实战课程S2天V2打印稿课件

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1、项目管理实战培训砺志咨询梁光华 2012项目管理实战1实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)砺志咨询十年业务分布北京移动光大银行中国移动管理学院施耐德电气亿阳信通百度TOM用友国航中粮新奥神州数码当当网空中网卓望京港地铁方正SONY拜耳上海电信瓦克化学欧姆龙东方卫视百安居金茂地产招商银行台积电盛大网络南京晨光艾默生埃斯贝日照港绿城地产淘宝网万国投资通和地产正泰电气温州地税万科平安比亚迪中兴安德里茨广东电信中国通信服务公司IBM中国银行工行软件中心深圳建科院南方设计院北电广东发展银行周大福LEXMARK康佳美的TCL长城开发广州铁路集团海南航空东风汽车比亚迪汽车重庆移动重庆移设计院

2、华丰集团棕榈园林克拉玛依油田华孚色纺兴业银行福建移动兴业证券富春通信OTIS 仁恒地产蒙牛9/17/20242实战课程(2012S2天V2打印稿)项目管理实战培训砺志咨询目录第一章第一章 项目管理基础项目管理基础 8第二章第二章 项目启动项目启动30第三章第三章 项目核心计划项目核心计划 39第四章第四章 项目执行保障项目执行保障 96第五章第五章 项目控制项目控制142第六章第六章 项目收尾项目收尾与评估与评估172第七章第七章 项目管理过程总结项目管理过程总结1773实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询学会项目管理方法的意义如何管理一个实际项目？如何

3、管理项目管理人员(项目经理)及他们负责的多个项目？如何在我的管理范围内建立起一定的项目管理规范？4实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询本次培训的定位项目管理方法的导入不是业务流程的介绍5实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询目标：学完本课程，您将建立起项目管理建立起项目管理意识责任意识责任意识反应本能反应本能掌握实际项目管理掌握实际项目管理技能计划计划执行执行控制控制6实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保

4、障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾7实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询第一章第一章 项目管理基础项目管理基础1.项目基础概念2.项目管理总体框架8实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理基础概念-1项目项目(Project)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中经营、管理活

5、动中项目的例子：项目的例子：项目的特点包括：项目的特点包括：预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和终点，即临时性、暂时性有时间的起点和终点，即临时性、暂时性不确定性不确定性逐步细化逐步细化项目组织的开放性项目组织的开放性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目的特点！进行项目管理必须考虑项目的特点！9实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询企业中的项目项目的子项目仍需项目管理10实战课程实战课程(2012S2天天V2

6、打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询我们生活中的项目？结婚休假、旅游学习、考证生孩子找工作买房、买车装修使生活更愉快，提高提高人生的质量！11实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询什么是项目？在座各位同学所负责的工作及其各项子任务都是项目谁是项目经理？在座各位同学以及部门内各项工作的责任人都是项目经理12实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询案例分析13实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询14实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询我们能否找

7、到保证企业项目成功的方法？这已成了无数企业的战略级的难题!“我们的竞争优势已经不是技术，而是我们的项目管理!”15实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理基础概念-2项目管理项目管理把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标达到项目目标在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行工作进行有效地管理，即从项目的

8、投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标范围范围范围范围时间时间时间时间费用费用费用费用质量质量16实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询问题：“项目管理”管什么 ？管理好一个项目要做哪些事情管理好一个项目要做哪些事情? ?要抓住哪些关键环节要抓住哪些关键环节? ? ? ? 17实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理总体框架两条线启动计划执行控制收尾项目总体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人

9、力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理18实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理的二维构成过程类管理领域启动计划执行控制收尾项目总体管理编制项目任务书(章程)编制项目管理综合计划领导并管理计划执行监控项目工作总体变更控制项目或阶段收尾项目工作范围管理收集需求工作范围定义编制WBS工作范围验证范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理活动费用估算费用预算制定费用控制项目质量管理质量计划实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理人力资源计划组建团队团队建设管理团队项目沟通管理识别项目干系人沟通计划信

10、息发布管理干系人期望项目状况、绩效汇报项目风险管理风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划实施管理采购合同收尾19实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询什么是“控制”？项目目标项目目标20实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理三大关键控制控制计划计划指导任务执行指导任务执行调整任务的执行调整任务的执行调整项目计划调整项目计划大管理模式！对每一个项目或任务都关注：如何做好它的计划、执行和控制执行执行评估、衡量评估、衡量21实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印

11、稿)项目管理实战培训砺志咨询知识领域知识领域管理目标管理目标管理内容管理内容项目总体管理项目总体管理保证项目有良好的进行整体计划、保证项目有良好的进行整体计划、执行、和控制执行、和控制进行整体规划、执行、和控制进行整体规划、执行、和控制项目范围管理项目范围管理保证项目完整地做且只做项目该保证项目完整地做且只做项目该做的事情做的事情明确定义项目该干哪些事情，并进行明确定义项目该干哪些事情，并进行控制控制项目时间管理项目时间管理保证项目按进度计划完成保证项目按进度计划完成定义项目详细进度计划，并进行控制定义项目详细进度计划，并进行控制项目费用管理项目费用管理保证项目按预算完成保证项目按预算完成估算

12、项目费用预算，并进行控制估算项目费用预算，并进行控制项目质量管理项目质量管理保证项目工作成果的质量保证项目工作成果的质量确定项目的质量标准，执行标准，检确定项目的质量标准，执行标准，检验工作验工作项目人力资源管理项目人力资源管理保证项目人员最有效地被利用保证项目人员最有效地被利用规划项目的组织结构和人员，组成团规划项目的组织结构和人员，组成团队，并进行团队建设队，并进行团队建设项目沟通管理项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目评估项目项目风险管理项目风险管理保证项目受到的风险损失最小保证项目受到的风险

13、损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监识别、分析风险，制定应对措施，监控风险控风险项目采购管理项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务量合格的产品或服务规范化采购的全过程：采购计划、询规范化采购的全过程：采购计划、询价准备、询价、供应商选择、合同管价准备、询价、供应商选择、合同管理理补充阅读：“九大领域”管什么？22实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目经理的工作步骤/要素启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾理解目标（项目任务书）对总目标的概要分解，定义交付物对目标的沟通对难以实现的目标的处理23实战

14、课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目经理的工作步骤/要素定义项目的工作范围，编写工作范围说明分解项目工作，得到WBS以WBS为基础，为其工作包安排资源、时间估算项目成本整理项目人力资源信息，明确各人的责任、工作要求、工作时间等辅助计划工作：质量计划风险计划沟通计划其他针对计划的沟通、落实工作（领导、团队成员、配合部门、客户等）24实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目经理的工作步骤/要素启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾短期计划制定、计划细化短期任务下达、工作具体标准

15、和要求的明确、执行推动质量保证工作的展开团队建设风险应对措施的执行沟通针对：客户、团队成员、领导、其他部门25实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目经理的工作步骤/要素启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾短期工作结果的检查、核实问题的发现、分析、协调、解决纠偏措施和预防措施的制定和执行阶段工作检查，交付物的验收、验证风险监控变更控制26实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目经理的工作步骤/要素启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目验收项目经验总结、项目数据总结项目成员释放，执行结项流程项目考评27实战

16、课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询给管理者的建议自身行为方面：利用日常事例指导提高下属的项目管理意识体系制度方面：把主要的工作进行“项目化”管理先僵化，再优化，后固化28实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾29实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询第二章第二章 项目启动项目启动30实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管

17、理实战培训砺志咨询项目启动最重要的任务1._2.提出对项目的初步（总体）范围说明和管理总体要求，确定实现策略3.任命项目经理，明确其责权31实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询对上、对下的启动工作各级项目经理对上游，承接项目任务理解、确认清楚目标、交付物、总体范围，必要时包括总体实施策略对下游，分派任务（含对供应商外包方）定义清楚目标、交付物、总体范围，确认对方理解清楚了。正式工作须用书面形式确认32实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询立项调研分析（对于管理层及相关部门）主要针对：项目可行性时间周期成本收益资源 风

18、险33实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目启动项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定、指南项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定、指南做出立项的决策（项目选择），确立项目的启动做出立项的决策（项目选择），确立项目的启动发布项目任务书发布项目任务书 (可以与项目计划合并可以与项目计划合并)(Project Charter, 或称项目任务书、项目纲要、项目章程或称项目任务书、项目纲要、项目章程)宣告项目的启动宣告项目的启动委任项目经理，列出项目经理权限和责任，如人力资源使用、委任项目经理，列出项目经理权限和责任，如人力资源使用、向上级汇报项目状况向上

19、级汇报项目状况概要描述项目总体目标、总体范围、策略概要描述项目总体目标、总体范围、策略对项目各方面的总体要求、成功标准定义对项目各方面的总体要求、成功标准定义34实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询完整的目标说明完整的目标说明(SMART)Specific 明确的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的Result Driven 面向成果的Time 有时间要求的35实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询补充阅读：企业需要这样的职业人目标导向的人！目标导向的人！先理解目标再动手！直奔目标，不实现不罢

20、休！实现目标的责任感，勇于承担责任！把大目标分解为小目标，为每一小目标制定实现办法“大目标，小计划”，而不是“眼高手低”。WBS已成了无数企业的日常工作方法黄金中层！36实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询李嘉的做法1.积极沟通，了解清楚公司、部门、领导的目标和意图2.把项目目标和项目需求、项目要求写下来，跟领导确认3.明确列出项目的交付物4.（如有可能）写下项目的总体思路、请领导或有经验的同事确认37实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询给管理者的建议自身行为方面：下达任务时把目标、交付物说清楚，确认下属理解准确了

21、体系制度方面：用任务书或其他形式把目标和交付物明确下来，工作完成时对照验收38实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询第三章第三章 项目核心计划项目核心计划1.概述2.范围计划3.时间计划4.资源计划5.费用计划39实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾40实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询计划薄弱导致的后果计划薄弱责任不落实风险无预防时

22、间安排不合理“计划外”多范围不清管理无重点不知质量问题易发点无法详细监控41实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询为了计划而计划过于简单、粗略的计划无法深入安排项目工作，无法脱离“车到山前必有路”甚至“摸着石头过河”的路子没有实用价值，只能用来对付上级不正确的做法，导致了不完整不周全的计划没分析风险、没安排沟通机制、没质量保证措施42实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目核心计划1.清晰准确地了解项目的目标和总体要求2.清楚完备地定义项目的工作范围，并进行详细的工作分解3.进行任务排序和工期估算，分配所需资源4.估

23、算项目的费用（成本）项目执行和控制项目核心计划项目核心计划项目目标项目工作范围项目工作分解项目进度项目资源安排项目费用预算43实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目前期计划过程的时序整个计划过程是一个综合、融合的过程几乎每个过程间都有输出输出/输入关系时间时间目目标标,要要求求,条条件件工工作作范范围围时时间间资资源源风风险险费费用用采采购购沟沟通通质质量量项项目目总总体体计计划划44实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目范围计划你能清楚、完备地识别、界定项目要做的工作吗？有经验的项目经理在一接手项目工作后要做

24、的第一件事45实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询为什么要进行范围管理？ 面临的问题面临的问题为什么我做工作时把握不准目标和方向？为什么我做工作时把握不准目标和方向？为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或“计划外计划外”的工作？的工作？为什么工作做完后我们与供应商为什么工作做完后我们与供应商/服务商之间、我们与领导之服务商之间、我们与领导之间、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间经常为工作结果间经常为工作结果“是不是应该是这个样子是不是应该

25、是这个样子”产生不同的理产生不同的理解甚至发生纷争？解甚至发生纷争？为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划？为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划？为什么我每周安排工作时总是为什么我每周安排工作时总是“跟着感觉走跟着感觉走”？ 46实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询范围管理解决“做什么”的问题明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且仅明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且仅该部分工作包括在项目范围中该部分工作包括在项目范围中“什么什么”包括：产品（交付物）、工作任务、服务等包括：产品（交付物）、工作任务、服务等定义

26、上述工作范围的相关条件：假定、约束等定义上述工作范围的相关条件：假定、约束等是项目计划是项目计划 、执行、监控和验收的基石，可用以对项目范围达成、执行、监控和验收的基石，可用以对项目范围达成共同的理解，并确认共同的理解共同的理解，并确认共同的理解47实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询描述项目范围的三个不同部分_ 项目的“宪章”：总体目标和要求_ 基础的基础：交付成果和主要任务_ 整个项目管理的核心：工作活动的分解48实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目范围描述的三个层次任务书、立项书工作范围说明书WBS49实

27、战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询补充阅读：下列情况下范围管理极其关键在公司未做过同类项目时公司未有明确的流程、规章管理某些项目时我或我的下属不熟悉该类项目时老工作遇到新情况时与合作方密切配合才能成功时项目规模较大时50实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询范围说明书对内 对外 (SOW)51实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询工作范围说明书主要内容主体内容主体内容项目交付成果及其验收描述项目交付成果及其验收描述项目主要工作任务描述项目主要工作任务描述附属内容附属内容项目假定项

28、目假定项目约束项目约束变更管理办法（可选）变更管理办法（可选）52实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询在进行范围描述时会涉及到 通常在项目范围说明书或项目立项书中须确定以下内容以使项目范围更清楚、项目计划更合理、更可实现：项目假定项目约束验收标准不在范围内说明53实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目假定假定假定(Assumption)，即项目关键的依赖条件，即项目关键的依赖条件是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、确定的依赖条件；该条件不成立将影

29、响项目目标的实现确定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方控的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面面假定条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次假定条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人假定条件隐含了项目潜在的风险假定条件隐含了项目潜在的风险54实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询

30、项目约束/限制约束约束/限制限制(Constraint)，即外界对项目难以违背的制约因素，即外界对项目难以违背的制约因素对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这些因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目些因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目标或子目标将受到明确的影响标或子目标将受到明确的影响约束约束/限制也是项目管理人员不可控的因素限制也是项目管理人员不可控的因素约束约束/限制有时是对项目的要求，有时是项目实施的现实条件、限制有时是对项目的要求，有时是项目实施的现实条件、环境，项目必须在其限定和要求之下达到

31、预定目标环境，项目必须在其限定和要求之下达到预定目标例子：时间约束、成本约束、技术约束、法规约束、例子：时间约束、成本约束、技术约束、法规约束、55实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询工作分解 WBS 项目管理工作的核心文档56实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询WBS工作分解结构是项目成功的关键之一，是其他很多项目子计划的基是项目成功的关键之一，是其他很多项目子计划的基础础把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细的、更便于管理的细项详细的、更便于管理的细项W

32、BS的主要目的是：的主要目的是：为随后的项目计划工作提供基础，全面提高计划的精度，增强计划实用性便于项目任务和责任的分配安排以及系统化地执行为项目状况评估和监控定义一个计划基准归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础57实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询分解直至得到WBS：任务一任务一 1子任务子任务2.1活动活动2.2.1活动活动2.2.1活动活动2.2.1活动活动2.2.n子任务子任务2.2子任务子任务2.3任务二任务二 2子任务子任务3.1子任务子任务3.2任务三任务三 3任务四任务四 4项目目标项目目

33、标（工作包（工作包 Work Packages）层次一层次一层次二层次二层次层次n58实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询在何处使用WBS？举例计划时间资源费用风险质量执行任务分配、安排、推进工作衔接、配合沟通的基础控制工作汇报、评估问题分析、纠正收尾工作验证59实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询进行详细工作分解的好处为随后的项目计划工作提供基础，全面提高计划的为随后的项目计划工作提供基础，全面提高计划的精度，增强计划实用性精度，增强计划实用性便于项目任务和责任的分配安排以及系统化地执行便于项目任务和责任的分配安

34、排以及系统化地执行工作周全、完整、细致，使项目过程衔接紧凑工作周全、完整、细致，使项目过程衔接紧凑为项目状况评估和监控定义一个计划基准为项目状况评估和监控定义一个计划基准归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础60实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询WBS分解的经验和建议_61实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询WBS分解的经验和建议_62实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询WBS分解的经验和建议_63实战课程实战课程(2012S2

35、天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询WBS分解的经验和建议_64实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询WBS的分解方式按生命周期分解按主要工作/部件分解按项目的各工作归属分解（按组织）其他（如复合法等）65实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询WBS编制的三大原则1._所有项目的任务都在所有项目的任务都在WBS之内，不在之内，不在WBS之内的任务也不在项目的工之内的任务也不在项目的工作范围之内作范围之内2._可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了，参考可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了，参考40小

36、时法则小时法则3._使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理麦肯锡的做法66实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询常见错误提醒一上来就先动手，没有先定义项目的工作范围或定义不够详细一上来就先动手，没有先定义项目的工作范围或定义不够详细/准准确（直至工作包），项目的计划和执行没有基础确（直至工作包），项目的计划和执行没有基础项目责任、任务、技术边界没有定义清晰，引起各方纷争项目责任、任务、技术边界没有定义清晰，引起各方纷争没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到

37、相关方，或相关方不接受该假定条件，假定条件最终还是方不接受该假定条件，假定条件最终还是“假假”的的项目的约束条件未考虑充分，导致项目计划不合理项目的约束条件未考虑充分，导致项目计划不合理无明确的验收标准，验收时无依据或产生不同理解无明确的验收标准，验收时无依据或产生不同理解定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通沟通67实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目时间计划把项目工作分解、进度、资源、成本结合为一体，清楚地知道何时何人该干何事68实战课程实战课程(2012S2天天V2打

38、印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询为什么要进行良好的时间计划？面临的问题面临的问题为什么我的工作总是控制不好完成的时间？为什么我的工作总是控制不好完成的时间？为什么我的计划总是不能实现？为什么总是为什么我的计划总是不能实现？为什么总是“计划没有变化计划没有变化快快”？对于做好的工作进度计划，我需要分析和关注哪些重要的方对于做好的工作进度计划，我需要分析和关注哪些重要的方面？面？对于我的进度计划，为什么总有人报怨说各任务间的关系性对于我的进度计划，为什么总有人报怨说各任务间的关系性不好？不好？69实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询经常见到这样的项目时间

39、计划只有少数几个时间点, 分解不够细，没有其他信息，起不到足够的指导作用跟人力资源计划脱节，或无足够人员安排一旦出现变化要修改非常麻烦，所有的时间要一一修改未考虑风险的因素70实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目进度表项目进度表项目时间计划的制定要回答4大问题项目中都有哪些具体活动要完成项目中都有哪些具体活动要完成？这些活动谁先谁后？这些活动谁先谁后？这些活动各需要多长时间来完成？这些活动各需要多长时间来完成？这些活动各需要多少人来完成这些活动各需要多少人来完成？顺序顺序工期工期开始开始结束结束资源资源活动活动11活动活动22活动活动33活动活动nn

40、71实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询如何得到进度计划？为了得到项目时间进度表，我们要进行：为了得到项目时间进度表，我们要进行：活动定义活动定义活动工期估算活动工期估算资源安排资源安排项目活动排序项目活动排序整理、优化整理、优化72实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询使用项目管理软件工具的好处按良好的思路进行计划和跟踪规范化，统一的平台，共同的语言协同工作节省时间和精力73实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询活动间顺序关系：4种先导关系ABABABAB1.FS: Finis

41、h-StartA结束后结束后B才开始才开始2.FF: Finish-Finish1.A结束后结束后B才结束才结束3.SS: Start-Start1.A开始后开始后B才开始才开始SF: Start-FinishA开始后开始后B才结束才结束74实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询工期估算方法更细的分解个人经验参考的历史数据三点法数学模型75实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询关键路径环境环境准备准备 3天天编写手编写手册册 3天天制度确制度确定定 2天天安装安装 6天天电源电源准备准备 4天天买设备买设备 10天天开

42、始开始结束结束各节点(框)表示一项活动76实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询关键路径是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短时间最短时间关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上，进行分析和优化进行分析和优化关键路径可能多于一条关键路径可能多于一条找出关键路径的两种方法：找出关键路径的两种方法：找出所有可能的路径，分别

43、累加它们的时长，时长最长的就是关键找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径路径计算每一活动的时差，包含时差为计算每一活动的时差，包含时差为0的活动的路径即为关键路径的活动的路径即为关键路径关键路径在项目实施过程中可能会发生变化关键路径在项目实施过程中可能会发生变化77实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询时间计划的三大优化关键路径分析工期压缩赶工法、并行法资源平衡78实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询常见错误提醒没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗

44、略计划，不足以以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情足以以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作出判断况难以作出判断进度计划的作出未考虑项目风险因素进度计划的作出未考虑项目风险因素时间计划的作出无依据，只有一个大致估计时间计划的作出无依据，只有一个大致估计项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标79实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询到目前为止，我们已经把目标落实到具体的任务上了把目标落实到具体的任务上了责任落实到具体人员身上了责任落实到具体人员身上了对各任务、人员有了明确的时间要求对各任务、人员有了

45、明确的时间要求己便于进行己便于进行工作安排工作安排后续计划的分析和制定（成本、风险等）后续计划的分析和制定（成本、风险等）工作检查、控制工作检查、控制80实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询完成时间计划后，除了优化工作之外，我们还需要_！81实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目资源计划需要什么人？多少人？多长时间？这些人如何组织、分工管理？不同形式的组织要注意什么问题？82实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询为什么要进行资源计划？面临的问题为什么我安排的人员经常不是太忙就

46、是太闲？我该向领导要多少人、安排多少人来做这件工作？我是不是应该规划好这些人员的技能和经验要求以及投入到这项工作中的时间段？83实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目资源计划项目资源计划要解决的问题：1.项目的全部工作需要什么人、多少人来做？他们各自要参与项目多长时间？2.整个项目团队以什么样的组织结构来执行？3.项目团队中的各角色有何职责？4.项目要使用到何种重要设备或材料？84实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目资源计划要做的工作：1.在项目启动时大致估算所需资源情况（不需要非常准确）2.在进行时间计划时

47、，以WBS为基础、考虑工作量、工作时间、资源能力、资源成本等因素，为每一个工作包安排适当的资源3.把上述安排汇总得到项目资源配备计划，并明确每一小组、角色的责任，复杂的项目可按项目组织结构画出组织结构图85实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询资源配备计划内容：项目的全部工作需要什么人多少人来做他们各自要参与项目多长时间各做什么工作、具体职责是什么要做出该计划，应对以下方面进行分析、综合：WBS进度计划现有资源状况风险费用可以与WBS及进度计划结合，或使用项目管理工具编制出来86实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项

48、目费用/成本计划项目可以花多少钱？这是怎么估算出来的？为了按这个目标控制住项目成本在计划时该做什么工作？87实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询为什么要进行费用管理？面临的问题：面临的问题：这项工作我将花掉公司多少钱？项目利润是多少？这项工作我将花掉公司多少钱？项目利润是多少？预算是多少？预算是多少？你的预算合理吗？依据是什么？你的预算合理吗？依据是什么？项目预算考虑项目风险的因素了吗？项目预算考虑项目风险的因素了吗？在项目实施过程中，如何评估其费用方面的表现？在项目实施过程中，如何评估其费用方面的表现？依据是什么？有何科学的评估方法？依据是什么？有何科

49、学的评估方法？这个项目会亏损吗？你如何保证项目实际总费用能这个项目会亏损吗？你如何保证项目实际总费用能控制在你的预算之内？控制在你的预算之内？88实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目费用成本管理思路资源计划项目费用预算项目费用计划基准项目费用控制工作范围工作范围资源信息资源信息任务工时任务工时变更变更项目状况项目状况89实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目费用计划项目费用计划过程包括：项目费用计划过程包括：费用估算费用估算 估算要完成项目活动所需资源估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用（总预算）将耗用多

50、少费用（总预算）费用分配费用分配 把费用预算分配到每一项活动把费用预算分配到每一项活动中以获得项目费用计划基准中以获得项目费用计划基准90实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询关于项目费用（成本）在相当一部分行业的项目中，费用的主要部分为人力在相当一部分行业的项目中，费用的主要部分为人力资源费用（不考虑项目分包）资源费用（不考虑项目分包）在很多项目中，费用超出预算的主要原因是项目周期在很多项目中，费用超出预算的主要原因是项目周期超出计划（项目延期）超出计划（项目延期）项目的前期对费用的可控力较大，越往后越小项目的前期对费用的可控力较大，越往后越小当项目费用

51、作为项目奖励的指标之一时，建议在制定当项目费用作为项目奖励的指标之一时，建议在制定项目预算时清楚地分开项目可控费用和不可控费用项目预算时清楚地分开项目可控费用和不可控费用项目费用包括（但不限于）下列各项的费用：项目费用包括（但不限于）下列各项的费用：人力资源人力资源设备设备材料材料风险准备金风险准备金91实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目核心计划总结：操作方法项目启动项目启动项目启动项目启动项目目标项目目标项目要求项目要求范围说明范围说明范围说明范围说明工作成果及验收标准工作成果及验收标准主要工作的说明主要工作的说明WBSWBS进度计划进度计划进度

52、计划进度计划任务、时间、资源的结合任务、时间、资源的结合资源计划资源计划资源计划资源计划人员数量、角色、人员数量、角色、责任、结构、投入时间责任、结构、投入时间费用计划费用计划费用计划费用计划费用总预算费用总预算费用分解费用分解项目核心计划92实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询不同规模的项目计划大模式范围计划时间计划成本计划资源计划质量计划风险计划沟通计划采购计划小模式范围计划目标和交付物说明WBS时间计划风险计划93实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询给管理者的建议自身行为方面：指导、要求下属进行详尽工作分解（

53、工作一来就分解）体系制度方面：模板、模板、模板！94实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询第四章第四章 项目执行保障项目执行保障1.概述2.质量管理3.团队建设4.项目沟通95实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾96实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询执行的错误总结没有做短期的工作提醒、敦促或新的安排没有提出质量要求，没有质量保障措施把

54、执行人当作机器，没有进行团队建设忽略了协调、配合工作没有做到责任到人沟通的及时性和准确性没有保障执行没有与计划和控制很好地结合97实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目质量管理为了保证最终项目结果的质量我们是否可以保证项目过程中每一个环节的质量？98实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询为什么要进行质量管理？面临问题为什么每个人的工作都做了，但结果偏偏就不是我想要的呢？为什么我们总是出了质量问题才事后“救火”？我们能不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？质量问题还是出了，为什么我们出了很多次同样的问题？为什么老是在

55、同一块石头上绊倒？99实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目质量管理过程质量：满足明确或隐含需求的全部属性质量：满足明确或隐含需求的全部属性质量管理过程包括质量管理过程包括:质量管理的对象既包括产品也包括服务质量管理的对象既包括产品也包括服务质量计划质量保证质量控制100实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询质量保证质量保证措施的例子：定义项目文档模板规定技术、业务操作规范和流程并执行设计/采用对质量有提高的技术、工具流程培训、交流、传帮带工作过程检查表（Checklist）严格的外包方挑选过程“”101实战课程实

56、战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询从这五个方向出发检查过程问题102实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询质量控制检查检查衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准养成习惯：重要工作一完成马上进行工作验证、检查养成习惯：重要工作一完成马上进行工作验证、检查分析分析分析原因分析原因工具：鱼刺图、帕累托图、控制图等工具：鱼刺图、帕累托图、控制图等纠正纠正找出并执行消除质量缺陷原因的措施找出并执行消除质量缺陷原因的措施103实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培

57、训砺志咨询质量控制监督项目具体工作成果，判定其是否符合质量标准，监督项目具体工作成果，判定其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因并确定消灭导致不良质量的原因清楚以下概念的区别有重要：清楚以下概念的区别有重要：特殊原因（异常事件）特殊原因（异常事件）随机原因（正常过程偏差）随机原因（正常过程偏差）104实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询质量计划的内容质量计划内容包括：质量计划内容包括：质量目标质量目标质量组织质量组织质量责任质量责任关于质量标准的描述关于质量标准的描述质量保证措施质量保证措施质量控制措施质量控制措施105实战课程实战课程(201

58、2S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询李嘉的做法在项目前期和过程中对项目中的质量薄弱环节进行分析，制定针对性的QA和QC措施对自我、项目成员、其他部门人员、领导、外包方等人的沟通、铺垫、确认、约定、帮助、提高等，这需要对相关人员的技能、特点进行了解规范化、标准化、流程化：项目级的公共的、统一的或重复性的工作（另外，部门级的，企业级建议领导去做）文档化对于部门无质量要求或标准而又没有太大把握的工作，制定质量要求或标准，特别是不熟悉的合作方统一软件工具及其格式和其他设置保证沟通平台对工作足够支持106实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询给管理者

59、的建议自身行为方面：督促、指导项目经理去保证过程质量体系制度方面：推动组织内的常用项目QA措施的总结周期性地从QA方面进行组织过程改进：人机物法环107实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾108实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目团队建设我们的项目团队有足够的战斗力吗？能保证一群出色的团队成员做出出色的成果吗？109实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项

60、目管理实战培训砺志咨询为什么要进行团队建设？面临问题为什么我们整个项目所涉及的人员配合总是不太好？为什么一到关键时间我总是觉得我们人心不齐、各有各的想法、没有凝聚力？为什么我们的士气不高？领导给我的人员能力不够，我能怎么办？听天由命？110实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询好的团队差的团队心齐，知道共同的目标，目标统一各有各的目的，往往导致工作难以推动、问题难协调团队士气高，成员心态积极、上进 士气不高，心态消极令行禁止，配合良好，协作、互助成为行为上的习惯推诿、扯皮，都怕担责任，配合不良。议而不决、决而不行、行而不果成员间关系融洽，如“兄弟般”相互间

61、很较大的距离感、陌生感，感觉生硬，互相不满团队有凝聚力、荣誉感，为了到达目标成员甚至不惜牺牲个人利益有团队之名无团队之实，“不象个团队”，人心涣散成员工作能力较强个人工作能力参差不齐，部分人的能力达不到要求111实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目团队建设项目团队建设的目标：项目团队建设的目标：_ _ _ _在矩阵型的结构，项目团队建设通常难度较大。在矩阵型的结构，项目团队建设通常难度较大。如何在这种结构在进行有效的管理通常也是项如何在这种结构在进行有效的管理通常也是项目团队建设的成功关键，这是项目经理的责任目团队建设的成功关键，这是项目经理的责任1

62、12实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询如何管人_人的需求人的心态人的行为模式把人当作机器是很多管理者的通病！113实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目团队面临项目实施过程中：项目实施过程中：“这两个星期加班我累死了，真不想干了！这两个星期加班我累死了，真不想干了！”“设计组老是埋怨我们组不理解他们的设计组老是埋怨我们组不理解他们的天才创意天才创意，其实，其实他们根本没写清楚。如果明天他们的态度还是这样的话我们他们根本没写清楚。如果明天他们的态度还是这样的话我们就不会对他们客气了！就不会对他们客气了！”“上周我

63、干得这么出色，比其他人好很多，项目经理好象没上周我干得这么出色，比其他人好很多，项目经理好象没看见一样，真没劲！看见一样，真没劲！”“下周开始的新任务我实在是没把握，不知道找谁可以指点下周开始的新任务我实在是没把握，不知道找谁可以指点一下我？一下我？”“呆在这个项目里一点意思都没有，死气沉沉，还不如去张呆在这个项目里一点意思都没有，死气沉沉，还不如去张三他们那个项目呢！三他们那个项目呢！”“项目经理从来没专门找我聊过，不知道他对我的评价怎么项目经理从来没专门找我聊过，不知道他对我的评价怎么样？样？”114实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目团队建设项

64、目团队建设 提高项目中个人和团队的能力以提高整个项目的绩效1._2.运用常规管理技能3._4.试图集中工作5.培训项目经理的5大手段：115实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询团队建设活动瞄准拉近距离左右、上下、全体使新团队成员融入团队培养团队精神、协作的习惯培训凝聚力提高士气放松团队的问题类型非常多，团队建设的方式也非常多，只受我们想象力的限制！116实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询肯定、激励的例子员工对“拍拍后背”的反应；火箭队促使队员提高篮板球数字车间地板上数字的作用IBM的锣声做一个“好好先生”对项目工

65、作好还是不好？117实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询批评的方法118实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询李嘉的做法在项目启动时召开启动会议，明确职责，获得承诺；与其他部门协调，明确工作要求，获得承诺，建立关系在适当的场合、信息中出现项目团队的名称或标识定期开团队会议，时间不长但高效。总结工作、分享信息，正式或非正式地夸奖团队成员和整个团队组织团队（叫上其他部门的配合人员）与其他团队的对抗比赛，然后庆祝，然后对全社发布信息偶尔一起吃饭，理由到处都是利用机会进行其他形式的活动在内部网上表达对其他部门的感谢，特别是X

66、X、YY保证与团队人员足够的闲聊，发自内心地关心他/她们有不同意见时避免冲突，出现冲突时技巧性地化解冲突发现某些成员工作绩效有问题时及时了解原因，善意地、建设性地共同解决问题119实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询给管理者的建议自身行为方面：建设围绕在自己身边的得力团队为项目经理提高协调方面的支持和指导体系制度方面：为跨部门协作建设好的环境、制度企业文化建设，特别是协作文化120实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目沟通管理一切的基础！121实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺

67、志咨询课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾122实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询为什么要进行沟通管理？面临问题为什么我们总是有一些“意外惊喜”，这是好事吗？为什么我们的信息流动不起来？信息总是在一些节点不该停这停下了，其他人的工作就可能被耽误了，怎么办？我已经向大家提出了详细的沟通要求，但还是有人没办法表达或者理解清楚，怎么办？123实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询常见的项目沟通问题项目没有明确确定、

68、约定、执行项目沟通机制，完全靠各项目成员的觉悟自发地进行沟通，项目信息沟通没有保证某些重要的项目信息阻塞在某位项目成员、甚至是项目经理处项目成员的沟通意识普遍不足大家的沟通效率低、准确度低、耽误工作领导得不到项目信息不同部门间、不同机构间的沟通不畅124实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询应有的沟通意识125实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询沟通的目的/意义 沟通是保证计划合理性和准确度的基础沟通是推动项目执行的基础沟通是监督/控制的基础沟通是做好协调、保证良好配合的基础沟通是防范风险的很需要手段沟通是进行团队建

69、设的重要手段沟通是减少冲突的润滑剂，是化解冲突的良方是管理、控制好采购、外包项目的基础.126实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目的成功对沟通的要求项目的成功对沟通的要求-1沟通对象：项目组内全体成员部门领导、上级领导、兄弟项目组兄弟部门、服务/管理部门客户外协方、分包方、供应方政府部门所有项目干系人!127实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询沟通内容举例项目经理领导外包方项目成员职能经理128实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目的成功对沟通的要求项目的成功对沟通的要

70、求-2沟通时机列举：计划一定要提前沟通和确认项目过程中保证有足够的周期性例行沟通，以便使过程受控每天每周每月每阶段问题和风险的沟通越早越好评审前预先发布评审材料，评审过程中组织人应保障有效的沟通，评审后把结果通知到适当人员在大部分情况下, 尽量做到积极、主动、提前积极、主动、提前的沟通；不要让自己成为信息的“阻塞”，不要造成信息“塞车”129实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目的成功对沟通的要求项目的成功对沟通的要求-3沟通内容：管理计划执行控制范围、任务进度费用风险/异常质量团队内外协调采购 技术130实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打

71、印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目的成功对沟通的要求项目的成功对沟通的要求-4沟通手段/形式：非正式沟通正式沟通口头沟通书面沟通131实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询何时用这种沟通方式？面对面的口头沟通交流量大、频繁情绪感染即时反馈书面沟通正式、郑重留下记录理性、条理图形、表格132实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询何时用这种沟通方式？会议多人交互交流、商议避免对不同人员多次重复沟通思维碰撞、互相启发133实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目经理的两大任务：1._项

72、目沟通模式的约定，以沟通计划的形式跟项目干系人沟通2._提高沟通意识、提高沟通技能、提高沟通效率，按沟通机制运行134实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询沟通机制的约定_如周例会，晨会，周面谈，周报，月报，“咖啡会议”_阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反馈、评审。如Project Snapshot_发生变更时，变更引起一系列沟通行为(按变更管理流程)出现意外事件时，事件上报办法等预见到紧急风险事件时，应急流程“沟通的工具”135实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目报告、评估是项目控制的重要部分！项目报

73、告的种类包括：状态报告：目前项目的状态如何，如进度、费用、状态报告：目前项目的状态如何，如进度、费用、资源等资源等进展报告：项目已完成多少工作，到何阶段进展报告：项目已完成多少工作，到何阶段预测报告：预测项目未来的状态和进展预测报告：预测项目未来的状态和进展项目的状况报告应覆盖项目范围、进度、费用、质量、风险、采购等各方面136实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询周例会常规内容137实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目周报138实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询沟通技巧

74、记录139实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询140实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询李嘉的做法与各项目干系人约定沟通模式内部成员：周期、方式、内容施工、监理方：周期、方式、内容，如周例会、隔天碰头领导：每周汇报进度和问题其他部门：工作节点按沟通模式进行沟通，维护沟通模式的运行发现小张发出的信息不清，以此为例醒小张，并以同类情况为此提醒全体成员。平时注意发现项目范围内有无沟通问题在自己的工作中进行规范的、准确的、及时的沟通若大家的沟通技能或意识普遍不够，建议部门领导进行沟通培训141实战课程实战课程(2012S2

75、天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询第五章第五章 项目控制项目控制1.概述2.控制模式，进度/费用控制3.风险管理142实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾143实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询正确的控制观 如何才能使项目结果受控？1._2._144实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理三大关键过程之三: 控制控制

76、的基础：完备的计划控制的基础：完备的计划控制的目标：项目工作成果（交付物控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果）管理结果）控制的关键：持续的监督控制的关键：持续的监督控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施差采取必要的纠正措施控制控制计划计划执行执行工作成果工作成果控控 制制检查对照检查对照分析评估分析评估制定措施制定措施通俗地讲，控制的过程就是不断监督、发现问题并解决问题的过程，最终保持项目的健康正确的控制观？145实战课程实战课

77、程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询控制机制分为公司级的控制机制部门级的控制机制项目级的控制机制146实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询控制机制示例1名称名称发起方发起方报告方报告方监控责任监控责任针对针对工作工作时机时机控制标控制标准准跟进跟进1 1月评审月评审项目管理项目管理中心中心项目经项目经理理了解计划完成情了解计划完成情况，发现问题，况，发现问题，督促或协助解决督促或协助解决综合综合执行执行每月第每月第1 1个周二个周二项目计项目计划划下月或下月或下控制下控制点验证点验证2 2周例会周例会项目经理项目经理N/AN/A

78、了解一周情况，了解一周情况，发现问题或风险，发现问题或风险，安排下周工作安排下周工作综合综合执行执行每周一每周一下午下午项目计项目计划划下周验下周验证证3 3阶段评阶段评审审项目管理项目管理中心中心项目经项目经理理验证阶段成果，验证阶段成果，发现重大问题发现重大问题综合综合里程碑里程碑交付物交付物验收标验收标准准改正验改正验证证4 4计划评计划评审审项目管理项目管理中心中心项目经项目经理理保证计划合理性保证计划合理性和完备性和完备性计划计划计划提计划提交交计划规计划规程程计划改计划改正验证正验证5 5概要设概要设计评审计评审部门经理部门经理项目经项目经理理保证概要设计正保证概要设计正确性确性设

79、计设计概要设概要设计提交计提交设计规设计规程程改正验改正验证证6 6详细设详细设计评审计评审部门经理部门经理项目经项目经理理保证详细设计正保证详细设计正确性确性设计设计详细设详细设计提交计提交设计规设计规程程改正验改正验证证147实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询控制机制示例2名称名称发起方发起方报告方报告方监控责任监控责任针对针对工作工作时机时机控制标控制标准准跟进跟进7 7每日巡查每日巡查8 8个人周报个人周报9 9项目周报项目周报1010每月挣值每月挣值分析报告分析报告11111212148实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目

80、管理实战培训砺志咨询现实中，控制的关键不在于方法，而在于是否持续坚持？是否深入分析并协调解决问题？149实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询补充阅读：常见不良做法了解、跟踪不持续出现问题解决和纠偏不力，不积极主动地想办法解决，无作为、拖延或等待对外包方跟进不够，“甲方心态”150实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询李嘉的做法：建立项目常规控制机制以进度表（按WBS中各项任务）每周日、周、月了解、抽查当前各项目进展情况，在工具上标注判断结果与计划不一致的程度：是否需要干预？分析明显不一致的原因，做出纠正措施151实战

81、课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询给管理者的建议自身行为方面：每一个周期抽一个时间进行重点项目的查看和督促体系制度方面：建设、施行三级监控机制152实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目风险管理怎样让不确定的因素或事件对工作的影响最小？153实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询为什么要进行风险管理？面临的问题面临的问题为什么我的项目里意外总是特别多？为什么我的项目里意外总是特别多？“意外意外”对项目发生了影响，这是我的责任吗？我对项目发生了影响，这是我的责任吗？我一点办法都没

82、有嘛！一点办法都没有嘛！怎么才能消减这么多不确定的因素对项目的影响？怎么才能消减这么多不确定的因素对项目的影响？154实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询常见错误提醒项目基本上无风险管理项目基本上无风险管理仅列出几个风险，无分析和应对措施仅列出几个风险，无分析和应对措施风险责任无分配和不清楚，措施执行最终没落实风险责任无分配和不清楚，措施执行最终没落实只在项目初期进行风险分析，在项目整个过程中无持只在项目初期进行风险分析，在项目整个过程中无持续的监控续的监控风险的识别和监控没有依据大家，只靠项目经理一人风险的识别和监控没有依据大家，只靠项目经理一人拍脑门

83、拍脑门155实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目中有什么样的风险（风险例子）？重要人员突然离开项目组，如被抽调到别的项目、突然病倒、跳槽等，重要人员突然离开项目组，如被抽调到别的项目、突然病倒、跳槽等，其任务无人能接手。后果其任务无人能接手。后果项目进行过程中行业标准或相关政策发生变化。后果项目进行过程中行业标准或相关政策发生变化。后果供应商毁约。后果供应商毁约。后果需求发生重大变更。后果需求发生重大变更。后果某部分成员能力不胜任其工作。后果某部分成员能力不胜任其工作。后果各部门配合不尽如人意，所需协助得不到。后果各部门配合不尽如人意，所需协助得不到

84、。后果项目进行到一半时出现难以解决的技术问题，拖延了两周仍找不到解决项目进行到一半时出现难以解决的技术问题，拖延了两周仍找不到解决办法。后果办法。后果因自然灾害导致的交通问题使项目不能在计划日期完成系统上线。后果因自然灾害导致的交通问题使项目不能在计划日期完成系统上线。后果意外事故导致电脑系统崩溃，项目大部分文档和数据丢失。后果意外事故导致电脑系统崩溃，项目大部分文档和数据丢失。后果 156实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询案例分析：项目风险分析及应对-1项目风险分析（主要的三个风险）项目风险分析（主要的三个风险）配合部门人手不足配合部门人手不足某国外

85、部件到货某国外部件到货延迟延迟目前计划的工作有遗漏目前计划的工作有遗漏已识别风险已识别风险风险描述风险描述概率概率影响影响风险积风险积某国外设备晚某国外设备晚到到两个某国外部件的交货日期可能严重晚于计划日期两个某国外部件的交货日期可能严重晚于计划日期（估计晚（估计晚40工作日）。这将导致大部分服务器不能工作日）。这将导致大部分服务器不能互联调试，部分工作不能按计划完成，人力资源被互联调试，部分工作不能按计划完成，人力资源被浪费，项目费用不合理地上升浪费，项目费用不合理地上升4416配合部门人手配合部门人手不足不足A部门下个月有重点项目部门下个月有重点项目X，到时小李、小张可能会，到时小李、小张

86、可能会被调去参与被调去参与X项目，本项目人手紧张。项目，本项目人手紧张。339目前计划的工目前计划的工作有遗漏作有遗漏整个工程的管理人员没有足够的大型项目管理经验整个工程的管理人员没有足够的大型项目管理经验和技能，可能会出现计划不周、项目间配合和技能，可能会出现计划不周、项目间配合/协调不协调不好。这将导致好。这将导致资源不足资源不足、时间拖延、不能按计划进、时间拖延、不能按计划进度完成，费用增加度完成，费用增加236157实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询案例分析：项目风险分析及应对-2应对策略和措施已识别风险已识别风险风险应对措施风险应对措施成功把

87、握成功把握责任人责任人策略策略某国外设备到某国外设备到货晚货晚（1）尽量催促供货商提前供货以赶上在相关任务开始前到）尽量催促供货商提前供货以赶上在相关任务开始前到货货较小较小丁大帮丁大帮减轻减轻（2）在）在Hi-Star内部借内部借中中丁大帮丁大帮减轻减轻（3）联合客户向供货商施压先出借替代设备）联合客户向供货商施压先出借替代设备较高较高丁大帮丁大帮减轻减轻（4）让客户想办法解决，并修改合同条款以减轻我方损失）让客户想办法解决，并修改合同条款以减轻我方损失（客户满意度会降低）（客户满意度会降低）中中李嘉李嘉减轻减轻（5）换能及时供货的供应商（将引起别的技术问题）换能及时供货的供应商（将引起别的

88、技术问题）较小较小何强何强规避规避配合部门人手配合部门人手不足不足（1）与其领导协调沟通以保证重要资源与其领导协调沟通以保证重要资源中中李嘉李嘉减轻减轻（2）调整计划，把后面详细设计的任务调到前面来执行）调整计划，把后面详细设计的任务调到前面来执行高高李嘉李嘉规避规避目前计划的工目前计划的工作有遗漏作有遗漏（1）请老刘帮助完善计划，并参考以前请老刘帮助完善计划，并参考以前A、B项目的文档项目的文档高高李嘉李嘉减轻减轻（2）留出风险余量留出风险余量15天天中中蒋耧蒋耧减轻减轻158实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目经理的任务：1.找到风险2.分析哪几

89、个风险对项目目标的影响最大3.制定针对主要风险的应对措施，写进风险应对计划中，安排措施的执行人4.持续地进行项目风险监控159实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询风险监控-1在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执行的有效性行的有效性在项目过程中风险监督活动应判断在项目过程中风险监督活动应判断风险应对措施是否按计划实施风险应对措施是否按计划实施风险应对措施是否有效，是否需要制定新的措施风险应对措施是否有效，是否需

90、要制定新的措施项目假定条件是否仍然成立项目假定条件是否仍然成立风险的状态是否是改变风险的状态是否是改变是否出现了风险征兆是否出现了风险征兆正确的项目规章和流程有否被遵从正确的项目规章和流程有否被遵从是否有未识别的风险发生是否有未识别的风险发生160实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询风险监控-2风险控制应风险控制应选择策略选择策略执行应对措施、应急计划和必要的纠正措施执行应对措施、应急计划和必要的纠正措施重新审视、制定计划重新审视、制定计划风险责任方应周期性地向项目经理或小组负责人汇风险责任方应周期性地向项目经理或小组负责人汇报计划执行情况、意外情况、其

91、他减轻风险的建议报计划执行情况、意外情况、其他减轻风险的建议在项目进行过程中风险监控是一个持续不断的过程，在项目进行过程中风险监控是一个持续不断的过程，风险在项目过程中也会发生变化风险在项目过程中也会发生变化项目风险应作为所有项目会议的议程之一项目风险应作为所有项目会议的议程之一161实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目风险识别方法项目文档审阅项目文档审阅信息收集技术信息收集技术头脑风暴头脑风暴Delphi技术技术访谈访谈SWOT分析分析教训学习教训学习参考对照表参考对照表根据历史数据和经验作出，应经常维护补充根据历史数据和经验作出，应经常维护补充假

92、定条件分析假定条件分析图形化技术图形化技术鱼刺图（因果图）鱼刺图（因果图）系统流程图系统流程图162实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询风险定性分析-1判定全部各个已识别风险的重要程度以作为进一步风险管理活动判定全部各个已识别风险的重要程度以作为进一步风险管理活动的依据的依据风险的二维评估风险的二维评估发生概率发生概率 % 影响影响最重要的结果是对已识别风险的评分列表，按表示其重要程度的最重要的结果是对已识别风险的评分列表，按表示其重要程度的分值排列分值排列经常只能依靠掌握到的信息、经验和专家意见经常只能依靠掌握到的信息、经验和专家意见非常高90高70中

93、等50低30非常低10163实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询风险定性分析-2辅助工具：概率影响评分矩阵辅助工具：概率影响评分矩阵项目目标项目目标 非常低非常低 0.05低低 0.1中中 0.2高高 0.4 非常高非常高 0.8费用费用增加不明显增加不明显增加增加20%时间进度时间进度 延期不明显延期不明显延期延期20%工作范围工作范围轻微变化轻微变化, 只只需通知需通知少量少量/不重要的不重要的变化变化重要变化重要变化项目干系人项目干系人不可接受的不可接受的变化变化导致部分项导致部分项目计划不可目计划不可用用质量质量轻微降低轻微降低, 只只需通知需通

94、知仅要求很高的质仅要求很高的质量要求存在问题量要求存在问题质量降低需用质量降低需用户批准户批准项目干系人项目干系人不可接受不可接受导致部分项导致部分项目计划不可目计划不可用用164实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询风险应对计划的制定制定措施和方法增加对项目有利的机会、减少风险对项目的威胁制定措施和方法增加对项目有利的机会、减少风险对项目的威胁不仅包括措施制定，也包括责任人不仅包括措施制定，也包括责任人(方方)的安排的安排通过涉及多个方案的选择，而且可能涉及主应对方案和备份方案通过涉及多个方案的选择，而且可能涉及主应对方案和备份方案的安排的安排165实战

95、课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询风险应对策略-1_改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响。虽然不可能消改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响。虽然不可能消灭所有的风险，但对具体风险来说是可以避免的灭所有的风险，但对具体风险来说是可以避免的某些风险可以通过需求再确认、获取更详细信息、增强沟通、增派某些风险可以通过需求再确认、获取更详细信息、增强沟通、增派专家等方法得以避免。专家等方法得以避免。其他风险规避的例子：其他风险规避的例子：缩小项目工作范围以避免某些高风险的任务活动缩小项目工作范围以避免某些高风险的任务活动采用更成熟的技术方案而非先进但

96、尚未成熟的方案采用更成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案避免跟不熟悉的服务提供商签约避免跟不熟悉的服务提供商签约166实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询风险应对策略-2_把风险的影响和责任转嫁给第三方。并不消灭风险把风险的影响和责任转嫁给第三方。并不消灭风险通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式风险转移的例子：风险转移的例子：保险保险业绩奖罚条款业绩奖罚条款维护保修承诺维护保修承诺167实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询风险应对策略-3_谋求减

97、低不利风险发生的可能性和谋求减低不利风险发生的可能性和/或影响程度或影响程度减轻策略的例子：减轻策略的例子：采用不那么复杂的流程采用不那么复杂的流程选择更可靠的供应商选择更可靠的供应商进行更系统化的更彻底的测试进行更系统化的更彻底的测试冗余设计冗余设计增加资源或时间增加资源或时间168实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询风险应对策略-4_面对风险选择不对项目计划作任何改变或干脆无计可施面对风险选择不对项目计划作任何改变或干脆无计可施积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应被监积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应被监视。应急

98、计划可以大大减少处理麻烦的费用视。应急计划可以大大减少处理麻烦的费用消极的接受：消极的接受：“默默地承受默默地承受”对于高风险的事件可制定对于高风险的事件可制定“退却计划退却计划”：风险准备金、备用方案、：风险准备金、备用方案、改变工作范围改变工作范围最常用的措施是风险储备（预留）：费用、资源、时间。风险储备最常用的措施是风险储备（预留）：费用、资源、时间。风险储备的多少取决于风险的概率、影响和可接受的风险损失的多少取决于风险的概率、影响和可接受的风险损失169实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询风险应对计划的内容已识别风险及其描述，受影响的项目目标，风

99、险原因，风险将如何影响已识别风险及其描述，受影响的项目目标，风险原因，风险将如何影响项目项目风险对应的责任方及其责任风险对应的责任方及其责任定性和定量分析的结果定性和定量分析的结果风险应对策略及具体措施风险应对策略及具体措施应对措施执行后仍可能遗留的风险及其程度应对措施执行后仍可能遗留的风险及其程度风险应对的费用和时间预算风险应对的费用和时间预算应急计划和退却计划应急计划和退却计划170实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启

100、动项目收尾171实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询第六章第六章 项目收尾项目收尾1.概述2.工作验收3.项目总结4.善后工作172实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目收尾通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目对每个项目或项目的阶段，不管是完成了或中途中止，都应进行对每个项目或项目的阶段，不管是完成了或中途中止，都应进行一个收尾过程一个收尾过程项目收尾任务包括：项目收尾任务包括：记录项目结果记录项目结果取得客户或投资人的验收取得客户或投资人的验收

101、分析、记录项目经验教训分析、记录项目经验教训项目绩效评估项目绩效评估项目善后事宜项目善后事宜173实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询工作范围验收出现在每一生命周期阶段的结束点，同时也是出现在每一生命周期阶段的结束点，同时也是整个项目收尾的重要工作之一整个项目收尾的重要工作之一拿工作成果和项目需求、供方的工作范围说明拿工作成果和项目需求、供方的工作范围说明书、合同、项目计划进行对照检查书、合同、项目计划进行对照检查验证过程同样也应进行计划、组织和控制验证过程同样也应进行计划、组织和控制验证检验应对照验收标准验证检验应对照验收标准逐项逐项进行，不应只看进行

102、，不应只看一个总的结果一个总的结果验证应有书面的结果验证应有书面的结果174实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询总结、积累积累积累积累的内容积累的内容经验库经验库风险库风险库质量数据库质量数据库时间时间/资源数据库资源数据库成本数据库成本数据库积累的措施积累的措施项目总结项目总结项目管理交流会项目管理交流会项目评审项目评审175实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询给管理者的建议自身行为方面：参与重点项目的验收，对照既定的目标进行检查体系制度方面：推动组织内项目管理数据和经验积累的制度建设和施行176实战课程实战课程

103、(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询第七章第七章 项目管理过程总结项目管理过程总结177实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾178实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理的二维构成过程类管理领域启动计划执行控制收尾项目总体管理编制项目任务书(章程)编制项目管理综合计划领导并管理计划执行监控项目工作总体变更控制项目或阶段收尾项目工作范围管理收集需求

104、工作范围定义编制WBS工作范围验证范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理活动费用估算费用预算制定费用控制项目质量管理质量计划实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理人力资源计划组建团队团队建设管理团队项目沟通管理识别项目干系人沟通计划信息发布管理干系人期望项目状况、绩效汇报项目风险管理风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划实施管理采购合同收尾179实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询内容回顾180实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实

105、战培训砺志咨询项目经理的工作步骤/要素启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾理解目标（项目任务书）对总目标的概要分解，定义交付物对目标的沟通对难以实现的目标的处理181实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目经理的工作步骤/要素定义项目的工作范围，编写工作范围说明分解项目工作，得到WBS以WBS为基础，为其工作包安排资源、时间估算项目成本整理项目人力资源信息，明确各人的责任、工作要求、工作时间等辅助计划工作：质量计划风险计划沟通计划其他针对计划的沟通、落实工作（领导、团队成员、配合部门、客户等）182实战课程实战

106、课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目经理的工作步骤/要素启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾短期计划制定、计划细化短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动质量保证工作的展开团队建设风险应对措施的执行沟通针对：客户、团队成员、领导、其他部门183实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目经理的工作步骤/要素启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾短期工作结果的检查、核实问题的发现、分析、协调、解决纠偏措施和预防措施的制定和执行阶段工作检查，交付物的验收、验证风险监控变更控制184实战课程实战课程(2012S2天天V

107、2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目经理的工作步骤/要素启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目验收项目经验总结、项目数据总结项目成员释放，执行结项流程项目考评185实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理方法对我们项目管理方法对我们的的意义和要求意义和要求按项目管理方法和模式来做事对我们意味着什么？186实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理意味着什么？1.强调_明确定义项目的总体工作目标和工作范围明确定义项目的管理要求（目标），如时间、成本、质量明确定义项目最终交付物和中间交付物避免：没搞

108、清楚目标和要求就动手，项目经理没有努力和自我要求的目标做到一半才发现理解有偏差，理解不一致没有明确的质量和考核标准，工作是做了，但效果总是令人不满意进行控制时没有参照标准187实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理意味着什么？2. 强调_明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）明确与责任人的责任、授权及考核标准明确考核措施（评审、验证等）避免：经手部门很多，不清楚谁是总体负责事情大家都在做，有责任大家都在躲，原因恰恰是因为大家都在做做好做坏无法评价188实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战

109、培训砺志咨询项目管理意味着什么？3. 强调_对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜避免：以“车到山前必有路”的糊涂帐方式推进项目由于没有事前的安排所以配合和协作不良“意外”特别多没有控制的依据，对于项目状况无从判断 189实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理意味着什么？4. 强调_不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果强调控制的持续性、层次性强调项目信息的沟通和透明避免：期待会出现一个“交钥匙工

110、程”，而拿到钥匙后多半都失望项目失控时大家才引起注意，已经太晚了190实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理意味着什么？5. 强调_范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾九大管理领域：总体、范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购避免：重业务、重技术，轻管理只片面地关注某些火烧眉毛的方面（如进度）而忽略了项目的整体性191实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询项目管理意味着什么？6. 强调大家_工作统一的思维框架、议事框架、工作模式大家都

111、以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行动，有共同的思想基础避免：费尽了口舌结果大家才意识到双方没有共同的认识基础192实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)项目管理实战培训砺志咨询起步：重在使用!193实战课程实战课程(2012S2天天V2打印稿打印稿)194Leadge Consulting砺志咨询十年历程砺志咨询十年历程 成为PMI R.E.P (PMI注册培训机构）中标比亚迪长期培训项目20022004200520062007200820092010201120022003砺志成立以高通过率完成首期PMP培训人力资源项目管理全国巡讲人力资源项目管理全国巡

112、讲发布软技能情景演练培训PMSS在2011中国项目管理大会上演讲在2010中国项目管理大会上演讲发布项目经理胜任力测评PMQ获年度中国最有价值专家奖从此在google项目管理关键字上长期排名第一培训客户中粮在中国项目管理大会上获奖发布企业级项目管理体系测评工具PMeva完成腾讯机构级项目管理体系咨询开发房地产项目管理课程开发项目管理实战演练型课程开发项目管理团队与沟通课程完成北京移动和安德里茨项目经理分级认证体系咨询企业级项目管理体系测评研讨会成立上海办事处成立北京办事处中标广东电信长期培训项目中标北京移动长期培训项目发布项目经理分级认证咨询服务中标中外运长期培训项目完成向纯企业实战型培训的转

113、型砺志咨询项目管理Leadge Consulting砺志咨询公司简介自2002年，即成为美国项目管理学会注册培训机构，专注于项目管理培训和咨询服务迄今已为超过400家大中型企业提供过项目管理培训和咨询服务砺志咨询在美国项目管理学会的PMCD(项目经理胜任力发展框架）的基础上开发了项目经理胜任力测评解决方案PMQ砺志咨询在美国项目管理学会的OPM3(组织下的项目管理成熟度模型）基础上开发了组织级项目管理能力测评及提升解决方案PMeva195实战课程(2012S2天V2打印稿)砺志咨询项目管理Leadge Consulting砺志咨询项目管理培训基础实战培训课程研发制造项目管理培训课程软件开发项目

114、管理培训课程IT集成服务项目管理培训课程市场营销项目管理培训课程房地产开发项目管理培训课程工程项目管理培训课程项目管理软技能课程项目管理软技能精品小班课程1对1项目管理软技能情景演练课程项目管理高级课程 高级项目经理沙盘演练课程中国项目管理资源网 中国项目管理资源网官方微博 项目管理培训与服务 梁光华老师博客 Consulting197网上体验地址：http:/ ConsultingPMQ有什么用？对于研发总监来说，PMQ可以n筛选和提拔有潜质的项目经理n全面了解项目经理的能力和绩效现状，明确项目经理的改进目标和方向n发现项目管理体系的缺陷和短板，获得组织级项目管理能力评测报告对于人力资源经

115、理来说，PMQ可以n为PM绩效考评和建立内部项目经理分级认证体系提供客观量化依据n招聘合格项目经理n在培训前发现项目经理的问题，从而进行针对性培训对于项目经理来说，PMQ可以n发现个人的职业优势n通过测评横向比较，发现自身不足，进行提高改进，尽早实现职业目标198实战课程(2012S2天V2打印稿)砺志咨询项目管理Leadge Consulting199项目目定定义示例示例测评依据依据测评方法方法测评时间备注注意意识与素与素质意识、性格、习惯、个人理念，而不是技巧沟通意识、责任心、主动性、结构化思维、追求成功、合作意识面对各方面问题的真实反应1）行为和倾向自评选择题2）心理倾向对比选择题3）情

116、景分析选择题55分钟企业测评时也可结合上级评分（根据表现）知知识对理论、方法的了解和理解PMBOK考试分数1）四选一选择题包括情景选择题）2）情景问答题25分钟能力能力水平水平之之软技能技能在沟通、协调、团队方面的技巧、能力。基本素质是其基础之一，是其意识、习惯的运用团队建设、问题协调、工作推动、矛盾化解面对真实管理问题的处理表现1）电话实战演练评分2）情景分析问答题45分钟企业测评时也可结合上级评分能力能力水平水平之硬之硬技能技能对于有明确方法和优秀、合理模式的管理工作方面在实际工作中的表现与优秀做法的符合程度目标、计划、监控、质量、风险等日常表现1）行为自评选择题2）情景分析问答题15分钟企业测评时结合上级评分砺志咨询PMQ测评方式及内容199实战课程(2012S2天V2打印稿)