E实施方法介绍实用教案

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1、可执行(zhxng)的实施方法15432持续优化项目效益(xioy)评价当期总结会议项目结案验收项目规划内部(nib)项目交接客户业务调研客户团队组建项目规划报告系统安装集成项目启动大会系统实现系统参数配置ERP操作培训业务流程模拟二开测试验收高层应用培训整体上线模拟系统规划基础数据规划ERP功能培训业务蓝图设计业务蓝图确认二开需求确认正式上线上线环境确认期初余额导入系统正式切换上线疑难支持系统月结支持梳理管理议题确定管理议题、项目目标规划关键业务流程落地关键业务流程可衡量成果的关键指标第1页/共44页第一页，共45页。纯易飞项目任务重点DT内部项目交接(jioji)初次客户拜访客户业务调研客

2、户团队组建项目规划报告系统安装集成项目启动大会组建(zjin)由企业一把手组成的项目团队，建立项目管理考核标准及奖惩制度；深入调研、梳理项目目标及范围，重点管理议题；根据项目目标编制整体实施计划，明确项目的范围（管理议题及项目目标）、时间、成本及质量；开项目启动会上，全员动员，形成共识、正式启动；项目启动系统规划系统实现正式上线持续优化第3页/共44页第三页，共45页。项目启动(qdng)阶段项目规划阶段任务内部项目交接客户初次拜访客户业务调研客户团队组建项目规划报告系统安装集成项目启动大会项目规划阶段输出信息化推行小组组织结构客户信息表客户调研报告项目规划进度表项目实施计划表项目规划报告项目

3、规划阶段工具/方法/模板附件1.1.1：客户信息表（模板）附件1.1.2：项目交接会议备忘录（模板）附件1.4.1：信息化推行小组组织结构（模板）附件1.4.2：XX企业ERP项目管理制度（范例）附件1.4.4：企业信息化培训奖惩制度（范例）附件1.5.1：项目规划进度表（规划顾问）附件1.5.2：项目实施计划表（实施顾问）附件1.5.5：顾问辅导通知单（模板）附件1.2.3：客户风险评估与预警报告附件1.3.1：项目调研计划(范例)附件1.3.3：客户调研报告（模板）附件1.3.4：系统导入差异分析报告附件1.5.8：项目进度计划责任书附件1.6.1：E10安装前确认书（模板）附件1.6.3

4、：E10安装完成报告书（模板）附件1.7.1：信息化启动大会（模板）第4页/共44页第四页，共45页。企业经营的目的:永续经营提高股东价值回报财务(ciw)绩效(jxio)表现客户(kh)服务能力流程&作业管理议题学习&成长组织能力企业经营管理议题提高营收提高利润提高资（产）本报酬更好的产品更快速的反映更好的交付更优的服务人力资产信息资产组织资产提高研发效能提高研发响应速度提高新品成功率提高利润规划及管理能力提高成本控制及改善能力提高物流配送能力提高生产管理能力提高订单处理能力提高供应链反应速度及精准度提高售前服务的完整度与贴身度，从产品销售扩大为方案提供提高市场经营效率，缩短销售周期提高售后

5、服务的完整度与效能，延伸服务收入提高异常预警及经营管理反应能力提高存货周转率提高营收款管理效率提高流程作业效率精益化，有效交付客制化能力，满足客户服务化能力，持续成长第5页/共44页第五页，共45页。业务(yw)能力评估关键业务能力衡量标准XX集团的业务能力评估说明1234客户订单交付能力订单达交率订单平均交付周期业务能力评估由弱到强，用1到5表示，数值越大，表示业务运作水平越高产品成本控制能力产品平均单位成本原材料平均单位成本存货控制能力材料库存周转率成品库存周转率平均库存金额应收账款控制能力应收账款周转率应收账款平均账期应收账款坏账率研发技术能力新产品平均开发周期新产品开发准时完成率新产品

6、首次评审通过率内部流程效率管理人员人均产值流程自动签核比率单据平均审批时间目前(mqin)能力行业标杆业务能力资料(zlio)来源：高层访谈、现场调研，鼎捷行业知识库，项目组分析示例第6页/共44页第六页，共45页。XX项目高层(ocn)访谈关键管理议题鼎捷软件从企业的经营视角出发,归纳整理了XX集团现阶段关键管理(gunl)议题：有效提升订单交付能力快速提升库存周转率规范内部流程，提升企业整体营运效率示示 例例第7页/共44页第七页，共45页。经过鼎捷项目组调研和分析(fnx),初步提炼了XX企业信息化总体目标:优化企业业务流程，规范基础管理，提高企业运作效率；优化企业业务流程，规范基础管理

7、，提高企业运作效率； 打造企业高效供应链体系，快速响应客户订单需求打造企业高效供应链体系，快速响应客户订单需求(xqi)(xqi)，提高企业市场竞争力；，提高企业市场竞争力； 实现企业物流、资金流和信息流三流合一，提高企业经营管理和决策能力；实现企业物流、资金流和信息流三流合一，提高企业经营管理和决策能力；示示 例例第8页/共44页第八页，共45页。9在确定XX项目管理衡量指标之前，需要(xyo)作如下说明：由于XX当前管理手段的制约， 一些指标基准值缺少历史数据的支持，影响了指标的准确性和真实性企业指标的改进受多方面因素的影响，为区分信息化对管理指标改进的影响不同，我们用评价指标和衡量指标加

8、以区分。其中与信息化完全关联的评价指标主要是效率和准确性方面的指标企业管理信息化是一项管理工程(gngchng)，需要通过综合的直接或间接作用取得企业整体效益的提高。是一个持续改善的过程示示 例例第9页/共44页第九页，共45页。XX项目关键管理衡量(hngling)指标规划表管理议题指标名称设置目的XX目标值行业参考值牵头部门提升订单交付能力订单达交率衡量订单准时达交率90%98%销售部门订单平均交付天数衡量订单处理能力15天85%90%生管生产计划覆盖率衡量生产计划完整度90%95%生管采购准交率衡量采购订单准时达交率95%98%采购提升库存周转率材料存货周转率衡量材料存货周转效率95%9

9、8%财务采购准交率衡量采购订单准时达交率95%98%采购工单准时完工率衡量工单准时完工情况95%98% 生产车间关键料采购预测准确率衡量关键料预测准确度90%95%采购提升内部流程效率流程自动化比率衡量流程自动化情况80%90% 信息中心单据平均审批天数衡量单据平均审批效率1.5天0.5天 信息中心示示 例例第10页/共44页第十页，共45页。XX项目前置评价(pngji)指标规划表指标类型指标名称设置目的XX目标值行业参考值牵头部门评价指标交易单据平均审核天数衡量单据审核的及时性0.5天95%98%仓库评价指标库存结账天数衡量库存结账速度5天3天财务评价指标财务结账天数衡量财务结账速度5天9

10、2%95%财务评价指标订单转计划平均时间衡量订单处理效率1.5天1天销售示示 例例第11页/共44页第十一页，共45页。布建企业关键(gunjin)管理议题指标树第12页/共44页第十二页，共45页。布建企业关键管理议题(yt)指标树第13页/共44页第十三页，共45页。纯易飞项目任务重点DT基础数据规划ERP功能培训业务蓝图(lnt)设计业务蓝图(lnt)确认二开需求确认协助规划或优化基本资料的原则，如：品号编码原则、产品结构原则、客户及供应商的编码原则，建立规范；根据客户的关键管理议题，确定客户的关键业务(yw)能力及业务(yw)流程确认，设定相应的监控点及KPI指标，全面规划管理议题的落

11、地解决！差异调整，做到真正贴合客户的业务(yw)流程及实际的使用，满足客户个性化需求！项目启动系统实现正式上线持续优化系统规划第14页/共44页第十四页，共45页。系统规划(guhu)阶段系统规划阶段任务基础数据规划标准流程培训业务流程设计业务蓝图汇报二开需求确认系统规划阶段输出物料编号原则产品结构图基础数据准备进度表培训测验成绩单企业整体业务蓝图客户需求确认书系统规划阶段工具/方法/模板附件1.5.10：顾问辅导进度变更报告书附件2.1.1：如何进行BOM断阶附件2.1.2：如何进行物料编码附件2.1.3：物料编码手册（范例）附件2.1.4：BOM架阶原则（范例）附件2.1.5：基础数据准备

12、进度表附件2.2.1：功能培训课程表附件2.3.1：标准SOP附件2.3.2：业务流程规划进度表附件2.4.1：企业整体业务蓝图（范例）附件2.4.2：蓝图报告会（模版）附件2.4.3：项目蓝图共识纪要（模板）附件2.5.1：客户需求确认书(模板)第15页/共44页第十五页，共45页。关键管理议题关键业务能力关键业务流程关键衡量指标提升订单交付能力订单处理能力订单快速评审能力p客户新增流程p报价流程p接单流程p订单变更流程订单达交率/平均交付周期订单确认平均天数计划快速生成能力p订单转计划流程订单转计划平均时间物料供应能力物料计划能力p物料补货和计划流程物料计划覆盖率采购准时交货能力p采购下单

13、和变更流程p收货和检验流程采购准时交货率/合格率物料呆滞管理能力p呆滞管理流程呆滞比率生产制造能力生产计划规划能力p生产计划流程生产计划覆盖率工单准时完工能力p工单管理流程准时开完工率/合格率/工单缺料比率产能有效利用能力p排程管理设备稼动率/人均产出率示例提 升 订 单 ( d n d n ) 交 付能 力 业 务 模 型第16页/共44页第十六页，共45页。提高库存(kcn)周转率业务模型关键管理议题关键业务能力关键业务流程关键衡量指标提升库存周转率准确销售预测的能力成品准确预测能力p客户新增流程p销售预测流程p销售预测变更流程成品销售预测准确率共用半成品准确预测能力p生产预测流程半成品销

14、售预测准确率关键物料准确预测能力p关键料采购预测流程关键料采购预测准确率物料周转能力制定准确物料计划能力p库存交易作业处理流程物料计划覆盖率，无来源采购单比率供应商及时供料能力p供应商新增流程p采购报价流程p采购订单流程p采购订单变更流程采购物料准时达交率成品半成品制造能力制定准确生产计划能力p品号信息管理流程pBOM管理流程p工程变更管理流程p生产计划管理流程p生产计划变更管理流程生产计划覆盖率无来源工单比率工单准时完工能力p工单管理流程p工单变更管理流程p工单领料管理流程p工单工艺管理流程p工单入库管理流程工单准时完工率呆滞料控制能力订单变更处理能力p生产计划流程生产计划覆盖率BOM变更处

15、理能力p工单管理流程准时开完工率/合格率/工单缺料比率示例第17页/共44页第十七页，共45页。纯易飞项目任务重点DT系统参数配置ERP操作培训(pixn)业务流程模拟二开测试验收高层应用培训(pixn)整体上线模拟落实用户操作培训，结合业务流程，做到每个用户明确自身相关流程，熟练系统操作；针对高层管理者进行应用培训，满足高层对信息化的关键需求，让高层参与到信息化应用；上线模拟，进行多次实战演练(ynlin)，回溯验证业务规划的正确性和基础数据的完整性，做好上线前的充分准备；重点关注关键业务流程的操作培训和模拟演练(ynlin)，确保管理议题的落地解决；项目启动正式上线持续优化系统实现系统规划

16、第18页/共44页第十八页，共45页。系统(xtng)实现阶段系统实现阶段任务系统参数配置基础数据检核系统操作培训二开测试验收业务流程模拟高层应用培训整体上线模拟系统实现阶段输出严格控制权限建议一览表基础数据检核表二次开发验收报告业务流程系统模拟计划检查表高层及管理层培训总结报告上线准备评估报告系统实现阶段工具/方法/模板附件3.1.1：严格控制权限建议一览表附件2.1.5：基础数据检核表附件3.3.1：操作培训课程表附件3.3.2：按岗位操作手册-业务跟单附件3.3.4：系统课后测验题附件3.3.5：成绩单附件3.3.6：XX企业内训执行计划（范例）附件3.4.1：二次开发进度追踪表附件3.

17、4.2：二次开发验收报告（模板）附件3.5.1：业务流程系统模拟计划检查表附件3.3.2：岗位操作手册-业务跟单附件3.7.1：ERP系统模拟剧本（范例）附件3.7.2：上线准备评估报告（模板）第19页/共44页第十九页，共45页。纯易飞项目任务重点DT上线环境确认期初余额导入系统正式切换(qihun)上线疑难支持系统月结支持尽量不要并行上线，应整体(供应链、财务、成本)进行期初余额导入，避免成本分次导入造成数据收集困难或重复工作，实现业务财务一体化正式上线后，本着“当日事当日毕”的原则，善用ERP日常操作CheckList和异常排查工具，建立企业内部定期检查机制进行第一次月结，完成(wnch

18、ng)对帐，并绘制独立月结的操作手册产出功能性指标，进行运行诊断，并提出改善建议项目启动系统实现持续优化正式上线系统规划第20页/共44页第二十页，共45页。正式(zhngsh)上线阶段正式上线阶段任务期初数据规划上线环境确认上线动员大会期初余额导入上线疑难支持系统月结支持正式上线阶段输出系统上线环境检查报告ERP待处理问题管制表（模板）主要阶段月结及定期报表检核表企业功能&管理指标检核表月结检讨大会（模板）正式上线阶段工具/方法/模板附件4.1.1：期初库存整理附件4.1.2：期初余额导入进度表附件4.2.1：系统上线环境检查报告（模板）附件4.3.1：上线动员大会（模板）附件4.3.2：E

19、RP待处理问题管制表（模板）附件4.3.3：ERP日常操作CheckList附件4.4.1：期初余额导入进度表附件4.6.1：主要阶段月结及定期报表检核表（模板）附件4.6.2：ERP月结操作手册（范例）附件4.6.3：企业功能&管理指标检核表（模板）附件4.6.4：月结检讨大会（模板）第21页/共44页第二十一页，共45页。纯易飞项目任务重点DT项目(xingm)效益评价当期总结会议项目(xingm)结案验收进行首次(shuc)体检，进行的关键指标的衡量，并进行检讨分析；召开当期总结会议，呈现信息化的成效，提出建议和改善的方向；启动下一阶段的规划建议，重点围绕重点管理议题的精进；项目启动系统

20、实现正式上线持续优化系统规划第22页/共44页第二十二页，共45页。持续(chx)优化阶段持续优化阶段任务项目效益评价当期总结会议项目结案验收项目内部交接持续优化阶段输出ERP阶段效果评估报告案例总结项目结案交接单客户证言上线总结大会持续优化阶段工具/方法/模板附件5.1.3：ERP阶段效果评估报告（完整）附件5.1.4：案例总结（模版）附件5.2.3：上线总结大会（模板）附件5.2.4：客户证言（模板）附件5.4.1：项目结案交接单(模板)第23页/共44页第二十三页，共45页。关键(gunjin)KPI指标衡量第24页/共44页第二十四页，共45页。项目进度( jnd)管理基本资料管理基本

21、资料管理辅导程序与文件(wnjin)关联不同产业辅导标准标准文件(wnjin)管理未结项项目(xingm)控制结项复查效率分析项目排程表人员工作安排变更项目变更项目结项否结项否成立辅导项目自动排程-排程计划日常辅导纪录项目变更作业结项申请搜索引擎历史辅导案例复制人员工作安排辅导案例知识库1.辅导文件载入2.项目纪录N只是汇集N项目进度管理体系第25页/共44页第二十五页，共45页。项目进度( jnd)管理鼎捷软件(runjin)项目管理系统第26页/共44页第二十六页，共45页。项目(xingm)人力资源管理XXX公司项目组织ERP项目组长&决策委员长决策委员ERP项目副组长研发部业务部/销售

22、部计划部采购部生产部仓管部质检部/品管部财务部信息部数据小组组长网络管理员收集录入人员终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户组长（成品库）组长（材料库）关键用户关键用户（财务）关键用户（成本）组长组长组长组长组长组长组长组长关键用户关键用户关键用户关键用户关键用户关键用户关键用户实施小组领导小组第27页/共44页第二十七页，共45页。项目(xingm)人力资源管理定期参加项目经理组织的执行情况会议，监督项目的进展。各种(zhn)重大事项的审核与决策。在项目准备阶段，负责确定参与ERP项目实施的相关人员。参与项目进程计划的制定，并对项目的实施提供支持。在

23、项目进行过程中，根据项目的需求，负责内部人员的安排，与顾问公司的项目经理一起协调项目组的内部资源。当项目的进展遇到来自客户方面的困难时，负责协调项目组与相关部门和高层管理的关系，以便为项目的进展扫清障碍。参与项目组定期召开的会议，详尽提供来自内部可能(knng)影响项目质量和进度的一切信息；并参与制定预防和补救措施。审定并签核每个里程碑和重要阶段的实施成果报告和系统。项目经理实施顾问第28页/共44页第二十八页，共45页。项目(xingm)人力资源管理Keyusers是每个应用部门的核心用户。提供业务需求给顾问公司顾问来进行系统的设置工作。参与解决所有的业务和设置问题(wnt)，使其符合系统的

24、设计。负责数据转换到ERP系统和报表的设计。检查并确认顾问设置的系统结构和文档。接受核心(hxn)用户的培训，掌握岗位业务操作和流程。小组组长从项目中的每个应用（如财务）的关键用户中推荐出的。负责下列工作：提供现行和未来业务需求的信息和方向。理解ERP系统的功能并在设计阶段对顾问提供支持。组织协调终端用户，安排资源。（如：数据转换工作和用户接受培训测试）负责系统重要成果交付和报告方面的工作，如数据资料的整理和保存、系统结构和测试结果的审定整理。项目经理实施顾问项目经理第29页/共44页第二十九页，共45页。项目(xingm)人力资源管理鼎捷软件股份(gfn)有限公司实施小组领导成员ERP项目总

25、监姓名：手机：固定电话：E-MAIL业务经理姓名：手机：固定电话：E-MAIL项目经理姓名：手机：固定电话：E-MAIL实施顾问姓名：手机：固定电话：E-MAIL服务顾问姓名：手机：固定电话：E-MAIL规划顾问姓名：手机：固定电话：E-MAIL客户代言人姓名：手机：固定电话：E-MAIL业务代表姓名：手机：固定电话：E-MAIL客服专员姓名：手机：固定电话：E-MAIL第30页/共44页第三十页，共45页。项目(xingm)人力资源管理负责项目资源的调配和整体项目计划的控制。定期召开(zhoki)项目执行情况会议并报告给决策委员会。与客户方的项目经理一起解决主要问题。完成设计和设置ERP系统

26、。解决ERP系统设计上的业务问题，使之符合客户的需求。提供业务知识和行业(hngy)解决方案。培训数据的转换和报表制作方法。完成项目组培训，并协助进行用户的培训。协助关键用户准备最终用户培训和用户操作手册。在顾问公司PM规定的时间内完成各里程碑和系统交付使用任务。项目经理实施顾问第31页/共44页第三十一页，共45页。项目(xingm)沟通管理沟通是项目成功的必要条件，良好的沟通会保障项目进度正常进行，反之过多的、无效的沟通会干扰项目进度（例如过多的会议）。科学，合理的沟通计划是根据项目的组织架构，进展状况，面临的问题，涉及的人员等因素制定灵活的沟通策略建立(jinl)良性的信息交流机制；正式

27、-会议、访谈、定期项目报告；非正式-交流(jioli)、培训、电子邮件等；书面报告/会议纪要、电子文件/邮件、便条、口头、电话；项目组内部的沟通：项目组内部沟通一般在小组内部之工作区域采用下述方式：小组会议、电子邮件、非正式讨论、非正式聚餐等；与其它项目组(包括客户和其它非鼎捷的项目组)的沟通：与其它项目组的沟通方式一般采用正式方式，包括会议与定期（周报/月报）项目状况报告等；与客户部门管理层的沟通：采用定期（周报/月报）的项目状况报告与相关部门管理层进行沟通；与项目Sponsor(高级管理层)的沟通：根据沟通的目标/内容由项目指导委员会或项目管理团队决定是采用正式书面报告或会议方式进行沟通；

28、沟通目的沟通方式沟通媒质沟通渠道第32页/共44页第三十二页，共45页。项目(xingm)沟通管理-项目(xingm)会议结构参加(cnji)会议人员:定期召开(zhoki):有需要时召开(zhoki)小组成员组长各小组组长PMPM项目指导委员会成员项目里程碑会议项目管理周例会各专业组周例会技术专题研讨会-项目指导委员会成员-项目经理小组内部讨论-项目经理-第一责任人、责任人-其他项目成员-各个小组组长-小组成员-项目经理(Optional)数据组周例会第33页/共44页第三十三页，共45页。项目沟通管理-项目会议(huy)结构会议类型会议目的时间主持/负责人参加人员项目里程碑会议n向项目的高

29、层领导进行汇报项目的整体进度n讨论项目关键问题和风险n对涉及项目预算、进度和范围的问题作出决策关键里程碑项目办项目指导委员会成员项目管理周例会n检查项目每周的状态、问题和问题解决情况n讨论和决策项目进程中的问题n跨项目组关键问题讨论n决定人员调配和资源申请n检查各小组周计划每周五上午8:30-9:30鼎捷项目经理项目经理、第一责任人、责任人、顾问、关键用户、内部顾问项目组/子项目周例会n检讨各项目组/子项目本周进展和下周计划n关键问题的解决状况和行动计划每周四顾问第一责任人、责任人、顾问、关键用户、内部顾问专题讨论会n各项目组及跨项目组主要的技术问题讨论n分析问题的根本原因和影响n解决问题的方

30、案比较n选定最终解决方案n确定行动计划根据需要实施顾问流程相关决策人员项目经理和相关顾问第34页/共44页第三十四页，共45页。项目沟通管理-项目会议(huy)报告报告名称主要内容报告频度负责人审阅人项目周报实施状况需要解决的关键问题下周重点工作安排其它事项每周周四项目组负责人项目经理会议纪要会议决议行动计划每次会后项目成员或项目助理项目经理第35页/共44页第三十五页，共45页。行为：肯定项目成效决定深化方向行为：应用电子签核使用管理报表行为：参加应用培训做好士气鼓舞行为：决定流程分工协调瓶颈管理行为：决定组织与目标颁布项目制度项目沟通(gutng)管理-项目里程碑会议项目(xingm)启动

31、会蓝图(lnt)报告会上线动员大会月结检讨会项目总结大会重点：项目管理理念重点：聚焦重点问题重点：鼓舞士气重点：建立内部督查机制重点：深化应用结果：项目推动共识纪要结果：项目蓝图共识纪要结果：企业内部稽核制度ERP问题反馈机制结果：月度经营会必看报表结果：项目阶段结案报告书第36页/共44页第三十六页，共45页。项目(xingm)沟通管理-项目(xingm)会议结构参加会议(huy)人员:定期召开(zhoki):有需要时召开(zhoki)小组成员组长各小组组长PMPM项目指导委员会成员项目里程碑会议项目管理周例会各专业组周例会技术专题研讨会-项目指导委员会成员-项目经理小组内部讨论-项目经理-

32、第一责任人、责任人-其他项目成员-各个小组组长-小组成员-项目经理(Optional)数据组周例会第37页/共44页第三十七页，共45页。项目问题管理(gunl)流程更新问题跟踪(gnzng)记录表关闭相应问题维护(wih)问题跟踪记录表提出问题(Email或口头)小组会议讨论解决是否结束项目周例会讨论决策更新问题跟踪记录表关闭相应问题结束是提交项目总监或指导委员会决策结束项目组成员各组责任人各组第一责任人项目管理办公室项目办公室否第38页/共44页第三十八页，共45页。项目问题管理(gunl)要点项目(xingm)问题管理表u问题管理要点包括问题提出、分析和分派、记录(jl)和跟踪、关闭等；

33、u所有项目成员都可以提出问题，问题可通过email、便条、口头和正式的形式提交给相应的项目组责任人或项目经理；u问题的解决原则上在项目组内部完成，专业组指定关键用户负责维护本项目组的问题跟踪记录(jl)表；u项目组无法解决的问题，或被定义成严重问题和主要问题（见下表的定义），由项目组第一责任人上报项目经理，项目经理负责维护项目的问题跟踪记录(jl)表；u在项目每周例会上，讨论和决策问题，更新项目的问题跟踪记录(jl)表；u项目组组长和/或项目经理负责指派问题负责人，如果问题的解决需要小组外的资源，问题负责人要跟踪问题的处理过程；u对于在项目管理范围内无法解决的问题，项目经理需要提交到项目指导委

34、员会进行决策；u问题解决后，由双方项目组组长或项目经理确认并关闭；第39页/共44页第三十九页，共45页。项目质量(zhling)管理流程执行过程中的审核（就绪检查、定期检查、项目(xingm)会议等）制定(zhdng)质量标准命名标准项目办公室顾问、内部顾问及用户系统测试（单元测试、集成测试、验收测试）测试报告交付件验收验收负责人结束工具标准文档模板检查结果会议报告培训评估评估报告小组组长/顾问培训小组组长代码标准第40页/共44页第四十页，共45页。项目交付件管理-验收(ynshu)流程内部(nib)顾问修改(xigi)交付件顾问文档管理员符合性检查否流程所有者项目组内部审核客户项目经理批

35、复签署应做调整是是审阅需修改是否综合形成最终交付件交付件提交项目组成员否顾问结束第41页/共44页第四十一页，共45页。“效益导向议题引领流程支撑指标(zhbio)衡量”鼎捷的实施服务(fw)和其他友商的区别E10:价值实施友商：一般实施上线目标解决客户管理议题，实现客户管理效益为导向上线使用导向切入对象高层，满足管理需求中层、基层，满足操作需求实施手法先规划后实施边实施边规划上线效益衡量 可衡量不可衡量第42页/共44页第四十二页，共45页。FY11顾问(gwn)训练营第43页/共44页第四十三页，共45页。感谢您的观赏(gunshng)第44页/共44页第四十四页，共45页。内容(nirng)总结可执行的实施方法。附件1.5.2：项目(xingm)实施计划表（实施顾问）。提高售前服务的完整度与贴身度，从产品销售扩大为方案提供。实现企业物流、资金流和信息流三流合一，提高企业经营管理和决策能力。自动排程-排程计划。审定并签核每个里程碑和重要阶段的实施成果报告和系统。Key users 是每个应用部门的核心用户。提供现行和未来业务需求的信息和方向。第30页/共44页。协助关键用户准备最终用户培训和用户操作手册。感谢您的观赏第四十五页，共45页。