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1、sdf第一部分：工作督导JobInstruction2024/9/1712024/9/172领班的5项基本技能1.工作知识；2.工作职责；3.改善方法的技能；4.领导团队的技能；5.工作督导的技能。l本部分培训内容的重点在于怎样掌握工作知识，以及明了自己的工作职责；l工作职责和绩效指标；l工作督导的方法；2024/9/173现场管理基本概念l现场管理是制造业的基础管理；l制造业的效益在于现场的效益；l现场是推行工业工程的基础；l现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本；l现场管理的主要工具和方法：5S、全面质量管理（TQM）、全员生产
2、力保养（TPM）、工业工程（IE）、精益生产（LP）、目视管理。2024/9/174流程/程序分析操作l确定自己班组所在的工序；l按流程图的要求，描述自己所负责的工艺流程；l指出经常影响流程效率的“瓶颈”；2024/9/1752024/9/176总结l工艺流程l运作流程l流程绩效指标（KPI)l瓶颈环节l流程的层次2024/9/177现场管理的要素(4M1E)人机料法环2024/9/178现场管理的根本目标提高效率提高效率消除浪费消除浪费2024/9/1791.过量生产的浪费2.等待时间的浪费3.运输（搬运）的浪费4.库存的浪费5.过程（工艺过程）的浪费6.动作的浪费7.产品缺陷的浪费现场管理
3、中的浪费2024/9/1710现场管理的目标（QCDPSM)l质量l成本l交货期l效率（生产力）l安全l士气2024/9/1711管理资源、目标与管理项目的关系5S活动技术管理材料管理设备管理人力资源管理资源别管理项目全员参与活动士气安全管理安全效率管理效率生产管理交期成本管理成本质量管理质量目标类管理项目环境方法材料设备人力方法系统2024/9/1712现场管理5W2HlWhylWhatlWherelWhenlWholHowtodolHowmuchl目标和目的l应该做些什么，以及排序l在何处，哪些部门l何时开始，何时结束l谁去做，谁负责，谁协调l怎样做l需要多少资源（人力，物力，资金）202
4、4/9/1713班组长现场管理内容现场管理原则现场管理原则现场、现物、现象现场、现物、现象现场治理8S和目视管理现场日常管理现场日常管理进度、质量、库存进度、质量、库存现场改善现场改善IE/TPM/TQM2024/9/1714班组长一天的工作计划上班至1010：00001. 提前15分钟上班作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班，同时起到身先士卒的表率作用；2. 早会集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调今天工作的重点和注意事项，比如某道工艺或者某个突出的质量问题；3. 设备和工装夹具状态检查和确认按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现
5、异常，立即排除； 如果无法自行解决，立即向有关部门汇报，并同时知会上司；4. 根据当日的订单，检查物料准备状况核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常；5. 现场巡视l 作业观察：检查操作是否按计划和标准进行；l 作业的安全状态检查；l 质量状态初检；l 在此确认当日生产所需物料准备状况。2024/9/1715班组长一天的工作计划10：00 12：006 向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度；7 处理后勤方面的事项；8 生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问题立即采取必要的措施和对策；9 出席车间或者更高级的会议（视情况而定）；10 对当日
6、所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况；l 试制产品； 工艺变更； 生产进度； 质量异常。11 质量异常情况的搜集和反馈；l 通常早上SPC过程已经结束，分析质量异常情况；l 设备运行状态复检； 对新员工重点巡检。12 关闭设备，做好全体班组 2分钟清洁，包括设备和作业区；13 午休2024/9/1716班组长一天的工作计划13：00 18：0014 提前 5 分钟召集全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况；l 是否完成预定计划，如果否，制定对策；l 是否出现质量异常，如果有，制定对策；l 检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。15 如果上述内容不能在5分
7、钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过程掌握不熟练，则迅速决定是否需要作现场演示，作为现场培训；16 如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查；17 核对生产进度；18 核对下午所布置的工作进度状况；20 确定工艺过程被正确无误地执行；21 质量异常情况搜集和反馈；过程控制统计；22 如果发生异常，制定对策；23 做好交接班工作； 填写生产报表； 填写有关物料的记录；l 填写设备和工装的状态记录。24 交接；2024/9/1717班组长的目标管理l适当的目标周期，一般以短期的目标为主，不超过两周时间最合适；l目标不能过高，也不能太低，在现有的基础上，保持适当的提高最合适；l目标达成后要及时标
8、准化。生产目标生产目标生产目标就是按计划生产目标就是按计划或者按订单准时交付或者按订单准时交付质量目标质量目标质量目标就是企业质量目标就是企业制定的各项质量指标制定的各项质量指标库存目标库存目标库存目标就是现场库存目标就是现场最低的在线库存量最低的在线库存量分解目标管理目标2024/9/1718班组长在线库存管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前核对当天所需要的物料核对当天所需要的物料提高和保持一检合格提高和保持一检合格 率，控制次品的发生率，控制次品的发生经常实施整理整顿经常实施整理整顿不让无用的物料堆积不让无用的物料堆积坚持6S控制每天的物料l如果现场需要存放物料，做好物料的台帐管理；l
9、不合格品控制流程；2024/9/1719物料看板l物料看板是简单易行的目视化管理方法；l物料看板的内容包括：1.当日生产需要的物料的状况；2.缺料记录和跟催的时间；3.内部物料调拨记录。物料看板物料看板日期车间工序工单号物料状况缺料状况到达时间调拨记录紧迫性2024/9/1720班组长进度管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前核对当天计划核对当天计划每天交接的时候，要每天交接的时候，要登记延误订单的数据登记延误订单的数据并且公布每天没有按并且公布每天没有按计划达成的生产量计划达成的生产量制定切实可行的制定切实可行的挽回计划挽回计划作业测定生产力保养TPMl为了有效的控制生产进度，班组长每天主
10、要的工作日程就是详细核对当日的生产计划，其中最重要的是物料准备状况、设备和工具状况、人员出勤率等和生产有直接关系的事项；l由于订单变动和其他任何突发因素，所以现场的进度经常波动，班组长的一项重要职责就是挽回延误的生产交期；l（基本的排程知识）2024/9/1721班组长工艺过程管理减少不必要的搬运减少不必要的搬运合并和取消不增值合并和取消不增值的作业岗位的作业岗位缩短加工周期缩短加工周期作业测定控制生产节拍l详细研读作业指导书；l培训员工掌握作业指导书的内容，坚持不掌握不上岗的原则；l学会观察和记录工位的有效加工时间；l研究工艺过程的增值点；l减少搬运；l控制在线的物料和半制品；l及时发现质量
11、问题，并且给与纠正。2024/9/1722班组长现场质量管理首先要注意的是首先要注意的是物料质量物料质量其次要留意的是其次要留意的是机器、工装、夹具机器、工装、夹具的状态和完好的状态和完好接着就是员工操作接着就是员工操作技能是否合乎质量技能是否合乎质量的要求的要求QC手法ISO程序文件l班组长现场质量管理首先要做到表率的作用。班组长对质量管理的态度，将直接影响所属的员工；l班组长要对员工灌输质量意识；l班组长要熟练掌握QC手法。2024/9/1723缺陷检查表l适用范围：收集、整理、记录和组织数据。可以根据实际需要自行设计表格的内容。缺陷类型缺陷类型总计总计时间时间缺陷缺陷1 1缺陷缺陷2 2
12、缺陷缺陷3 3其他其他总计总计2024/9/1724柏拉图分析l适用范围：柏拉图也叫做排列图，适用于找出主要的质量问题，以便确定质量改进的项目和改进效果；l柏拉图的构成：由两个纵坐标，一个横坐标，按高低排列的矩形，和一条累积的百分率曲线所组成。2024/9/1725柏拉图应用步骤l确定分析对象；l确定质量问题的分类；l确定数据收集的周期；l收集数据，列表记录每个项目发生的数量；l整理数据。列表汇总每个项目发生的数量，按数量大小，由大到小，计算各项目的比率与累积百分比；l确定质量改进项目。l柏拉图还可以用于寻找问题的原因、以及决定问题的权重；l柏拉图不但是质量管理的工具，也是帮助决策的工具。20
13、24/9/1726控制图l适用范围：控制图运用于工序的能力控制，帮助理解数据分布的规律；l控制图的计算原理是标准方差，是以概率分布作为对象的统计工具。l（重点控制图讲解）2024/9/1727因果分析图(魚骨图)l适用范围：因果分析图提供了一种判断问题原因的系统方法。由于是日本教授石川罄发明了这一方法，因此也被命名为石川图；l因果分析图经常和头脑风暴方法一起使用；l5Why问题（主体？发生了什么？位置？时间？为什么？方式？）2024/9/1728因果图应用步骤l确定待分析的质量问题，将其写在图右侧（椭圆或者方框），划出主干箭头指向右端；l确定影响该质量问题的因素，可以按人、机、料、法、环分类，
14、也可以按工序分类，依次画出大支，箭头从左到右倾斜指向主干。在箭头尾端写上各因素分类项；l将各分类项分别展开，形成中支。每个中支表示所属大支造成质量问题的原因。l将中支的原因展开形成小支。小支是造成中支的原因，直到能够提出措施为止。 l分析图上标出的原因，从最下层次的原因中找出最少的3-5个对结果有最大影响的主要原因，并画上标记。l然后以此为根据，进一步收集数据和资料，进行试验加以确认，采取改进的措施。l注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参加分析的人员等。 2024/9/1729班组长现场安全管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前检查必要的安全措施检查必要的安全措施对于危险的工位对于危险的工
15、位和工种和工种 要加强安全要加强安全教育教育强化强化6S 的安全措施的安全措施安全教育防范重于补救l班组长日常的作业安全检查：1.电源和电线：电源是否破损？电线是否裸露？2.高压区是否有警示标识？3.有没有良好的接地装置？4.各种金属加工机械的防护措施是否落实和执行？有没有足够的警示标识？5.诸如焊接工位有没有防护面罩和手套？6.有毒气体、液体的防护措施是否足够？7.高温条件下工作是否有预防中暑的措施等等。2024/9/17304M变更管理l4M就是人员、物料、机器、工艺方法；l4M变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允许的范围之内；l作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况；l工艺和质量标准
16、变动导致工装夹具改变；l客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变更；l因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改变。2024/9/17314M变更管理的程序l填写控制和管理变更的相关表格；1.作业变更管理l更新作业指导书的相关内容，并且开始培训操作工；l进行小批量试产，直到质量稳定；2.物料变更管理l物料变更必须得到质量部门的确认；l为了不形成呆滞料，需要和工程部门协商对原有物料的处理方法；p工装夹具变更管理l班组长协助跟踪使用变更后工装夹具所生产的首件样品的质量；l首件/首批交付确认；l培训操作工；p人员变更管理l新操作工上岗必须经过相关的培训，经考核合格后才能上岗。2024/9/17
17、32工作督导-SOP制作方法SOP制作方法2024/9/1733工作分解的步骤顺序操作描述操作规范是否控制点2024/9/1734步骤和要领lSOP步骤的确定；l工作分解中常遇到的问题；l确定步骤应该遵循的原则；l如何量化SOP中的要点；l如何使要点更加简化和全面；l分解要领：p尝试作出流程图；p量化工作；p确定绩效指标；2024/9/1735督导的方法l口述；l口述不如示范；l示范不如图示；l口述+示范+图示+必要的文字；l跟进、复查、达标；p准备阶段；p示范阶段； p实际操作阶段；p跟进和复查阶段； 2024/9/1736动作、时间、方法研究l增值、价值l合并、重排，取消、简化l标准工时l
18、实际时间l出力l有效出力l定额时间l非定额时间l动作、时间、方法研究是工业工程的核心技术；l动作-人的动作、流程的动作（环节）l动作由方法决定，方法决定时间(效率) 2024/9/1737方法改善l方法改善的步骤；l制造业成本初步概念-7大浪费；l工业工程介绍和流程分析；lPMC流程改善方案讨论；2024/9/1738现场管理原则第二部分：工作方法改善现场、现物、现象和发现解决问题的方法2024/9/1739操作步骤l旧方法序号操作步骤标准控制点l确定改善目标l旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本）l回答：为什么是这样？l因果图l5个为什么l错误树需要的知识：TPM/TQM/IE2024/
19、9/1740操作步骤l旧方法序号操作步骤标准时间控制点1关闭进料系统彻底断开52将剩余料用完输料系统显示203自动转手动机器停转14注射台后移回到固定值35排清原料完全排清106用原有料清洗炮筒内残余物料清洗干净207注射台前移回到工作值38用已经条配好的原料注入模具清洗直至所需颜色178 240l确定改善目标l旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本）l回答：为什么是这样？l因果图l5个为什么l错误树需要的知识：TPM/TQM/IE2024/9/1741l旧方法序号操作步骤标准控制点lWHY必要性lWHAT目的lWHERE应该在那里执行？lWHEN应该在何时执行？lWHO谁是执行的最佳人选？
20、操作步骤2024/9/1742l新方法（草案）序号操作步骤标准控制点l细节论证l有没有不必要的步骤？-去除l有没有可以合并的步骤？-合并l有没有可以重派的顺序重排l有没有可以简化的步骤？-简化l（ECRS）操作步骤2024/9/1743l新方法（草案）序号操作步骤标准时间控制点1关闭进料系统彻底断开52将剩余料用完输料系统显示203自动转手动机器停转14注射台后移回到固定值35排清原料完全排清106用原有料清洗炮筒内残余物料清洗干净207注射台前移回到工作值38拉模腔板注入新原料清洗嘴直至所需颜色120 182l细节论证l安全okl质量okl产量增加58分钟产量l成本平均产出降低%？操作步骤2
21、024/9/1744案例时间：年/月/日场所：车间/工序点/设备人员：操作工、技术员简述：上午9点，注塑部技术员报告某台机故障，无法继续生产。l常规处理方式：请求设备供应商在当地的服务机构派员排除故障；l根据现场管理原则的处理方式：班组长和现场操作工、技术员第一时间尝试排除故障。2024/9/1745处理过程l现象：注塑件“批锋”严重。注塑机锁模过程出现激烈的点动，并且发出巨大声响；l处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作，发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁模，发现锁模力不足，怀疑供油系统压力不稳定，经过逐项检查，终于发现一个油阀堵塞
22、，影响了油路畅通。 l大约两小时后，设备重新恢复运行。2024/9/17465个为什么？（5WHY）l这是一个简单有效的寻找问题根本原因的方法，成为5个为什么；l使用方法：结合错误树的方法，排除其它任何项的可能性以后，就可以采用5个为什么；l应用举例：背景：某人骑自行车下坡时 不慎摔倒：p怎样发生的？车速太快；p为什么车速太快？无法刹车减速；p为什么无法刹车？闸皮架不动；p为什么闸皮架不动？固定用螺丝掉了。2024/9/1747什么是问题和问题意识l问题就是现状与目标产生的差距；l问题就是重复发生的错误；l问题就是突发事故；l问题的种类1.需要控制和纠正的异常问题2.需要持续改善的问题l控制点
23、检讨；l作业结果的统计和分析；l目视管理；l多角度审视现状；l自主管理和责任感；l目标管理；l绩效管理。2024/9/1748问题的分析方法 （5W1H）lWhat发生了什么lWhy为什么发生lWho责任人是谁lWhere发生地点lWhen发生时间lHow状况和程度问题报告事故/现象原因涉及人员地点时间后果处理跟进2024/9/1749头脑风暴l集思广议,人人参与；l每人发表自己的意见；l不讨论,可解释；l不要随意批评他人的见解；l尽量多收集不同的想法；l归纳已经提出的意见；l鼓励看似疯狂的想法和主意；l确定要讨论分析的结果(或者目标)；l在白板上作出图示(鱼骨)；l采用头脑风暴寻找可能的原因
24、(或者方法)；l将结论写在纸片上, 并且分门别类；l验证结论的逻辑是否成立。2024/9/1750因果图以及应用方法l小组操作l人数最好超过7人l第一轮每个成员的看法不应受限制l将看法归类统计l规定得票最高的看法和排序l第二轮要求每个成员就统计的结果再次作出自己的判断，但是根据实际情况，可以开始限制每个成员的选择；l依次进行直到得出满意的答案。2024/9/1751解决问题的步骤l定义问题；l搜集事实（数据和资料）；l分析事实（分析数据和资料）；l拟定改善计划；l改善的实施；l检查效果与标准化；l将结果制度化。2024/9/1752内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效
25、果标准化1456发现问题发现问题，确定确定目标目标分析分析问题问题提出提出潜在潜在的解决方的解决方法法选择并规选择并规划解决方划解决方法法实施解决实施解决方法方法评估解评估解决方法决方法P PDDC CA A1 12 23 36 65 54 4解决问题六步法和PDCA模式2024/9/1753步骤1:确定问题、设定目标l说明说明l优点优点l根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述；l对问题进行量化说明；l确保对问题有准确、客观的认识l澄清问题l评估问题的严重性l使问题直观化l确定造成问题的主要原因l界定各个原因之间的关系l说明何时应达到怎样的水平或标准l确定工作重点l允许选择解决方法l行
26、动行动lA) A) 准确定义需要解决准确定义需要解决的质量问题的质量问题lB) B) 明确阐述目标明确阐述目标l问题的定性l问题的量化l设定目标举例举例问题陈述：问题陈述： 过去周中手工油漆表层“流泪”现象重复出现，高达19%目标陈述：目标陈述：周后控制在3%以下2024/9/1754步骤 2: 分析问题1.策划调研方法；2.审核初步分析；3.确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）；4.利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析；5.确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼骨图分析法；6.全员参与。 数据收集方法；l观察：目视管理；l访谈：有目的调研；l调查：使用数
27、据问卷工具；l操作：现场参与；l研究：专题研究。发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456小工具：小工具：5WHYs：和因果图（鱼骨图）和因果图（鱼骨图）2024/9/1755步骤 3: 提出潜在的解决方法发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456现象根源初步解决方法2024/9/1756步骤 4A: 选择解决方法低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345评级评级特点特点控制：控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：相
28、关性： 解决方法对问题的解决力度 资源：资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：回报： 预期的回报或成果（成本和效益）认同：认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：定义：l选择工作表选择工作表发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234562024/9/1757步骤 4B: 实施解决方法解决问题的实施流程解决问题的实施流程甘特图说明实施的各个甘特图说明实施的各个步骤、各项任务的起始步骤、各项任务的起始时间和各个关键环节之时间和各个关键环节之间的衔接情况间的衔接情况发现问题分
29、析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123561制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化甘特图甘特图l行动行动l负责人负责人l时间时间制定计划启动贯彻实施方案观察和微调评估实施效果再次微调标准和文档化2024/9/1758步骤 5: 实施解决方法l将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤；l和解决方案相关的人员必须参与实施；l将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和实施办法等；l确保所有人员清楚各自的工作内容，并与质量工程师有效沟通和协调；l认真对待每一项落实的措施，审慎对待、反复检查；l缩短从方案到实
30、施的时间，去繁就简，提升效率。l小工具：怎样判断方案的可操作性？q要具体（Specifications）q可量度（Measurable）q可操作（Achievable）q要结果（Result）q可控制（Time-controlled）选择并规划解决方法34发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12562024/9/1759步骤 6：评估解决方法1.选择合适的质量管理工具;（参考右图）2.搜集数据，采集样本；3.分析数据，做出结论，并且完成标准化和文档化；4.建立控制流程，使用控制工具；5.就新的标准和方法进行全面培训；6.总结和推广经验；7.开始下一个课题。发现问题
31、分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456柏拉图柏拉图直方图直方图控制图控制图2024/9/1760现场解决问题6步法l6步法是结构性的标准化工具，其自身符合ISO标准程序；l6步法的关键步骤是确定问题和提出切实可行的解决方案；l6步法操作要点是数据分析；l6步法是简单易行的解决问题和改善工具。发现问题，确发现问题，确定目标定目标分析分析问题问题提出提出潜在的潜在的解决方法解决方法选择并规划选择并规划解决方法解决方法实施解决方法实施解决方法评估解决评估解决方法方法P PD DC CA A5 56 61 12 23 34 4标准化标准化2024/9/
32、1761现场解决问题和持续改善全图l问题:l目标:l第二步: 分析问题 流程流程人员人员设备设备材料材料l根本原因l第四步: 选择方法并制定实施方案l第五步: 方案的实施l第六步: 评估标准方法并标准化l第三步: 形成潜在解决方法l现象l找到的根本原因l潜在解决方法l1l2l3l4l5l6l解决方法l控制能力l相关性l需要的资源l效益l员工的理解支持l1l2l3l4l5l第一步: 确定问题并确立目标2024/9/1762现场治理8S和目视管理2024/9/1763目视管理是现场管理基础精益生产的价值观精益生产的价值观目视化管理目视化管理稳定的标准化作业稳定的标准化作业均匀化生产均匀化生产准时化
33、生产系统准时化生产系统质量管理系统质量管理系统消除消除7大浪费大浪费丰田生产系统丰田生产系统TPSTPS2024/9/1764目视管理的作用l目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场的各项管理指标；l韩国三星非常重视目视管理，他们的定义是：可视化管理不仅仅是要把现场弄得整洁,而且要使刚入社的员工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发生的问题点、异常状况和浪费现象等，一眼就能辨别出来，即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发现异常的预防性管理体系。2024/9/1765为什么要实行目视管理？为什么要实行目视管理？q 识别错误；识别错误；q
34、 是定置管理的必要条件；是定置管理的必要条件；q 有助沟通信息；有助沟通信息；q 保证员工安全保证员工安全；q 促进员工的责任意识；促进员工的责任意识；q 减少浪费、减轻员工的劳动强度减少浪费、减轻员工的劳动强度。2024/9/1766控制重点控制重点操作操作设备设备质量质量安全安全储存储存反常现象反常现象偏离工艺参数偏离工艺参数 偏离操作标准偏离操作标准设备运行不良设备运行不良工模具状态不良工模具状态不良环境状态不良环境状态不良物流失控物流失控直观工作区直观工作区直观工作区直观工作区直观显示直观显示直观显示直观显示直观控制直观控制直观控制直观控制直观管理直观管理直观管理直观管理目视管理的主要
35、对象2024/9/1767简约简约统一统一严格严格鲜明鲜明实用实用设置目视管理的基本原则2024/9/1768目视管理的要求视觉化：标识、色彩和图表视觉化：标识、色彩和图表透明化：管理死角透明化：管理死角标准化：制定目视化管理手册标准化：制定目视化管理手册暴露生产过程暴露生产过程中的问题中的问题员工操作有标准员工操作有标准操作程序傻瓜化操作程序傻瓜化规章制度与工作标准可视化规章制度与工作标准可视化生产任务与完成情况图表化生产任务与完成情况图表化定置管理可视化和标准化定置管理可视化和标准化生产作业控制手段方便化生产作业控制手段方便化物料堆栈和运送的数量标准化物料堆栈和运送的数量标准化现场人员着装
36、的统一化现场人员着装的统一化色彩管理标准化色彩管理标准化2024/9/1769PULLCARDSTRASHTOWELSGL OVES工具摆放工具摆放目视管理-直观工厂l8S小工具通过现场工具等物品摆放定制化过程，推动生产线工序管理的定置化。工具、夹具的摆放要靠近作业点，做到可以随时取用、存放和管理。2024/9/1770 物归物归 其所其所物归其所2024/9/1771从前从前:现在现在:视觉障碍视觉障碍没有标准没有标准没有明显没有明显问题问题这在控制之下吗？这在控制之下吗？最高库存线最高库存线最低库存线最低库存线PartsPartsPartsPartsParts容易地辨认过程的极限容易地辨认
37、过程的极限。Parts我看到该我看到该 补充零件了补充零件了。物料堆栈标准l8S小工具：现场可以通过设定物料的堆栈标准控制生产的节拍，实现均匀生产和降低在线库存量。2024/9/1772Market PlaceMarket PlaceStatusStatus Board10Op#302050 6040102030405060Red Tag AreaCAUTIONRestricted Area现场工艺过程可视化l8S小工具清理、整顿和现场工艺过程可视化管理最密切。2024/9/1773物料和物品目视管理规划要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易
38、判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：轨道方式，斜坡方式(上入下出)。要点4：决定合理的在线库存量。方法：标识出最大库存线、安全库存线。2024/9/1774车间目视进度和状态看板A110A100A80A60A50A40A30A20A10备注13121110987654321日期：日期：MO工工序序运作时间：运作时间：2024/9/1775当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用看使用看板来板来作为节拍的控制工具作为节拍的控制工具操作操作 #1操作操作 #2操作操作 #3K流动方向K= 拉式生
39、产中看板K= 空的生产中看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统现场目视管理-看板2024/9/1776作业进度可视化管理规划l设立看板：进度看板、物料看板、质量看板；l看板的形式多样化，比如容器看板；l也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具。 2024/9/1777各种形式举例各种形式举例:正常位置正常位置低位低位空气注油器空气注油器硬管硬管软管软管润滑脂注口润滑脂注口 电动机电动机3040506070801020PSI油箱油箱H ighL owH-1S-1Bottompaintlimitmark Toppaintlimitmark合适的夹紧标记合适的夹紧标记FlowF
40、lowColorColorFlowFlowColorColorWarning:Keep lever downMAINTENANCEOPEN HEREParts NeededOilCycle Time=6 secParts NeededMACHINE DOWNEMERGENCY STOP设备管理目视化2024/9/1778设备目视管理要求要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。要点2：能迅速发现发热异常。方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。要点4：使在各类盖板的极小化、
41、透明化。方法：特别是驱动部分，使其运行状况清晰可见。要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。方法：用颜色表示出范围。要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。方法：揭示出应有周期、速度。要点7：设备异常的“显露化”。方法：重要部位帖附“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。 2024/9/1779状 态 栏FPS 监测指标监测指标BTSDTDTotalCostOEEFTT客客 户户 需需 求求标准与规范客户反馈 YTD日常信息日常信息会议日程出席记录 车间状态 管理状况可视化2024/9/1780工艺参数工艺参数102030405010203040501020304050
42、Check Sheet20 +/- 310203040501020304050102030405035 +/- 310 +/- 3人人易识别。人人易识别。不直观、难识别。不直观、难识别。控制参数直观化2024/9/1781按下预警系按下预警系统开关统开关工艺过程控制栏工艺过程控制栏ALERTHumanTROUBLEBREAKDOWNSTOPMachineDEFECTCHANGEMachine Machine # 8# 8Board2实际实际:124 Parts4567Line 8Line 8StoppedStopped3目标目标: 123 PartsTarget: 123 PartsTarge
43、t: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsActual:120 PartsActual:120 PartsActual:124 PartsActual:120 PartsActual:100 PartsActual:124 parts9.9.用简易声光装置警告异常2024/9/1782质量管理目视化管理规划要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。要点2：防止未校验的计量器具被使用。方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被
44、误用。 要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。要点4：质量预警系统。方法：颜色管理。2024/9/17836S和现场治理l6S是现场管理的要害，因此是班组长的一项日常工作；l班组长必须明白，推广6S本身不是目的，而是手段；l所以，推广6S一定要和具体的管理目标相结合，才能收到长久的效果。6S规划规划目视管理目视管理现场作业绩效目标现场作业绩效目标2024/9/1784整理和现场定置管理l整理是保证现场定置管理的唯一方法。坚持经常性的整理能够坚持经常性的整理能够暴露生产过程中的细小暴露生产过程中的细小缺陷，以及非定额时间缺陷，以及非定额时间浪费浪费2024/9/178
45、5整理和在线库存、生产节拍看板l左侧示意图表示不允许堆积过量的物料或者在线库存，强制性地通过控制堆栈管理控制生产节拍。 l因此，只有不断整理需要和不需要的物料和物品，才能有效防止在线库存，甚至呆滞料的形成。2024/9/1786整顿和目视管理模具、器具、物品放置区域模具、器具、物品放置区域 #1-1-A名称编号放置场所备注206#1-1-A目视管理区域目视管理区域处理不需要的物品处理不需要的物品确定放置场所确定放置场所标明放置场所标明放置场所识别和台帐管理识别和台帐管理确定区域负责人确定区域负责人定期检查定期检查2024/9/1787清扫清洁和设备管理l左侧示意图表示各自负责的清扫和清洁范围（
46、蓝色框）l主要目的在于把清扫、清洁和TPM整合在一起。看板2024/9/1788现场日常管理进度、质量、库存2024/9/1789现场改善班组长必须掌握的关于IE/TPM/TQM的知识2024/9/1790班组长的工业工程IEIE的基本手法是班组长必须要学会的，用以提升生产线效率的工具。由于行业的不同，IE的内容和手法各有不同。2024/9/1791现场作业效率现场作业绩效：l作业效率l稼动率（时间有效利用率）l综合生产效率l定额时间l非定额时间指会议、设备故障、停工待料、换线换模、搬运等非作业时间；l宽放时间指生理疲劳引起作业效率下降的时间、作业间休息时间； l定额时间减去非定额时间和宽放时
47、间就是实际作业时间。2024/9/1792作业效率和嫁动率l作业效率等于实际生产数量/标准生产数量*100%； l实际生产数量定义为在实际作业时间内所生产的合格产品的总数；l标准生产数量定义为，根据理论所计算的，在实际作业时间内应该完成的标准生产数量；l稼动率等于实际作业时间/总投入时间*100%l实际作业时间（总投入时间减去总非作业时间）l总投入时间（所有投入的时间）例：如果某工人出勤时间为8小时，实际作业时间为7小时，则稼动率等于（8-1）/8=87.5%2024/9/1793标准生产数量和作业效率l标准生产数量等于实际作业时间/标准工时*100%l作业效率等于(实际生产数量)(标准工时)
48、/实际作业时间*100%l综合生产效率等于总投入时间-总非作业时间/总投入时间*100%l总非作业时间包括p生产流程中等待，搬运时间；p生产过程中的设备维修、换线、准备时间；p包括生理需要等宽放时间。2024/9/1794作业测定动作目的增值点动作的必要性时间比例右转90搬运（取料）否是30%操作加工是是是是40%左转90搬运（放置废料）否否否否30%2024/9/1795动作和时间分析q额定工时：8小时q实际工时：（假设）7小时q嫁动率7小时8小时88%q增值时间：7小时x40%=2.8小时q改善前有效嫁动率=2.8小时/7小时=40%q无效嫁动率=2.1小时x2/7小时=60%q取消放置废
49、料的动作，增加30%的有效嫁动率，令增值时间增加2.1小时，效率几乎增加一倍；q改善取料搬运的动作，增加15%的有效嫁动率，再增加1.05小时。q改善后效果：2.8+2.1+1.05=5.95小时q改善后有效嫁动率=5.95小时/7小时=85%2024/9/1796生产效率和节拍l节拍是指各个工序完成一次加工所需要的时间；l节拍确定了生产线在特定时间段内的产量；l最小节拍等于作业时间最长的工序所需要的时间；l最大节拍等于各个工序作业时间的总和。最小节拍最小节拍=1.0分钟分钟最大节拍最大节拍=2.5分钟分钟产能产能=实际投入时间实际投入时间/节拍节拍0.10.710.50.22024/9/17
50、97重要公式（参考用）1能力公式C=OT/CTCapacity生产能力OperationTime实际作业时间CycleTime节拍3最少工序公式Nstation=t/CTt 各工序作业时间总和l最少工序求解表明，生产线效率的判断依据之一，就是和最少工序进行比较。4生产线效率计算公式U=t /CT*Nstation5平均节拍CT=t/Nstation 2 节拍公式CT=OT/DDemand需求l这个公式说明生产线的节拍由需求决定。l这是非常重要的概念。精益生产反对过量生产所产生的浪费。根据这一原则，效率的准则不是快慢之别，而是满足需求的最经济的作业方式。2024/9/1798关于节拍的补充l均衡
51、作业的成本最低，因而是最经济的作业方式；l均衡作业时，在线库存最低（最少）；l均衡作业就是生产线平衡的基本概念；l节拍是控制生产线平衡的条件；l节拍的定义并不限于单个的工位；l节拍的概念可以用于控制生产线的在线库存。12”10”14”11”2024/9/1799工艺过程和工位l无论是哪个行业的制造业，基于流程的工业工程方法是相同的，就是在于提高流程的效率；l流程的效率包括：缩短加工周期、减少不必要的工序和工位、减少搬运以及控制生产的节拍；l价值流分析是提高流程效益的方法。分清流程中的增值点是班组长需要掌握的概念。2024/9/17100示意图说明q优化前装配线长度20米；q工序分析（Proce
52、ssAnalysis）；只有焊接工序是增值点，因此，焊接工序的单位时间（Cycletime）和整体时间（Flowtime）控制是效率的要点；q由于焊接元器件位置的大小不一样，因此焊接所需要的时间也不一样；q由于该线的节拍取决于焊接工序，因此，清洁和插件工序，经常产生等待现象；q按ESRC原则，以及生产线Workcell的原则，分离准备工序，以便工序间产能平衡自动化，缩短生产线的长度，提高加工的速度。清洁清洁焊接焊接插入元插入元器件器件工艺流程清洗插件焊接焊接焊接清洗插件传输带案例：提升生产线的效率2024/9/17101Workcell传输带清洁插件焊接焊接焊接清洁插件Workcell工作台示
53、意图说明：q在Workcell理论中，缓冲（Buffer）的概念很重要。为了保证焊接线的速度，允许准备工序（Workcell)有少量的WIP。剥离准备工序以后，基本消除了在线的等待时间；q特别需要留意的是，员工的坐向改为面对面，这样，当某一个员工的上下游速率产生变化时，可以通过协调自动平衡工位之间的速度；q解决方案2024/9/17102示意图说明q电源和灯头玻璃是两个独立的工序，根据总装配线的速率调整WIP的数量；q该线的问题在于，由于采用固定的传输带生产线方式，后工序的工位固定，工序之间缺乏弹性；q总装的工装属于固定装置，不能随意挪动；q优化以前，分装由于工艺步骤相对于总装简单，所以速度快
54、；同理，总装由于工艺步骤相对复杂，所以速度慢，因此形成前工序大量等待的现象；q优化思路：改成U型线传输带传输带电源WIP镭射灯头彩色玻璃片安装WIP分装分装总装总装总装总装案例：提高生产线的效率2024/9/17103电源WIP镭射灯头彩色玻璃片安装WIP示意图说明：l撤掉运输带；l采用U型线布置；l员工通过培训，掌握每个工序的技能，以便可以在线内走动，协助平衡工序间的速度；l把固定工装安装在可以移动的装置上；l优化以后，基本上消除了工序间等待的现象，整条线在节拍不变的情况下，由于消除了等待，整体效率提高了。l注：U型线不是非扮成英语字母U的样子，只是开放式的代用词，这里仅是示意图。2345I
55、nputOutput162345InputOutput16分装总装解决方案2024/9/17104丰田生产系统TPS和持续改善2024/9/17105现场成本控制全图现场制造总成本电/汽/水设备换模周期空转故障率高有效使用率低重复返工；人员工序设置不合理，劳动力浪费；宽方时间；等待；有效出力率低；重复返工；物料物料损耗超标；在线库存高；重复返工；现场空间浪费质量物料损耗；质量管理成本；2024/9/17106降低成本操作方法现场持续改善小组人机料法环1.生产线工序工位优化；2.有效出力率；3.时间管理；1.快速切换；2.降低故障；3.提高有效使用率；1.控制来料质量；2.控制现场物料损耗；3.
56、减少在线库存；1.改善工艺方法；1.目视管理和6S；2024/9/17107作业过程示意图加工加工加工加工检验检验加工时间加工时间搬运距离搬运距离存储存储搬运搬运等待等待q作业流程图在工艺流作业流程图在工艺流程图的基础上，增加了程图的基础上，增加了搬运、等待和存储等项，搬运、等待和存储等项，因此，作业流程图是过因此，作业流程图是过程和作业分析的必要工程和作业分析的必要工具。具。 2024/9/17108关于加工的分析l工序工位设置是否合理？l工序工位的负荷是否平衡？ l制造周期是否能够缩短？l是否能做到“一个流”？4321工序人工成本实际作业时间人数2024/9/17109和加工相关的IE课题
57、l生产线平衡；l平衡作业；lU型线；l成组技术/工作单元：l工艺布置。4321工序人工成本实际作业时间人数2024/9/17110关于搬运的分析l能否取消搬运？ l能否减少搬运次数？l能否改善工艺布局？l能否消除空搬运？ l能否提高搬运的效率？ l能够采用单元搬运系统？ 工序1234距离频率（次数）搬运总量搬运成本2024/9/17111关于存储的分析l是否存在过量生产的库存/半制品和半成品？l是否存在生产失衡形成的库存/半制品和半成品？ l是否存在质量原因导致的库存浪费？l能否减少批量（LOT）？l能否通过改善工艺布置，加速半成品和半制品的流速？ 4321工序呆滞存量成本单位时间平均存量库存
58、量2024/9/17112关于等待的分析l形成等待的原因：l区分计划中等待（正常）和突发性等待（非正常/滞留）；l能否通过改善流水线效率？l能否改善工艺布置？ 4321工序缺料等待 质量等待调机等待故障等待 闲置等待2024/9/17113关于检验的分析l检验是否有必要？l检验的方法是否正确？l是否可以合并检验？ 工位1234检验时间频率（次数）检验成本2024/9/17114过程分析和控制ProcessAnalysisandControl2024/9/17115过程分析的目的和重点l过程分析以整个生产过程为研究对象，研究分析完整的工艺过程（加工、制造、装配）；l分析是否存在多余或者重复作业，
59、工序/工位设置是否合理、搬运是否太多、等待是否太长以及现场物料存储是否太多等问题。l过程分析:以原料、材料、零件或者制品为对象，对工程如何被进行，展开分析调查的方法。 l以“物的流动”为着眼点，设计或改善作业次序的分析手法。l是否有不必要的等待；l是否有不必要的搬运；l搬运的距离是否太长；l搬运的方法是否有问题； l是否能同时作业和质检；l设备和工装的配置是否合理；l工序是否合理； l作业分配是否均衡。过程分析的内容2024/9/17117l做什么？whatl何处做？wherel何时做？whenl由谁做？whol如何做？howl有没有更好的结果；l有没有更合适的位置；l有没有更合适的时间；l有
60、没有更合适的人选；l有没有更好的方法。过程分析提问-5WHY过程分析的四大原则过程分析的四大原则l取消l合并l重排l简化lEliminatelCombinelRe-arrangelSimplify过程分析次序步骤一：分析准备 l加工产品和工序设置；lTaktTime (节拍)；l标准时间；l质检标准；l工艺布置；l作业指导书；l物料清单。12345672024/9/17120步骤二：准备作业过程图 l必须仔细考虑作业的目的，再分成加工、搬运、检查以及等待。要仔细分析各种属性，比如等待，有计划性的，有偶发性的，然后再区分为存储或者滞留。l因为实际的作业是动态的，所以需要准确分清作业过程之间的界限
61、。 比如加工的起始点，搬运的起始点等。调查者必需使过程的界限清楚，否则就会给时间测定带来困难。1234567过程分析次序2024/9/17121步骤三：测定过程中的项目，做好纪录：l作业过程图完成后，为了测定数据准确，必须直接到现场进行测定。l下表的过程分析记录项目可供参考：1234567过程分析次序项目工程数時间(分)距离(m)人员(人)加工275-2搬运5228510检查325-6等待3130853总合1312285212024/9/17122作业步骤作业目的操作者设备/工装车间/工序作业时间方法加工切削、焊接个人/小组名称和数量车间/工位周期作业指导书搬运批量搬运同上名称和数量搬运起始点
62、搬运时间搬运形式和方法检验工序检验同上检测工具检验位置检验时间检验和处置方法等待暂时存储同上货架/堆码存储位置停留时间容器和放置方法1234567过程分析次序2024/9/17123步骤五：制订改善方案l改善的着眼点首先是整体的效率；l评估过程整体的效率，计算有效运作时间；l有没有工序可以进行取消，合并，重排，简化，而从整体上提高过程的效率。 1234567过程分析次序2024/9/17124改善的着眼点-加工l生产线工序能力是否平衡；l工序时间又没有改善的空间；l工序/工位设置是否合理；l生产线布置是否适应产能的需要；12345672024/9/17125改善的着眼点-搬运 l能否减少搬运的
63、次数？l能否一面加工，一面运输？(例如把工作运输输送带化，或者台车化，以便在其上面加工)？l能否缩短搬运距离？l能否改变作业场所的摆设，以便取消搬运工作？l能否采取加工、检查等组合方式，以便取消搬运？ l能否增大搬运单位数量，以便减少次数？ l搬运前后的上、下动作，是否很耗费时间？ l搬运设备是否有改良的余地？ 12345672024/9/17126改善的着眼点-检验 l能否减少质检的次数； l有没有能够省略的质检；l能不能一面加工，一面展开必要的质检？换句话说，同时实施加工与质检，凭着二项的合并即可减少工序及时间，同时也可以节省搬运。 l质检方法合适吗? 能否缩短时间? 1234567202
64、4/9/17127改善的着眼点-等待 l尽量减少等待时间 l能否凭组合加工、检验场所的配置而消除等待呢?尤其等待是前后工序所需时间的不平衡所引起，只要实施尽量减少它的工序组合，即可消除等待的现象。12345672024/9/17128班组长的TPM方法改善2024/9/17129OEE-设备综合效率lTPM是上一世纪70年代从设备保养概念上发展起来的现场管理系统；l80年代后逐渐发展为预防性和预测性保养的理论和实践；l90年代后发展为全面的生产力保养的理论和实践。OEEOEE可靠率可靠率设备出力率设备出力率故障停机故障停机启动和调机启动和调机速度减缓速度减缓空转空转操作错误操作错误重复加工重复
65、加工设备质量率设备质量率2024/9/17130坏机状态启动和调机速度减缓空转和停车次品和返工操作和工序错误可用时间运作时间实际运作时间增值运作时间坏机损失时间损失品质损失怎样计算OEE2024/9/17131TPM本质 预防哲学预防哲学 (Preventive Maintenance) )- -确立预防的条件确立预防的条件( (分析问题，防止未然分析问题，防止未然) )- -排除物理性、心理性缺陷排除物理性、心理性缺陷- -排除重大故障排除重大故障- -消灭普遍性不良消灭普遍性不良- -延长原有寿命延长原有寿命 “0 0”目标目标 (Zero Defect)- -与同行的水平无关与同行的水平
66、无关 如果追求如果追求“0 0”的目标的目标 在在竞争中一定会胜利竞争中一定会胜利- -如果同行也追求如果同行也追求“0 0” 那么速度是胜败的关键那么速度是胜败的关键 全员参与经营全员参与经营 (Small Group Activity)- -提高组织成员的能力提高组织成员的能力- -为提高热情而活跃组织为提高热情而活跃组织- -组织成果的最大化组织成果的最大化TPM = PM + ZD + 小组织活小组织活动动预防预防哲学哲学“0 0”目标目标全员全员参与参与预防医学预防维护延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期点检诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防维修20
67、24/9/171327. 8大活动. TPM. TPM概要概要PART IIPART IPHASE I PHASE II自主保全安全卫生环境个别改善计划保全初期管理教育培训品质保全管理部门效率化5 S5 S2024/9/17133可靠性和可维护性分析故障率分布确定故障率分布确定可维护性指标可维护性指标MTBF,MTTR设备功能展开设备功能展开设备故障树分析设备故障树分析设备实效模式及后果分析设备实效模式及后果分析设备控制计划设备控制计划设备改进计划设备改进计划改进后改进后MTBF,MTTR校验校验设定标准设定标准MTBF,MTTR预防性维护工单审核预防性维护工单审核审核后后审核后后MTBF,M
68、TTR校验校验审核后维护成本比较审核后维护成本比较2024/9/17134数据搜集表月份设备开机时间/小时无故障运转时间/小时焊头损坏放大器坏换能器坏高频继电器坏弹簧坏其他MTBF/小时可靠性%备注频次停机时间/分钟频次停机时间/分钟频次停机时间/分钟频次停机时间/分钟频次停机时间/分钟频次停机时间/分钟1240.25234.25130004120812023026010.220.82124120.580000260575110260813.53286.75281001152609135115612011.123.72024/9/17135平均失效周期MeanTimeBetweenFailur
69、el定义：指设备兩次故障間隔時間的平均值。l用意：根据其平均值，判断下次设备可能的故障時間，在該日期前，預先做点检或零部件更換，避免设备能力波动，甚至停产，属于预测性维护和保养。lMTBF=負荷時間总故障次数。lMTBF尚可做為預估某一期間的故障機率，以作為判斷保養或更換零件之參考依據，如下例：2024/9/17136MTBF分析lMTBF分析的目的l制定高频率设备/零部件故障的预防措施，以及延长零部件寿命技术和改良的根据；l失效周期推测和维修计划；l内外作业区分的检讨根据公司内设备整备能力的评价，以设备别、作业种类别来决定其分担修理质量与设备效率之风险，作为内外作业检讨之重要参考l设定预备品
70、基准机械、电气零件的各常备项目及基本库存数量，应由MTBF的记录分析来判断，使其库存达到最经济的状况2024/9/17137MTBF分析l作为选定修理整备方法改善重点之参考。为了提高设备稼动率，必须缩短设备停止的长时间修理作业及工程调整、变换的时间；因此，有必要对保养作业方法作检讨，而其检讨的项目、优先级的选定等基本情报，均须来自MTBF的分析记录表l对设备对象设定预估时间标准，及其保养作业的选定与保养时间标准的研究修理整备预估时间标准的设定及保作业的选定，必须考虑设备保养重复频度或标准时间值与实际保养时间的差异及生产作业特性等因素，因此MTBF分析表是必要的2024/9/17138MTBF分
71、析l图面整理及重新选定重点设备或零件之参考MTBF分析记录表所记录的设备零件改良项目、或磨耗劣化等情报，以及设备图面修正或预备制作等之整理，若能时常作分析检讨及重要度顺序管理，则使用图面管理变得容易l运转操作标准的设定、改订及决定设备保养业务的责任分担l提供设备之信赖性、保养性设计的技术数据保养技术最重要的是以MTBF分析表为基础，收集有关设备之信赖性、保养性设计的技术情报，以便提供设计部门在设计设备时参考2024/9/17139MTBF分析MTBF分析之应用l对于保养部门而言，很难了解保养活动与制品质量间的关联性例如，以故障修理而言，一般多以机能修复为重点，不会去确认保养作业所达成产品的质量
72、改良情形如何将产品质量和保养活动相结合，是非常重要的，MTBF的分析表可作为参考性数据lPM着重以设备诊断技术为中心的预知保养，但其具体课题与结果是很难知道的；由MTBF表中，找出设备诊断技术开发的课题，为一有力的做法2024/9/17140MTBF分析l设备教育资料的制作：培育对设备熟悉、能力强的人员是PM的重要课题，然而一般教育多以市售书籍为范本，未充分考虑自己公司、单位的问题状况，且与书籍所述之背景间更存有差异；因此，若能利用MTBF分析，教育有关公司生产设备结构、机能、弱点及注意事项，是较具体的做法l设备生命周期成本（lifeCycleCost；L.C.C）的把握及其研究资料：MTBF
73、分析表，是以设备主为主体，经长期而作成的一览表；因此，由设备所发生保养作业、费用、预备品及损失的发生状况，来掌握设备生命周期成本数据，是设备生涯管理的重要基础l如上所言，MTBF分析不仅是保养记录的方法之一，其保养记录更可作为保养活动、管理和技术活动指针的原始情报，价值非常大2024/9/17141MTBF分析lMTBF分析表制作注意事项l应具一览性，尽可能将相关资料整理在一张表上，不要散乱l将一特定期间的保养数据及相关数据，应以时间为序列来整理、记录，如此会便于了解l可同时进行保养的记录与分析l多下点心思，在一张表内整理多种情报；不仅将设备故障或保养情报记录下，还可将质量、安全、成本等情报整
74、理成与制造、设计、技术相关的参考数据l经由MTBF分析表中即可了解管理的重点l由MTBF分析表可判断故障和保养的关系2024/9/17142MTBF分析故障故障故障故障故障一年l了解对策及对策实施后的效果l数据记入应使任何人都可容易执行例如在一年设备稼移动期间会发生次故障，则平均故障间隔时间为个月以下图为例，可以推估每个月将会发生一次故障，另外，亦可依照这些故障点的分布状况，推断下次可能发生故障的设备部位及零件2024/9/17143MTBF分析MTBF分析表制作五个步骤l步骤一：决定要分析的设备对象通常先选择重点设备来记录，亦有以类似设备群或针对设备某重点部位来记录的l步骤二：故障数据的收集
75、以过去35年或至少30次以上的设备故障数据来分析l步骤三：故障MAP的绘制将设备整体图形绘出，利用步骤二之数据，标示出故障部位，如下表2024/9/17144数据资料设备保全数据设备名设备编号故障日期故障原因对策内容绘出机器图，而后标示出重点部位故障MAP的绘制2024/9/17145MTBF分析l步骤四：编制MTBF分析（如次页所附）1.分析表之内容以能记入一年之数据为准2.将步骤三之内容，以部位别、发生日期顺序记入3.尽可能以图形方式或颜色别、记号记入，以增加易读性4.持续记录至设备突发故障至零为止l步骤五：故障解析及对策的检讨1.由MTBF分析分表来作故障原因解析及对策检讨2.对策方法应
76、采用易懂、易做的方式，以切实执行2024/9/17146NO頻度部位12345678总次数总时数1235MTBF分析表设备名称保养类型故障类型设备编号突发故障电气类期间预防/预测性保养机械类改善保养2024/9/17147问题解決方法l柏拉图l特性要因图lFTA不良XXX不良2024/9/17148设备故障产生的常见原因和对策l操作不当；l不注重维护和保养；l经常超负荷运行；l带故障运行；l设备备件不足；l缺少经常性的设备维护是导致设备的性能下降以及坏机，停机的主要原因；l成立现场TPM小组，鼓励班组成员积极参加TPM活动。2024/9/17149班组长TPM第一步l6S清扫、清洁和TPM的关
77、系最为密切；l所以，班组长要做的第一件工作就是严格考核设备作业区的整洁程度，比如机台、机座、机身等；l指定专人负责。制定和制定和6S相关的设备相关的设备清洁和清扫制度清洁和清扫制度每天交接班的时候，要每天交接班的时候，要登记和检查设备当日的登记和检查设备当日的运行数据运行数据第一时间排序设备故障第一时间排序设备故障清扫，清洁生产力保养TPM2024/9/17150班组长TPM第二步健全设备台帐健全设备台帐管理制度管理制度设定专人负责台帐设定专人负责台帐定期审核台帐的数据定期审核台帐的数据做好设备的预防性维护做好设备的预防性维护l建立设备的管理档案；l建立设备的台帐；设备管理台帐车间经办人名称编
78、号清洁记录点检周期保养记录备品备件备注2024/9/17151班组长TPM第三步熟悉设备操作程序熟悉设备操作程序帮助操作工帮助操作工培训执证上岗培训执证上岗对员工进行有关对员工进行有关设备知识的考核设备知识的考核l设备操作规范化l设备操作程序包括设备运行的环境要求，比如防尘、湿度、温度、电流、电压、润滑等；l根据生产计划，做好设备负荷的规划。防止设备超负荷运行或者带故障运行；l设备负荷指的是设备适合的加工对象以及正常的运行速度等指标。2024/9/17152班组长TPM第四步点检是周期性的检查点检是周期性的检查评估设备能用的程度评估设备能用的程度或者磨损的程度或者磨损的程度点检根据点检指导书点
79、检根据点检指导书操作，可以是操作者操作，可以是操作者或是专门的技术人员或是专门的技术人员负责负责点检的周期可以是点检的周期可以是季度、月份、周，视季度、月份、周，视具体情况而定具体情况而定l点检和保养规范化；l编制点检作业指导书；l指导书包括点检的工具和步骤、规格等管理指标；l制作点检记录表；l班组长对点检结果负责。2024/9/17153班组长TPM第五步合理使用机器合理使用机器换模、调机程序换模、调机程序标准化标准化做好设备产出记录做好设备产出记录定期分析设备的嫁动率定期分析设备的嫁动率l有效计划机器时间;l缩短换模、调机时间；l外部作业和内部作业；l如有可能，尽量将内部作业转换成外部作业
80、。（外部作业指的是不需要停机也可以操作的作业，比如给模具加温；内部作业指的是必须停机后才能进行的作业，比如卸模。）l内外作业尽量采用并行作业的方法。2024/9/17154班组长TPM第六步MTBF 是系统地搜集是系统地搜集和整理设备数据的方法和整理设备数据的方法MTBF需要的数据需要的数据有故障次数和原因有故障次数和原因保养的方法和效果保养的方法和效果备件计划和设备可靠率备件计划和设备可靠率MTBF强调对重点强调对重点设备的维护和保养设备的维护和保养l协助设备维护部门做好数据记录和整理工作;1.选择重点设备；2.整理过去时间段内的故障数据；3.故障的范围分析；4.故障成因分析；5.措施和对策
81、。2024/9/17155班组长的TQMTQM强调从产品设计到制造，到服务的全过程质量管理，其中，员工积极参与是积极重要的环节。班组长在TQM活动中的角色就是带领员工做好生产现场的工艺质量管理。8步法是常用的质量管理工具之一。2024/9/171568步法是用于解决问题和提高改善运作流程的工步法是用于解决问题和提高改善运作流程的工具，因美国福特汽车公司全面推广而普及具，因美国福特汽车公司全面推广而普及。8步法采用程序化的流程，对于无论是企业内外客户步法采用程序化的流程，对于无论是企业内外客户和供应商的抱怨，还是各种问题，及时采取纠正行动和和供应商的抱怨，还是各种问题，及时采取纠正行动和文档纪录
82、。文档纪录。8步法分为步法分为8个步骤，但是这个步骤，但是这8个步骤并不是独立串行个步骤并不是独立串行的流程，而是特别强调团队的整体协调和整合。的流程，而是特别强调团队的整体协调和整合。8步法是班组长必须掌握的解决质量管理的工具。步法是班组长必须掌握的解决质量管理的工具。 8步法2024/9/171578步法步骤制定可行的制定可行的解决方案解决方案分辨最有分辨最有可能的原因可能的原因寻找有可能的原因寻找有可能的原因4确认真正的确认真正的原因原因成立应对小组成立应对小组1现场发生现场发生质量问题质量问题质量问题质量问题描述描述2采取遏制采取遏制措施措施3 3论证解决方法论证解决方法5执行解决方案
83、执行解决方案6采取措施，采取措施，防止再次发生防止再次发生7表杨团队表杨团队82024/9/171588步法说明团队工作的模式q班组长就是团队的领袖；q成员具有丰富的经验；q成员愿意参与；q团队成员之间达成默契；问题陈述q要定量地描述问题；q对内部客户和外部客户的问题要分开讨论；q对问题的定义要参数化。案例：某家具厂装配车间近期经常发现表面油漆刮花现象，呈上升趋势，每个月递增将近1.5%,为此客户常常投诉。2024/9/171598步法说明遏制和围堵策略q先贯彻解决当务之急的遏制或者叫做围堵的行动，然后在寻找问题的根源；q然后确定和贯彻中长期的纠正行动，使得客户免受质量问题的困扰；q最后确定最
84、终的解决方案。 遏制和围堵：1.每道工序重复检查；2.成品入仓以前全检；3.成品送达客户之前再检；寻找原因q确定和确认问题的根本原因；q寻找所有可能形成这一问题的潜在的原因；q对发现的潜在原因，逐条加以验证；q寻找纠正的方法，解决导致问题的根本原因。采用头脑风暴和错误树工具。2024/9/17160应用QC手法寻找原因检查表原因原因车间车间总计总计100%822024/9/171618步法说明制定行动计划 q确认纠正行动；q确认采用的行动可以解决问题；q确保纠正行动不带来副作用；q如果需要，再寻求其它解决方法以杜绝可能发生的问题。落实行动计划q贯彻和落实最终解决方法；q确定和贯彻所需要的最终纠正行动；q选用经常性的控制方法，保证问题不重复发生。q一旦这些方法用于生产，就要监督其长期的有效性，如果有必要，再增加一些有效的控制。2024/9/171628步法说明防止同样的问题重演q防止反复发生；q修改参数，不断培训，复查工作流程，提高和改善操作的程序；q防止类似的问题发生。鼓舞士气，再接再厉q奖励团队；q承认团队的集体努力；q公开宣传所取得的成效；q分享所取得的知识和经验。2024/9/17163
