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1、EPC总承包总承包与与复杂项目管理复杂项目管理北京兴油工程项目管理有限公司北京兴油工程项目管理有限公司何自华何自华20102010年年6 6月月EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理一、引言一、引言二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程
2、总承包项目的信息管理八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合尊敬的各位领导，各位同仁，上午好！尊敬的各位领导，各位同仁，上午好！ 很高兴有机会与在座的各位探讨项目管理的心得，下很高兴有机会与在座的各位探讨项目管理的心得，下面就八个方面谈一谈在项目管理方面的体会，如有不妥之处，面就八个方面谈一谈在项目管理方面的体会，如有不妥之处，请批评指正。请批评指正。性相近，习相远性相近，习相远中国文化就是一部管理哲学中国文化就是一部管理哲学中国人从小就在学习管理中国人从小就在学习管理在中国社会，人人都懂管理在中国社会，人人都懂管理修身、齐家、治国、平天下修身、齐家、治国、平天下
3、习学的重要性习学的重要性EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理管管理理环环境境运运行行规规律律体体系系要要求求现现实实风风险险管管理理对对策策长长治治久久安安交流的主体内容交流的主体内容求求和和EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理交流达到的目的交流达到的目的管理对接图管理对接图工作程序图工作程序图EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理交流达到的目的交流达到的目的EPC管理管理模式是未模式是未来工程建来工程建设管理模设管理模式的必然式的必然趋势趋势现代工程现代工程管理是信管理是信息化流水息化流水线式管理线式管理EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复
4、杂项目管理一、引言一、引言二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理多重选择与规律意识多重选择与规律意识传统管理
5、模式的挑战传统管理模式的挑战观念先进是进步的动力观念先进是进步的动力观念的落后是最大落后观念的落后是最大落后一、引言一、引言一、引言一、引言吉化特大爆炸事故吉化特大爆炸事故一、引言一、引言一、引言一、引言禁禁堵堵赌赌疏疏理理事故源于第一张多米事故源于第一张多米诺骨牌倒下诺骨牌倒下防止第一张多米诺骨防止第一张多米诺骨牌倒下牌倒下一、引言一、引言1 1、禁难止，怎么办？、禁难止，怎么办？2 2、我们是否应该找一找如何避免的规律呢？、我们是否应该找一找如何避免的规律呢？3 3、避免事故是否一靠技术，二靠管理？、避免事故是否一靠技术，二靠管理？4 4、如何才能远离事故？、如何才能远离事故？5 5、我们
6、思想认识还存在哪些薄弱环节？管理的出路？、我们思想认识还存在哪些薄弱环节？管理的出路？一、引言一、引言堵堵赌赌禁禁一、引言一、引言疏疏理理一、引言一、引言我们的管理现状我们的管理现状防火救火防火救火安定人心安定人心缓和矛盾缓和矛盾降低矛降低矛盾盾工程总承包管理就是在工程总承包管理就是在人力资源限制和市场环境限制人力资源限制和市场环境限制条件下的风险管理条件下的风险管理一、引言一、引言守守株株待待兔兔宋人有耕田者，田中有株，兔走，触宋人有耕田者，田中有株，兔走，触株折颈而死，因释其耒而守株，冀复株折颈而死，因释其耒而守株，冀复得兔，兔不可复得，而身为宋国笑。得兔，兔不可复得，而身为宋国笑。EPC
7、总承包总承包商的职责商的职责完成自己的工作？完成自己的工作？管理供应商？管理供应商？管理分包商？管理分包商？EPCEPC总承包模式的管理规律是什么？总承包模式的管理规律是什么？EPCEPC总承包模式下，设计管理的规律是什么？总承包模式下，设计管理的规律是什么？EPCEPC总承包商对供应商与分包商的管理规律是什么？总承包商对供应商与分包商的管理规律是什么？从经验中找规律从经验中找规律是根据经验是根据经验办事办事还是根据规还是根据规律办事？律办事？及时总结经验一、引言一、引言1 1、为什么不出事故大家都有成就，而出事故大家又都有责任？、为什么不出事故大家都有成就，而出事故大家又都有责任？2 2、事
8、故责任人为什么就没有认清责任？、事故责任人为什么就没有认清责任？3 3、从以上列举的安全环保事故来看，事故可以避免吗、从以上列举的安全环保事故来看，事故可以避免吗? ?4 4、为什高危作业事故少，而一般作业却出了伤亡事故、为什高危作业事故少，而一般作业却出了伤亡事故? ?5 5、六条禁令发布之后，为什么伤亡事件仍然出现在禁令上？、六条禁令发布之后，为什么伤亡事件仍然出现在禁令上？6 6、伤亡事故为什么往往出现在习惯性违章、伤亡事故为什么往往出现在习惯性违章? ?7 7、为什么大家对习惯性违章视而不见，而一旦出现伤亡事故又、为什么大家对习惯性违章视而不见，而一旦出现伤亡事故又追悔莫及追悔莫及?
9、?8 8、什么管理方式是在堵，什么管理方式是在疏？、什么管理方式是在堵，什么管理方式是在疏？9 9、领导应有什么样的心态，干部怎么办？、领导应有什么样的心态，干部怎么办？1010、管理是管人，还是管物，还是通过管物来管人？还是？、管理是管人，还是管物，还是通过管物来管人？还是？一、引言一、引言一、引言一、引言二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务六、六、EPCEP
10、C工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程1 1、为什么要开展工程项目管理？、为什么要开展工程项目管理？2 2、我们希望要什么样的项目管理、我们希望要什么样的项目管理3 3、实现理性项目管理方法和途径、实现理性项目管理方法和途径4 4、项目管理关键要素与相关定义、项目管理关键要素与相关定义5 5、成功目标与项目管理过程管理、成功目标
11、与项目管理过程管理6 6、简单项目管理与复杂项目管理、简单项目管理与复杂项目管理7 7、现代工程项目管理的基本特征、现代工程项目管理的基本特征8 8、现代工程项目管理的五项原则、现代工程项目管理的五项原则9 9、项目管理实施过程思考与讨论、项目管理实施过程思考与讨论二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程为什么三个和尚没有水吃，是否管理出了问题？为什么三个和尚没有水吃，是否管理出了问题？三个和尚都希望有水吃三个和尚都希望有水吃三个和尚中的每一个，都不希望比三个和尚中的每一个，都不希望比其他和尚为了吃水而付出更多其他和尚为了吃水而付出更多责任均衡，难于分配责任均衡，难
12、于分配在责任均衡机制下，三个和尚缺乏在责任均衡机制下，三个和尚缺乏责任分配机制，导致没有水吃责任分配机制，导致没有水吃份内之事份内之事命题分析命题分析不利后果不利后果弄水吃是三个和尚份内之事，为什么三个和尚没水吃？弄水吃是三个和尚份内之事，为什么三个和尚没水吃？过错过错二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程AA、B、C、D是平等的四个和尚，是平等的四个和尚，A是一个独住是一个独住一座庙，一座庙，B、C、D是一个合住一座庙是一个合住一座庙如果只有一套取水工具，最有可能获得水的是如果只有一套取水工具，
13、最有可能获得水的是谁？谁？水水BCD命题命题两座庙两座庙与与四和尚四和尚二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程AB、C、D三个和尚在缺乏有效组织的前提下，三个和尚在缺乏有效组织的前提下，获取水的优势低于获取水的优势低于A！水水BCD命题命题二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程A水水命题命题DEFBC三座庙三座庙与与六和尚六和尚A、B、C、D、E、F是有六个和尚，是有六个和尚，A独住一独住一座庙，座庙，B、C住一座庙，住一座庙，D、E、F住一座庙住一座庙如果只有一套取水工具最有可能获得水的是谁如果只有一套取水工具最有可能获得水的是谁？
14、二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程A水水命题命题DEFBC三座庙三座庙与与六和尚六和尚不同的不同的措施会措施会有不同有不同的结果的结果如果如果A负出的代负出的代价是价是100，B与与C负出的代价各为负出的代价各为60共为共为120，D、E、F负出的代价负出的代价各为各为20共为共为60，获得水的是获得水的是B与与C如何组合才能取如何组合才能取得优势？得优势？二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程A水水命题命题DEFBC三座庙三座庙与与六和尚六和尚水水A、B、C、D、E、F是有六个是有六个和尚，和尚，A独住一座庙，独住一座庙，B、C
15、住住一座庙，一座庙，D、E、F住一座庙住一座庙如果有两套取水工具最有可能如果有两套取水工具最有可能获得水的是谁？获得水的是谁？有多少答案？有多少答案？如果加上管理如果加上管理因素就是一个因素就是一个复杂的选择问复杂的选择问题题二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程三个和尚三个和尚协调排队协调排队效率降低效率降低解决三个和尚没水吃的方案之一解决三个和尚没水吃的方案之一排队方案排队方案可以解决吃水问题可以解决吃水问题八十年代北京排队买大白菜八十年代北京排队买大白菜二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程劳动生产力低下劳动生产力低下三个和尚三
16、个和尚协调分责任协调分责任效率提高效率提高解决三个和尚没水吃的方案之二解决三个和尚没水吃的方案之二包干方案包干方案可以解决吃水问题，不是最优化方案可以解决吃水问题，不是最优化方案1978年以前，安徽省凤阳县小岗村，年以前，安徽省凤阳县小岗村，只有只有20户人家户人家100多人，是全县有名的多人，是全县有名的贫困村。贫困村。1978年年11月底的一个夜晚，月底的一个夜晚，18位农民神情严峻地立下位农民神情严峻地立下“生死状生死状”，在一张秘密契约上一一按上了鲜红，在一张秘密契约上一一按上了鲜红的手印，拉开了中国农村波澜壮阔的的手印，拉开了中国农村波澜壮阔的改革序幕，由此载入史册。改革序幕，由此载
17、入史册。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程三个和尚三个和尚协调分工协调分工提高效率提高效率解决三个和尚没水吃的方案之三解决三个和尚没水吃的方案之三分工方案分工方案可以解决吃水问题可以解决吃水问题现代超市现代超市二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程1 1、如何理解项目管理的责任？、如何理解项目管理的责任？2 2、为什排队效率最低、包干次之，分工效率最高？、为什排队效率最低、包干次之，分工效率最高？
18、3 3、为什么越是复杂的运作过程，越需有效的管理、为什么越是复杂的运作过程，越需有效的管理? ?4 4、如何管理流水生产线上的工作、如何管理流水生产线上的工作? ?5 5、谈一谈和尚与水的故事，对提高管理水平的关系？、谈一谈和尚与水的故事，对提高管理水平的关系？6 6、如何管理项目实施过程的各方责任、如何管理项目实施过程的各方责任? ?7 7、如何提高项目管理的效率、如何提高项目管理的效率? ?8 8、为什么三个和尚的效率最低，而一个和尚的效率最高？、为什么三个和尚的效率最低，而一个和尚的效率最高？二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程1 1、为什么要开展工程项目
19、管理？、为什么要开展工程项目管理？2 2、我们希望要什么样的项目管理、我们希望要什么样的项目管理3 3、实现理性项目管理方法和途径、实现理性项目管理方法和途径4 4、项目管理关键要素与相关定义、项目管理关键要素与相关定义5 5、成功目标与项目管理过程管理、成功目标与项目管理过程管理6 6、简单项目管理与复杂项目管理、简单项目管理与复杂项目管理7 7、现代工程项目管理的基本特征、现代工程项目管理的基本特征8 8、现代工程项目管理的五项原则、现代工程项目管理的五项原则9 9、项目管理实施过程思考与讨论、项目管理实施过程思考与讨论责任与理性责任与理性他人责任他人责任自己责任自己责任统一性统一性二、二
20、、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程他他人人责责任任自自己己责责任任个个体体责责任任二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程缺乏他人责任缺乏他人责任缺乏自己责任缺乏自己责任狂热狂热阴谋阴谋二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程去去他人他人责任责任先天下之忧而忧先天下之忧而忧后天下之乐而乐后天下之乐而乐他人责任他人责任自己责任自己责任去去自己自己责任责任共同共同责任责任集体责任集体责任二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程非非理性理性思维思维缺乏缺乏人的人的共同共同责任责任在缺乏在缺
21、乏对自己对自己责任保责任保护时就护时就会被利会被利用用对自己不对自己不负责负责难对自己难对自己负责负责二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程缺乏他人责任的个体缺乏他人责任的个体极力宣扬共同责任极力宣扬共同责任缺乏自己责任的个体缺乏自己责任的个体极力迷信共同责任极力迷信共同责任二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程缺乏他人缺乏他人责任的个体责任的个体缺乏自己缺乏自己责任的个体责任的个体集体集体二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程缺乏理性的组合体缺乏理性的组合体缺乏他人缺乏他人责任个体责任个体缺乏自己缺乏自
22、己责任个体责任个体二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程希希望望现现实实与与经济上濒临崩溃经济上濒临崩溃政治上迷信盛行政治上迷信盛行社会上思想混乱社会上思想混乱缺乏理性的社会缺乏理性的社会二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程混乱混乱根源根源共同共同责任责任二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程文化大革命离我们远吗？文化大革命离我们远吗？1978年年5月月11日，光明日报发表特约日，光明日报发表特约评论员文章实践是检验真理的唯一标准评论员文章实践是检验真理的唯一标准。指出：检验真理的标准只能是社会实。指出
23、：检验真理的标准只能是社会实践，任何理论都要不断接受实践的检验。践，任何理论都要不断接受实践的检验。这是从根本理论上对这是从根本理论上对“两个凡是两个凡是”的否定。的否定。这篇文章在全党引起了强烈反响，同时也这篇文章在全党引起了强烈反响，同时也遭到一些人的非议和谴责，从而引发了一遭到一些人的非议和谴责，从而引发了一场关于真理标准问题的全国性大讨论。上场关于真理标准问题的全国性大讨论。上图：图：1979年实践是检验真理的唯一标年实践是检验真理的唯一标准的初稿作者胡福明在南京大学哲学系准的初稿作者胡福明在南京大学哲学系讲课。下图：刊有实践是检验真理的唯讲课。下图：刊有实践是检验真理的唯一标准文章的
24、光明日报和修改过的一标准文章的光明日报和修改过的清样。清样。解放思想，实事求是解放思想，实事求是二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程三十年改革开放成功密码？三十年改革开放成功密码？成功的密码成功的密码1、改革开放、改革开放2、对外开放、对外开放3、解放思想、解放思想4、体制问题、体制问题5、二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程三十年改革开放成功密码？三十年改革开放成功密码？回回归归理理性性回回归归责责任任人们进行的所有活动，都与理性追求利益和理想有关人们进行的所有活动，都与理性追求利益和理想有关二、二、EPCEPC工程总承包的项目
25、管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程1 1、在项目管理过程中，为什么会产生共同责任？、在项目管理过程中，为什么会产生共同责任？2 2、谈一谈共同责任对项目管理的危害、谈一谈共同责任对项目管理的危害3 3、能举例说明曾遇到过的共同责任实例吗、能举例说明曾遇到过的共同责任实例吗? ?4 4、在项目管理实施过程中、在项目管理实施过程中, ,是否还存在不理性的批斗现象是否还存在不理性的批斗现象? ?5 5、在、在EPCEPC工程总承包的项目管理过程强调对自己负责工程总承包的项目管理过程强调对自己负责, ,既是保护既是保护自己自己, ,也是
26、在维护集体荣誉也是在维护集体荣誉6 6、在项目管理过程如何才能起得他人的信任和支持、在项目管理过程如何才能起得他人的信任和支持? ?7 7、在项目管理过程中对他人负责、在项目管理过程中对他人负责, ,是否有利于降低管理成本是否有利于降低管理成本? ?8 8、为什么我们希望和谐管理，而实际运行过程中存在种种矛盾、为什么我们希望和谐管理，而实际运行过程中存在种种矛盾？二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程1 1、为什么要开展工程项目管理？、为什么要开展工程项目管理？2 2、我们希望要什么样的项目管理、我们希望要什么样的项目管理3 3、实现理性项目管理方法和途径、实现理
27、性项目管理方法和途径4 4、项目管理关键要素与相关定义、项目管理关键要素与相关定义5 5、成功目标与项目管理过程管理、成功目标与项目管理过程管理6 6、简单项目管理与复杂项目管理、简单项目管理与复杂项目管理7 7、现代工程项目管理的基本特征、现代工程项目管理的基本特征8 8、现代工程项目管理的五项原则、现代工程项目管理的五项原则9 9、项目管理实施过程思考与讨论、项目管理实施过程思考与讨论经验管经验管理理文化管理文化管理科学管理科学管理成功赚钱成功赚钱实现自律实现自律低成本管理低成本管理实践实践总结总结推广推广管理辩证法管理辩证法传授科学管传授科学管理的过程理的过程道道法法儒儒不不自自由由想自
28、由想自由获获自自由由二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程追求自律追求自律寻求自律寻求自律合理合理法不责众法不责众朽木难雕朽木难雕碌碌无为碌碌无为伯伯乐乐教教相相马马伯乐教其所憎者相千里马，教其所爱者相驽马。千里之马时一，其伯乐教其所憎者相千里马，教其所爱者相驽马。千里之马时一，其利缓，驽马日售，其利急。此周书所谓利缓，驽马日售，其利急。此周书所谓“下言而上用者，惑也。下言而上用者，惑也。”相千里马一是相术复杂，二是销售量少，所相千里马一是相术复杂，二是销售量少，所以难赚钱。以难赚钱。相普通马一是相术简单，二是销售量大，所相普通马一是相术简单，二是销售量大，所以好
29、赚钱。以好赚钱。赚钱赚钱简化简化科学地科学地简化简化自发地自发地简化简化复杂的东西不赚复杂的东西不赚钱钱经验经验经验知识经验知识经验丰富盲动性低经验丰富盲动性低缺乏经验盲动性高缺乏经验盲动性高传授到位盲动性低传授到位盲动性低传授不到位盲动性高传授不到位盲动性高是挣工资还是获利润是挣工资还是获利润二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程系统化系统化标准化标准化模板模板化化程序化程序化科学科学简化简化简化的目的简化的目的便于传授经验和知识便于传授经验和知识降低培训成本，提高企业信降低培训成本，提高企业信誉誉把管理哲学把管理哲学变成管理科学变成管理科学道道法法儒儒把管理科
30、学把管理科学变成经验和知识变成经验和知识二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程教条主义脱离具体实践教条主义脱离具体实践经验主义把局部经验误认为普遍真理经验主义把局部经验误认为普遍真理教育每一个同志热爱人民群众，细心地倾听群众的呼声；每到一教育每一个同志热爱人民群众，细心地倾听群众的呼声；每到一地，就和那里的群众打成一片，不是高踞于群众之上，而是深入地，就和那里的群众打成一片，不是高踞于群众之上，而是深入于群众之中；根据群众的觉悟程度，去启发和提高群众的觉悟，于群众之中；根据群众的觉悟程度，去启发和提高群众的觉悟，在群众出于内心自愿的原则之下，帮助群众逐步地组织起来
31、，逐在群众出于内心自愿的原则之下，帮助群众逐步地组织起来，逐步地开展为当时当地内外环境所许可的一切必要的斗争。步地开展为当时当地内外环境所许可的一切必要的斗争。命令主义超过群众的觉悟程度，违反了群众自愿原则，害了急性命令主义超过群众的觉悟程度，违反了群众自愿原则，害了急性病病不断提高思想道德素质和科学文化素质不断提高思想道德素质和科学文化素质不断提高劳动技能和创造才能不断提高劳动技能和创造才能充分发挥积极性主动性创造性充分发挥积极性主动性创造性儒儒家家管管理理二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程工欲善其事必先工欲善其事必先利其器利其器准备工作的重要性准备工作的重
32、要性二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程管管理理把不合道理的把不合道理的人和事，通过人和事，通过一定的措施，一定的措施，使其符合道理使其符合道理把符合道理的人把符合道理的人和事，通过一定和事，通过一定的措施，防止其的措施，防止其不符合道理不符合道理管管是是措措施施理理是是标标准准二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程工程工程项目项目管理管理追求追求的的目标目标管理管理和谐和谐互利互利共赢共赢安安定定长治长治久安久安合作合作共成共成二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目
33、管理过程工程总承包的项目管理过程1 1、为什么要开展工程项目管理？、为什么要开展工程项目管理？2 2、我们希望要什么样的项目管理、我们希望要什么样的项目管理3 3、实现理性项目管理方法和途径、实现理性项目管理方法和途径4 4、项目管理关键要素与相关定义、项目管理关键要素与相关定义5 5、成功目标与项目管理过程管理、成功目标与项目管理过程管理6 6、简单项目管理与复杂项目管理、简单项目管理与复杂项目管理7 7、现代工程项目管理的基本特征、现代工程项目管理的基本特征8 8、现代工程项目管理的五项原则、现代工程项目管理的五项原则9 9、项目管理实施过程思考与讨论、项目管理实施过程思考与讨论管管理理关
34、关键键要要素素彼得彼得德鲁克在管理：任务、责任和实践一书中，德鲁克在管理：任务、责任和实践一书中，对管理的概念进行了深刻探讨，指出了传统组织构架理对管理的概念进行了深刻探讨，指出了传统组织构架理论面临现代管理复杂性和开放性的困境，认为组织的出论面临现代管理复杂性和开放性的困境，认为组织的出发点不应停留在组织结构上而应关注基本功能单元，指发点不应停留在组织结构上而应关注基本功能单元，指出组织并不存在唯一正确或普遍适用的设计，每一个组出组织并不存在唯一正确或普遍适用的设计，每一个组织都必须围绕着适合本身的使命和战略的关键活动予以织都必须围绕着适合本身的使命和战略的关键活动予以设计。管理的定义应是开
35、放性的，应以管理的活动和目设计。管理的定义应是开放性的，应以管理的活动和目标为导向，即管理是指已识别出的各种关键要素的集合标为导向，即管理是指已识别出的各种关键要素的集合 。内部管理项目管理过程管理二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程从管理的角度，开展工作对接，就要理解复从管理的角度，开展工作对接，就要理解复杂化状态下杂化状态下 ，管理的定义。，管理的定义。传统管理的定义，把事物看成一个整体的内传统管理的定义，把事物看成一个整体的内部管理，没有明确如何才能开展有效对接。部管理，没有明确如何才能开展有效对接。项目管理的定义，着重说明管理所涉及的知项目管理的定义，着
36、重说明管理所涉及的知识，没有明确管理对接。识，没有明确管理对接。过程管理的定义，着重说明管理所涉及的主过程管理的定义，着重说明管理所涉及的主要过程，并明确管理如何才能开展对接。复要过程，并明确管理如何才能开展对接。复杂管理应采用过程管理的定义来理解管理。杂管理应采用过程管理的定义来理解管理。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程控制是管理的核心要素，没有控制要素的管理体系，必将难以有效运行控制是管理的核心要素，没有控制要素的管理体系，必将难以有效运行郑县人卜子妻之市，买鳖以归。过颍水，以为渴也，因
37、纵而饮之，遂亡郑县人卜子妻之市，买鳖以归。过颍水，以为渴也，因纵而饮之，遂亡郑县人卜子妻之市，买鳖以归。过颍水，以为渴也，因纵而饮之，遂亡郑县人卜子妻之市，买鳖以归。过颍水，以为渴也，因纵而饮之，遂亡其鳖。其鳖。其鳖。其鳖。卜子妻没有成功卜子妻没有成功二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程1 1、为什么要开展工程项目管理？、为什么要开展工程项目管理？2 2、我们希望要什么样的项目管理、我们希望要什么样的项目管理3 3、实现理性项目管理方法和途径、实现理性项目管理方法和途径4 4、项目管理关键要素与相关定义、项目管理关键要素与相关定义5 5、成功目标与项目管理过程管
38、理、成功目标与项目管理过程管理6 6、简单项目管理与复杂项目管理、简单项目管理与复杂项目管理7 7、现代工程项目管理的基本特征、现代工程项目管理的基本特征8 8、现代工程项目管理的五项原则、现代工程项目管理的五项原则9 9、项目管理实施过程思考与讨论、项目管理实施过程思考与讨论先进环境先进环境先进管理先进管理先进技术先进技术先进装备先进装备先进理念先进理念成功目标成功目标二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程基本目标的追求是项目成功的基础基本目标的追求是项目成功的基础二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程增值目标的追求是企业发展的保障
39、增值目标的追求是企业发展的保障一个典故：卫人嫁其女而教之曰：必私积聚，为人妇而出，常一个典故：卫人嫁其女而教之曰：必私积聚，为人妇而出，常也。其女因私积聚，其姑以为多私而出之。其女所以反者，倍也。其女因私积聚，其姑以为多私而出之。其女所以反者，倍其所以嫁。其父不自罪于教女非也，而自知其益富。其所以嫁。其父不自罪于教女非也，而自知其益富。 二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程1 1、为什么要开展工程项目管理？、为什么要开展工程项目
40、管理？2 2、我们希望要什么样的项目管理、我们希望要什么样的项目管理3 3、实现理性项目管理方法和途径、实现理性项目管理方法和途径4 4、项目管理关键要素与相关定义、项目管理关键要素与相关定义5 5、成功目标与项目管理过程管理、成功目标与项目管理过程管理6 6、简单项目管理与复杂项目管理、简单项目管理与复杂项目管理7 7、现代工程项目管理的基本特征、现代工程项目管理的基本特征8 8、现代工程项目管理的五项原则、现代工程项目管理的五项原则9 9、项目管理实施过程思考与讨论、项目管理实施过程思考与讨论二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程简单项目管理是指项目实施过程中
41、只有且仅有两方开展项目管简单项目管理是指项目实施过程中只有且仅有两方开展项目管理，其他参与方对项目的影响很小，几乎可以不予考虑。理，其他参与方对项目的影响很小，几乎可以不予考虑。目前简单项目管理只存在于小型项目的施工管理过程，例如，目前简单项目管理只存在于小型项目的施工管理过程，例如，在施工图纸全部具备条件，施工场地全部具备条件，施工监理在施工图纸全部具备条件，施工场地全部具备条件，施工监理与施工承包商之间的管理。与施工承包商之间的管理。EPCEPC工程总承包项目不具备简单项工程总承包项目不具备简单项目管理条件，一般来说，目管理条件，一般来说，EPCEPC工程总承包项目为复杂项目管理。工程总承
42、包项目为复杂项目管理。简单项目管理正如两个简单项目管理正如两个和尚抬水吃，管理关系和尚抬水吃，管理关系相对单一，不需要特别相对单一，不需要特别的策划与设计。的策划与设计。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程复杂项目管理是指项目实施过程中，有三方或者三方以上的管复杂项目管理是指项目实施过程中，有三方或者三方以上的管理机构开展项目管理，根据不同的管理要素，形成多节点，交理机构开展项目管理，根据不同的管理要素，形成多节点，交织式的管理。织式的管理。复杂项目管理由于管复杂项目管理由于管理节点多，交织式的理节点多，交织式的管理，责任分配差异管理，责任分配差异大，要发挥各管
43、理节大，要发挥各管理节点优势需要进行专门点优势需要进行专门的策划与设计。的策划与设计。EPCEPC工程总承包管理必须根据业主、工程总承包管理必须根据业主、EPCEPC总承包商、分包商以总承包商、分包商以及外部协作单位的管理需求，开展策划一设计，方能调动和及外部协作单位的管理需求，开展策划一设计，方能调动和发挥各管理节点在项目管理中的作用，避免三个和尚没水吃。发挥各管理节点在项目管理中的作用，避免三个和尚没水吃。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程序号简单项目管理复杂项目管理1项目管理元素组合单一，组织之间目标差异小项目管理元素组合复杂，组织之间目标差异大2简单项
44、目管理实施可分为设计、采办、制造、施工几个阶段进行，项目风险在组织过程中，逐渐识别，逐渐削减，项目不确定性小复杂项目管理采用设计、采办、制造、施工等阶段整体发包，由于前期工作深度有限，项目不确定性大，实施风险大，要求根据前期工作深度，采取相适应的管理方式，以规避管理风险3各参与组织相对独立，按照自已的方式实施项目管理通过项目管理元素的重组，系统化、程序化、标准化和模板化实施最优化管理4项目管理层次少，项目管理相对单一，项目管理风险小，组织之间冲突小随着项目管理层级越多，项目管理越复杂，实施风险就越大，引发组织之间冲突就越大5项目组织周期长，费用节省空间小项目组织周期短，费用节省空间大6对业主、
45、监理单位管理水平要求低对业主、项目管理单位如PMC要求高，现有的监理模式不适应复杂项目管理7现存各种规章制度适用于简单项目管理，简单项目管理不需要特别设计随着决策权力和任务内容组合之不同，项目管理规章制度，也要求不同，现存各种规章制度难于满足复杂项目管理的需要，采用复杂项目管理方式时，必须提前开展项目管理策划与设计8采用函数表示，没有中间变量采用复合函数表示，存在中间变量简单项目管理与复杂项目管理的区别简单项目管理与复杂项目管理的区别二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程简单项目管理研究的核心内容是加强组织内部管理，提高组简单项目管理研究的核心内容是加强组织内部管
46、理，提高组织效率与效益。织效率与效益。复杂项目管理研究的核心内容是加强组织之间的管理，实现复杂项目管理研究的核心内容是加强组织之间的管理，实现组织之间工作的有机衔接，提高整个项目的效率与效益。组织之间工作的有机衔接，提高整个项目的效率与效益。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程1 1、为什么要开展工程项目管理？、为什么要开展工程项目管理？2 2、我们希望要什么样的项目管理、我们希望要什么样的项目管理3 3、实现理性项目管理方法和途径、实现理性项目管理方法和途径4 4、项目管理关键要素与相关定义、项目管理关键要素与相关定义5 5、成功目标与项目管理过程管理、成功目
47、标与项目管理过程管理6 6、简单项目管理与复杂项目管理、简单项目管理与复杂项目管理7 7、现代工程项目管理的基本特征、现代工程项目管理的基本特征8 8、现代工程项目管理的五项原则、现代工程项目管理的五项原则9 9、项目管理实施过程思考与讨论、项目管理实施过程思考与讨论复杂项目管理项目大型化和开放性工作内容的不确定性管理界面的不确定性资源传递的不确定性决策目标的不一致性合同执行的不确定性项目管理的复杂性削减不确定性盲人摸象没有一个人能完成项目管理全部工作没有一个人能设计的全部工作没有一个厂商能把项目物资供应完没有一个施工单位能把项目施工完没有一个项目投产与其他单位不关联克服混乱管理需求二、二、E
48、PCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程长输管道管材供应管理一个风险管理过程长输管道管材供应管理一个风险管理过程系统化划分工作，网络化构筑体系，节点化履行职责，系统化划分工作，网络化构筑体系，节点化履行职责，标准化开展作业，程序化实施管理，信息化一体运作。标准化开展作业，程序化实施管理，信息化一体运作。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程系统化管理就是把一个项视为一个整体来进行管理，通过系统系统化管理就是把一个项视为一个整体来进行管理，通过系统化的管理方法，达到整体优化的目标。
49、长输管道管材管理涉及化的管理方法，达到整体优化的目标。长输管道管材管理涉及到业主、初步设计单位、物资采购单位、生产厂商、施工图或到业主、初步设计单位、物资采购单位、生产厂商、施工图或详细设计单位、中转站、施工单位、详细设计单位、中转站、施工单位、EPCEPC、PMCPMC等单位。管材管等单位。管材管理的一个关键目标是确保原材制造进度、原材料运输进度、管理的一个关键目标是确保原材制造进度、原材料运输进度、管材生产进度、管材运输进度、现场施工进度、设计变更进度相材生产进度、管材运输进度、现场施工进度、设计变更进度相协调，最大限度地减少管材剩余量。协调，最大限度地减少管材剩余量。系统化管理系统化管理
50、只有把涉及到管材供应的所有参与只有把涉及到管材供应的所有参与单位纳入到统一的管理之中，最大单位纳入到统一的管理之中，最大限度地调动各方的积极性，才能实限度地调动各方的积极性，才能实现减少管材剩余量的目标。现减少管材剩余量的目标。 二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程网络化管理就是根据管理需求，建立适当的管理联系，确保各系网络化管理就是根据管理需求，建立适当的管理联系，确保各系统有机运行。管材订货目标是根据初步设计来确定，而管材生产统有机运行。管材订货目标是根据初步设计来确定，而管材生产目标是根据实际需求来确定，现场施工过程中管材的需求目标最目标是根据实际需求来确
51、定，现场施工过程中管材的需求目标最初是根据施工图或详细设计来确定，当长输管道线路工程完成初是根据施工图或详细设计来确定，当长输管道线路工程完成80%80%时，管材的需求是根据线路工程剩余工程量、已生产管材量、时，管材的需求是根据线路工程剩余工程量、已生产管材量、尚需管材生产量进行综合平衡确定，而非单一的管理指标。尚需管材生产量进行综合平衡确定，而非单一的管理指标。网络化管理网络化管理在项目管理过程中，总体目标是保在项目管理过程中，总体目标是保持不变的，过程目标是根据总体目持不变的，过程目标是根据总体目标要求，随着工程进展，进行动态标要求，随着工程进展，进行动态调整，以实现各管理节点的优化管调整
52、，以实现各管理节点的优化管理与合理衔接。理与合理衔接。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程节点化管理就是每一个参与机构都是在管理节点上独立运行。节点化管理就是每一个参与机构都是在管理节点上独立运行。初步设计单位负责提供管道长度数据，供物资采购单位进行初步设计单位负责提供管道长度数据，供物资采购单位进行管材采购。物资采购单位根据业主委托，选择生产厂商。生管材采购。物资采购单位根据业主委托，选择生产厂商。生产厂商根据订单和需求进行生产。施工图或详细设计单位提产厂商根据订单和需求进行生产。施工图或详细设计单位提供相对准确的管材数理与规格，以修正管材生产。中转站负供相对
53、准确的管材数理与规格，以修正管材生产。中转站负责管材的接卸和发放。施工单位负责管理运至现场并组织施责管材的接卸和发放。施工单位负责管理运至现场并组织施工。工。节点化管理节点化管理这些参与单位或机这些参与单位或机构都是在管材管理构都是在管材管理网络上独立运行。网络上独立运行。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程标准化管理是网络化、节点化管理的基础，各网络节点之间的标准化管理是网络化、节点化管理的基础，各网络节点之间的数据交换，只有采取标准化的格式，才能发挥各管理节点的作数据交换，只有采取标准化的格式，才能发挥各管理节点的作用，提高数据交换的效率。管材生产数量既可以
54、用用，提高数据交换的效率。管材生产数量既可以用“吨吨”来表来表示，也可以用示，也可以用“米米”来表示，如果用来表示，如果用“吨吨”表示，就给施工单表示，就给施工单位安排生产造成了一定的不确定性，如果位安排生产造成了一定的不确定性，如果“米米”来表示，施工来表示，施工单位就可以据此准确安排生产；而对原材料提供单位，如果用单位就可以据此准确安排生产；而对原材料提供单位，如果用“米米”表示，提供的信息就难以满足要求，一个单位或机构向表示，提供的信息就难以满足要求，一个单位或机构向外部发布信息，不只是报告自身的工作动态，还应考虑发布的外部发布信息，不只是报告自身的工作动态，还应考虑发布的信息如何才能满
55、足其他管理节点需求。过程管理数据必须在系信息如何才能满足其他管理节点需求。过程管理数据必须在系统化的原则下，进行标准化管理，才能保证一个项目的整体运统化的原则下，进行标准化管理，才能保证一个项目的整体运行效率。行效率。标准化管理标准化管理二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程程序化管理是化简各管理节点之间的联系，提高管理效率。例程序化管理是化简各管理节点之间的联系，提高管理效率。例如，中转站和施工单位同属如，中转站和施工单位同属EPCEPC项目部的管理之下，当设置适当项目部的管理之下，当设置适当的管理程序之后，中转站和施工单位之间就可以直接协调有关的管理程序之后，
56、中转站和施工单位之间就可以直接协调有关事务，而不必通过事务，而不必通过EPCEPC项目部；管材生产厂商与中转站没有合同项目部；管材生产厂商与中转站没有合同关系，如果有适当的管理程序，管材生产厂商与中转站之间就关系，如果有适当的管理程序，管材生产厂商与中转站之间就可以直接开展信息交流，方便管材生产厂商的发货与中转站接可以直接开展信息交流，方便管材生产厂商的发货与中转站接收的管理，即中转站代替业主履行接收义务。收的管理，即中转站代替业主履行接收义务。程序化管理程序化管理通过建立管理程序可以突破通过建立管理程序可以突破目前合同双方执行的颈瓶，目前合同双方执行的颈瓶，实现合同第三方履行，适应实现合同第
57、三方履行，适应网络化管理需求。网络化管理需求。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程信息化管理是现代工程管理的基础，通过各环节管材信息的发信息化管理是现代工程管理的基础，通过各环节管材信息的发布，为每一个管理节点工作提供了支持，施工单位根据管材状布，为每一个管理节点工作提供了支持，施工单位根据管材状况来组织生产，中转站根据现场管材储备情况组织合理发货，况来组织生产，中转站根据现场管材储备情况组织合理发货，EPCEPC、PMCPMC分析管材动态，协助业主组织平衡管材生产。通过信分析管材动态，协助业主组织平衡管材生产。通过信息管理系统，把各管理节点有机地连接在一起，形
58、成网络管理息管理系统，把各管理节点有机地连接在一起，形成网络管理结构。结构。信息化管理信息化管理传统管理是点对点的单线联传统管理是点对点的单线联络，现代管理是点对点的网络，现代管理是点对点的网状联络，如果把传统管理比状联络，如果把传统管理比做地下党，那么，现代工程做地下党，那么，现代工程管理就如同蜘蛛网。管理就如同蜘蛛网。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程1 1、为什么要开展工程项目管理？、为什么要开展工程项目管理？2 2、我们希望要什么样的项目管理、我们希望要什么样的项目管理3 3、实现理性项目管理方法和途径、实现理性项目管理方法和途径4 4、项目管理关键要
59、素与相关定义、项目管理关键要素与相关定义5 5、成功目标与项目管理过程管理、成功目标与项目管理过程管理6 6、简单项目管理与复杂项目管理、简单项目管理与复杂项目管理7 7、现代工程项目管理的基本特征、现代工程项目管理的基本特征8 8、现代工程项目管理的五项原则、现代工程项目管理的五项原则9 9、项目管理实施过程思考与讨论、项目管理实施过程思考与讨论二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程小试验小试验A A、奖励掌帽的，惩罚掌衣的、奖励掌帽的，惩罚掌衣的B B、惩罚掌衣的，对掌帽的不惩罚、惩罚掌衣的，
60、对掌帽的不惩罚C C、奖励掌帽的，对掌衣的不惩罚、奖励掌帽的，对掌衣的不惩罚D D、惩罚掌帽的，也惩罚掌衣的、惩罚掌帽的，也惩罚掌衣的 韩非子中有一典故：韩昭王醉酒，和衣而睡，掌帽的担心韩非子中有一典故：韩昭王醉酒，和衣而睡，掌帽的担心他着凉，拿衣服盖在他身上，韩昭王醒后说：他着凉，拿衣服盖在他身上，韩昭王醒后说：“谁替我加盖衣谁替我加盖衣服服”，左右说：，左右说：“是掌帽的是掌帽的”。有四个答案供韩昭王的选择，。有四个答案供韩昭王的选择，即：即：二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程控制是主体责任人根据管理权限，针对管理控制是主体责任人根据管理权限，针对管理行为
61、，向管辖对象发出的不调整与调整资源行为，向管辖对象发出的不调整与调整资源的通知或指令，或者被管理对象向主体责任的通知或指令，或者被管理对象向主体责任人发出请示或报告，由主体责任人做出不许人发出请示或报告，由主体责任人做出不许可或许可的批准。可或许可的批准。 控制依权，即应依照规定的管控制依权，即应依照规定的管理权限发出，没有控制权限的管理权限发出，没有控制权限的管理人员，应将其管理要求上报给理人员，应将其管理要求上报给具有控制权限的人员组织实施，具有控制权限的人员组织实施，没有控制权限的管理人员，不应没有控制权限的管理人员，不应越权影响他人行使控制活动。越权影响他人行使控制活动。控制权随着合同
62、的签订控制权随着合同的签订而转移，每一控制点的而转移，每一控制点的被控制者只应有唯一控被控制者只应有唯一控制者，如果有两个或两制者，如果有两个或两个以上的控制者，就会个以上的控制者，就会造成管理不和谐。控制造成管理不和谐。控制权分解有两种情形，直权分解有两种情形，直接分解，接收控制权者接分解，接收控制权者承担全部责任，授权分承担全部责任，授权分解，接收控制权者，只解，接收控制权者，只承担部分过错责任。承担部分过错责任。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过
63、程工程总承包的项目管理过程监督是指对执行过程有效性的评估，依据计监督是指对执行过程有效性的评估，依据计划、标准或管理文件对执行过程的检查、评划、标准或管理文件对执行过程的检查、评审和报告，是为控制提供管理依据。审和报告，是为控制提供管理依据。监督依势，即监督过程应是根监督依势，即监督过程应是根据管理层次，依靠控制权人之据管理层次，依靠控制权人之势，由上向下监督，没有管理势，由上向下监督，没有管理权势的人员，不应履行监督职权势的人员，不应履行监督职责，没有监督权限的管理人员，责，没有监督权限的管理人员，应将其管理要求上报给具有监应将其管理要求上报给具有监督权限的人员组织实施。监督督权限的人员组织
64、实施。监督者没有资源组织协调权，即监者没有资源组织协调权，即监督者不得越权调动被管辖对象督者不得越权调动被管辖对象的资源。的资源。 二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程确认是指依据规定，对可交付成果的交确认是指依据规定，对可交付成果的交接检查验收管理，参与交接的各方按照接检查验收管理，参与交接的各方按照规定的程序和界面管理权限，履行交接规定的程序和界面管理权限，履行交接或见证的活动。或见证的活动。 在多重确认过程中，确认必须按照规定的程序依次进行，否则，在多重确认过程中，确认必须按照规定的程序依
65、次进行，否则，中间确认过程会造成中间主体责任人缺位，中间确认过程会造成中间主体责任人缺位， 而使得中间确认不而使得中间确认不可靠。可靠。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程小试验小试验体会一下体会一下1 1、确认是控制的伴生权、确认是控制的伴生权2 2、确认者必须有控制者授权、确认者必须有控制者授权3 3、确认者必须按控制权分解后的顺序进行确认、确认者必须按控制权分解后的顺序进行确认4 4、确认必须按照标准规范要求进行确认、确认必须按照标准规范要求进行确认二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理
66、过程工程总承包的项目管理过程协调是组织间为了共同利益或目标做出协调是组织间为了共同利益或目标做出的适应现实需求的一种妥协，通过局部的适应现实需求的一种妥协，通过局部调整，促进组织间工作的协同与配合，调整，促进组织间工作的协同与配合，保证整体目标的实现。保证整体目标的实现。 协调的实现取决于合同和组织关联的主体责任人利益，下列情协调的实现取决于合同和组织关联的主体责任人利益，下列情形应重点做好协调工作：形应重点做好协调工作：1 1、对多方有利；、对多方有利；2 2、对主体责任人不利，但合同有规定；、对主体责任人不利，但合同有规定；3 3、对主体责任人有利，但对局部承包人不利；、对主体责任人有利，
67、但对局部承包人不利；4 4、对总体有利，对局部有利；、对总体有利，对局部有利；5 5、对总体有利，但对局部不利。、对总体有利，但对局部不利。二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程小试验小试验体会一下体会一下1 1、协调是控制的伴生权、协调是控制的伴生权2 2、协调者必须有控制者授权、协调者必须有控制者授权二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程考核是管理执行层行驶管理权限的体考核是管理执行层行驶管理权限的体现，发挥执行层在项目管理过程中的现，发挥执行层在项目管理过程中的
68、作用，促进被管理对象认清责任和履作用，促进被管理对象认清责任和履行责任。行责任。 考核是针对被管理对象不调整、不执考核是针对被管理对象不调整、不执行或不作为而采取的一种事先约定的行或不作为而采取的一种事先约定的风险约束管理措施，未经事先约定的风险约束管理措施，未经事先约定的内容，不得行驶考核权。内容，不得行驶考核权。考核是针对项目管理控制、监督、确认和协调权限采取的约考核是针对项目管理控制、监督、确认和协调权限采取的约束与保障措施，没有考核，控制、监督、确认和协调措施就束与保障措施，没有考核，控制、监督、确认和协调措施就难以顺利实施。难以顺利实施。 二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程
69、工程总承包的项目管理过程考核必须依据合同约定进行，考核信息源于管理过程中的控考核必须依据合同约定进行，考核信息源于管理过程中的控制信息、监督信息和确认信息和协调信息。在项目管理过程制信息、监督信息和确认信息和协调信息。在项目管理过程中的考核工作主要是针对管理网络上的管理节点，根据承担中的考核工作主要是针对管理网络上的管理节点，根据承担的责任，按照本位管理的原则，实施考核。的责任，按照本位管理的原则，实施考核。 二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程小试验小试验体会一下体会一下1 1、考核是控制的伴生权、考核是控制的伴生权2 2、考核者须有控制者授权、考核者须有控制
70、者授权3 3、考核不能越过下层控制者、考核不能越过下层控制者控制权分解后，会伴生监督、确认、协调、考核等管理要素，控制权分解后，会伴生监督、确认、协调、考核等管理要素，这些管理要素的运行与衔接规律是什么？这些管理要素的运行与衔接规律是什么？二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程1 1、为什么要开展工程项目管理？、为什么要开展工程项目管理？2 2、我们希望要什么样的项目管理、我们希望要什么样的项目管理3 3、实现理性项目管理方法和途
71、径、实现理性项目管理方法和途径4 4、项目管理关键要素与相关定义、项目管理关键要素与相关定义5 5、成功目标与项目管理过程管理、成功目标与项目管理过程管理6 6、简单项目管理与复杂项目管理、简单项目管理与复杂项目管理7 7、现代工程项目管理的基本特征、现代工程项目管理的基本特征8 8、现代工程项目管理的五项原则、现代工程项目管理的五项原则9 9、项目管理实施过程思考与讨论、项目管理实施过程思考与讨论二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管
72、理过程一、引言一、引言二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程
73、总承包相关的管理文件管理文件不是越多越好不是越少越好而是适当最好经验多文件就应该少经验少文件就应该多三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件不同的项目有不同的不同的项目有不同的EPCEPC工程总承包管理文件工程总承包管理文件但一个但一个EPCEPC项目应该有：项目应该有：一个项目管理手册一个项目管理手册最好一个人编最好一个人编一套程序文件一套程序文件最好一个主编最好一个主编一个系列与程序文件对应的作业文件一个系列与程序文件对应的作业文件最好大家参与编最好大家参与编三、三、EPCEPC工程总承包相关的
74、管理文件工程总承包相关的管理文件典型的程序文件：典型的程序文件：1 1、招标投标程序文件、招标投标程序文件2 2、设计管理程序文件、设计管理程序文件3 3、物资管理程序文件、物资管理程序文件4 4、施工管理程序文件、施工管理程序文件5 5、分包商管理程序文件、分包商管理程序文件6 6、生产准备与投产管理程序文件、生产准备与投产管理程序文件7 7、计划管理程序文件、计划管理程序文件8 8、QHSEQHSE管理程序文件管理程序文件9 9、预算、进度款支付与工程结算管理程序文件、预算、进度款支付与工程结算管理程序文件1010、合同管理程序文件（违约、索赔等）、合同管理程序文件（违约、索赔等）1111
75、、外部协调管理程序、外部协调管理程序1212、风险管理程序文件、风险管理程序文件1313、绩效考核程序文件、绩效考核程序文件1414、信息与沟通管理程序文件、信息与沟通管理程序文件中国人写中国人写程序文件程序文件与作业文与作业文件的方式件的方式程序文件程序文件与作业文与作业文件合并写件合并写程序文件程序文件应注意与应注意与相关各方相关各方衔接衔接三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程
76、总承包相关的管理文件三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件讨论讨论我们画过管理程序图吗？我们画过管理程序图吗？画管理程序图对我们的工作是否有帮助？画管理程序图对我们的工作是否有帮助？谈一谈编制管理文件的体会谈一谈编制管理文件的体会三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件一、引言一、引言二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承
77、包各阶段职能任务六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构1 1、组织变迁、组织变迁2 2、项目管理策划的基本原则、项目管理策划的基本原则3 3、组织机构对接与管理优化、组织机构对接与管理优化4 4、组织机构讨论、组织机构讨论四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构四、四、EPCEPC工
78、程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构为什么设计的管理体系在实际运行过程中会产生变化？为什么设计的管理体系在实际运行过程中会产生变化？四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构1 1、组织变迁、组织变迁2 2、项目管理策划的基本原则、项目管理策划的基本原则3 3、组织机构对接与管理优化、组织机构对接与管理优化4 4、组织机构讨论、组织机构讨论北京兴油工程项目管
79、理有限公司在项目管理实践中，对项目管北京兴油工程项目管理有限公司在项目管理实践中，对项目管理策划进行了不断的探索和总结，提出了项目管理策划的八项理策划进行了不断的探索和总结，提出了项目管理策划的八项原则。原则。对业主、对业主、PMCPMC、EPCEPC、分包商、分包商以及其他参与以及其他参与方的管理工作方的管理工作实施全过程整实施全过程整体策划，照顾体策划，照顾彼此关切，谋彼此关切，谋求互利共赢，求互利共赢，实现统筹兼顾，实现统筹兼顾，科学发展。科学发展。 通过开展项目管理策划工作，提升了通过开展项目管理策划工作，提升了PMCPMC的的形象和地位，为业主项目管理提供了强有力形象和地位，为业主项
80、目管理提供了强有力的支持，为的支持，为EPCEPC的深入开展提供了管理基础。的深入开展提供了管理基础。 四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构1 1、主体责任唯一性原则、主体责任唯一性原则每一个参与组织，对于每一个项目管理要素，只允许有唯一每一个参与组织，对于每一个项目管理要素，只允许有唯一的主体责任人。若存在两个或两个以上的主体责任人时，如的主体责任人。若存在两个或两个以上的主体责任人时，如果其中一人不作为，就会造成职责不清，责任不明，相互扯果其中一人不作为，就会造成职责不清，责任不明，相互扯皮现象。因此，应对该项目管理要素进一步细化，或者归集，皮现象。因此，应
81、对该项目管理要素进一步细化，或者归集，直到有唯一的主体责任人。直到有唯一的主体责任人。 四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构2 2、亲属相隐原则、亲属相隐原则亲属相隐就是一个组织内部（如设计、施工单位等）存在希望亲属相隐就是一个组织内部（如设计、施工单位等）存在希望传递对该组织有利信息，避免传递对该组织不利信息倾向的现传递对该组织有利信息，避免传递对该组织不利信息倾向的现象。复杂项目管理策划时，应承认这一客观现象，信息是项目象。复杂项目管理策划时，应承认这一客观现象，信息是项目管理的基础和前提，项目管理要素重组应保证信息传递对该组管理的基础和前提，项目管理要素重
82、组应保证信息传递对该组织有利，避免不利而产生信息传递断链，当不能保证时，应设织有利，避免不利而产生信息传递断链，当不能保证时，应设置独立的组织，保证项目有效运行。置独立的组织，保证项目有效运行。 四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构2 2、亲属相隐原则、亲属相隐原则根据控制依权，监督依势的管理原则，如果行政上存在上下级根据控制依权，监督依势的管理原则，如果行政上存在上下级管理关系，行政棣属之势往往大于合同授权之势，管理关系，行政棣属之势往往大于合同授权之势， 在授予合在授予合同监督权与控制权时，应考虑到行政棣属关系，避免亲属相隐同监督权与控制权时，应考虑到行政棣
83、属关系，避免亲属相隐现象。现象。 四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构3 3、组织独立与协同原则、组织独立与协同原则项目管理实施过程组织之间出现协同效应，促使项目管理要素自行重组，形项目管理实施过程组织之间出现协同效应，促使项目管理要素自行重组，形成新的利益共同体，组织失去了独立性，造成项目管理系统失效，第一类和成新的利益共同体，组织失去了独立性，造成项目管理系统失效，第一类和第三类来源，必须在复杂项目管理策划时予以解决，第二类来源，在实施过第三类来源，必须在复杂项目管理策划时予以解决，第二类来源，在实施过中，通过一定的管理措施予以解决。中，通过一定的管理措施予
84、以解决。组织独立是保证项目管理过程中信息有效传递的重要条件，同一项目不同参组织独立是保证项目管理过程中信息有效传递的重要条件，同一项目不同参与组织之间的职责重叠，会阻碍信息的有效传递，会降低组织的效率与效益，与组织之间的职责重叠，会阻碍信息的有效传递，会降低组织的效率与效益，也是项目管理过程中产生冲突的原因之一。也是项目管理过程中产生冲突的原因之一。其来源有三个方面，一是项目管其来源有三个方面，一是项目管理策划不合理，使组织不具备独理策划不合理，使组织不具备独性；二是项目管理要素主体责任性；二是项目管理要素主体责任人对管理体系理解不到位，为了人对管理体系理解不到位，为了管理方便，自行对项目管理
85、要素管理方便，自行对项目管理要素进行重组；三是项目管理要素组进行重组；三是项目管理要素组合不理，存在事实上的职责交叉合不理，存在事实上的职责交叉四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构3 3、组织独立与协同原则、组织独立与协同原则四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构4 4、系统优化原则、系统优化原则过程动态管理要素系统优化的方法过程动态管理要素系统优化的方法是将过程动态管理要素涉及的共有是将过程动态管理要素涉及的共有特征如工作范围、履行职责、管理特征如工作范围、履行职责、管理界面、执行程序和作业要求等。界面、执行程序和作业要求等。项目
86、管理要素系统优化的方法是将参与组织中项目管理要素的共有特征或系项目管理要素系统优化的方法是将参与组织中项目管理要素的共有特征或系统共性管理要素，由一组织统一进行策划，其它参与组织按其规定执行。针统共性管理要素，由一组织统一进行策划，其它参与组织按其规定执行。针对过程动态管理要素、过程系统管理要素和系统共性管理要素具体系统优化对过程动态管理要素、过程系统管理要素和系统共性管理要素具体系统优化方法如下：方法如下：按照系统化、程序化、标准化和模板化要求，统一进行策划，其它参与组织按照系统化、程序化、标准化和模板化要求，统一进行策划，其它参与组织按照统一规定实施一体化管理，达到系统优化，避免同一项目各
87、参与组织之按照统一规定实施一体化管理，达到系统优化，避免同一项目各参与组织之间，管理不统一，衔接不顺畅，造成混乱。间，管理不统一，衔接不顺畅，造成混乱。四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构4 4、系统优化原则、系统优化原则系统共性管理要素系统优化的方法是将参与组织中的共性管理系统共性管理要素系统优化的方法是将参与组织中的共性管理要素，由一组织统一组织实施，以节约各参与组织的资源，提要素，由一组织统一组织实施，以节约各参与组织的资源，提高系统效率与效益。高系统效率与效益。过程系统管理要素优化为项目信息化管理设计提供基础，大型过程系统管理要素优化为项目信息化管理设计
88、提供基础，大型复杂项目在管理过程中产生大量的信息，统一的信息处理平台复杂项目在管理过程中产生大量的信息，统一的信息处理平台和标准信息收集格式，使项目管理信息以最快的速度展现在各和标准信息收集格式，使项目管理信息以最快的速度展现在各级决策者眼中，改善项目管理工作，提高系统效率与效益。级决策者眼中，改善项目管理工作，提高系统效率与效益。过程系统管理要素系统优化的方法是对过程系统管理要素涉及过程系统管理要素系统优化的方法是对过程系统管理要素涉及的信息流向和标准格式进行系统策划与设计，其它参与组织按的信息流向和标准格式进行系统策划与设计，其它参与组织按照统一规定的信息流向和标准格式进行管理。照统一规定
89、的信息流向和标准格式进行管理。四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构4 4、系统优化原则、系统优化原则过程动态管理要素：协调、控制、执行、监督、检查、报验（报审、报过程动态管理要素：协调、控制、执行、监督、检查、报验（报审、报批）、确认（审批）批）、确认（审批）过程系统管理要素：计划、考核、评估、报告过程系统管理要素：计划、考核、评估、报告系统共性管理要素：手册（管理手册、执行手册、程序文件、作业文件）系统共性管理要素：手册（管理手册、执行手册、程序文件、作业文件）、培训、培训过程动态管理要素标准化过程动态管理要素标准化过程系统管理要素程序化过程系统管理要素程序化
90、系统共性管理要素集约化系统共性管理要素集约化系系统统优优化化四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构5 5、管理层次与效率效益原则、管理层次与效率效益原则大型复杂项目不同组织之间由各种大型复杂项目不同组织之间由各种对应关系，建立了错综复杂的联系，对应关系，建立了错综复杂的联系，出现了各种类型的管理层和管理界出现了各种类型的管理层和管理界面。面。同一项目在决策权力与任务内容分解过程中形成了各种组织，不同组织之间同一项目在决策权力与任务内容分解过程中形成了各种组织，不同组织之间通过一定对应关系建立联系，组织之间管理与被管理关系形成了管理层次，通过一定对应关系建立联系，组
91、织之间管理与被管理关系形成了管理层次，管理者称之为上层，被管理者称之为下层，管理层与管理层之间出现界面称管理者称之为上层，被管理者称之为下层，管理层与管理层之间出现界面称之为管理界面。之为管理界面。一个项目的管理层次应由整个项目的管理效率与效益决定，管理层次过多一个项目的管理层次应由整个项目的管理效率与效益决定，管理层次过多或过少，都会造成信息流通的障碍，降低管理效率与效益。项目管理层次或过少，都会造成信息流通的障碍，降低管理效率与效益。项目管理层次的策划应以整个系统的管理效率与效益最大化为原则，避免局部利益影响的策划应以整个系统的管理效率与效益最大化为原则，避免局部利益影响项目的系统效率与效
92、益。项目的系统效率与效益。四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构5 5、管理层次与效率效益原则、管理层次与效率效益原则四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构6 6、授权与控制平衡原则、授权与控制平衡原则复杂项目管理组织之间应采用授权与控制平衡为原则，策划组织之间责、权、复杂项目管理组织之间应采用授权与控制平衡为原则，策划组织之间责、权、利的制约关系，选择适当的管理方式，可以实现系统效率与效益最优化。实利的制约关系，选择适当的管理方式，可以实现系统效率与效益最优化。实现风险共当，大到以节约资源，获得利益的目的，避免传统管理模式是以耗现风
93、险共当，大到以节约资源，获得利益的目的，避免传统管理模式是以耗费资源，来分享业主利益。费资源，来分享业主利益。 授权与控制平衡的实质是避免复杂项目管理参与组之间，因局部组织利益牺授权与控制平衡的实质是避免复杂项目管理参与组之间，因局部组织利益牺牲其它组织利益，当不能避免时，通过系统平衡，使其对整个组织影响最小。牲其它组织利益，当不能避免时，通过系统平衡，使其对整个组织影响最小。 一个项目尽管各参与组织彼一个项目尽管各参与组织彼此独立、利益彼此独立，但此独立、利益彼此独立，但从整体而言，彼此利益又相从整体而言，彼此利益又相互关联。互关联。四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项
94、目组织结构7 7、协调与工作清单一致性原则、协调与工作清单一致性原则传统的管理方法是依据有关文件的规定，传统的管理方法是依据有关文件的规定，进行协商、沟通，由于事前缺乏明确的约进行协商、沟通，由于事前缺乏明确的约定，随着参与组织越多，目标差异越大，定，随着参与组织越多，目标差异越大，协调难度就越大，办事效率就越低，对管协调难度就越大，办事效率就越低，对管理者要求也越高。理者要求也越高。协调是通过事前策划，把涉及组织之间需要协调的工作全部列举，明确工作协调是通过事前策划，把涉及组织之间需要协调的工作全部列举，明确工作清单中各参与组织的职责，并以书面文件表述出来，实现组织之间的无缝衔清单中各参与组
95、织的职责，并以书面文件表述出来，实现组织之间的无缝衔接，使各项活动有序正常开展，达到预定目标。接，使各项活动有序正常开展，达到预定目标。传统的管理方法已不能完全满足复杂项目管理要求，采用项目协调与工作清传统的管理方法已不能完全满足复杂项目管理要求，采用项目协调与工作清单一致原则，超前策划项目管理界面，有助于各参与组织自觉开展各项工作，单一致原则，超前策划项目管理界面，有助于各参与组织自觉开展各项工作，减少协调工作量，提高项目管理效率与效益。减少协调工作量，提高项目管理效率与效益。四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构兰银输气管道工程兰银输气管道工程PMC项目管理手
96、册的管理界面示例项目管理手册的管理界面示例大连液化天然气接收站工程管理界面设计的示例大连液化天然气接收站工程管理界面设计的示例7 7、协调与工作清单一致性原则、协调与工作清单一致性原则四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构8 8、绩效考核与工程款支付一致性原则、绩效考核与工程款支付一致性原则采用绩效考核与工程款支付相结合，采用绩效考核与工程款支付相结合，把影响工程管理的各个方面纳入考把影响工程管理的各个方面纳入考核范畴，事前与分包单位进行约定，核范畴，事前与分包单位进行约定，建立彼此约束的管理机制。建立彼此约束的管理机制。以往工程进度款支付主要与工程已完进度相连，
97、尽管项目经理赋予各部门的以往工程进度款支付主要与工程已完进度相连，尽管项目经理赋予各部门的签字确认权，这种权力对工程过程管理起到一定作用，但是对分包单位的管签字确认权，这种权力对工程过程管理起到一定作用，但是对分包单位的管理难以起到明显的作用，而对设计单位几乎就没有作用。理难以起到明显的作用，而对设计单位几乎就没有作用。采用绩效考核与进度款支付结合方式，利用工程投资管理工作，把绩效考核采用绩效考核与进度款支付结合方式，利用工程投资管理工作，把绩效考核与支付工程进度款与联系在一起，促进与支付工程进度款与联系在一起，促进EPCEPC提高管理水平。提高管理水平。四、四、EPCEPC工程总承包的项目组
98、织结构工程总承包的项目组织结构8 8、绩效考核与工程款支付一致性原则、绩效考核与工程款支付一致性原则1 1、进度计划总体完成率、进度计划总体完成率进度计划月度完成率进度计划月度完成率EPCEPC总承包商或码头施工承总承包商或码头施工承包商或站外系统配套工程承包商当月应付款包商或站外系统配套工程承包商当月应付款 。2 2、报验总体一次合格率、报验总体一次合格率月度报验一次合格率月度报验一次合格率EPCEPC总承包商或码头施工承总承包商或码头施工承包商或站外系统配套工程承包商当月应付款包商或站外系统配套工程承包商当月应付款 。3 3、EPCEPC总承包商当月应付款总承包商当月应付款（5%5%（不符
99、合项整改总数（不符合项整改总数/ /不符合项总数）不符合项总数）计取，其中一个百分点为一个扣减点计取，其中一个百分点为一个扣减点 。4 4、不符合项整改报验总体一次合格率、不符合项整改报验总体一次合格率不符合项月度报验一次合格率不符合项月度报验一次合格率EPCEPC总承包商当月应付款总承包商当月应付款 。5 5、EPCEPC总承包商当月应付款的总承包商当月应付款的5%5%（已回复通知、指令总数（已回复通知、指令总数/ /发出通知、指发出通知、指令总数）计取，其中一个百分点为一个扣减点令总数）计取，其中一个百分点为一个扣减点 。6 6、EPCEPC总承包商当月应付款总承包商当月应付款（5%5%（
100、未完成议决事项总数（未完成议决事项总数/ /应完成议决事应完成议决事项总数）计取，其中一个百分点为一个扣减点项总数）计取，其中一个百分点为一个扣减点 。四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构1 1、组织变迁、组织变迁2 2、项目管理策划的基本原则、项目管理策划的基本原则3 3、组织机构对接与管理优化、组织机构对接与管理优化4 4、组织机构讨论、组织机构讨论四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构四、四、
101、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构讨论讨论1 1、为什么总是有人说、为什么总是有人说EPCEPC以包代管？以包代管？2 2、为什么、为什么EPCEPC工程总承包，总是让人感受到是工程总承包，总是让人感受到是E+P+CE+P+C工程总承工程总承包？包？3 3、做过的、做过的EPCEPC项目，出过项目，出过EPCEPC综合分析报告吗？综合分析报告吗？4 4、分包商不听管理怎么办？、分包商不听管理怎么办？5 5、EPCEPC总承包与施工总承包的区别？总承包与施工总承包的区别？6 6、为什么、为什么EPCEP
102、C总承包的责任要远高于施工承包？总承包的责任要远高于施工承包？7 7、EPCEPC总承包针对分包商出现的不符合品怎么办？总承包针对分包商出现的不符合品怎么办？8 8、如何应对业主与、如何应对业主与PMCPMC的管理要求？的管理要求？四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构1 1、组织变迁、组织变迁2 2、项目管理策划的基本原则、项目管理策划的基本原则3 3、组织机构对接与管理优化、组织机构对接与管理优化4 4、组织机构讨论、组织机构讨论一、引言一、引言二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程
103、总承包的项目管理过程三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务EPCEPC对项目过程管理主要工作有：对项目过程管
104、理主要工作有：EPCEPC管理机构的设置。管理机构的设置。EPCEPC项目管理策划与管理文件的编制，建立项目管理、设计、项目管理策划与管理文件的编制，建立项目管理、设计、采办、施工和投产优化管理方案和项目不确定性管理实施方案，采办、施工和投产优化管理方案和项目不确定性管理实施方案，制定合同外项目风险管理方案，充分调动各方积极性。制定合同外项目风险管理方案，充分调动各方积极性。选定详细设计、物资采办和施工承包商。选定详细设计、物资采办和施工承包商。开展对设计、采办、施工和投产试运机构的绩效考核工作。开展对设计、采办、施工和投产试运机构的绩效考核工作。项目实施过程中的信息管理。项目实施过程中的信息
105、管理。对项目过程实施管理。对项目过程实施管理。组织组织EPCEPC范围内的项目风险识别与培训交流管理。范围内的项目风险识别与培训交流管理。EPCEPC外部取证的协调管理。外部取证的协调管理。五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务EPCEPC对设计过程管理主要工作对设计过程管理主要工作有：有：EPCEPC应建立适应应建立适应PMCPMC对设计管对设计管理相适应的管理体系。理相适应的管理体系。对设计过程实施管理，并负对设计过程实施管理，并负责外部协调的联络工作，为设责外部协调的联络工作，为设计项目部工作创造条件。计项目部工作创造条件。负责实施设计优化和不确定负责实施设
106、计优化和不确定性以及合同外设计的管理方案。性以及合同外设计的管理方案。负责设计相关的各种取证工负责设计相关的各种取证工作。作。五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务EPCEPC采办过程管理主要工作有：采办过程管理主要工作有：EPCEPC物资采办管理。物资采办管理。业主提供物资的管理。业主提供物资的管理。分包商的物资采办管理。分包商的物资采办管理。中转站管理。中转站管理。优优化化物物流流和和不不确确定定性性以以及及合合同同外外采采办办的的管管理理方方案案，调调动动采办积极。采办积极。取证管理，与设备有关的取证工作。取证管理，与设备有关的取证工作。五、五、EPCEPC
107、工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务EPCEPC对施工过程管理主要工作有：对施工过程管理主要工作有：EPCEPC应建立适应应建立适应PMCPMC对施工管理相适应的管理体系。对施工管理相适应的管理体系。对对施施工工过过程程实实施施管管理理，并并负负责责与与业业主主、PMCPMC的的联联络络工工作作，为施工项目部工作创造条件。为施工项目部工作创造条件。实实施施不不确确定定性性以以及及合合同同外外施施工工项项目目的的管管理理方方案案，调调动动施施工工承包商的积极。承包商的积极。外外协协与与外外部部取取证证管管理理，EPCEPC负负责责临临时时用用地地的的协协调调，配配合合业业主主开开展展
108、永永久久征征地地的的配配合合工工作作，负负责责站站外外系系的的协协调调工工作作，以以及及负责外部取证工作。负责外部取证工作。五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务EPCEPC对试运投产过程管理主要工作有：对试运投产过程管理主要工作有：完成向生产运行单位移交管理权和相关资料。完成向生产运行单位移交管理权和相关资料。负责负责EPCEPC的外部取证工作。的外部取证工作。编制投产方案。编制投产方案。组织试运投产工作。组织试运投产工作。调度权移交。调度权移交。五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务讨论讨论1 1、如何理解、如何理解EPCEPC总
109、承包各阶段的职能与任务？总承包各阶段的职能与任务？2 2、EPCEPC管理工作是独立的，还是与参与管理各方相衔接？管理工作是独立的，还是与参与管理各方相衔接？3 3、仅做好、仅做好EPCEPC内部管理以及分包商管理，能满足内部管理以及分包商管理，能满足PMCPMC及业主要求及业主要求吗？吗？4 4、EPCEPC的工作任务是否应理解为的工作任务是否应理解为EPCEPC及其分包商工作，及其分包商工作，EPCEPC与与PMCPMC、业主的衔接管理工作，业主的衔接管理工作，EPCEPC与分司管理衔接工作，与分司管理衔接工作，EPCEPC与外部关与外部关联机构或单位和衔接工作？联机构或单位和衔接工作？5
110、 5、正确理解、正确理解EPCEPC的工作范围对的工作范围对EPCEPC管理的作用？管理的作用？6 6、如何实现、如何实现EPCEPC与分包商之间管理的衔接？与分包商之间管理的衔接？7 7、为什么分包商越管，、为什么分包商越管，EPCEPC责任与任务越重？责任与任务越重？8 8、为什么总要让业主、为什么总要让业主、PMCPMC管我们，如何赢得管理主动权？管我们，如何赢得管理主动权？五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务一、引言一、引言二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理
111、文件四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理1 1、少干一点，别人发现不了？、少干一点，别人发现不了？2 2、
112、少投入一点，别人会投入？、少投入一点，别人会投入？3 3、干多干少一个样，不合格返工，还能挣钱？、干多干少一个样，不合格返工，还能挣钱？4 4、有风险，才能显出干部的水平，大家都不愿意做基础工作？、有风险，才能显出干部的水平，大家都不愿意做基础工作？5 5、为什么有我们知道省不了，却还要省？、为什么有我们知道省不了，却还要省？6 6、省了当时，却费了后事？、省了当时，却费了后事？7 7、还是管理没有方法？、还是管理没有方法？8 8、风险管理的出路在哪里？、风险管理的出路在哪里？9 9、风险管理的指导思想是避免风险，还是认清责任，再避风险、风险管理的指导思想是避免风险，还是认清责任，再避风险？1
113、010、两个步骤完成的事，为什么我们总想一步完成？、两个步骤完成的事，为什么我们总想一步完成？六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理山西王家岭煤矿在透水之前，已有渗透迹象，在透水事故发生几山西王家岭煤矿在透水之前，已有渗透迹象，在透水事故发生几小时前，现场已将渗水情况报告给地面管理部门，但没有引起管小时前，现场已将渗水情况报告给地面管理部门，但没有引起管理部门的重视，结果，导致了特大事故的出现。理部门的重视，结果，导致了特大事故的出现。对此事件做如下分析：对此事件做如下分析：现场监督部门已经按照现场监督部门已经按照“逢错必报逢错必报”的原的原则，报告给地面管理部门
114、。则，报告给地面管理部门。地面控制部门应该按照地面控制部门应该按照“有错必纠有错必纠”的原的原则，制定对策，并组织实施。则，制定对策，并组织实施。地下执行部门应该按照地下执行部门应该按照“知错必改知错必改”的原的原则，对存在的问题，按照技术规范与管理则，对存在的问题，按照技术规范与管理要求进行整改。就可以避免事故发生。要求进行整改。就可以避免事故发生。六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理不符合项处置之所以没有最后得到落实，是地面控制部门应没坚不符合项处置之所以没有最后得到落实，是地面控制部门应没坚持持“有错必纠有错必纠”，把渗水事件当成小事，习以为常，从而使不符
115、，把渗水事件当成小事，习以为常，从而使不符合项管理链条出现断裂。合项管理链条出现断裂。执行部门没有认识到渗水与透水事件的量变与质变关系，把小错执行部门没有认识到渗水与透水事件的量变与质变关系，把小错当成常态，没有坚持当成常态，没有坚持“知错必改知错必改”，把技术规范与管理要求当成，把技术规范与管理要求当成不可能之事，或者，为了节约成本，追赶进度，无视不符合项的不可能之事，或者，为了节约成本，追赶进度，无视不符合项的存在，结果，形成事故。存在，结果，形成事故。 技术规范一般来说是行业内专家编制而成，按技技术规范一般来说是行业内专家编制而成，按技术规范作业，就是按业内专家要求作业，不按技术规范作业
116、，就是按业内专家要求作业，不按技术规范作业，根据个人经验进行操作，就可能没术规范作业，根据个人经验进行操作，就可能没有考虑或者考虑风险不足，就可能面临危险，导有考虑或者考虑风险不足，就可能面临危险，导致事故。管理要求是企业的应对风险的基本要求，致事故。管理要求是企业的应对风险的基本要求，不执行管理层的要求，同样，会导致风险。不执行管理层的要求，同样，会导致风险。六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理“逢错必报逢错必报”是监督者的是监督者的职责，职责，“有错必纠有错必纠”是领是领导者的义务，导者的义务，“知错必改知错必改”是执行者的责任，只有是执行者的责任，只有三方
117、责任人互动才能使不三方责任人互动才能使不符合项管理真正落到实处，符合项管理真正落到实处，缺少任何一方，不符合项缺少任何一方，不符合项管理只能纸上谈兵。管理只能纸上谈兵。六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理思考题：1、不符合项管理是个人赛，还是接力赛，是个人赛有优势，还是接力赛有优势？2、没有领导支持，不符合项管理还能起到作用吗？3、如何发挥领导在不符合项管理中的作用？4、为什么不符合项管理难以持久，是认识不到位，还是领导支持不力？5、不符合项管理怎样才能得到领导支持？6、不符合项统计分析报告有用吗？是否做过不符合项统计分析报告？7、不符合项统计分析报告对领导的影
118、响实践与体会？六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理8、不符合项交流是与执行层交流有效，还是与控制层交流有效？9、大家为什么不希望看到事故，但对不符合项却习以为常，为什么在执行过程中强调自身经验，却不愿执行专家制定的技术规范？10、为什么知名企业，强调清洁生产，文明施工，把现场清洁当作头等大事来抓，为什么质量安全频发的企业，天天抓大事故？11、为什么质量安全管理避免了重质量安全事故就应表扬，而平时抓小的不符合项却让人看不起？六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理12、抓不符合项管理的最终目的是为什么？13、画过不符合项管理流程图吗？画
119、与不画在认识上有什么区别，没有画的同志是否可以画一画，画过后，可以谈一谈自己的体会？14、为什么越有经验，不符合项管理越难开展？是否徒弟多了，不符合项就少了？单位界线就没有了，责任就全部承担了？15、会写报告的人，工作很容易让人重视，不会写报告的人，工作也难以让人们重视，不符合项管理是不符合项+报告管理，没有写报告的能力，就需与人沟通，旁站监理是否与此有关？16、不符合项管理与改进我们的工作方法的体会是什么？六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理17、如何理解项目管理的责任？出现事故是关系没有处理好，还是责任没有到位？大家最终希望看到的是负责任的人，还是把关系处理
120、得好，而没有实现目标的人？18、事故发生的根本原因是什么，不正确的观念是否为主要因素，不符合项管理与认清责任的关系？19、防微杜渐，为什么往往没有行动？20、事故可以避免吗？要避免事故是否应从改变观念做起？管理的目的是消除不符合项，还是认责任者认清责任并履行责任？六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理百战百胜，非善之善也不战而屈人之兵，善之善者也善出奇者，无穷如天地，不竭如江海 六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理本本位位管管理理六、六、EPCEPC工程总承包项目的
121、风险管理工程总承包项目的风险管理六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理质量不符合分析图：知己知彼，百战不贻不知彼而知己，一胜一负不知彼不知己，每战必败 六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理六、六、E
122、PCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理管道工程收尾整改主要不符合项管道工程收尾整改主要不符合项土与漆土与漆锅炉房地面下沉锅炉房地面下沉控制室面下沉控制室面下沉室外回填土下沉室外回填土下沉室外踏步下沉室外踏步下沉基础周围回填土下沉基础周围回填土下沉室外地面下沉室外地面下沉室外管道周围下沉室外管道周围下沉油漆暴皮油漆暴皮一、引言一、引言二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的项目管理过程三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任
123、务工程总承包各阶段职能任务六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理现代工程管理的网络结构，为工程信息化管理提供了发展机遇。现代工程管理就是信息化流水线式的管理，主要体现在：统一工作程序，规范作业要求；实现信息共享，构建集成管理；开展远程监督，提高管理效果；展示精神风貌，促进管理和谐。 在现代工程管理过程中，各管理
124、节点通过信息化手段建立彼此联系，从而实现系统、网络化、节点化管理，没有信息化，就没有现代工程管理。 七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理网络化是为网络化是为了找到各管了找到各管理节点之间理节点之间有效对接的有效对接的管理方法，管理方法，管理节点既管理节点既可能是一个可能是一个单位，也可单位，也可能是一个组能是一个组织，或者其织，或者其他机构。他机构。七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理信息化在现代工程管理中的作用越来越大，效果越来越明显。传统管理模式向现代工程管理
125、模式的转变，除思想、方法之外，还应从信息化管理手段上实施转变，适应信息化管理的需要。未来的管理是以信息化为基础的管理。 七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理降低成本降低成本提高效率提高效率加强管理加强管理例如不符合项管理，传统管理方式，不可能严格限定管理权限，采用如此复杂的管理流程实施管理。信息化的支持，如此复杂的管理可以按照权限，更为有效地执行。通过信息化实践，提高了风险识别与控制管理的透明度，有利于风险事件整改过程的监督管理，有利于适应复杂项目管理的需要，有利于经验与教训知识的共享，有利于风险事件的警示作用，有利于监督与控制权的实施，提升PMC的管理能力，有
126、利于绩效考核工作的实施，有利于不符合项风险识别的积累，不断完善风险识别手册，进一步促进风险识别的交流，提升PMC和承包商管理能力和项目管理水平。现代大型项目管理是以信息化为核心的流水线式管理。七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理讨论讨论1 1、信息化对、信息化对EPCEPC项目管理的促进作用？项目管理的促进作用？2 2、EPCEPC工程总承包是网络化管理，还是面对面的点对点管理？工程总承包是网络化管理，还是面对面的点对点管理？3 3、用过项目管理信息系统，如果用过，有什么体会？、用过项目管理信息系统，如果用过，有什么体会？4 4、如何理解、如何理解EPCEPC管
127、理是信息化流水线式管理？管理是信息化流水线式管理？5 5、如何理解信息化是、如何理解信息化是EPCEPC成功管理的基础？成功管理的基础？6 6、是工业流水生产线效率高，还是手工制品效率高？、是工业流水生产线效率高，还是手工制品效率高？7 7、理解管理分工吗，认识到现代社会的管理分工吗？、理解管理分工吗，认识到现代社会的管理分工吗？8 8、EPCEPC的核心竞争优势在哪里，是装备，还是管理，还是两者的核心竞争优势在哪里，是装备，还是管理，还是两者必备？必备？七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理一、引言一、引言二、二、EPCEPC工程总承包的项目管理过程工程总承包的
128、项目管理过程三、三、EPCEPC工程总承包相关的管理文件工程总承包相关的管理文件四、四、EPCEPC工程总承包的项目组织结构工程总承包的项目组织结构五、五、EPCEPC工程总承包各阶段职能任务工程总承包各阶段职能任务六、六、EPCEPC工程总承包项目的风险管理工程总承包项目的风险管理七、七、EPCEPC工程总承包项目的信息管理工程总承包项目的信息管理八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合EPCEPC总承包与复杂项目管理总承包与复杂项目管理时代的发展时代的发展八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合面面临临的的现现实实八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合现现实实的的变变革革理论理论创新创新解决解决途径途径交流交流培训培训八、八、EPCEPC发展趋势与管理冲突发展趋势与管理冲突 和融合和融合9/17/2024谢谢祝工作愉快生活幸福美满
