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1、第9章 组织变革与组织文化n组织变革概述n组织变革的管理n组织文化及发展组织变革的定义组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求n组织变革概述定义变革的动因类型及内容组织变革的动因n组织变革概述定义变革的动因类型及内容经济环境、科技进步、资源变化、竞争观念的改变组织机构适时调整保障信息畅通克服组织低效率快速决策提高组织整体管理水平的要求Title外部环境内部环境组织变革的类型及内容类型n组织变革概述定义变革的动因类型及内容Title外部境战略性变革结构性变革流程主导性变革以人为中心的变革（培训、教育，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一
2、致）内容对人员的变革（态度，技能、期望、认知和行为上的改变）对技术与任务的变革（作业流程与方法，更换机器设备，新工艺、新技术）对结构的变革（权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计）第9章 组织变革与组织文化n组织变革概述n组织变革的管理n组织文化及发展（打破原有的行为模式）（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）（实施变革）解冻解冻再冻结再冻结变革变革组织变革的管理n组织变革的过程与程序n变革的阻力及其管理n变革中的压力及其管理n组织冲突及其管理解冻阶段（这是改革前的心理准备阶段）中心任务n改变员工原有的观念和态度n通过积极的引导，激励员工
3、更新观念、接受改革并参与其中。变革阶段（这是变革过程中的行为转换阶段）n组织上下己对变革做好了充分的准备n要把激发起来的改革热情转化为改革行为，n减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。再冻结阶段（变革后的行为强化阶段）n人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征非一次变革所能彻底改变。n改革实施后，还应进行不断地巩固和强化。n否则，稍遇挫折，便会反复。目的平衡变革驱动力和约束力，使新组织状态保持稳定。组织变革的管理n组织变革的过程与程序n变革的阻力及其管理n变革中的压力及其管理n组织冲突及其管理10团体阻力：团体阻力：组织结构变革组织结构变革的影响的
4、影响人际关系调整人际关系调整的影响的影响个人阻力：个人阻力：利益上的影响利益上的影响心理上的影响心理上的影响组织变革阻力组织变革阻力个人阻力：(1)利益上的影响。n机构的撤并、管理层级的扁平造成压力和紧张感，可能会使员工面临着失去权力的威胁n熟悉的职业变革,要求调整知识结构、工作方式等。(2) 心理上的影响。（原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式）n变革意味着一定的风险。（对未来不确定性的担忧、惧怕失败、恐慌绩效差距拉大、担忧公平竞争环境）n平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等阻碍变革。组织阻力打破过去固有的管理层级和职能机构组织结构变动的影响组织结构变动的
5、影响组织结构变动的影响组织结构变动的影响人际关系调整的影响人际关系调整的影响人际关系调整的影响人际关系调整的影响触及某些团体的利益和权力对责权利重新安排抵制和不合作，以维持原状关系结构改变，组织成员关系随之调整非正式团体的存在加长新旧关系的调整过程一旦利益冲突就会对变革产生怀疑和动摇随着利益差距的拉大，处于不利地位的员式，抵触情绪大消除组织变革阻力的管理对策变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。克克服服变变革革阻阻力力变变革革的的政政治治活活动动教育和沟通教育和沟通参与参与支持与承诺支持与承
6、诺发展积极的关系发展积极的关系操纵和收买操纵和收买选择接受变革的人选择接受变革的人强制强制公正地实施变革公正地实施变革理想状态现状现状时间时间抑制力抑制力推动力推动力解冻解冻现状现状科特的八步骤计划科特的八步骤计划n创建迫切创建迫切需要变革的理由，建立紧迫感需要变革的理由，建立紧迫感n形成足够的权力联盟形成足够的权力联盟n建立新的愿建立新的愿景，景，并制定实现该愿景的战略并制定实现该愿景的战略n在整个组织中进行愿景沟通在整个组织中进行愿景沟通n扫除障碍扫除障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动授权，让他们为愿景采取行动n创
7、造创造和奖励近期成果和奖励近期成果，让让成果推动成果推动组织向新的愿景迈进组织向新的愿景迈进n巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革n通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革解冻变革再冻结李华刚的变革经历李华刚的变革经历n n李华刚的第一次失败变革 李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。李华刚的变革经历李华刚的变革经历第一第一，建立一整
8、套生产系统运作程序，建立一整套生产系统运作程序；第二第二，改进落后的生产线工艺流程，改进落后的生产线工艺流程；第三第三，建立一整套生产车间管理制度，建立一整套生产车间管理制度；第四第四，从小事做起，强化最基础的管理，从小事做起，强化最基础的管理；第五第五，建立计件工资制，打破大锅饭，建立计件工资制，打破大锅饭。 正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司n n组织组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重结构严重不合理，两个生产部门
9、分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费叠和浪费；n n没没有一套合理的生产运作程序有一套合理的生产运作程序；n n高高中层干部素质低下，公司管理无章可循中层干部素质低下，公司管理无章可循；n n生产生产定单定单50%50%无法按时出货无法按时出货；n n产品产品有有10%10%因质量不合格被退回因质量不合格被退回；n n工厂工厂几乎面临倒闭。几乎面临倒闭。 李华刚的第二次变革 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况：n n 第一第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反
10、复讨论后确定下来来。n n第二第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部素质高的干部。n n第三第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。n n第四第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%35%。n n第五第五步，推行步，推行ISO9000ISO900
11、0，使管理走上正规化。，使管理走上正规化。让有关人员参与变革计划；设法使变革方案得到高层管理者的支持；使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；让变革者参与组织诊断；让参与变革者一对一地决定变革计划；使变革者与反对者增进交流；做好变革的宣传与解释工作；使参与变革者之间相互接受和信任；公开地讨论变革计划。组织变革的管理n组织变革的过程与程序n变革的阻力及其管理n变革中的压力及其管理n组织冲突及其管理231.压力的定义2.压力的起因及特征3.管理压力
12、压力的定义 在动态的环境条件下，个在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成及追求的不确定性所造成的一种心理负担。的一种心理负担。压力低低压力压力低低高高高高工工作作绩绩效效压力压力和工作绩效之间和工作绩效之间的关系的关系组织变革的管理n组织变革的过程与程序n变革的阻力及其管理n变革中的压力及其管理n组织冲突及其管理251.压力的定义2.压力的起因及特征3.管理压力压力压力模型模型环境因素环境因素l经济的不确定性经济的不确定性l政治的不确定性政治的不确定性l技术的变革技术的变革个体因素个体因素l家庭问题家庭问题l经济问题经济问题l人格特点人格特点组
13、织因素组织因素l任务要求任务要求l角色要求角色要求l人际要求人际要求u组织结构组织结构u组织领导组织领导u组织生命周期组织生命周期个体差异个体差异l认知认知l工作经验工作经验l社会支持社会支持l控制点观念控制点观念l自我效能感自我效能感l敌意敌意体验到压力体验到压力潜在的压力源潜在的压力源结果结果心理症状心理症状l焦虑焦虑l情绪低落情绪低落l工作满意感降低工作满意感降低生理症状生理症状l头痛头痛l高血压高血压l心脏病心脏病行为症状行为症状l生产效率生产效率l缺勤率缺勤率l流动率流动率组织变革的管理n组织变革的过程与程序n变革的阻力及其管理n变革中的压力及其管理n组织冲突及其管理271.压力的定
14、义2.压力的起因及特征3.管理压力n实行时间管理技术n增强体育锻炼n进行放松训练n扩大社会支持网络管理压力一定的压力有助于促进员工的工作绩效个人的解决途径组织的解决途径n改进员工甄选和工作安置过程n设置现实可行的目标n对工作进行重新设计n增强员工的参与程度n增强组织内部的沟通n为员工提供轮流休假n设立公司的健康项目组织变革的管理n组织变革的过程与程序n变革的阻力及其管理n变革中的压力及其管理n组织冲突及其管理291.组织冲突的定义2.组织冲突的影响3.组织冲突的避免组织冲突的定义冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致
15、彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的冲突不能一概排斥和反对重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理组织冲突的影响：竞争胜利对组织的影响n组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力n组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪n强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势n组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善组织冲突的影响：竞争失败对组
16、织的影响n如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见n当团体发现失败是毋庸置疑的事实时（火烧赤壁，42节）团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解n全体成员知耻而奋起，以求走出失败n组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向n成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会第 32 页2009无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：第 33 页2009建设性冲突指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突破坏性冲突破坏性冲突建设性冲突由于认识上的不一致、组织资源和
17、利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展冲突类型及避免方法冲突类型及避免方法冲突类型冲突类型避免方法避免方法正式组织与非正正式组织与非正式组织之间的冲式组织之间的冲突突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间直线与参谋之间的冲突的冲突明确必要的职权关系明确必要的职权关系授予参谋人员必要的职能权力授予参谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间委员会成员之间的冲突的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用
