一种激励，是通过影响人发工资奖金、降薪、免职等。负向激励也是一种激励，是通过影响人们的动机来影响行为，使人们从想做某种事转变为
31、不想做某种事。们的动机来影响行为，使人们从想做某种事转变为不想做某种事。3、组织变革策略与人事调整策略、组织变革策略与人事调整策略（1）劳动组织调整）劳动组织调整（例如境外轮休假期的调整，从（例如境外轮休假期的调整，从1年逐步变成年逐步变成6个月，到现在的个月，到现在的3个月）个月）（2）岗位调动）岗位调动（3）非常措施：例如解雇、除名等）非常措施：例如解雇、除名等为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：（1）及时性原则。）及时性原则。（2）同一性原则。）同一性原则。（3）预告性原则。）预告性原则。（4）开发性原则。）开发性原则。人力资源
32、管理师第4章绩效管理三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1、员工自我矛盾：员工自己的目标和需求与部门的目标有、员工自我矛盾：员工自己的目标和需求与部门的目标有时候不一致，同时希望自己工作成绩得到认可，超过同事时候不一致，同时希望自己工作成绩得到认可，超过同事2、主管自我矛盾：例如考虑下属既得利益，主观因素多，、主管自我矛盾：例如考虑下属既得利益，主观因素多，影响考核影响考核3、组织目标矛盾：上述两种矛盾作用的结果、组织目标矛盾：上述两种矛盾
33、作用的结果为化解绩效管理中的矛盾冲突与解决方法，建议采用一些措施和方法：为化解绩效管理中的矛盾冲突与解决方法，建议采用一些措施和方法：1、以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导、以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段。为手段。2、将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将、将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。3、适当下放权限，鼓励下属参与。、适当下放权限，鼓励下属参与。人力资源管理师第4章绩效管理第三单元第三单元 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发一、企业绩效管
34、理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：1、座谈法、座谈法。（目前企业较多采用这种方法）。（目前企业较多采用这种方法）2、问卷调查法。、问卷调查法。3、查看工作记录法。、查看工作记录法。4、总体评价法。、总体评价法。二、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统的再开发对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，及时地进行必对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进。要的调整和改进。人力资源管理师第4章绩效管理第
35、一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法知识要求：知识要求：品质主导型品质主导型、行为主导型行为主导型、效果效果主导型主导型。能力要求：能力要求：排列法排列法、选择排列法选择排列法、成对比较成对比较法法、强制分布法强制分布法。人力资源管理师第4章绩效管理品质主导型品质主导型（德、能、勤、绩）属于品质主导型，缺（德、能、勤、绩）属于品质主导型，缺点是不好量化，有些企业试着进行量化，点是不好量化，有些企业试着进行量化，例如计划能力：考核指标描述：能制定本例如计划能力：考核指标描述：能制定本岗位工作计划；按时完成本岗位有关工作岗位工作计划；按时完成本岗位有关工作任务计划和总结；按
36、时完成、公司及上级任务计划和总结；按时完成、公司及上级部门要求上报的各类资料；部门要求上报的各类资料； （优（优90-100，良，良80-89，中，中60-79，差，差1-59）人力资源管理师第4章绩效管理行为主导型行为主导型（德、能、勤、绩）属于行为主导型，勤（德、能、勤、绩）属于行为主导型，勤不仅仅指出勤率，还包括例如商场营业员不仅仅指出勤率，还包括例如商场营业员应保持愉悦的笑容和友善的态度应保持愉悦的笑容和友善的态度人力资源管理师第4章绩效管理效果主导型效果主导型（德、能、勤、绩）属于效果主导型，或（德、能、勤、绩）属于效果主导型，或KPI指标中的财务指标，例如生产任务、营指标中的财务指
37、标，例如生产任务、营销任务、管理任务等销任务、管理任务等人力资源管理师第4章绩效管理排列法排列法目前是最常用的考核结果统计目前是最常用的考核结果统计优点：该方法的优点是简便易行，具有一优点：该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。严误差。缺点：是考核的人数不能过多，以缺点：是考核的人数不能过多，以515人人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。方面应用。人力资源管理师第4章绩效管理选择排列法选择排列法又称交
38、替排序法，是根据绩效考评要素，将员工从绩效最又称交替排序法，是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从种考评方法。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司
39、主管凭其主观判断但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。主来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。能不搀杂到这种优劣评价中去。这种方法的优点是简单实用，其考评结果也令人一目了然。这种方法的优点是简单实用，其考评结果也令人一目了然。缺点是容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。缺点是容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。人力资源管理师第4章绩效管理成对比较法成对比较法亦称配对比较法也称相互比较
40、法，就是将亦称配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将对比较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。同时如果员工数目较多，时要格外小心。同时如果员工数目较多，不但费时费力，考评质量也受到影响。实不但费时费力，考评
41、质量也受到影响。实际工作中并不常用。际工作中并不常用。人力资源管理师第4章绩效管理强制分布法强制分布法强制正态分布法强制正态分布法也称为也称为“强制分布法强制分布法”、“硬性分配法硬性分配法”，该方法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小中间大、两头小”的分布规律，预的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。强制正态分布法优点：强制正态分布法优点：1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不
42、同的等级赋予不同的含义，、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、刺激性强。、刺激性强。“强制分布法强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀优秀”的重奖，绩效的重奖，绩效“较差较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或
43、过松等一边倒的现象。过严或过松等一边倒的现象。强制正态分布法缺点：强制正态分布法缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息诊断工作问题时提供准确可靠的信息人力资源管理师第4章绩效管理第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法一、一、关键事件法关键事
44、件法二、二、行为锚定行为锚定等级评价法等级评价法 三、三、行为观察法行为观察法四、四、加权选择量表法加权选择量表法人力资源管理师第4章绩效管理一、关键事件法一、关键事件法此法由两个美国学者此法由两个美国学者FLANGAN和和BARA创立的在创立的在1954年创年创立的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择立的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。其中最重要、最关键的部分来评定其结果。由于由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法星星法”第一个是第一个是situation情境。这件事情发生时的情境是情
45、境。这件事情发生时的情境是怎么样的。怎么样的。第二个是第二个是target目标。他为什么要做这件事。目标。他为什么要做这件事。第三个是第三个是action行动。他当时采取什么行动。行动。他当时采取什么行动。第四个是第四个是result结果。他采取这个行动获得了什么结果。他采取这个行动获得了什么结果。结果。人力资源管理师第4章绩效管理优点：优点：第一，有理有据。因为时间、地点、人物全都记录第一，有理有据。因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。全了，有理有据。第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这时间
46、，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。四个角给写下来而已，成本非常低。第三，及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反第三，及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。缺点：缺点：1、不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几、不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用，效果才会更好；个方法搭配着使用，效果才会更好；2、费时费力、费时费力3、能做定性分析，但不能做定量分析，很难使用改、能做定性分析，但不能做定量分析，很难使用改方法在员工之间进行分析方法在员工之间进行分析
47、人力资源管理师第4章绩效管理二、行为锚定等级评价法二、行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。实质上是把关键事于六十年代提出。实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起
48、，通过一张行为等级评价件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。优点：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈优点：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准比意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准比较明确。较明确。 缺
49、点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。核。人力资源管理师第4章绩效管理三、行为观察法三、行为观察法行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法,美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变，他们于1981年提出了行为观察量表法。行为观察量表法适用于对基层员工
50、工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。行为观察量表法的作用：是具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。经理也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正优点：可量化、有助于产生清晰明确的反馈、信度和效度较高等优点缺点：1、费时费力；2、行为观察量表法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说
51、，应更注重实际的产出结果而不是所采取的行为；3在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所要做的人力资源管理师第4章绩效管理四、加权选择量表法四、加权选择量表法加权选择量表法又叫加权总计评分量表法，它是行加权选择量表法又叫加权总计评分量表法，它是行为量表法的另一表现形式。具体形式是用一系列为量表法的另一表现形式。具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列于量表中，作行为和表现，并将这些语句分别列于量表中，考评者评定被考评者是否符合所列项目及语句。考
52、评者评定被考评者是否符合所列项目及语句。对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高。越好，等级分值越高。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围较小。采用本方法时，需要根据具缺点：适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。评量表。人力资源管理师第4章绩效管理第三单元第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方法方法：方法：目标管理法目标管理法、绩效标准法绩效标准法、直接指标直接指标法法、成绩记录法成绩记
53、录法注意事项：考评中可能出现问题的注意事项：考评中可能出现问题的预防措施预防措施人力资源管理师第4章绩效管理目标管理法目标管理法目标管理（目标管理（Management by Objectives，MBO）源于源于美国管理专家德鲁克，他在美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的管理的实践年出版的管理的实践一书中，首先提出了一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张目标管理和自我控制的主张”，认，认为为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理
54、活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控自我控制制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标
55、的完成情况来确定。的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。此法目前为各企业广泛采用此法目前为各企业广泛采用目标管理法的基本步骤：目标管理法的基本步骤：1、战略目标设定、战略目标设定 2、组织规划目标、组织规划目标 3、实施控制、实施控制人力资源管理师第4章绩效管理绩效标准法绩效标准法它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标一组织目标规定完成目标的先后
56、顺序，保证目标一组织目标的一致性。的一致性。优点优点 ：由于被考评者的多样性，个人品质存在明由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用这种方法可以克服此较差表现有共生性，而采用这种方法可以克服此类问题。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努类问题。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。 缺点：绩效标准法的局限性是需要占用较多的人缺点：绩效标准法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。力、物力和
57、财力，需要较高的管理成本。人力资源管理师第4章绩效管理直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。的工作表现进行评估的主要依据。人力资源管理师第4章绩效管理成绩记录法成绩记录法新研发的一种方法，适合从事科研教学人新研发的一种方法，适合从事科研教学人员，如大学教师、律师等员，如大学教师、律师等人力资源管理师第4章绩效管理注意事项：注意事项：考评中可能出现问题的预防措施考评中可能出现问题的预防措施1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础。、以工作岗位分
58、析和岗位实际调查为基础。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发。、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发。3、侧重点应当放在绩效行为和产出结果上。、侧重点应当放在绩效行为和产出结果上。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考度的考评方式，由多个考评者一起来参与。评方式，由多个考评者一起来参与。5、根据上述分析，重视对考评者的培养训练，定期、根据上述分析，重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统培训。总结考评的经验并进行专门的系统培训。6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评的过程中各个环节的管理。效考评的过程中各个环节的管理。人力资源管理师第4章绩效管理
