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1、内容清单1.什么是VMI-定义，流程和特点2.VMI面临的挑战3.VMI-库存管理新策略的实施4.案例分析什么是VMI1.VMI是是Vendor Managed Inventory的的缩写，可以写，可以译为“供供应商管理商管理库存存”；2.VMI是一种以是一种以用户和和供应商双方都双方都获得最低成本得最低成本为目的，在一个共同的目的，在一个共同的协议下由下由供应商管理库存，并，并不断不断监督督协议执行情况和修正行情况和修正协议内容，使内容，使库存管存管理得到持理得到持续地改地改进的的合作性策略。传统的库存管理模式不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：1.存货所有权；2.存货所在地；3.
2、供需双方的信息共享；4.补货订单。供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用客户VMI库存管理模式1.存存货所有所有权归供供应商所有；商所有；2.VMI仓库可是双方可是双方选定的第三方定的第三方物流商，也可以是在用物流商，也可以是在用户仓库中中开辟的开辟的VMI专用区域；用区域；3.供需双方高度信息共享，一般通供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存来共享需求，存货等数据；等数据；4.制造商一般通制造商一般通过需求需求预测（forecast）来来传递需求信息，需求信息，总括括订单（blanket order）来确定来确定采采购价格，工作价格，工作说明明书（statemen
3、t of work）来明确双来明确双方的方的责任和任和义务，不再采用固定，不再采用固定的采的采购订单（purchase order）；）；信息流物流供应商制造商VMI仓库最终客户制造商仓库供应商用户VMI库存管理流程图传统的库存管理和VMI模式的比较比较项目传统业务模式VMI 模式采购订单在传统的库存管理模式下，客户通在传统的库存管理模式下，客户通过采购订单来定购自己需要的过采购订单来定购自己需要的物料和数量。物料和数量。在在VMI模式下，供应商负责订单的投放，模式下，供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测（客户只提供需求预测（forecast）和要货申请（和要货申请（pull signal
4、）。）。存货透明度客户只有在有需求的条件下，才将客户只有在有需求的条件下，才将采购订单传送给供应商，不会采购订单传送给供应商，不会和供应商共享其需求和存货信和供应商共享其需求和存货信息。息。供应商可以实时地了解客户的库存水平，供应商可以实时地了解客户的库存水平，也可以掌握客户存货的消耗时间，也可以掌握客户存货的消耗时间，地点和数量。地点和数量。存货补充订单的投放时间和订单批量大小，订单的投放时间和订单批量大小，以及订单的需求时间全部由客以及订单的需求时间全部由客户确定，供应商只能被动地接户确定，供应商只能被动地接受订单。受订单。订单的投放时间和订单批量大小由供应订单的投放时间和订单批量大小由供
5、应商确定，并按照客户需求日期进行商确定，并按照客户需求日期进行补货。补货。存货计划客户负责维护库存计划，如存货天客户负责维护库存计划，如存货天数，安全库存等。数，安全库存等。供应商根据双方的协议，确定库存计划。供应商根据双方的协议，确定库存计划。实施VMI的好处（制造商）1.随着随着计划和划和订单职能相供能相供应商的商的转移，制造商的移，制造商的计划和划和订货成本下降；成本下降；2.客客户服服务水平提高，水平提高，VMI模式下，供模式下，供应商可以快速地反商可以快速地反应客客户的的库存需求；存需求；3.降低需求的不确定性，高度的信息共享，供降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以商可以实
6、时地地监控客控客户的的库存水平和存水平和需求信息，大的客需求信息，大的客户订单，无，无预期的客期的客户需求的概率降低；需求的概率降低；4.制造商将更多的精力集中在整体服制造商将更多的精力集中在整体服务水平，如水平，如质量，量，时间和数量等；和数量等；5.数据数据处理的速度和准确性得到提高，从理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到沟通到PC之之间的沟通；的沟通；6.整体物流成本的降低和整体物流成本的降低和现金流的改善。金流的改善。实施VMI的好处（供应商）1.需求平滑，供需求平滑，供应商能商能够平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整整和平衡和平衡库存水平和存水平
7、和产能；能；2.更好的更好的协调，供，供应商有机会去商有机会去协调不同客不同客户的交的交货，可以根据客，可以根据客户的生的生产计划，划，库存状存状态和运和运输能力，能力，对交交货进行排程（提前，延行排程（提前，延迟）；3. 降低降低库存需求，供存需求，供应商了解客商了解客户的的库存消耗状况，生存消耗状况，生产计划等情划等情况，消除了部分需求的不确定性，从而降低况，消除了部分需求的不确定性，从而降低“缓冲冲”库存的数量；存的数量；4.数据数据处理的速度和准确性得到提高，从理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到沟通到PC之之间的沟通；的沟通；5.整体物流成本的降低和整体物流成本的降低和现金流的改善
8、金流的改善。以客户为中心的存货管理(CFIM)项目的一般形式所有权存货地点共享客户需求数据补货订单CFIM供应商管理库供应商管理库存（存（VMI）供应商供应商客户客户/3PL能能供应商决定供应商决定寄库管理库存寄库管理库存供应商供应商客户客户/3PL可能可能供应商决定供应商决定联合管理存货联合管理存货（JMI）客户客户 / 卖卖方方客户客户能能联合决定联合决定JIT II客户客户客户客户/3PL/供应商供应商能能供应商决定供应商决定其其他他方方式式开放式采购开放式采购客户客户客户客户不能不能客户决定客户决定传统采购方式传统采购方式客户客户客户客户可能可能客户决定客户决定VMI的现状1.VMI经
9、常被常被认为是供是供应链上游企上游企业实现“零零库存存”的一种方法和模式，在的一种方法和模式，在仓库中的中的库存没有被消存没有被消耗之前，物料的所有者仍然是供耗之前，物料的所有者仍然是供应商。不成功商。不成功的案例的案例显示示为：VMI只不过是库存的转移；2.VMI普遍被普遍被误解解为“卖方寄存方寄存”，有其原因：在，有其原因：在VMI的的实施施过程中，大多数的供程中，大多数的供应商并没有参商并没有参与到与到库存和物流决策中来。中来。两种现象揭示了供应商和制造商之间的尴尬关系1.价格驱动的采购决策体系，没有充分理解产品的成本结构；通常的做法是将物流成本和物料成本合并后作为“CIF”价格；很少有
10、供应商愿意将自己的成本构成告知他们的客户，除非他们的利润空间非常低；供应链管理目标驱动供应商以降价来维护与客户的业务关系。2.付款条款和条件约束了供应商从制造商处及时得到库存的信息；库存的转移意味着产品的实际消耗，供应商就可以立即开具发票给制造商，意味着制造商进入了应付款的付款周期；3.供应商和制造商双方都不愿意投资EDI系统的建设，实现双方数据的共享。透明的数据共享和供应链的联合计划决策，使双方的成本降低，供应商和制造商之间才能实真正的“双赢”！在VMI模式的实施过程中，独立的3PL的参与，避免了供应商和制造商之间的潜在冲突1.3PL可以合并来自多个供应商交付的货物；2.3PL推动了业务三方
11、（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合；3.3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移；4.3PL能够提供库存管理，拆包，配料，排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单；5.在VMI实施之前或之后，物料的所有权不变。将VMI业务外包给3PL，最大的压力来自内部1.3PL是否可以保是否可以保证VMI业务的平的平稳运作，运作，对3PL存在存在怀疑和不理解；疑和不理解；2.负责内向物流的内向物流的员工担心失去自己的工作工担心失去自己的工作岗位；位；3.一致一致认同将同将VMI业务保留在公司之内，就可以保留其潜在的保留在公司之内，就可以保留其潜在的“利
12、利润”；4.VMI业务在在3PL的管理下，没有成本的管理下，没有成本标杆来和杆来和总成本成本进行比行比较；5.拒拒绝和和3PL共享共享库存信息；存信息；6.为了了实现公司运作的公司运作的变革，需要革，需要对相关相关岗位的位的职责进行重新行重新组织，甚至是，甚至是对公司文化的公司文化的调整。整。VMI的取得认同是一个循序渐进的过程，在竞争性的环境中，一般需要23年的时间！VMI模式下存在的潜在问题1.不同供应商的交货服务水平存在差异； 2.供应商的交货批量将很小，而且交货频繁；3.供应商需要准备大量“缓冲”库存来满足整车运输和安全库存等的需要；4.需要占用较大的收货区域，满足在物料上线前的拆包，
13、配套和排队等候。5.因客户拥有的可以和供应商共享的仓库面积有限，可能部分供应商需要自己租借仓库。1.调整供应商的交付服务水平在同一层次；2.优化交货批量，降低运输和库存费用和成本；3.降低物料在上线前对仓库面积的需求量； 4.协调供应商和生产，尽可能实现同步和JIT生产。如何解决潜在问题 VMI库存管理模式必须遵循的原则1.合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。2.使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。
14、3.框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。4.连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI库存管理模式运作流程供应商客户收货IQC入库储存VMI 仓库拣货分货集货物流加工盘点统计分析6. 依据配送日报表向客户开具发票日報表日报表4. 依据存货水平补货3. 依据MPS制定每周的存货配送5. 依据工单订货（Pull Signal）1. 总括订单（BLANKET P/O）2. 13 周预测（FORECAST）3.1 选择VMI供应商1.供供应商分两种商分两种类型，物料
15、和第三方物流（型，物料和第三方物流（3PL）供供应商，没有商，没有3PL的参与，的参与，VMI仓库的管理的管理责任由客任由客户负责；2.物料供物料供应商的商的选择需要考需要考虑一下几点：一下几点：1.供应商提供的产品适合VMI模式（价值，批量，体积等）；2.具有发展伙伴关系潜力的关键供应商；3.供应商具有实施和支持VMI模式运作的能力。3.3PL供供应商的商的选择：1.3PL供应商在VMI模式运作上的行业经验和共享资源；2.3PL供应商所在地离客户比较近，适合快速反应。3.2 VMI合同谈判1.与不同类型供应商的VMI合同谈判内容是不一样的；2.与物料供应商的VMI合同（框架协议）谈判，属于采
16、购标准合同的补充协议，以附件的形式存在，涉及的内容主要是有关成本，供应链计划和信息共享等；3.与3PL供应商的VMI合同（框架协议）谈判：1)合同定义2)合同期限3)合同终止4)费率，成本和发票5)关系维护6)保险7)赔偿8)责任和义务9)VMI合同条款（补充）1.需求管理需求管理2.VMI数据管理数据管理3.新新产品管理品管理4.产品生命周期管理（品生命周期管理（EOL）5.异常异常处理理6.3.3 VMI协议谈判1.VMI协议谈判的重点是工作说明书（SOW）；2.工作说明书包含详细的作业流程，融合了客户，VMI仓库（或3PL）合供应商三方的责任和义务：1)到货通知，货物规格，文本等要求2)
17、接受货物流程3)来料检验流程4)来料异常处理5)来料信息传递6)货物储存7)信息系统8)成套配料9)库存控制和更新10)周期盘点11)支付，发票12)安全13)退货14)过程文档15)3.4 VMI相关配置准备1.在在VMI合同和工作合同和工作说明明书（SOW）的基的基础上，三方上，三方各自履行各自履行职责和和义务，为VMI模式的正式模式的正式实施作前施作前期准期准备：1)设备和设施的获取2)人员配备3)对相关作业人员进行培训，如标准作业流程，关键绩效指标，库存计划等4)管理信息系统的配置和测试3.5 VMI正式实施1.VMI正式正式实施是施是对前期前期VMI准准备工作的工作的验证，发现前期准
18、前期准备工作中的缺陷和亮点，工作中的缺陷和亮点，对VMI库存管理模存管理模式的流程和式的流程和绩效效进行持行持续的改善：的改善：1)员工技能的提升2)标准作业流程3)信息管理系统的运行4)流程的执行力5)评估、激励体系的作用VMI仓库的职责和功能具体责任的定义，在工作说明书中体现。收货Receiving1. 供应商发货通知2. 收货3. 品质检验4. 收货报告仓库管理Warehousing1. 位置转移2. 盘点3. 循环盘点4. 分包装，重新装箱等5. 仓库各种报告出货Shipping1. 出货通知2. 物料准备3. 发货4. 快速发货5. 货物发运6. 发货报告异常处理Special Op
19、erations1. 客户分配2. 客户退货3. 退货供应商4. 反向作业5. 重新打印各种报告n某汽车制造公司A准备在一家新工厂来大批量生产某型号的新型客车；n汽车公司A以往的做法是，要求所有的供应商将所有部件都送到装配线旁的仓库；n随着生产规模的不断扩大，现有的工作人员和场地空间已经不能满足要求；n汽车公司的管理层计划将资源集中在车辆的制造，将大部分的物流外包给第三方物流公司M。n3PL M 在离汽车公司装配线8公里的地方，为其配备了4500平方米的仓库； n3PL M 保证，紧急订单在接到配货通知开始，十分钟内派送，30分钟内交货在装配线；n根据部件的分属的装配线，分别储存，拣货和整理，
20、根据装配单直接发料到指定的装配线；n业务量从2001年11月的40单每天到2003年3月的180单每天；n在一周中，3PL M 要处理超过3000不同的产品线，和约250趟的准时制（just-in-time）交货到指定的收货点。3PL的方法应用背景 20家本地供应商和50家海外供应商供应商1汽车公司参与部门n物流管理部n质量管理部n计划部供应商X供应商2供应商3供应商22n当前运作特点汽车公司A直接和多家供应商联系：1.投放订单；2.维护订单，跟踪定单状态；3.收货，卸货，储存和备货；4.检验和部件分类；5.配送部件至装配线；6.检查相关文档，付款。跨越多个职能部门：1.生产计划2.质量控制3
21、.物流管理4.信息管理5.财务存在的问题1.产能和仓库面积严重不足；2.制造柔性相差；3.存货质量问题；4.和供应商的沟通花费大量的时间。VMI的构想将所有物流业务外包，汽车公司A直接与3PLM联系，和供应商的沟通基本通过EDI方式。供应商13PL（M）第三方物流供应商供应商X供应商2供应商3供应商22n汽车公司A物流管理部门质量管理部计划部主要任务：1.库存水平2.价格和支付3.SOP&KPI4.作业说明书合同谈判 供应商协议谈判配置正是运行七月八月九月主要任务：1.价格2.流程（SOP）3.作业说明书（SOW）4.关键绩效指标主要任务：1.标准作业流程2.员工3.质量控制流程4.信息系统5.设施和设备十月主要任务：1.仓库装修2.办公室配置3.仓库管理系统调试4.员工招聘和培训5.设备采购6.内部标准作业流程7.质量检查能力提升订单-交货的前置期订单批量和频率年度生产量每个单品（SKU）的需求完成的汽车销售量汽车突破率单品的总数量配套和其他需求采购提前期运输提前期采购订单批量和频率客户需求需求预测单品的复杂性入库流程方案选择总成本运输成本储存成本劳动力成本整合程度外部供应商和OEM工厂供应商的位置
