商务现代企业管理管理学原理PPT动态资料

《商务现代企业管理管理学原理PPT动态资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商务现代企业管理管理学原理PPT动态资料（96页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、行政部行政部输输入公司入公司/团队团队名称名称20XX-XX管理学原理目录 CONTENTS管理概论1 1计划组织2 23 34 4领导5 5控制一、管理概论一、管理概论1.1 管理及其职能管理及其职能1.2 管理理论的发展管理理论的发展1.3 管理的基本原理管理的基本原理第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1 1）n什么是管理（什么是管理（ManagementManagement）？）？管管理理是是社社会会组组织织中中，为为了了实实现现预预期期目目标标，以以人人为为中中心心进进行行的的协协调调活活动动。 周三多周三多管管理理是是一一个个协协调调工工作作活活动动的的过过程程，以以便便能能

2、够够有有效效率率和和有有效效果果地地同同别别人人一一起起或或通通过过别别人人实实现现组组织织的的目目标标。 罗宾斯罗宾斯n本章的定义本章的定义管管理理是是通通过过计计划划、组组织织、控控制制、激激励励和和领领导导等等环环节节来来协协调调人人力力、物物力力和和财财力力等等资资源源，以以期期更更好好地地达达成成组组织织目目标标的的过过程程。 杨善林杨善林第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（2 2）n对该定义的解释对该定义的解释管理的场域：组织管理的场域：组织管理的主体：管理者管理的主体：管理者1 12 2管理的客体：资源（人是中心客体）管理的客体：资源（人是中心客体）3 3管理的本质：协调管

3、理的本质：协调4 4管理的内容：计划、组织、领导、控制管理的内容：计划、组织、领导、控制5 5管理的目的：更好地达成组织目标管理的目的：更好地达成组织目标6 6p管理的场域管理的场域组织（组织（OrganizationOrganization）组组织织是是对对完完成成特特定定使使命命的的人人们们的的系系统统安安排排，或或指指一一种种由由人人们组成的、具有明确目的和系统结构的实体。们组成的、具有明确目的和系统结构的实体。组织的三个特征：组织的三个特征：n都是由人组成都是由人组成n都有明确的目的都有明确的目的n都有系统的结构用以规范和限制成员的行为都有系统的结构用以规范和限制成员的行为第一章第一章

4、 管理及其职能（管理及其职能（3 3）组织组织（OrganizationOrganization）示意图示意图资源资源作业活动作业活动组织目标组织目标管理活动管理活动外部环境外部环境组织组织第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（4 4） 管理者管理者是指挥别人活动的人。或者说是负责对人力、资是指挥别人活动的人。或者说是负责对人力、资金、物资、信息进行计划、组织、领导和控制的人员。金、物资、信息进行计划、组织、领导和控制的人员。p管理的主体管理的主体管理者（管理者（managermanager） 操作者操作者是直接从事某项工作或任务的人，不具有监督其是直接从事某项工作或任务的人，不具有监督其

5、他人工作的职责。他人工作的职责。第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（5 5）n管理者的角色（管理者的角色（Henry MintzbergHenry Mintzberg）人际角色n代表人代表人n领导者领导者n联络者联络者信息角色n监督者监督者n传播者传播者n发言人发言人决策角色n企业家企业家n干扰对付者干扰对付者n资源分配者资源分配者n谈判者谈判者正式权力正式权力和地位和地位第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（6 6）n管理者的技能（管理者的技能（Robert L. KatzRobert L. Katz）概概念念技技能能人人际际技技能能技技术术技技能能高层高层管理者管理者中层中层管理

6、者管理者基层管理者基层管理者第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（7 7）p管理的客体管理的客体资源（资源（resourceresource）n人力资源（体能人力资源（体能+ +智能）智能）n财务资源（现金、存款、有价证券等）财务资源（现金、存款、有价证券等）n物质资源（机器设备、厂房、土地、原材料等）物质资源（机器设备、厂房、土地、原材料等）n知识资源（技术、信息等）知识资源（技术、信息等）n结构资源（组织文化、组织结构、组织制度等）结构资源（组织文化、组织结构、组织制度等）n关系资源（良好的利益相关者关系）关系资源（良好的利益相关者关系） 人是管理的中心客体（人具有能动性人是管理的中心

7、客体（人具有能动性+ +人是活动的主体）人是活动的主体）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（8 8）p管理的本质管理的本质协调（协调（coordinatecoordinate）协调的实现途径：协调的实现途径：n自行协调自行协调n人人为为协协调调（事事先先科科学学筹筹划划、精精心心组组织织；事事中中指指挥挥、指指导导、沟通、激励、监控；事后客观评价反馈奖惩）沟通、激励、监控；事后客观评价反馈奖惩）协调是指同步化与和谐化。协调是指同步化与和谐化。第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（9 9）p管理的内容管理的内容职能（职能（FunctionFunction）计划计划（PlanningPl

8、anning）（确立目标、制定方案）（确立目标、制定方案）领导领导（LeadingLeading）（指挥指导、激发动力）（指挥指导、激发动力）组织组织（OrganizingOrganizing）（设计结构、配备人员）（设计结构、配备人员）控制控制（ControllingControlling）（监督约束、确保方向）（监督约束、确保方向）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1010）p管理职能管理职能11计划（计划（PlanningPlanning）是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，就是编制计划就是编制计划（planpl

9、an）。计划工作的主要内容：计划工作的主要内容：n调查研究与预测调查研究与预测（对内（对内部部外部环境、过去与现在予以调查分析，并预外部环境、过去与现在予以调查分析，并预测未来趋势与状况）测未来趋势与状况）n方案开发与决策方案开发与决策（确定战略、战术目标及方案）（确定战略、战术目标及方案）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1111）p管理职能管理职能22组织（组织（OrganizingOrganizing）是设计一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合是设计一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并适的岗位上去，使组织实体

10、围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、运行和发展组织实体。（运行和发展组织实体。（P42）组织工作的主要内容：组织工作的主要内容：p组织结构设计组织结构设计(分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化)p组织人员配备组织人员配备（根据各岗位的要求动态配置合适的人员）（根据各岗位的要求动态配置合适的人员）p组织结构变革组织结构变革（根据内外部变化适当调整和变革组织结构）（根据内外部变化适当调整和变革组织结构） p组织文化建设组织文化建设（有意识地培育优良

11、文化、克服不良文化）（有意识地培育优良文化、克服不良文化）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1212）p管理职能管理职能33领导（领导（LeadingLeading）是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他人去实现目标。人去实现目标。（P59P59） 领导工作的主要内容：领导工作的主要内容：p指挥指挥（做出任务指示、给予技术指导）（做出任务指示、给予技术指导）p激励激励（激发、增强、维持他人行为动力）（激发、增强、维持他

12、人行为动力）p沟通沟通（信息传递、情感交流）（信息传递、情感交流）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1313）p管理职能管理职能44控制（控制（ControllingControlling）就是监督组织的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正就是监督组织的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。简言之，就是监测与纠偏。（各种偏差的过程。简言之，就是监测与纠偏。（P103P103）控制工作的主要内容：控制工作的主要内容：p确立标准确立标准（确定活动的绩效标准）（确定活动的绩效标准）p衡量绩效衡量绩效（测量、评价活动的实际绩效，确定是否存在偏差）（测量、评价活动的实际绩效，确定是

13、否存在偏差）p纠正偏差纠正偏差（分析偏差原因并采取纠偏措施或修改标准）（分析偏差原因并采取纠偏措施或修改标准）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1414）p管理的目的管理的目的更好地实现组织目标更好地实现组织目标n没有管理的情况下，组织的目标也可能实现，但是效率没有管理的情况下，组织的目标也可能实现，但是效率低下低下n通过管理对人类活动进行协调，能够使组织的目标高效通过管理对人类活动进行协调，能够使组织的目标高效率（率（EfficiencyEfficiency ）、高效果（）、高效果（EffectivenessEffectiveness ）的实）的实现现第一章第一章 管理及其职能（管理

14、及其职能（1515）n管理同时追求高效率和高效果管理同时追求高效率和高效果p效率（效率（EfficiencyEfficiency）：结果与投入比（结果与投入比（“正确的做事正确的做事”）p效果效果（EffectivenessEffectiveness）：）：结果与目标比（结果与目标比（“做正确的事做正确的事”）高达成高达成结果：结果：效果效果管理努力实现：管理努力实现：低资源耗费（高效率）低资源耗费（高效率）高目标达成（高效果）高目标达成（高效果）方式：方式：效率效率资源利用资源利用低耗费低耗费第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1616）p近代管理思想与管理理论近代管理思想与管理理论P

15、9-13P9-131 1、泰罗与科学管理理论、泰罗与科学管理理论p工时利用的科学化、劳动方法的标准化工时利用的科学化、劳动方法的标准化p挑选工人，按照标准方法培训工人挑选工人，按照标准方法培训工人p实行差别计件工资制实行差别计件工资制p组织改革（计划职能与执行职能分离；实行职能工长组织改革（计划职能与执行职能分离；实行职能工长制）制）第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（1 1）2 2、法约尔的管理过程理论、法约尔的管理过程理论p经营不同于管理：经营不同于管理：经营的六项职能（技术、商业、财务、经营的六项职能（技术、商业、财务、会计、安全、管理）会计、安全、管理）p管理的五项职能：管理

16、的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制p管理的十四条原则：管理的十四条原则：分工、权责对等、纪律、统一指挥、分工、权责对等、纪律、统一指挥、统一领导、个人服从集体、公平报酬、集权、等级链、统一领导、个人服从集体、公平报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（2 2）3 3、韦伯的行政组织理论、韦伯的行政组织理论理想的行政组织体系的特点：理想的行政组织体系的特点：p明确分工明确分工p等级系统等级系统p人员任用人员任用p职业管理人员职业管理人员p遵守规则和纪律遵守规

17、则和纪律p理性的人员关系理性的人员关系第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（3 3）一、行为科学学派及其理论一、行为科学学派及其理论p现代管理思想与管理理论现代管理思想与管理理论 P13-19P13-191、梅奥与人际关系理论、梅奥与人际关系理论p霍桑试验霍桑试验p人际关系学说的要点人际关系学说的要点n工人是工人是“社会人社会人”n组织中存在组织中存在“非正式组织非正式组织”，能影响生产率，能影响生产率n管理者应重视协调人际关系管理者应重视协调人际关系第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（4 4）2 2、马斯洛的需要层次论、马斯洛的需要层次论（生理需要、安全需要、社交需要、尊重

18、需要、自我实现（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要）需要）3 3、赫兹伯格的双因素理论、赫兹伯格的双因素理论（保健因素（保健因素 VS. VS. 激励因素）激励因素）4 4、麦格雷戈的、麦格雷戈的X-Y 理论理论（X X理论理论经济人人性假设经济人人性假设 VS. YVS. Y理论理论自我实现人自我实现人人性假设）人性假设）第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（5 5）1、社会系统学派、社会系统学派n代表人物：巴纳德代表人物：巴纳德 经理的职能经理的职能n主要观点：组织三要素理论、组织平衡理论、管理人员的职能主要观点：组织三要素理论、组织平衡理论、管理人员的职能2、系

19、统管理学派、系统管理学派n代表人物：约翰逊、卡斯特、罗森茨威格代表人物：约翰逊、卡斯特、罗森茨威格 系统理论与管理系统理论与管理n主要观点：系统观点、系统分析、系统管理主要观点：系统观点、系统分析、系统管理3、决策管理学派、决策管理学派n代表人物：西蒙代表人物：西蒙 管理决策新科学管理决策新科学n主要观点：管理就是决策、程序化决策与非程序化决策、决策是主要观点：管理就是决策、程序化决策与非程序化决策、决策是一个四阶段过程、满意准则一个四阶段过程、满意准则二、现代管理学派及其理论二、现代管理学派及其理论第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（6 6）5、经验管理学派（案例学派）、经验管理学

20、派（案例学派）n代表人物：德鲁克代表人物：德鲁克有效的管理者有效的管理者、戴尔、戴尔伟大的组织者伟大的组织者n主要观点：把企业的成功管理经验加以概括和理论化，并据此向主要观点：把企业的成功管理经验加以概括和理论化，并据此向管理者提供实际建议管理者提供实际建议6、权变管理学派、权变管理学派n代表人物：卢桑斯代表人物：卢桑斯 管理导论管理导论一种权变学说一种权变学说n主要观点：不存在一成不变、普遍适用的主要观点：不存在一成不变、普遍适用的“最好的最好的”管理理论与管理理论与方法，管理应根据情景权宜应变方法，管理应根据情景权宜应变4、管理科学学派、管理科学学派n 代表人物：伯法代表人物：伯法 现代生

21、产管理现代生产管理n主要观点：运用数学模型、评价经济效果、广泛利用电子计算机主要观点：运用数学模型、评价经济效果、广泛利用电子计算机第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（7 7）n企业文化理论企业文化理论n学习型组织理论学习型组织理论n组织再造（组织再造（BPRBPR）n虚拟企业管理虚拟企业管理n危机管理危机管理n电子商务电子商务p管理理论的新进展管理理论的新进展 P89-103P89-103第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（8 8）管理以人为本，必须尊重人、发展人、依靠人、服务人。管理以人为本，必须尊重人、发展人、依靠人、服务人。p人本原理人本原理p效益原理效益原理管理同

22、时追求高效率和高效果。管理同时追求高效率和高效果。第一章第一章 管理人基本原理（管理人基本原理（1 1）管理强调整体观、发展观、开放观、合作观。管理强调整体观、发展观、开放观、合作观。p系统原理系统原理p权变原理权变原理管理坚持具体问题具体分析，根据特定情境灵活选用管理管理坚持具体问题具体分析，根据特定情境灵活选用管理方法，必须不断创新管理思想、管理方法、管理手段。方法，必须不断创新管理思想、管理方法、管理手段。第一章第一章 管理人基本原理（管理人基本原理（2 2）二、计划（二、计划（PlanningPlanning）2.1 计划及其流程计划及其流程2.2 计划的类型及其影响因素计划的类型及其

23、影响因素2.3 目标与目标管理法目标与目标管理法2.4 现代计划方法与技术现代计划方法与技术n计划（计划（PlanningPlanning）是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，就是编制计划就是编制计划（planplan）。计划工作的主要内容：计划工作的主要内容：n调查研究与预测调查研究与预测（对内（对内部部外部环境、过去与现在予以调查分析，并预外部环境、过去与现在予以调查分析，并预测未来趋势与状况）测未来趋势与状况）n方案开发与决策方案开发与决策（确定战略、战术目标及方案）（确定战略、战术目标及方案）第二章第二章 计划及其流程

24、（计划及其流程（1 1）n计划的一般流程计划的一般流程p明确目标明确目标p认清现在认清现在p制定派生及后备计划制定派生及后备计划p制定预算制定预算p研究过去研究过去p预测预测确定重要前提确定重要前提p拟定可行方案拟定可行方案p评价选择可行方案（评价选择可行方案（决策决策）调查研究与预测阶段调查研究与预测阶段方案开发与决策阶段方案开发与决策阶段第二章第二章 计划及其流程（计划及其流程（2 2）未来未来1.1.确定目标确定目标过去过去3.3.研究过去研究过去现在现在2.2.认清现在认清现在4.4.预测确定重要前提预测确定重要前提5.5.拟定可行方案拟定可行方案6.6.评价选择可行方案评价选择可行方

25、案7.7.制定派生及后备计划制定派生及后备计划8.8.制定预算制定预算第二章第二章 计划及其流程（计划及其流程（3 3）n计划的类型计划的类型n长期、中期和短期计划长期、中期和短期计划n战略、战术和作业计划战略、战术和作业计划n综合、专业和项目计划综合、专业和项目计划n指令性计划和指导性计划指令性计划和指导性计划第二章第二章 计划的类型及其影响因素计划的类型及其影响因素（1 1）n计划的影响因素计划的影响因素n组织因素（组织的层次、组织的发展阶段）组织因素（组织的层次、组织的发展阶段）n业务因素（业务的性质、业务的范围）业务因素（业务的性质、业务的范围）n环境因素（环境的复杂性与不确定性）环境

26、因素（环境的复杂性与不确定性）n制定者因素（直线管理者、职能管理者）制定者因素（直线管理者、职能管理者）第二章第二章 计划的类型及其影响因素计划的类型及其影响因素（2 2）n目标管理法（目标管理法（MBOMBO）德鲁克德鲁克p目标体系确立阶段：目标体系确立阶段：将组织的目标逐步细分，直至落实到每个人，将组织的目标逐步细分，直至落实到每个人，从而形成一个目标体系从而形成一个目标体系（注意：（注意：MBOMBO一般采取从上到下、从下到上、上一般采取从上到下、从下到上、上下结合反复协商的办法确定各人的绩效目标）下结合反复协商的办法确定各人的绩效目标）p目标实施阶段：目标实施阶段：上级按照目标的要求对

27、员工进行授权；员工进行上级按照目标的要求对员工进行授权；员工进行自主管理，实行自我控制，自行决定实现目标的行动；上级给与必要的自主管理，实行自我控制，自行决定实现目标的行动；上级给与必要的指导指导p成果评价阶段：成果评价阶段：上下级一起对目标的实施情况进行考核，客观评上下级一起对目标的实施情况进行考核，客观评价目标完成情况，并以此为依据进行奖惩，同时找出取得成绩和出现问价目标完成情况，并以此为依据进行奖惩，同时找出取得成绩和出现问题的的原因，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础题的的原因，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础第二章第二章 目标与目标管理法（目标与目标

28、管理法（1 1）MBOMBO成功的关键是科学确定目标，应遵循成功的关键是科学确定目标，应遵循SMARTSMART原则原则: :pS Special Resultspecial Results（目标要具体）（目标要具体）pM Measurableeasurable（目标要可测量）（目标要可测量）pA Acceptedccepted（目标要为双方所接受）（目标要为双方所接受）pR Relevantelevant（目标要与组织的需要和员工的发展相关）（目标要与组织的需要和员工的发展相关）pT Timeime（目标要包含时间约束）（目标要包含时间约束）第二章第二章 目标与目标管理法（目标与目标管理法（

29、2 2）具体具体粗略粗略非常粗略非常粗略2006200620072007200820082009200920102010具体具体粗略粗略非常粗略非常粗略2007200720082008200920092010201020112011n滚动计划法滚动计划法是一种采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动是一种采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的计划方法。的计划方法。20062006实际绩效评估实际绩效评估执行执行与目标值之间的差异与目标值之间的差异计划修改因素（差异原因分析、内外部因素变动、经营方针的调整）计划修改因素（差异原因分析、内外部因素变动、经营方针的

30、调整）第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（1 1）n网络计划技术网络计划技术是一种以是一种以网络图网络图来反映和表达计划的安排，并据此进行方来反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。其达到预定目标的一种科学管理方法。p网络图及其组成网络图及其组成又叫又叫箭线图箭线图，是用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之，是用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左到右间的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左到右按顺序通

31、过结点一一连接起来形成。按顺序通过结点一一连接起来形成。n实箭线实箭线（代表实工序）（代表实工序）n虚箭线虚箭线（代表虚工序）（代表虚工序）n圆圈圆圈（代表起点、终点、工序之间的交接点）（代表起点、终点、工序之间的交接点）第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（2 2）工序工序ABCDEF紧前工序紧前工序AABDBCD作业时间作业时间344565p网络图的绘制网络图的绘制步步骤骤一一：调调研研分分析析确确定定各各项项作作业业( (活活动动) )之之间间的的逻逻辑辑衔衔接接关关系及作业时间，并列表系及作业时间，并列表( (清单清单) )。步骤二：步骤二：根据表中所列的资料正确画图。

32、根据表中所列的资料正确画图。第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（3 3）绘制网络图注意事项：绘制网络图注意事项： p不允许出现循环回路。网络图是有方向的，从左到右排列，不允许出现循环回路。网络图是有方向的，从左到右排列，不能出现反箭线、回路。不能出现反箭线、回路。p相邻两结点之间不能有两条箭线。相邻两结点之间不能有两条箭线。p箭箭线线中中间间不不能能引引出出箭箭线线。箭箭线线必必须须从从一一个个结结点点开开始始，到到另另一个结点结束。一个结点结束。p网网络络图图中中只只允允许许有有一一个个总总始始点点事事项项和和一一个个总总终终点点事事项项。即即只能有一头一尾。只能有一头一尾

33、。第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（4 4）绘图举例绘图举例1 1：工序工序ABCDEF紧前工序紧前工序AABDBCD作业时间作业时间344565第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（5 5）第一步：计算第一步：计算T TESES （i i）和）和T TLFLF（i i）n T TES ES （i i）第第 i i 结点开始的各项工序结点开始的各项工序可能可能的的最早最早开工时开工时间间n T TLFLF（i i）为了保证紧后工序按时开工，第为了保证紧后工序按时开工，第 i i 结点结点最迟结最迟结束束时间时间n T TESES（i i）MaxMax（紧前工

34、序的紧前工序的T TESES紧前工序的工时）紧前工序的工时）n T TLFLF（i i） MinMin（紧后工序的紧后工序的T TLFLF 本工序的工时）本工序的工时）n T TESES（i i）前进式算法：前进式算法：“ “ 顺向，加法，取最大顺向，加法，取最大”n T TLFLF（i i）后退式算法：后退式算法：“ “ 逆向，减法，取最小逆向，减法，取最小”p网络图的应用网络图的应用确定关键路线及总工期确定关键路线及总工期第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（6 6）n第二步：第二步：确定结点时差确定结点时差 S S S S（i i i i）T T T TLFLFLFLF（

35、i i i i）T T T TESESESES（i i i i）n第三步：第三步：确定关键线路确定关键线路确定关键线路确定关键线路 关键线路就是时差为零的结点所连接起来的线路关键线路就是时差为零的结点所连接起来的线路关键线路就是时差为零的结点所连接起来的线路关键线路就是时差为零的结点所连接起来的线路n第四步：第四步：计算出总工期计算出总工期计算出总工期计算出总工期 总工期总工期总工期总工期= = = = 关键线路上各工序作业时间之和关键线路上各工序作业时间之和关键线路上各工序作业时间之和关键线路上各工序作业时间之和第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（7 7）例例2-22-2（

36、P39P39）：）：第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（8 8）三、组织（三、组织（OrganizingOrganizing）1.3.1 组织职能的定义组织职能的定义1.3.2 组织结构的类型组织结构的类型1.3.3 组织结构设计组织结构设计n组织（组织（OrganizingOrganizing）是设计和构建一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配是设计和构建一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是来，并在动态变化的环境中

37、不断地成长发展。简言之，就是构建、运行和发展组织实体。构建、运行和发展组织实体。组织工作的主要内容：组织工作的主要内容：p组织结构设计组织结构设计(分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化)p组织人员配备组织人员配备（根据各岗位的要求动态配置合适的人员）（根据各岗位的要求动态配置合适的人员）p组织结构变革组织结构变革（根据内外部变化适当调整和变革组织结构）（根据内外部变化适当调整和变革组织结构） p组织文化建设组织文化建设（有意识地培育优良文化、克服不良文化）（有意识地培育优良文化、克服不良文化）第三章第三章 组织职定的定义组织职定的定义n组

38、织结构的类型组织结构的类型p直线制（直线制（Unitary StructureUnitary Structure）p直线职能制直线职能制（Unitary -Functional Unitary -Functional StructureStructure）p事业部制（事业部制（Multi-divisional StructureMulti-divisional Structure）p矩阵制（矩阵制（Matrix StructureMatrix Structure）p网络制（网络制（Network StructureNetwork Structure）第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型

39、（1 1）p直线制（直线制（Unitary StructureUnitary Structure）厂长/经理车间主任车间主任班组长班组长组员组员组员班组长车间主任第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型（2 2）p直线职能制（直线职能制（Unitary -Functional StructureUnitary -Functional Structure）厂长经理厂长经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型（3 3

40、）p事业部制（事业部制（Multi-divisional StructureMulti-divisional Structure）总公司总公司A A事业部经理事业部经理C C事业部经理事业部经理工工 厂厂 甲甲工工 厂厂 乙乙工工 厂厂 丙丙职能部门职能部门B B事业部经理事业部经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型（4 4）p矩阵制（矩阵制（Matrix StructureMatrix Structure）项目组项目组n n职能部门职能部门m m职能部门职能部门B B职能部门职能部门A A项目组项目组1 1项目组项目组2 2总经理总经

41、理第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型（5 5）p网络制（网络制（Network StructureNetwork Structure）是一种建立在现代网络信息技术基础上的、基于契约关系联结是一种建立在现代网络信息技术基础上的、基于契约关系联结的虚拟型的新型组织结构形态。它一般由的虚拟型的新型组织结构形态。它一般由“头脑公司头脑公司”和和“躯躯干公司干公司”构成，头脑公司面临特定市场机会或任务而又无力完构成，头脑公司面临特定市场机会或任务而又无力完成或不经济时，就通过与其他组织签订合同的形式来完成研发、成或不经济时，就通过与其他组织签订合同的形式来完成研发、制造、营销等各种业务活动（即

42、从外部制造、营销等各种业务活动（即从外部 “ “购买购买” ” 职能）。这职能）。这样以来，头脑公司经营的灵活性大大提高，并能使自己和其他样以来，头脑公司经营的灵活性大大提高，并能使自己和其他组织集中精力做各自最擅长的事。组织集中精力做各自最擅长的事。典型代表典型代表: :虚拟企业（虚拟企业（Virtual EnterpriseVirtual Enterprise）/ /动态联盟（动态联盟（Dynamic AllianceDynamic Alliance） 具体形式：具体形式：业务外包（业务外包（OutsourcingOutsourcing）/ / 来料加工来料加工 / / 贴牌生产（贴牌生产

43、（OEMOEM）第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型（6 6）n组织结构设计工作的主要内容组织结构设计工作的主要内容p分工设岗分工设岗（将计划要开展的活动分解成多个简单明确的工作，形（将计划要开展的活动分解成多个简单明确的工作，形成一个个的职位成一个个的职位/ /岗位，实行分工与专业化）岗位，实行分工与专业化）p部门划分部门划分（为了实现工作的协调，还需将分解形成的工作重新组为了实现工作的协调，还需将分解形成的工作重新组合起来，成为一个相互联系、协调一致的体系）合起来，成为一个相互联系、协调一致的体系）p管理分层管理分层（由于管理幅度的客观制约，管理工作还需在纵向上进（由于管理幅度的客

44、观制约，管理工作还需在纵向上进行分工，形成多个管理层次）行分工，形成多个管理层次）p权力配置权力配置（为了保证各岗位职责的实现，必须赋予各岗位必要的（为了保证各岗位职责的实现，必须赋予各岗位必要的权力，实现权责匹配）权力，实现权责匹配）p制度建设制度建设（通过编制岗位说明书、绘制组织结构图以及建立必要（通过编制岗位说明书、绘制组织结构图以及建立必要的规章制度来对各岗位、各部门的责权予以确定，实现组织正规化）的规章制度来对各岗位、各部门的责权予以确定，实现组织正规化）第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（1 1）p分工设岗分工设岗n分工设岗分工设岗就是在按照分工和专业化原则建立各种工作岗位就

45、是在按照分工和专业化原则建立各种工作岗位（职位）。具体而言，就是将复杂的活动分解成一系列简单（职位）。具体而言，就是将复杂的活动分解成一系列简单的、易于个人承担的工作，再加以组合形成一个个工作内容的、易于个人承担的工作，再加以组合形成一个个工作内容明确且较为固定的岗位。明确且较为固定的岗位。n分工与专业化的利弊分工与专业化的利弊（亚当亚当斯密斯密国富论国富论）l利：利：利于提高工作效率；扩大了人员选择范围；减少了工作转换时间；利于提高工作效率；扩大了人员选择范围；减少了工作转换时间；利于工具和设备的发明利于工具和设备的发明l弊：弊：工作单调化，易使人产生负面情绪，进而影响生产率；易产生本工作单

46、调化，易使人产生负面情绪，进而影响生产率；易产生本位主义思想，助长内部冲突位主义思想，助长内部冲突第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（2 2）p部门划分部门划分n部门划分部门划分是实现组织中各项工作相互协调的一种常用方是实现组织中各项工作相互协调的一种常用方式，即将相同、相似或密切相关的一组工作集中在一起，式，即将相同、相似或密切相关的一组工作集中在一起，形成一个部门，由一个管理者全权负责，统一协调部门内形成一个部门，由一个管理者全权负责，统一协调部门内部的所有工作。部的所有工作。n部门化的依据部门化的依据l职能职能l产品产品l顾客顾客l地域地域l第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计

47、（3 3）p管理分层管理分层n管理分层管理分层是指为了应对是指为了应对管理幅度管理幅度问题而将组织的管理者问题而将组织的管理者分为多个层级，实行分层次管理。它是管理劳动在纵向上分为多个层级，实行分层次管理。它是管理劳动在纵向上的分工。的分工。n管理幅度（管理幅度（span of managementspan of management）是一位管理者能够有是一位管理者能够有效协调的直接下属的数目。效协调的直接下属的数目。管理幅度与管理层次成反比管理幅度与管理层次成反比l工作条件工作条件l工作环境工作环境l空间因素空间因素n管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素l管理者的素质管理者的素质l下属的素质

48、下属的素质l工作任务的性质工作任务的性质第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（4 4）n管理层次与组织结构的类型管理层次与组织结构的类型l高耸型结构（管理幅度小、管理层次多）高耸型结构（管理幅度小、管理层次多）利：利：监控严密；上级能给下级更多指导监控严密；上级能给下级更多指导弊：弊：管理成本大；信息传递速度慢、易失真；不利于下属积极性的发管理成本大；信息传递速度慢、易失真；不利于下属积极性的发挥挥l扁平型结构（管理幅度大、管理层次少）扁平型结构（管理幅度大、管理层次少）利：利：分权程度高，便于发挥下级积极性、创造性；信息传递速度快、分权程度高，便于发挥下级积极性、创造性；信息传递速度快、

49、失真小；节约管理成本；组织的灵活性、适应性高失真小；节约管理成本；组织的灵活性、适应性高弊：弊：存在失控危险；对管理者、员工的素质要求较高存在失控危险；对管理者、员工的素质要求较高第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（5 5）p权力配置权力配置n权力配置权力配置是指将一定的权力赋予组织成员，以保证其能够是指将一定的权力赋予组织成员，以保证其能够有效地履行职责和完成任务。有效地履行职责和完成任务。n权力的类型权力的类型l直线职权：直线职权：是直线主管所拥有的决策和行动权。直线关系本质上是指是直线主管所拥有的决策和行动权。直线关系本质上是指挥和命令关系。挥和命令关系。l参谋职权：参谋职权：是参

50、谋人员所具有的筹划和建议权。参谋关系是一种服务是参谋人员所具有的筹划和建议权。参谋关系是一种服务和协助关系。和协助关系。l职能职权：职能职权：是组织赋予参谋人员在特定职能领域的直线职权。是组织赋予参谋人员在特定职能领域的直线职权。第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（6 6）n权力配置的方式权力配置的方式l制度分权：制度分权：是指通过组织结构设计与调整，将履行岗位职责所必需的是指通过组织结构设计与调整，将履行岗位职责所必需的权限分配给各岗位，以使职责与职权实现匹配。权限分配给各岗位，以使职责与职权实现匹配。l管理授权：管理授权：是指管理者将分内的某些工作托付给下属或他人代为履行，是指管理者

51、将分内的某些工作托付给下属或他人代为履行，并授予被托人完成工作所必需的权力。（授权并授予被托人完成工作所必需的权力。（授权= =委派任务委派任务+ +委任权力委任权力+ +明确明确责任）责任）第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（7 7）n授权的特点、原则及艺术授权的特点、原则及艺术*l特点：特点：权利可以授出也可以收回；授权不等于授责；授权不等于放手权利可以授出也可以收回；授权不等于授责；授权不等于放手不管；授权不是上级对下属的施舍，而是为了调动下属积极性，充分利不管；授权不是上级对下属的施舍，而是为了调动下属积极性，充分利用下属才能更好地实现组织目标用下属才能更好地实现组织目标l原则：

52、原则：视能授权原则；明确责任原则；适度授权原则；不越级原则视能授权原则；明确责任原则；适度授权原则；不越级原则l艺术：艺术：要敢于授权，善于授权；要要敢于授权，善于授权；要“授则不疑，疑则不授授则不疑，疑则不授”；要实行；要实行有效控制，不能放任不管有效控制，不能放任不管第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（8 8）n权力配置的格局权力配置的格局集权与分权集权与分权l集权（集权（centralizationcentralization）就是组织中的决策权主要集中于就是组织中的决策权主要集中于组织的较高层次的管理职位上。组织的较高层次的管理职位上。l分权（分权（decentralizatio

53、ndecentralization）是与集权相对而言的，指权力是与集权相对而言的，指权力主要分散于组织的较低管理层次的职位上。主要分散于组织的较低管理层次的职位上。l集分权程度的判断标准：集分权程度的判断标准：可从较低管理层次决策的频率、可从较低管理层次决策的频率、决策的数目、决策的幅度、决策的重要程度、决策受控制的程度决策的数目、决策的幅度、决策的重要程度、决策受控制的程度来判断组织中的分权程度。来判断组织中的分权程度。第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（9 9）集权集权分权分权利利n可以加强统一指挥、统一协可以加强统一指挥、统一协调和直接控制调和直接控制n可以减轻高层人员的负担可以减

54、轻高层人员的负担n增强各级管理人员的责任心、积极性增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性和自主性n增强组织的应变能力增强组织的应变能力弊弊n会使高层管理人员负担过重，会使高层管理人员负担过重，经常陷入事务之中，无暇考虑经常陷入事务之中，无暇考虑大政方针大政方针n限制了各级人员的积极性；限制了各级人员的积极性；n不利于培养管理人才不利于培养管理人才n难以适应迅速变化着的环境难以适应迅速变化着的环境n可能会造成各自为政、各行其是的现可能会造成各自为政、各行其是的现象象n增强各部门之间协调的复杂性增强各部门之间协调的复杂性n受有无合格的管理人员的限制受有无合格的管理人员的限制第三章第三章 组织结构

55、设计（组织结构设计（1010）p正规化（正规化（formalizationformalization）n正规化正规化就是利用正式的规章制度以及文档对组织的结构、就是利用正式的规章制度以及文档对组织的结构、各岗位的责权利、工作程序等方面做出明确的规定，以便使各岗位的责权利、工作程序等方面做出明确的规定，以便使组织的运营与管理规范化。组织的运营与管理规范化。n正规化的利弊正规化的利弊l利：利：正规化是管理科学性的一个方面，它使组织的各项工作有章可循，正规化是管理科学性的一个方面，它使组织的各项工作有章可循，有利于提高工作效率、减少组织中协调管理的工作量等。有利于提高工作效率、减少组织中协调管理的工

56、作量等。l弊：弊：正规化也可能导致组织运行僵化、不灵活、缺乏适应性、组织成正规化也可能导致组织运行僵化、不灵活、缺乏适应性、组织成员自主性创造性难以发挥等不良后果。员自主性创造性难以发挥等不良后果。第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（1111）p组织结构设计的原则组织结构设计的原则n目标至上原则目标至上原则n分工协作原则分工协作原则n权责对等原则权责对等原则n统一指挥原则统一指挥原则n管理幅度原则管理幅度原则n因事设职与因人设职相结合原则因事设职与因人设职相结合原则第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（1212）四、领导（四、领导（LeadingLeading）1.4.1 领导的定义

57、领导的定义1.4.2 领导的理论领导的理论1.4.3 激励理论激励理论n领导（领导（LeadingLeading）是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他人去实现目标。人去实现目标。领导工作的主要内容：领导工作的主要内容：p指挥指挥（做出任务指示、给予技术指导）（做出任务指示、给予技术指导）p激励激励（激发、增强他人行为动力）（激发、增强他人行为动力）p沟通沟通（信息传递、情感交流）（信息传递、情感交流）第四章第四章 领导的定义

58、（领导的定义（1 1）p领导的基础领导的基础影响力影响力n法定权法定权n奖赏权奖赏权n强制权强制权n专家权专家权n典范权典范权职位权力职位权力个人权力个人权力外在影响力外在影响力内在影响力内在影响力余世维视频余世维视频第四章第四章 领导的定义（领导的定义（2 2）n领导理论的类型领导理论的类型p特质理论（特质理论（Trait TheoryTrait Theory）：）：研究成功领导者的特质，研究成功领导者的特质，包括先天论、后天论包括先天论、后天论p行为理论（行为理论（Behavioral TheoryBehavioral Theory）：）：研究成功领导者的研究成功领导者的领导方式领导方式p

59、权变理论（权变理论（Contingency TheoryContingency Theory）：）：研究领导方式与情研究领导方式与情景因素的匹配景因素的匹配第四章第四章 领导理论（领导理论（1 1）n行为理论行为理论1 1：勒温（勒温（LewinLewin）的领导风格理论）的领导风格理论放任型放任型集权型集权型民主型民主型（下级自决风格）（下级自决风格）（家长式风格）（家长式风格）（多数裁定风格）（多数裁定风格）适用于：新建组织、变革中的组织、适用于：新建组织、变革中的组织、适用于：新建组织、变革中的组织、适用于：新建组织、变革中的组织、员工成熟度低的组织员工成熟度低的组织员工成熟度低的组织员

60、工成熟度低的组织适用于：创新型组织、高新技术适用于：创新型组织、高新技术适用于：创新型组织、高新技术适用于：创新型组织、高新技术组织、知识型员工为主的组织组织、知识型员工为主的组织组织、知识型员工为主的组织组织、知识型员工为主的组织适用于：学术团体、协会、适用于：学术团体、协会、适用于：学术团体、协会、适用于：学术团体、协会、咨询机构咨询机构咨询机构咨询机构第四章第四章 领导理论（领导理论（2 2）n行为理论行为理论2 2：俄亥俄州立大学的领导行为四方图俄亥俄州立大学的领导行为四方图低低高高关关怀怀（ consideration ）定规（定规（initiating structure）低低高高

61、第四章第四章 领导理论（领导理论（3 3）n行为理论行为理论3 3： BlakeBlake、moutonmouton的领导方格图理论的领导方格图理论p1.11.1贫乏型贫乏型p9.19.1任务型任务型p1.91.9乡村俱乐部型乡村俱乐部型p5.55.5中庸型中庸型p9.99.9团队型团队型1.99.95.51.19.1低低关心工作的程度关心工作的程度高高高 关心人的程度 低第四章第四章 领导理论（领导理论（4 4）n行为理论行为理论4 4： 薛恩（薛恩（ScheinSchein）的人性假设理论）的人性假设理论人性假设：人性假设： p经济人假设经济人假设p社会人假设社会人假设p自我实现人假设自我

62、实现人假设p复杂人假设复杂人假设领导方式：领导方式： 严密监控、胡萝卜严密监控、胡萝卜+ +大棒大棒关心人、重视人际关系、加强上关心人、重视人际关系、加强上下沟通、参与式管理下沟通、参与式管理授权自治、参与式管理授权自治、参与式管理权变管理权变管理第四章第四章 领导理论（领导理论（5 5）上下级关系好好好好好好好好差差差差差差差差任务结构明确明确明确明确不不明明确确不不明明确确明确明确明确明确不不明明确确不不明明确确职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱情 境有利中等不利有效领导方式任务导向型关系导向型任务导向型n权变理论权变理论1 1：菲德勒（菲德勒（FiedlerFiedler）模型）模

63、型第四章第四章 领导理论（领导理论（6 6）下属成熟度下属成熟度成熟成熟较成熟较成熟初步成熟初步成熟不成熟不成熟任务行为任务行为高高低低关系行为关系行为低低高高授权式授权式 命令式命令式 说服式说服式参与式参与式n权变理论权变理论2 2：领导生命周期理论领导生命周期理论 第四章第四章 领导理论（领导理论（7 7）n激励（激励（MotivatingMotivating）就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，激发下属的积极性、主动性段，采取多种有效的方式方法，激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目

64、标的实现。和创造性，以保证组织目标的实现。P91引发引发驱动驱动达到达到满足满足需要需要动机动机行为行为目标目标第四章第四章 激励理论（激励理论（1 1）n激励理论的类型激励理论的类型p内容型激励理论：内容型激励理论：从需要着手激发动机从需要着手激发动机p行为改造型激励理论：行为改造型激励理论：利用行为结果的反馈作用调节动利用行为结果的反馈作用调节动机水平机水平p过程型激励理论：过程型激励理论：综合利用行为过程的多个环节综合利用行为过程的多个环节第四章第四章 激励理论（激励理论（2 2）n内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论1 1 1 1： MaslowMaslowMasl

65、owMaslow的需要层次论的需要层次论的需要层次论的需要层次论生理需要生理需要社会需要社会需要安全需要安全需要自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要第四章第四章 激励理论（激励理论（3 3）p生存需要（生存需要（E Existencexistence） 关系到有机体生存的基本关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。需求，如报酬、福利、安全条件等。p关系需要（关系需要（R Relatednesselatedness） 指人与人之间建立友谊、指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要。信任、尊重和建立良好人际关系的需要。p成长的需要（成长的需要（G Growthro

66、wth） 指个人自我发展与自我完指个人自我发展与自我完善的需要。善的需要。n内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论2 2 2 2 ：AlderferAlderferAlderferAlderfer的的的的ERGERGERGERG理论理论理论理论ERG理论的创新点：可越级上升、受挫-回归第四章第四章 激励理论（激励理论（4 4）p权力需要权力需要想要影响和控制他人的欲望。高权力需要想要影响和控制他人的欲望。高权力需要者喜欢承担责任，倾向于谋求领导地位者喜欢承担责任，倾向于谋求领导地位p合群（归属）需要合群（归属）需要归属于团体并从团体中人与人间归属于团体并从团体中人与人间的友好

67、关系中获得快乐的需要。高归属需要者倾向于谋求的友好关系中获得快乐的需要。高归属需要者倾向于谋求合作性的职位，注重于保持良好的人际关系，在社交中寻合作性的职位，注重于保持良好的人际关系，在社交中寻求满足求满足p成就需要成就需要超过或达到标准，把事情做得更好，追求超过或达到标准，把事情做得更好，追求卓越的需要。卓越的需要。高成就需要者喜欢中等难度、结果反馈及时、高成就需要者喜欢中等难度、结果反馈及时、个人责任明确的任务个人责任明确的任务n内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论3 3 3 3：MclellandMclellandMclellandMclelland的成就需要理论的成

68、就需要理论的成就需要理论的成就需要理论第四章第四章 激励理论（激励理论（5 5）p保健因素保健因素工资福利、安全保障、管理制度、工作监工资福利、安全保障、管理制度、工作监督、人际关系等。这些因素的改善，只能让员工不会产生督、人际关系等。这些因素的改善，只能让员工不会产生不满，不能使其受到激励。不满，不能使其受到激励。不满意不满意 VS. VS. 没有不满意没有不满意n内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论4 4 4 4：HerzbergHerzbergHerzbergHerzberg的双因素理论的双因素理论的双因素理论的双因素理论p激励因素激励因素工作的挑战性、责任感、成就感

69、、上级的工作的挑战性、责任感、成就感、上级的赏识和职务晋升机会等。这些因素的改善会使职工感到满赏识和职务晋升机会等。这些因素的改善会使职工感到满意，受到激励。意，受到激励。满意满意 VS. VS. 没有满意没有满意 第四章第四章 激励理论（激励理论（6 6）p正强化正强化（符合组织需要的行为发生时予以表扬、奖励，（符合组织需要的行为发生时予以表扬、奖励，从而刺激该行为再次发生）从而刺激该行为再次发生）p负强化负强化（不符合组织需要的行为发生时予以批评、惩罚，（不符合组织需要的行为发生时予以批评、惩罚，从而刺激该行为不再发生）从而刺激该行为不再发生）p忽视忽视/ /自然消退自然消退（对某种行为的

70、发生不予理睬，使行为（对某种行为的发生不予理睬，使行为主体感到行为无意义而自然减少该行为的发生）主体感到行为无意义而自然减少该行为的发生）n行为改造型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论1 1 1 1： SkinnerSkinnerSkinnerSkinner的强化理论的强化理论的强化理论的强化理论第四章第四章 激励理论（激励理论（7 7）pKelleyKelley的观点：的观点：对行为作何种归因需考虑行为的三个属性对行为作何种归因需考虑行为的三个属性行为差异性一贯性一致性高外部归因外部归因内部归因内部归因外部归因外部归因低内部归因内部归因外部归因外部归因内部归因内部

71、归因n行为改造型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论2 2 2 2：归因理论归因理论归因理论归因理论第四章第四章 激励理论（激励理论（8 8）pWeinerWeiner的观点：的观点：l主要归因因素：主要归因因素：能力、努力、任务难度、运气、身心状况等能力、努力、任务难度、运气、身心状况等l归因因素的分析维度：归因因素的分析维度：来源（内、外）、稳定性（稳、不稳）、可控性来源（内、外）、稳定性（稳、不稳）、可控性（可控、不可控）；（可控、不可控）；l8 8类归因类归因（略）（略）l4 4点结论：点结论：（1 1）如果将失败归因于内部稳定的不可控因素（如能力低），）如果

72、将失败归因于内部稳定的不可控因素（如能力低），会对行为者今后的行为造成消极影响；（会对行为者今后的行为造成消极影响；（2 2）如果将失败归因于内部稳定）如果将失败归因于内部稳定的可控因素（如不够努力），则可能增强行为主体今后行为的坚持性；的可控因素（如不够努力），则可能增强行为主体今后行为的坚持性；（3 3）如果将失败归因于外部不稳定的不可控因素（如环境的巨变），则）如果将失败归因于外部不稳定的不可控因素（如环境的巨变），则行为者不一定会降低行为的积极性；（行为者不一定会降低行为的积极性；（4 4）如果将失败归因于外部稳定的）如果将失败归因于外部稳定的不可控因素（如任务难），则很可能降低行为者

73、的自信心、成就动机和不可控因素（如任务难），则很可能降低行为者的自信心、成就动机和行为的坚持性行为的坚持性第四章第四章 激励理论（激励理论（9 9）Ip pIc cOc cOp p横横向向比比较较OppppIplplOplplIpppp纵纵向向比比较较n行为改造型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论3 3 3 3 ：AdamsAdamsAdamsAdams的公平理论的公平理论的公平理论的公平理论 第四章第四章 激励理论（激励理论（1010）p期望理论的基本公式期望理论的基本公式: : M = M = （V EV E）努力努力绩效绩效奖励奖励个人需要个人需要关系关系关系

74、关系I I I I关系关系关系关系IIIIIIII关系关系关系关系IIIIIIIIIIIIn过程型激励理论：过程型激励理论：过程型激励理论：过程型激励理论：VroomVroomVroomVroom的期望理论的期望理论的期望理论的期望理论p激励时要处理好三种关系激励时要处理好三种关系第四章第四章 激励理论（激励理论（1111）五、控制（五、控制（ControllingControlling）1.5.1 控制的定义控制的定义1.5.2 控制的过程控制的过程1.5.3 控制的类型控制的类型1.5.4 控制的原则控制的原则1.5.5 控制的方法控制的方法n控制（控制（ControllingContro

75、lling）就是监督组织的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正就是监督组织的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。简言之，就是监测与纠偏。各种偏差的过程。简言之，就是监测与纠偏。控制工作的主要内容：控制工作的主要内容：p确立标准确立标准（确定活动的绩效标准）（确定活动的绩效标准）p衡量绩效衡量绩效（测量、评价活动的实际绩效，确定是否存在偏差）（测量、评价活动的实际绩效，确定是否存在偏差）p采取措施采取措施（分析偏差原因并采取纠偏措施或修改标准）（分析偏差原因并采取纠偏措施或修改标准）第五章第五章 控制的定义（控制的定义（1 1）管理控制系统的结构：管理控制系统的结构：n控制控制系

76、统的构成系统的构成p控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行控制活动的依据。控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行控制活动的依据。p控制的主体，即各级管理者及其所属的各职能部门。控制的主体，即各级管理者及其所属的各职能部门。p控制的对象，应是组织的整个活动。控制的对象，应是组织的整个活动。p控制的方法和手段，即为达到有效控制所采用的各种科学方法和手段。控制的方法和手段，即为达到有效控制所采用的各种科学方法和手段。第五章第五章 控制的定义（控制的定义（2 2）n控制过程环节控制过程环节1 1：确立标准：确立标准p确定控制对象确定控制对象（环境、资源、活动）（环境、资源、活动）p选择

77、控制重点选择控制重点（例如：（例如：GEGE的的KPAKPA获利能力、市场地位、生产率、产品领先地位、获利能力、市场地位、生产率、产品领先地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡）人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡）p确定控制标准确定控制标准（资料统计法、经验估计）（资料统计法、经验估计）第五章第五章 控制的过程（控制的过程（1 1）p确定适宜的衡量频度确定适宜的衡量频度p选择合适的衡量工具选择合适的衡量工具p建立信息反馈系统建立信息反馈系统n控制过程环节控制过程环节2 2：衡量绩效：衡量绩效第五章第五章 控制的过程（控制的过程（2 2）p分析偏差原因分

78、析偏差原因（执行的问题、标准本身的问题）（执行的问题、标准本身的问题）p开发纠偏措施开发纠偏措施（纠正行为、修改标准）（纠正行为、修改标准）p采取措施采取措施n控制过程环节控制过程环节3 3：纠正偏差：纠正偏差第五章第五章 控制的过程（控制的过程（3 3）n控制类型控制类型反馈控制、同期控制、前馈控制反馈控制、同期控制、前馈控制管管理理控控制制系系统统注：图中实线代表信息、虚线代表纠正措施前馈控制前馈控制同期控制同期控制反馈控制反馈控制第五章第五章 控制的类型控制的类型n控制的原则控制的原则p适时原则适时原则（及时发现、及时纠正、事先预测、有效预防）（及时发现、及时纠正、事先预测、有效预防）p

79、适度原则适度原则（防止控制过多或不足、处理好全面控制与重点控制、（防止控制过多或不足、处理好全面控制与重点控制、权衡控制费用与效益）权衡控制费用与效益）p客观原则客观原则（信息及时完整准确、控制标准客观恰当、监测技术与（信息及时完整准确、控制标准客观恰当、监测技术与手段先进）手段先进）p弹性原则弹性原则（能应付突发变化、制定弹性的计划和控制标准）（能应付突发变化、制定弹性的计划和控制标准）第五章第五章 控制的原则控制的原则1 1. .5.5 5.5 控制的方法控制的方法n控制的方法控制的方法p预算控制预算控制预算可称作预算可称作“数字化数字化”或或“货币化货币化”的计划。主要包括：的计划。主要包括：总预算、销售预算、资金支出预算、现金预算等。总预算、销售预算、资金支出预算、现金预算等。p审计控制审计控制l财务审计、管理审计财务审计、管理审计l外部审计、内部审计外部审计、内部审计行政部行政部这这里可以里可以输输入公司入公司/团队团队名称名称20XX-XX感感谢临听听