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1、孙子兵法与领导艺术孙子兵法与领导艺术张劲松西南财经大学MBA教育中心副教授美国WalshCollege(沃西商学院)客座教授jinsongswufe.edu天下最难的是当官。 -曾国藩领导执行力为什么普遍不强？执行力不强的主要原因？1、缺乏落实意识2、上下不能同欲3、缺乏负责精神4、工作责任不明5、执行不讲方法6、传统观念影响7、制度不够完善领导者的素质问题为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信n一、特点1、综合性2、差异性3、多元性（智商+情商）4、动态性n二、内容1、政治素质2、品德素质3、知识素质4、战略素质5、身心素质孙武与孙子兵法n孙子，名武
2、，字长卿，春秋齐国人n孙子兵法一、计篇，总论战争全局二、作战篇，论述作战的利害、条件和给养等三、谋攻篇，论述以谋制敌和知胜之道等四、形篇，论述攻守形势等五、势篇，论述战争态势和奇正变化等；六、虚实篇，论述虚实之用和掌握战争主动权等；七、军争篇，论述两军争胜的方略等；八、九变篇，论述应敌制变的策略等；九、行军篇，论述行军要旨；十、地形篇，论述地形与战争的关系等；十一、九地篇，论述九地之变与人情之理；十二、火攻篇，论述火攻的目标、条件和法则；十三、用间篇，论述用间的意义和方法。领导模型领导模型ALeadershipModel情景变量情景变量Situational Variables个人特点个人特点
3、Personal Attributes传统的领导理论传统的领导理论Traditional Theories伟人理论伟人理论Great Man Theory历史性因素决定论历史性因素决定论Historical Determinants领袖行为领袖行为Leader Behaviors行为理论行为理论Behavioral Theories领导能力理论领导能力理论Competencies环境变量环境变量 Environmental Variables互动理论互动理论Interaction Theories组织结果组织结果Organizational Outcomes变革型领导理论变革型领导理论Tran
4、sformational Leadership领导模型领导模型ALeadershipModel情景变量情景变量Situational Variables个人特点个人特点Personal Attributes组织结果组织结果Organizational Outcomes环境变量环境变量 Environmental Variables领袖行为领袖行为Leader Behaviors领导模型领导模型ALeadershipModel情景变量情景变量Situational Variables个人特点个人特点Personal Attributes组织结果组织结果Organizational Outcome
5、s环境变量环境变量Environmental Variables领袖行为领袖行为Leader Behaviors领导哲学领导哲学Leadership Philosophy专注于目标和不折不扣地专注于目标和不折不扣地 贯彻目标贯彻目标Focus & Alignment领导伦理领导伦理Ethics沟通沟通Communications激励激励Motivation决策决策Decision Making冲突冲突Conflict变革变革Change高效的人高效的人Effective People 高效团队高效团队Effective Teams课程内容一、绪论：什么是领导？二、提高领导执行力10步骤n第1步
6、:形成个人领导哲学n第2步:专注于目标和目标贯彻的一致性n第3步:沟通技巧n第4步:激励技巧n第5步:决策技巧n第6步:冲突管理n第7步:变革管理n第8步:时间管理n第9步:团队建设n第10步:培养他人的领导力三、相关话题：领导力与道德n1、什么是领导？n2、领导的影响力来自哪里？n3、领导与管理有区别吗？n4、有关领导执行力问题一、我们对一、我们对“领导领导”的定义的定义 领导就是通过影响他人的思想、决策或者行为来促使他领导就是通过影响他人的思想、决策或者行为来促使他人行动的人人行动的人The process of influencing people by providing. 在完成任务
7、的运作和完善组织的过程中，通过使他人：在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他人：qpurpose 了解意图了解意图qdirection 明确方向明确方向qmotivation激励士气激励士气来影响他人的过程。来影响他人的过程。强制性权力二、领导的影响力从何而来？二、领导的影响力从何而来？专家性权力； 参照性权力；法定性权力； 奖赏性权力；三、领导与管理有区别？1、领导角色与管理角色经理经理：当前、技术细节、注重职权权威和控制人、维持和模仿领导领导：未来、战略决策、注重人信任人和激励人、变革和创新2、领导行为与管理行为经理经理：计划预算、组织专业化、控制、秩序、工具和科学领导领导：经营方向
8、、组织整体性、激励、变革、洞察和远见总结以上：领导与管理观念和行为对比经理经理：模仿、维持现状、关注机制和机构、服从、控制、目光短浅、重视方法和时限、关注短期、屈从环境、正确做事领导领导：创新、力求发展、关注人、自主、信任、高瞻远瞩、重视内容和理由、关注长远、把握环境、做正确的事3、领导与管理的区别（1）领导职能与工作内容A、选人用人选人用人B、制定愿景和战略目标制定愿景和战略目标,团结和鼓励人们为此努力工作团结和鼓励人们为此努力工作 C、发动建设性变革和创新、发动建设性变革和创新（2）如果管理过分，领导软弱重短期，轻战略；重细节和专业化，轻全局；重风险回避，轻发展机遇；重服从，轻创新；重控制
9、，轻激励授权（3）如果领导有力而管理不足重远景，轻计划和预算；有强大组织文化，缺结构和规则； EMBA项目项目EMBAProgram中国中国 成都成都 西南财经大学西南财经大学SouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China领导艺术第领导艺术第1步步:形成领导哲学（理念）形成领导哲学（理念）LeadershipPhilosophy“领导并不是官阶、特权、头衔或者金钱。它意味着责任。领导并不是官阶、特权、头衔或者金钱。它意味着责任。”彼得彼得. .德鲁克德鲁克 “Leadershipisnotrank,privileges,titles,or
10、money.Itisresponsibility.”PeterF.Drucker“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时！不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时！”孙子兵法孙子兵法LeadershipPhilosophy领导哲学（理领导哲学（理念）念）领导执行力第领导执行力第1步步:形成领导哲学形成领导哲学Establishing a leadership philosophy does not mean that you areexpectedtobecomeaphilosopher,butitdoesmeandetermining建建立立领领导导哲哲学学并并不不是是期期望望
11、你你成成为为哲哲学学家家，但但意意味味着着你你要要确确定定：价价值值观观（values）、伦伦理理道道德德（Ethics）、领领导导原原则则（leadership principles）个人癖好（个人癖好（Personal idiosyncrasies）qWhoyouare你是谁qWhatyouvalue你的价值观是什么-终极价值观与工具价值观qWhatyourprioritiesare你考虑问题的优先顺序是什么qWhatyouwillstandfor你愿意代表什么qWhatyouwillnotstandfor你不愿意代表什么andmakingsurethateveryoneknowsandu
12、nderstandsthis.然后让每个人知道并理解这些。-美国的美国的“独立宣言独立宣言”美国独立宣言n在有关人类事务的发展过程中，当一个民族必须解除其和另一个民族之间的政治联系并在世界各国之间依照自然法则和上帝的意旨，接受独立和平等的地位时，出於对人类舆论的尊重，必须把他们不得不独立的原因予以宣布。我们认为下面这些真理是不言而喻的:人人生而平等，造物者赋予他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利。为了保障这些权利，人类才在他们之间建立政府，而政府之正当权力，是经被治理者的同意而产生的。当任何形式的政府对这些目标具破坏作用时，人民便有权力改变或废除它，以建立一个新的政府
13、;其赖以奠基的原则，其组织权力的方式，务使人民认为唯有这样才最可能获得他们的安全和幸福。为了慎重起见，成立多年的政府，是不应当由於轻微和短暂的原因而予以变更的。过去的一切经验也都说明，任何苦难，只要是尚能忍受，人类都宁愿容忍，而无意为了本身的权益便废除他们久已习惯了的政府。但是，当追逐同一目标的一连串滥用职权和强取豪夺发生，证明政府企图把人民置於专制统治之下时，那麽人民就有权利，也有义务推翻这个政府，并为他们未来的安全建立新的保障这就是这些殖民地过去逆来顺受的情况，也是它们现在不得不改变以前政府制度的原因。当今大不列颠国王的历史，是接连不断的伤天害理和强取豪夺的历史，这些暴行的唯一目标，就是想
14、在这些州建立专制的暴政。为了证明所言属实，现把下列事实向公正的世界宣布。HowDidYouDescribeYourBestandWorstLeader?你会怎样描述你认为最好和最你会怎样描述你认为最好和最差的领导者？差的领导者？ExpectationsofLeaders对领导者的期望对领导者的期望-03年年GLOBE研究结论研究结论n在各种文化中均有积极影响的领导者特征和行为在各种文化中均有积极影响的领导者特征和行为:值得信赖的积极的聪明的诚实动态的果断的公正动机激发者有远见的有效的谈判者信心构建者双赢的问题解决者事先计划有激励性鼓舞人心协调者精通行政管理技能见多识广团队构建者卓越导向n在各种
15、文化中均有消极影响的领导者特征和行为在各种文化中均有消极影响的领导者特征和行为: 不合群的人含糊、不明言的缺乏社交性的易怒的自我中心的缺乏合作精神的冷酷无情的独裁的n与特定文化相关的领导者特征和行为与特定文化相关的领导者特征和行为:雄心勃勃的有逻辑性的谨慎的有条理的真诚的富于同情的专横的世故的独立的正式的敏感的个人主义的1、撰写领导哲学撰写领导哲学n定义领导定义领导n对好的领导者进行描述。对好的领导者进行描述。n列出他们的特征，找出最突出的三到五个。列出他们的特征，找出最突出的三到五个。n你与好的领导者的特征是否相符？你与好的领导者的特征是否相符？n想想你所特别喜欢和讨厌，以及你绝对无法容忍的
16、事。想想你所特别喜欢和讨厌，以及你绝对无法容忍的事。n写下以上内容，设想读者是写下以上内容，设想读者是10岁的小孩。岁的小孩。n搁置一周之后再回头读它。做必要的修改后在搁置一周。搁置一周之后再回头读它。做必要的修改后在搁置一周。 如此循环往如此循环往复，直到满意。复，直到满意。2、有了领导哲学后怎么办？有了领导哲学后怎么办？n印发印发与下属分享。与下属分享。n讨论讨论鼓励下属谈论它。鼓励下属谈论它。n贯彻它！贯彻它！My Leadership Philosophy我的领导哲学我的领导哲学n我的领导哲学来自我对公司的忠诚，对人真诚的关心和信任。我的领导哲学来自我对公司的忠诚，对人真诚的关心和信任
17、。n我我们们的的客客户户和和股股东东希希望望我我们们生生产产高高质质量量的的产产品品，有有高高的的效效率率和和不不错错的的投资收益率。我们质疑那些对满足这些期望无益的作为投资收益率。我们质疑那些对满足这些期望无益的作为 。n人人是是第第一一位位的的。员员工工都都想想为为实实现现组组织织目目标标做做出出实实际际的的贡贡献献。他他们们希希望望能能发发挥挥他他们们最最大大的的能能力力并并且且从从上上司司那那里里得得到到反反馈馈。当当你你的的员员工工被被问问及及这这些些时时，估估计计一一下下你你能能否否很很好好的的量量度度这这方方面面的的情情况况。领领导导者者必必须须表表现现出对家庭的关心并且尽量使每
18、个人能为家庭尽责。出对家庭的关心并且尽量使每个人能为家庭尽责。n信信任任是是组组织织效效率率的的核核心心成成分分。我我相相信信领领导导者者们们是是诚诚实实的的并并且且忠忠于于我我们们的的公公司司、他他们们的的下下属属和和我我。我我对对你你负负有有同同样样的的诚诚实实和和忠忠诚诚的的责责任任。我我信信赖赖开开放放的的沟沟通通。别别对对我我说说你你认认为为我我想想听听的的话话，我我不不会会为为难难散散播播消消息息的的人人。我我也也信信赖赖员员工工参参与与式式的的决决策策方方式式，这这样样会会更更有有效效而而且且会会增增强强彼彼此的信任。此的信任。n关关于于我我我我是是一一个个普普通通人人，而而且且
19、容容易易犯犯错错误误。请请记记住住我我这这一一点点，而而我我也也会会这这样样看看待待你你的的。只只要要是是真真诚诚地地出出于于试试图图改改善善绩绩效效的的目目的的，并并且且没没有有对对员员工工自自尊尊造造成成损损害害的的错错误误，我我可可以以容容忍忍。我我有有时时可可能能会会为为我我们们的的成成绩绩而而高高兴兴，但但是是我我永永远远不不会会满满意意我我们们总总是是能能够够做做得得更更好好。我我有有幽幽默默感感，且且不不会会把把自自己己看看得得比比工工作作更更重重要要。我我提提倡倡你你们们也也做做到到这这一一点。点。领导艺术第领导艺术第2步步:专注于目标和目标贯彻的一致性专注于目标和目标贯彻的一
20、致性Focus&Alignment你应当做到大处着眼，小处着手。只有这样，你才能保证所有的小事情是朝着正确的方向进展的。埃尔文.托弗勒 Youvegottothinkaboutbigthingswhileyouredoingsmallthings,sothatallthesmallthingsgointherightdirection.“AlvinToffler战争五事战争五事“道、天、地、将、法道、天、地、将、法”-孙子兵法孙子兵法EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China孙子兵法主要思想n战争观：慎战、备战n
21、战略观一、最早的战略概念：庙算二、以“五事”“七计”为基础的战略分析三、不战而屈敌的战略原则四、以经济为前提的出战原则n战术观一、先胜而后求战二、致人而不致于人三、战胜不复，而应形于无穷四、我专而敌分五、避实而击虚六、兵贵胜，不贵久法n法者，曲制、官道、主用也。法者，曲制、官道、主用也。-计篇计篇n组织按组织按“法法”的要求，组合成集中统一的力量，的要求，组合成集中统一的力量，上下有所遵循，才能达到上下有所遵循，才能达到“齐勇若一齐勇若一”、“携携手若使一人手若使一人”。-九地篇BuilttoLast基业常青基业常青VISIONARYCOMPANY有远见的公司有远见的公司n3MnAmerica
22、nExpressnBoeingnCiticorpnFordnGeneralElectricnHewlett-PackardnIBMnJohnson&JohnsonnMarriottnMercknMotorolanNordstromnPhilipMorrisnProctor&GamblenSonynWal-MartnWaltDisneyCOMPARISONCOMPANY对照公司对照公司nNortonnWellsFargonMcDonnellDouglasnChaseManhattannGMnWestinghousenTexasInstrumentsnBurroughsnBristol-Meyer
23、sSquibbnHowardJohnsonnPfizernZenithnMelvilllenRJRNabisconColgatenKenwoodnAmesnColumbiaHierarchyofGuideposts不同层次的标杆不同层次的标杆Purpose意图意图Values价值观价值观Vision愿景愿景Mission任务任务Goals目标目标Objectives具体目标具体目标高层中层基层ExamplePurposeStatements公司意图说明的例子公司意图说明的例子Weenablethebenefitsoftechnologytobesharedbyall.我们要让所有人分享技术带来
24、的益处。我们要让所有人分享技术带来的益处。nProvide the world with high quality, healthy foodproducts,year-round.永远向世界提供优质、健康的食品。永远向世界提供优质、健康的食品。nToimprovelifebyofferingqualityproductsandservicesatthebestvalue.通通过过提提供供性性价价比比最最优优的的产产品品和和服服务务来来改善人们的生活。改善人们的生活。nWeprovideproductsthatimprovepeoplesqualityoflifeandworkingenvir
25、onment.我我们们提提供供能能提提高高人人们们生生活活质量和工作环境质量的产品。质量和工作环境质量的产品。nProvideconsumerswithconvenient,quality,environmentallyfriendlypackagingproducts.向向消消费费者者提供方便、优质、环保的包装产品。提供方便、优质、环保的包装产品。OrganizationalValues组织的价值观组织的价值观nProvidethefoundationfortheorganizationsdesiredfuture.它提供组织理想未来的基础。它提供组织理想未来的基础。nDescribewha
26、tpeoplebelieveinandconsidertobeimportant.它说明人们信仰什么和看重什么。它说明人们信仰什么和看重什么。nIdentify expectations for individual behavior foreveryoneintheorganization.它它指指明明对对组组织织内内部部每每个个人行为的期望。人行为的期望。nCommunicate how the organization and theindividuals within the organization want to beperceivedbyothersoutsidetheorgan
27、ization.它它向向外外界传达组织及其成员希望外界怎样看待自己。界传达组织及其成员希望外界怎样看待自己。ExampleValues价值观范例价值观范例nNordstromqServicetothecustomeraboveallelse服务于顾客是第服务于顾客是第1位的位的qHardworkandindividualproductivity努力工作和个人业绩努力工作和个人业绩qNeverbeingsatisfied永不满足永不满足qExcellenceinreputation;beingpartofsomethingspecial良好良好的声誉；有特别之处的声誉；有特别之处nMerckqC
28、orporatesocialresponsibility公司的社会责任公司的社会责任qUnequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany公司各公司各方面都要做到毫不含糊的优秀方面都要做到毫不含糊的优秀qScience-basedinnovation基于科学的革新基于科学的革新qHonestyandintegrity诚实和正直诚实和正直qProfit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity从有益于人类的工作中获取利润。从有益于人类的工作中获取利润。ExampleValues价值观范例价值观范例nSonyqElevatio
29、noftheJapanesecultureandnationalstatus提升日本文提升日本文化和国家地位。化和国家地位。qBeingapioneernotfollowingothers;doingtheimpossible当一当一个开拓者个开拓者不模仿他人；做不可能的事不模仿他人；做不可能的事qEncouragingindividualabilityandcreativity鼓励发挥个人能力和创鼓励发挥个人能力和创造性造性nWaltDisneyqNocynicism决不讽刺别人决不讽刺别人qNurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues
30、”培养培养和传播和传播“有益的美国价值观有益的美国价值观”qCreativity,dreams,andimagination创造力、梦想和想象力创造力、梦想和想象力qFanaticalattentiontoconsistencyanddetail疯狂地关注原则和细疯狂地关注原则和细节节qPreservationandcontroloftheDisneymagic保护并控制迪斯尼的保护并控制迪斯尼的吸引力吸引力ValuesRoll-DownTechnique价值观向下传递技巧价值观向下传递技巧nRead阅读阅读nTalk讨论讨论nReport汇报汇报nConfirm/Correct确认确认/修正
31、修正NormativeBehavioralStatements规范的行为说明规范的行为说明nWearehonestinourdealingswithothers,insideandoutside.我我们们以以诚诚待人，无论他是组织内部还是外部的人。待人，无论他是组织内部还是外部的人。nWe are consistent in our professional communications (speak with“onevoice”).我们在沟通中立场一致（用我们在沟通中立场一致（用“一个声音一个声音”讲话）。讲话）。nWe strive for subject matter expertise
32、 in our assigned areas ofresponsibility and seek professional competence through self-development.在在我我们们承承担担责责任任的的领领域域，我我们们努努力力掌掌握握专专长长并并通通过过自自我我提提高来加强专业能力。高来加强专业能力。nWe assume individual responsibility for our personal actions andchoicesandacceptpersonalaccountabilityforthequalityofourwork.我们为我们的个人行
33、为和选择负责并就我们的工作质量向他人负责。我们为我们的个人行为和选择负责并就我们的工作质量向他人负责。nWesupport,andassumecollective responsibility andaccountabilityfororganizationaldecisionsandactions.我我们们支支持持组组织织的的决决定定和和行行动动并并为此承担集体责任。为此承担集体责任。nWedemonstratethoseprofessionalethicsandbehaviorsweespouse.我们身上展现出我们所拥护的职业道德和行为。我们身上展现出我们所拥护的职业道德和行为。Beha
34、vioralStatementRoll-Down行为说明的向下传递行为说明的向下传递nRead阅读阅读nTalk讨论讨论nReport汇报汇报qUnderstanding理解理解qAgreement同意同意nDevelop3-5behavioralstatements制定制定3-5个行为说明个行为说明nIncorporateintocompanyslist纳入公司有关文件纳入公司有关文件BusinessPhilosophies公司哲学（理念）公司哲学（理念）n愿愿景景建建立立在在组组织织的的核核心心价价值值观观的的基基础础上上，只只有有融融合合了了组组织织内内外外部公众利益的愿景才能得到有效执
35、行部公众利益的愿景才能得到有效执行nGEexcellence,be#1or#2inallofourbusinesses.nGE追求卓越，在所有业务领域争当前两名。追求卓越，在所有业务领域争当前两名。n3Minnovation;spend20%ofyourtimethinkingofnewstuff.n3M创新；花创新；花20%的时间来考虑新东西。的时间来考虑新东西。nNordstromthecustomeralwayscomesfirst.nNordstrom 顾客始终是第一位的。顾客始终是第一位的。nSonybeapioneer;donotfollowothers;dotheimpossib
36、le.nSony 做先行者；不模仿他人；做不可能的事。做先行者；不模仿他人；做不可能的事。nDisneyfanaticalattentiontoconsistencyanddetail.nDisney 狂热地追求一贯性和细节的完美。狂热地追求一贯性和细节的完美。BusinessPhilosophies公司哲学（理公司哲学（理念）念）康柏的公司哲学康柏的公司哲学1、对顾客的高度承诺2、员工使公司发展3、有竞争力、结果导向4、快速调整和适应5、与伙伴共同走向成功6、每个人都为团队做贡献7、像创业者一样创新8、坦诚沟通9、对绩效负责10、表现出正直11、享受工作核心理念核心理念（意图意图& &价值观
37、）价值观） CoreIdeology(Purpose&Values)nGotit得到它得到它nAllknow&understandit所有人知道并理解它所有人知道并理解它nAlignedwithit以它为准绳以它为准绳This also should apply for Vision, Mission, Goals, Objectives, Policies, and Procedures.将公司理念贯彻到愿景、任务、目标、政策和程序。将公司理念贯彻到愿景、任务、目标、政策和程序。Strategic Planning Model战略计划模型战略计划模型Purpose意图意图Environmen
38、t环境环境Culture文化文化Expectations期望期望Demands需求需求Opportunities机会机会V Missions任务任务I愿愿SGoals目标目标I景景OObjectivesN 具体目标具体目标Technology技术技术Rewards奖励奖励Tasks任务任务LEADERSHIP领导领导Processes程序程序People员工员工VALUES价值观价值观Organization组织组织Group群体群体Individual个人个人INPUT输入输入OUTPUT输出输出TRANSFORMATIONPROCESS转换过程转换过程STRATEGY战略战略F e e d
39、 b a c k反馈反馈AligningActionsandValues使行动与价值观相符使行动与价值观相符10-20%0-5%80-90%IdentifyingCore Values界定核心价界定核心价值观值观Drafting &RedraftingStatements拟定和修改拟定和修改核心价值观说明核心价值观说明Creating Alignment坚决贯彻坚决贯彻Desired理想的模式理想的模式0-5%90-100%0-5%Identifying Core Values界定核心界定核心价值观价值观Drafting and Redrafting Statements拟定和修改核心价值观的
40、说明拟定和修改核心价值观的说明Creating Alignment坚决贯彻坚决贯彻Typical典型的模式典型的模式Vision愿景愿景nRealistic,credible,attractive它它是是现现实实、可可信信、有有吸吸引引力力的的组组织织未来图景。用现在时态描写，就像愿景正在成为现实一样。未来图景。用现在时态描写，就像愿景正在成为现实一样。nShowswherewewant它它展展示示了了我我们们将将向向何何处处去去以以及及当当我我们们实实现现愿景时会是个什么样子。它勾勒出了组织未来的轮廓和方向。愿景时会是个什么样子。它勾勒出了组织未来的轮廓和方向。nClarifiespurpo
41、seanddirection.它澄清意图和方向。它澄清意图和方向。nInspiresenthusiasmandcommitment.它激发热情和责任心。它激发热情和责任心。nAmbitious;expandsorganizationshorizons.它它赋赋予予组组织织进进取取心心，扩展组织的视野。扩展组织的视野。nWellarticulated,easilyunderstood.它清楚明了，容易理解。它清楚明了，容易理解。ExampleVisionStatements愿景说明范愿景说明范例例nWearetherecognizedgloballeaderinautomation我我们们是是全
42、全球公认的自动化领域的领袖，我们有最好的人员、业务和产品。球公认的自动化领域的领袖，我们有最好的人员、业务和产品。nWearethedominantleaderofourindustry我我们们是是本本行行业业占占统统治地位的领导者，治地位的领导者，nWearethenationsnumberone我我们们是是这这个个国国家家用用尽尽职职尽尽责责的的团队提供产品和服务的独立并且充满创新精神的领袖企业。团队提供产品和服务的独立并且充满创新精神的领袖企业。nWearethegloballeaderinthedevelopmentandprovisionofourproduct在在开开发发和和提提供
43、供产产品品方方面面我我们们是是全全球球性性领领导导者者，通通过大规模生产创新的高质量产品来满足各行各业人士移动的需要。过大规模生产创新的高质量产品来满足各行各业人士移动的需要。nWearetheleadingpackagingcompanyintheASEANregion我我们们是是东东盟盟国国家家地地区区领领先先的的包包装装企企业业。我我们们拥拥有有以以团团队队方方式式工工作作的的非非常常勤勤奋奋的的员员工工，采采用用最最优优的的方方式式给给客客户户提提供供最最好好的的产产品品和和服服务。务。ACompanysVision(2021)某公司的2021年愿景nWearethevendorofc
44、hoice,andbestinindustry,fortechnologicalsolutionsandservicesforthetransportationindustry.我我们们为为交交通通运运输业提供技术解决方案和服务。我们提供选择，是本行业最好的。输业提供技术解决方案和服务。我们提供选择，是本行业最好的。qWhatwillitlooklikewhenwerethere?到那时将会是什么样？到那时将会是什么样？1.15%returnoninvestedcapital.投资回报率达到投资回报率达到15%2.Lessthan5%resignations.辞职率低于辞职率低于5%3.80%
45、CaptureRateoftargetprojects.目标项目争取到目标项目争取到80%4.100%OnTimeDelivery.100%准时交货准时交货5.Newproductstomarketaveragew/n1year.新新产产品品推推出出周周期期平平均不到一年均不到一年6.Revenueof$750million.年收入年收入7亿亿5千万美元千万美元7.CostofQuality1%ofrevenue.质量成本质量成本年收入的年收入的1%8.#1or#2inourchosenmarkets.在我们所处市场中居前两名在我们所处市场中居前两名Vision(asof2021)2021年愿
46、景nBecoming the vendor of choice, and best in industry, fortechnologicalsolutionsandservicesforthetransportationindustry.成为选择的提供者和行业最佳。为运输业提供技术解决方案和服务。成为选择的提供者和行业最佳。为运输业提供技术解决方案和服务。qWhatwillitlooklikewhenwerethere?到到那那时时将将会会是是什什么么样样？1.10%returnoninvestedcapital.投资回报率达到投资回报率达到10%2.Lessthan5%resignatio
47、ns.辞职率低于辞职率低于5%3.70%CaptureRateoftargetprojects.目标项目争取到目标项目争取到70%4.100%OnTimeDelivery.100%准时交货准时交货5.Newproductstomarketaveragew/n1year.新新产产品品推推出出周周期期平平均不到一年均不到一年6.Revenueof$400million.年收入年收入4亿美元亿美元7.CostofQuality5%ofrevenue.质量成本质量成本年收入的年收入的5%8.#1or#2inourchosenmarkets.在我们所处市场中居前两名在我们所处市场中居前两名Vision(
48、asof2021)2021年愿景nBecoming the vendor of choice, and best in industry, fortechnologicalsolutionsandservicesforthetransportationindustry.成成为选择的提供者和行业最佳。为运输业提供技术解决方案和服务。为选择的提供者和行业最佳。为运输业提供技术解决方案和服务。qWhatwillitlooklikewhenwerethere?到那时将会是什么样？到那时将会是什么样？1.5%returnoninvestedcapital.投资回报率达到投资回报率达到5%2.Lessth
49、an8%resignations.辞职率低于辞职率低于8%3.70%CaptureRateoftargetprojects.目标项目争取到目标项目争取到70%4.75%OnTimeDelivery.(100%fornewjobs)75%准准时时交交货货（新业务要达到（新业务要达到100%）5.Newproductstomarketaveragew/n2years.新新产产品品推推出出周期平均不到两年周期平均不到两年6.Revenueof$250million.年收入年收入2亿亿5千万美元千万美元7.CostofQuality7%ofrevenue.质量成本质量成本年收入的年收入的7%8.#2i
50、ncurrentmarkets;competitiveinnewones.当当前前市市场场中中居第居第2位，在新市场中有竞争力位，在新市场中有竞争力Mission任务任务nAnswers the question, “What is it that we are here to dotogether?”回答回答“我们一起在这里做什么？我们一起在这里做什么？”nA clear and compelling goal that serves to unify anorganizationsefforts.它它是是清清晰晰而而有有说说服服力力的的目目标标，可可以以统统一一组组织的力量。织的力量。nA
51、n effective mission must stretch and challenge theorganizationyetbeachievable.好好的的任任务务必必须须对对组组织织有有挑挑战战性性但但是又能够完成。是又能够完成。 nPeople“getit”rightaway;requireslittleornoexplanation.员员工一看就懂，不需要解释。工一看就懂，不需要解释。nHasa“finishline.”有一个截止期。有一个截止期。SampleMissionStatements任务说明范例任务说明范例nAchieve$200Minsalesof2000年年实实现现
52、气气体体和和真真空空自自动动化化工工具具及及软软件件销销售售收收入入2亿亿美美元元。我我们们将将采采用用制制造造成成本本最最低低但但质质量最高的生产方式。量最高的生产方式。nProcessover100millionpounds99财财年年加加工工超超过过1亿亿磅磅产产品同时向股东提供高于市场平均水平的净回报。品同时向股东提供高于市场平均水平的净回报。nAttain$200Minsalesby20012001年年达达到到2亿亿美美元元销销售售收收入入，在在开开发发员员工工和和系系统统同同时时替替换换销销售售点点以以获获得得不不错错的的投投资资回回报率并以此获得长久的成长和成功。报率并以此获得长
53、久的成长和成功。nSell1billionDKK2001/2002 财财年年销销售售10亿亿DKK的的高高质质量量启动器系统并且取得最低启动器系统并且取得最低12%的利润率。的利润率。nAchieve sales of 4.8B Baht in 2001, yielding a 15 % netprofit.2001年实现销售年实现销售48亿亿Baht，净利率净利率15%Mission(endof2021)2021年底的任务nAttain$180Min取取得得1亿亿8千千万万年年收收入入，投投资资回回报报率率至至少少1%。同同时时损损耗耗降降低低到到10%，新新产产品品开开发发周周期期缩缩短短
54、到到2年年，质质量量成成本本降降至至年年收收入的入的8%。nWhatwillitlooklikewhenwerethere?到那时将会是什么样？到那时将会是什么样？1.1%returnoninvestedcapital.投资回报率达到投资回报率达到1%2.Lessthan10%resignations.辞职率低于辞职率低于10%3.60%CaptureRateoftargetprojects.目标项目争取到目标项目争取到70%4.60%OnTimeDelivery.(100%fornewjobs)60%准准时时交交货货（新新业业务务要要达到达到100%）5.Newproductstomarke
55、taveragew/n2years.新新产产品品推推出出周周期期平平均均不到两年不到两年6.Revenueof$180million.年收入年收入1亿亿8千万美元千万美元7.CostofQuality8%ofrevenue.质量成本质量成本年收入的年收入的8%8.#2inourcurrentmarkets;enteringnewmarkets.当当前前市市场场中中居居第第2位位，在新市场中有竞争力在新市场中有竞争力Goals目标目标nResults-oriented outcomes that contributedirectlytomissionaccomplishment.它它是是结结果果
56、导导向向的的产产出出直直接接作作用用于于使使命命的的完完成成nStated or implied tasks that must beaccomplished in order to achieve themission.它它是是为为了了达达成成使使命命而而必必须须完完成成的的那那些些明明示示或或内隐的任务内隐的任务.Objectives具体目标具体目标nSpecific, measurable results required toachieveagoal.它是为实现一个目标而要求的具体可测的结果。它是为实现一个目标而要求的具体可测的结果。nAssigned to an organizati
57、onal element forcompletionbyaprescribeddateinaccordancewithaprescribedstandard.它它是是根根据据某某一一规规定定的的标标准准，要要求求某某一一组组织织单单位位在规定时间完成的任务。在规定时间完成的任务。HierarchyofGuideposts不同层次的标杆不同层次的标杆Purpose意图意图Values价值观价值观Vision愿景愿景Mission任务任务Goals目标目标Objectives具体目标具体目标高层中层基层EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&Economic
58、sChengdu,China领导艺术第领导艺术第3步步:Communication 沟通技沟通技巧巧“听过的，我会遗忘；看过的，我也许会记住；参与过的，我会理解。听过的，我会遗忘；看过的，我也许会记住；参与过的，我会理解。”中国谚语中国谚语 “领导就是沟通.”有效的沟通为什么就这么难？n有效的沟通涉及信息分享、情感分享和道德分享n企业文化：善意+宽容信任+平等坦率沟通信息公开分享n沟通机制n沟通技巧SystemApproachtoCommunication沟通的系统性方式沟通的系统性方式Intent意图意图Send发送发送Interpret解码解码Receive接收接收Feedback反馈反馈
59、Was your message received as intended?你发出的信息被准确接收了吗？你发出的信息被准确接收了吗？3FactorsCausingCommunicationFailures造成沟通失败的造成沟通失败的3 3个因素个因素1.MessageDistortionthemessagethatisreceivedisnotthemessagethatthesenderintended.信信息息失失真真接接受到的信息并不是发出者的原意。受到的信息并不是发出者的原意。2.DataOverloadthereistoomuchdataorinformationin the mes
60、sage, making it difficult to identify what isrelevant.信息过载信息过载信息太多，难以辨别那些是有用的。信息太多，难以辨别那些是有用的。3.IncompleteFeedbacknoconfirmationofreceiptofintendedmessagefailureto“closetheloop.”缺缺乏乏反反馈馈没有信息接收到的确认。沟通的环状系统不完整。没有信息接收到的确认。沟通的环状系统不完整。ActiveListening积极倾听积极倾听Behaviorsthathelpareceivertoattendtocommunicati
61、ons帮帮助助接接收者专心沟通的行为：注意收者专心沟通的行为：注意+理解理解+记忆记忆vBeing relaxed helps sender to relax. Allow sender tocompletemessagewithoutinterruption.放松放松它使发送者放松。允许发送者发完信息不被打断。它使发送者放松。允许发送者发完信息不被打断。vMaintaining eye contact watch for non-verbal message tocheckconsistencywiththeverbals.保持眼神接触保持眼神接触注意非言语信息是否与言语信息一致。注意非言语
62、信息是否与言语信息一致。vVerbal following acknowledge sender and paraphraseoccasionallytoensureaccurateunderstanding.言语补充言语补充赞同发送者并不时复述以确保准确的理解。赞同发送者并不时复述以确保准确的理解。消消除除不不良良的的倾倾听听习习惯惯：自自我我辩辩解解、自自我我中中心心、被被动动倾倾听听、有有意意奉奉承承、急于挑剔急于挑剔Paraphrasing陈述陈述一言可以兴邦，一言可以丧国；一言可以兴邦，一言可以丧国；一人之言，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师；一人之言，重于九鼎之宝；三寸之舌，强
63、于百万之师；n几个重要原则1、信息适度、贴切原则；2、得体原则；3、准确原则；4、通俗原则；5、简洁原则；6、礼貌原则；n语言表达的制约因素1、文化因素；2、心理因素；3、知识因素；4、思维因素；RulesforEffectiveCommunication有效沟通的策略选择有效沟通的策略选择v1、模糊的语言策略；v2、委婉的语言策略；v3、幽默的语言策略；v4、机敏的语言策略；v避免自我中心话题、禁忌话题、肤浅话题避免自我中心话题、禁忌话题、肤浅话题v注注意意把把发发言言机机会会留留给给他他人人、注注意意倾倾听听、不不要要随随意意打打断断他他人人、注注意提问的方式、注意耐心和修养、避免群体思维
64、意提问的方式、注意耐心和修养、避免群体思维TheJohariWindow约哈利窗口Blind Spot盲点盲点Faade面具面具Unknown未知未知Arena竞技场竞技场 Known to self Not known to Self自己知道自己知道自己不知道自己不知道Known toOthers他人知道他人知道Not Known to Others他人不知道他人不知道沟通练习：“孤岛求生”-发明家、孕妇、医学家、宇航员、生态学家和有流浪经验的流浪汉几个较为重要的沟通问题一、与上级领导沟通协调1、尊重而不奉迎；2、服从而不盲从；3、到为而不越位；4、揽事而不弄权；二、与同级领导沟通协调1、照
65、顾大局；2、相互尊重；3、相互支持；4、相互沟通；5、见贤思齐三、建立制度化和创新性的沟通机制和平台中国西南财经大学中国西南财经大学 EMBA项目项目EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China领导艺术第领导艺术第4步步:激励技巧激励技巧Motivation“Hewhohasawhytoliveforcanbearwithalmostanyhow.”Nietzsche“知道自己生活意义者，几乎可以承受一切知道自己生活意义者，几乎可以承受一切” Nietzsche关键概念关键概念KeyDefinitionsnPerf
66、ormancethecreationoffavorableoutcomesforthepersonororganization.绩效表现绩效表现为组织或个人创造理想的业绩为组织或个人创造理想的业绩nSatisfactionthedegreeofhappinessapersonhaswithagiventhing.满意度满意度某人对特定的某事的幸福感程度某人对特定的某事的幸福感程度nEffectiveness the judgment on the adequacy ofperformancewithrespecttocertaincriteria.效益效益对绩效是否足以达到特定标准的判断对绩效
67、是否足以达到特定标准的判断。激励理论激励理论MotivationTheoriesnNeedTheories需求理论需求理论qMaslow马斯洛需求层次理论qAlderfer爱尔德弗的ERG理论qHerzberg赫兹伯格双因素理论nIndividualDifference个体差异理论个体差异理论nCognitiveTheories认知理论认知理论qGoalSetting目标设置理论（爱德温（爱德温.洛克）洛克）qExpectancy期望理论nSituationalApproaches情景理论情景理论qJobDesign工作设计理论qReinforcement强化理论(斯金纳斯金纳)领导者须知领导
68、者须知LeaderImplicationsRewardsAreImportantALWAYS!MostGoodRewardsAreCostless激励总是重要的，大多数良好的奖励代价低廉激励总是重要的，大多数良好的奖励代价低廉n1、信任人：皮格马利翁效应n2、关心人：好生活、好前途、好保障n3、尊重人：n4、容许不同的声音n5、诚信n6、近君子远小人把握：把握：需要针对性原则、奖惩结合原则、及时有效原则、需要针对性原则、奖惩结合原则、及时有效原则、 利利益益整整合合原原则则、目目标标激激励励原原则则、工工作作内内在在激激励励原原则则、鼓鼓励励创创新新的的容容错错原则、公平原则、物质与精神奖励相
69、结合原则、积极激励为主的原则原则、公平原则、物质与精神奖励相结合原则、积极激励为主的原则善用：善用：物质激励、危机激励、逆反激励、榜样激励物质激励、危机激励、逆反激励、榜样激励EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China领导艺术第领导艺术第5步步:决策决策Decision Making “Thebestwaytohaveagoodideaistohavealotofideas.”“好的创意源于丰富的思想好的创意源于丰富的思想”Dr.LinusPauling8-StepDecisionMakingProcess8步骤
70、决策过程1.Definedesiredoutcomes调查研究确定希望达到的结果调查研究确定希望达到的结果2.Selectthecriteriaandweighting选择标准及其权重选择标准及其权重3.Generateoptions形成备选方案形成备选方案4.Evaluateeachoption评估各备选方案评估各备选方案5.Requestfeedback要求反馈要求反馈6.Choosethebestoption抉择最佳方案抉择最佳方案7.（注意：集思广益、创新、审时度势、去伪（注意：集思广益、创新、审时度势、去伪存真）存真）8.7、Implementthedecision决策的实施决策的实
71、施9.8、Monitorandfollow-up监控和后续工作监控和后续工作常见的决策错误：认知偏差、急于求成、经验定势、长官意志、好大喜功常见的决策错误：认知偏差、急于求成、经验定势、长官意志、好大喜功VroomDecisionMakingModelVroom 决策过程决策过程Decision Effectiveness决策有效性决策有效性Decision Process决策过程决策过程Decision Situation决策情景决策情景Matching Process过程匹配过程匹配DecisionEffectiveness决策有效性决策有效性两个主要因素两个主要因素质量和接受程度质量和接
72、受程度1.决策质量由其价值来判断，而价值根据决策推理的和分析的决策质量由其价值来判断，而价值根据决策推理的和分析的正确性而定。因此，高质量的决策是根据可得到的潜在信息正确性而定。因此，高质量的决策是根据可得到的潜在信息作出的正确决策作出的正确决策2.接受程度与执行决策成员对决策的理解和承诺的状况有关。接受程度与执行决策成员对决策的理解和承诺的状况有关。需要考虑另两个因素需要考虑另两个因素-成本和员工发展成本和员工发展3.成本成本随着参与水平的上升，小组成员和领导的时间随着参与水平的上升，小组成员和领导的时间成本都不断上升成本都不断上升4.发展发展随着参与水平的上升，小组成员发展的可能也随着参与
73、水平的上升，小组成员发展的可能也不断得到提升。其决策技能、不断得到强化，其合作的不断得到提升。其决策技能、不断得到强化，其合作的愿望以及作为组织重要部分的感觉也不断增强愿望以及作为组织重要部分的感觉也不断增强55Decision Styles5种决策风格种决策风格1.独自决策型独自决策型 独自决策，并向小组宣布或兜售，可独自决策，并向小组宣布或兜售，可能运用自己的专业知识向小组或其他相关人员收集能运用自己的专业知识向小组或其他相关人员收集信息。信息。2.个别协商型个别协商型 个别私下地将问题展示给成员，听个别私下地将问题展示给成员，听取他们的建议并决策取他们的建议并决策3.协商小组型协商小组型
74、 以会议的形式将问题展示给小组成以会议的形式将问题展示给小组成员，听取他们的建议，最后决策员，听取他们的建议，最后决策 4.推动型推动型 将问题展示给小组成员，作为推动者，将问题展示给小组成员，作为推动者，领导确定要解决的问题以及决策的范围领导确定要解决的问题以及决策的范围5.授权型授权型 允许小组在规定的职权范围内决策允许小组在规定的职权范围内决策ParticipativeDecisionMaking参与型决策参与型决策Advantages好处好处n可以就重大的问题形成广泛的价值和观点可以就重大的问题形成广泛的价值和观点n就问题的解决，汇集了更多的知识和经验就问题的解决，汇集了更多的知识和经
75、验n提升成员对决策执行的承诺提升成员对决策执行的承诺 n有利于潜在障碍的辨析、避免和克服有利于潜在障碍的辨析、避免和克服 n提升参与者的决策技术和能力提升参与者的决策技术和能力Disadvantages劣势劣势n耗时较多耗时较多n如果成员缺乏合适的专业技能，可能导致低质量的决策结果如果成员缺乏合适的专业技能，可能导致低质量的决策结果n如果小组会议缺乏有效组织，不适合的人可能主宰讨论如果小组会议缺乏有效组织，不适合的人可能主宰讨论 n当小组成员过分在意要达成一致时，就可能形成当小组成员过分在意要达成一致时，就可能形成“集体思路集体思路”3RulestoProtectDecisionQuality
76、保持决策质量的保持决策质量的3 3个原则个原则1.信息原则如果决策质量很重要，而且领导者不具有独自解决问题所需的足够的信息和专业知识，则应排除“独自决策型”2.信任原则如果决策质量很重要，而且不相信下属会支持组织目标，则应排除“授权型”3.非结构型问题原则如果决策质量很重要，领导者不具有独自解决问题所需的足够的信息和专业知识，而且是非结构型问题，此时则应排除“独自决策型”和“个别协商型”4RulestoProtectDecisionAcceptance保持决策接受程度的保持决策接受程度的4 4个原则个原则1.接受程度原则如果下属对决策的接受程度在决策的有效执行中很重要，而且下属对领导独自决策的
77、接受程度不确定，则应排除“独自决策型”2.冲突原则如果下属对决策的接受程度在决策的有效执行中很重要，领导独自决策不可能被，而且下属往往就解决方案产生异议，则应排除“独自决策型”和“个别协商型”3.公平原则如果决策质量不重要，接受程度很重要，而且下属对领导独自决策的接受程度不确定，只保留“推动型”和“授权型”4.接受优先原则如果接受程度很重要，下属对领导独自决策的接受程度不确定，而且下属值得信任，只保留“推动型”和“授权型”8SituationalFactors8个情景因个情景因素素1.决策意义决策意义决策对项目或组织成功所具有的意义决策对项目或组织成功所具有的意义2.承诺的重要性承诺的重要性小
78、组成员对决策的承诺小组成员对决策的承诺3.领导的专业知识领导的专业知识针对问题领导具有的知识和专业针对问题领导具有的知识和专业技能技能4.承诺的可能型承诺的可能型对于领导者独自作出的决策，小组对于领导者独自作出的决策，小组成员承诺执行的可能性成员承诺执行的可能性5.小组对目标的支持小组对目标的支持在相关问题上小组成员对组织关在相关问题上小组成员对组织关键目标的支持键目标的支持6.小组的专业知识小组的专业知识在相关问题上小组成员的知识或专在相关问题上小组成员的知识或专业技能业技能7.团队合作的能力团队合作的能力小组成员团队合作解决问题的能力小组成员团队合作解决问题的能力8.异议的可能型异议的可能
79、型小组成员对问题解决方案持有异议的小组成员对问题解决方案持有异议的概率概率 EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,ChinaConflictManagement领导艺术第领导艺术第6步步:冲突管理冲突管理“Betterdebateaquestionwithoutsettlingitthansettleaquestionwithoutdebatingit.”“争而不决好于决而不争。争而不决好于决而不争。” JosephJoubertConflictManagementStrategies托马斯托马斯(Thomas)的的冲
80、突管理战略冲突管理战略nAvoid逃避型nAccommodate调和(忍让)型nCompete竞争性nCompromise妥协(折中)型nCollaborate合作型ConflictManagementStrategies冲突管理战略冲突管理战略Avoid逃避型逃避型Collaborate合作型合作型Compromise妥协妥协(折中折中)型型Accommodate 忍让忍让(调和调和)型型Compete竞争型竞争型Uncooperative不合作不合作Cooperative合作合作果断果断Assertive犹豫犹豫UnassertiveWhentoUsetheAvoidStrategy何时运
81、用何时运用“逃避型逃避型”战略战略q当问题比较琐碎，或者更为重要的问题需要迫切处理时，q当你觉得不重要时，q当潜在的分裂大于冲突解决带来的利益时，q让人们冷静下来重新思考。q当收集信息好于立即决策时，q当其他人能更有效地解决冲突时，q当该问题似乎与其它问题相关时，WhentoUsetheAccommodateStrategy何时运用何时运用“调和型调和型”战略战略q当你发现你是错的时采取更好的姿态，倾听、了解并通情达理。q当事情对别人更重要时尽量让别人满意，维持合作关系。q为以后树立声誉。q你已被超越并失败时，最小化损失。q当和谐和稳定特别重要时。q所有下属通过从错误中汲取教训，得到发展。Wh
82、entoUsetheCompeteStrategy何时运用何时运用“竞争型竞争型”战略战略q当必须实施快速的、决定性的行动时q重大的事情需要采取非同寻常的行动q对组织的福利至关重要，而且你对自己很有信心q针对那些采取非竞争手段的人。WhentoUsetheCompromiseStrategy何时运用何时运用“妥协型妥协型”战略战略q当目标很重要，但不值得过于费心，或者是由于更独断的模式会导致潜在的分裂。q当势均力敌的对手保证相互独立的目标时，q为达到复杂问题的暂时解决，q迫于时间压力实现暂时性的解决。q当合作型和竞争型模式失败时，作为后援。WhentoUsetheCollaborateStra
83、tegy何时运用何时运用“合作型合作型”战战略略q当双方的目标都太重要而无法妥协时，寻找整合型解决方案。q当你的目标是学习时，q融合不同观点。q取得愿意求同存异的承诺。q处理那些与关系相冲突的感觉。EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,ChinaChangeManagement领导艺术第领导艺术第7步步:变革管理变革管理“Whenthepaceofchangeoutsideanorganizationbecomesgreaterthanthepaceofchangeinsidetheorganization,theen
84、disnear.”“当组织外的变化速度快于组织内的变革速度时，末日就快来临了当组织外的变化速度快于组织内的变革速度时，末日就快来临了”JohnR.Walter,President,AT&TArationalmodelfororganizationalChange成功组织变革的一个分析模型成功组织变革的一个分析模型变革是一项高度系统化的工作n比尔（BEER，1999）的领导变革模型C=D*M*PR其中：C代表变革的力度D代表追随者对现状的不满意程度M代表变革的框架：愿景、目标、制度等P代表变革的过程：人物、内容、时间、地点和方式等R代表阻力成功组织变革的一个分析模型成功组织变革的一个分析模型1.
85、不满意程度D是组织变革的助燃剂2.（1）第一步是确定追随者对现状的满意度3.（2）提高不满意度：外部威胁、员工利益、制造危机、大大提高绩效标准等4.2、变革框架M5.（1）环境分析（2）提出愿景（3）确立新的目标6.（4）追随者能力、制度、组织结构和企业文化的调整7.调查发现：70%的变革是失败的，其中一个重要原因是领导者缺乏系统思维，忽视或轻视了文化和能力等方面的问题8.3、变革的过程P：变革的计划9.顺序、关键项目、时间进程、负责人、反馈与控制10.提高不满意程度的步骤、阻力的遇见、培训和资源缺口11.沟通计划-等-提高执行力4、阻力R（1）良好的制度是管理成功的重要因素，但同时也是变革的
86、阻力来源。（2）人们一般喜爱已有的制度，抵制新的行为方式，担心变革引起利益的调整（3）学习新制度需要时间和付出代价。（4）变革推行初期往往生产率还要降低。5、SARA模型（Kubler-Ross,1981）震惊-气愤-拒绝-接受5OptionsforIncreasingPotentialSuccessofChangeEfforts增加变革成功可能性得增加变革成功可能性得5 5个选择个选择1.Increasethestrengthofdrivingforces.增大驱动力量的力度2.Addnewdrivingforces.添加新的驱动力量3.Decreasethestrengthofresist
87、ingforces.降低阻碍力量的力度4.Removesomeoftheresistingforces.消除部分阻碍力量5.Determine whether any of the resisting forcescanbechangedintodrivingforces.确定是否有的阻碍力量可以转化为驱动力量An8-StepMethodforImplementingChange实施变革的实施变革的8 8步骤方法步骤方法1.构造紧迫感构造紧迫感确定和讨论危机、潜在危机、或主要机会。2.形形成成领领导导联联盟盟组成一个力量强大的变革领导小组，通常包括CEO和经理层。3.确立目标和战略确立目标和战
88、略设立变革的长期目标，以及具体的战略。4.就就变变革革目目标标进进行行沟沟通通运用一切可能的办法，就变革目标和战略同成员进行沟通，让变革领导小组模拟预期的雇员行为。5.实实施施广广泛泛的的行行动动在变革实施者和受影响者中谋求支持，鼓励冒险和超越传统的想法和行动。6.构构造造短短期期可可见见的的胜胜利利计计划划短期成就。实现短期胜利，引人注目地表彰和奖励成功实施变革的成员。7.巩巩固固胜胜利利并并造造就就更更多多的的变变革革利用日益高涨的信任度，变革所有不协调的、不符合变革目标的制度、结构和政策。雇佣、提升和发展那些能够实现变革目标的人士。8.紧紧密密联联系系变变革革方方法法和和公公司司文文化化
89、通过实施顾客导向和生产率导向，获取更高的业绩、更好的领导和更有效的管理层。努力实现领导的发展和连续性。TechniquestoGainCommitmenttoChangeEfforts获取变革承诺的方法获取变革承诺的方法n确定参与变革计划的成员，并让他们参与决策。宁肯犯参与者过多的错误，也不犯过少的错误。n确保组织各层次都有成员参加变革过程计划。n在确定变革步骤时，同来自受变革影响领域的雇员协商。n收集各个层次成员的意见，为各项具体行动确立现实可行的时间框架。n可能的话，选择一个工作单元运行测试项目，并收集反馈信息。n公开宣布其建议被纳入变革过程的雇员的名单。n设计一种机制，能在整个变革过程中
90、及时提供雇员的反馈，向他们征求改进意见。n可能的话，选择一个工作单元运行测试项目，并收集反馈信息。n公开宣布其建议被纳入变革过程的雇员的名单。n设计一种机制，能在整个变革过程中及时提供雇员的反馈，向他们征求改进意见。CommunicatetheChange变革沟通变革沟通n召集所有受变革影响的成员开会，解释变革的好处，阐明变革的原因，确保成员明白变革的意图以及个人会受到怎样的影响。n坦陈变革的风险和可能的负面影响，并表明在过渡时期组织会提供的帮助。n鼓励人们提问和表达其关注点。运用积极倾听技能鼓励人们提出建议，并表明对他们关注点的理解。n沟通变革的目标，邀请哪些受变革影响的雇员参与变革执行计划
91、的开发。n愿意并恭候人们的提问，按照“巡视领导学”的指南实践领导学。n清楚地向人们解释变革对组织发展的必要性。8TipsforSuccessfulChangeEfforts变革成功的变革成功的8 8个诀窍个诀窍1.模拟出维持变革所需要的行为。2.鼓励改善组织的建议。3.公开面对不好的消息，不要责怪提出意见的人。4.运用业绩管理和评估过程技术，巩固变革的实施。5.跟踪改进情况，公布和处理变革结果，庆贺成功。6.当仔细倾听成员的关注点，并帮助他们了解变革的必要和变革的好处。7.树立“变革英雄”公众模范8.领导者要明白，对多数人来说变革不会轻松愉快，而是压力重重。在变革过程中给予他们支持。Time
92、Management领导艺术第领导艺术第8步：时间管理步：时间管理“Invest your time in activities, work, hobbies, and relationships that have maximum meaning for you.” Paul J. Meyer“把时间投资到行动、工作、爱好和人际关系，这些对你有着最大意义的事上 ” 保罗.梅耶 EMBA ProgramSouthwest University of Finance & EconomicsChengdu, ChinaEMBA 项目西南财经大学成都, 中国EffectivePersonalMana
93、gement高效的个人时间管理nEffective高效益的nEfficient高效率的nPersonalmanagement个人时间管理Doing the right things and doing them in order of priority.做正确的事并且按优先顺序做事Doing things right.正确地做事Effective personal management in accepting responsibility to manage ourselves to do the right things and do them in order of priority.高
94、效的个人时间管理是接受职责并自我管理去做正确的事并且按优先顺序做事80/20ParetoPrinciple80/20帕累托原则n80%ofourresultsstemfrom20%ofouractivities.我们80%的产出来自20%的活动nWerefertotheseactivitiesasourhighpayoffactivitiesHPA.我们把这20%的活动称作高回报活动（HPA）nOntheotherhand80%ofouractivitiesproduceonly20%ofourresults,wecalltheselowpay-offactivitiesLPA.另一方面，其余
95、80%的活动仅带来20%的产出，我们把这些活动称作低回报活动（LPA）I-UrgentandImportantI既紧急又重要的任务II-NotUrgentandImportantII不紧急但重要的任务III-UrgentandNotImportantIII紧急但不重要的任务IV-NotUrgentandNotImportantIV既不紧急也不重要的任务BenefitsofPlanning&SettingGoals计划和设定目标的好处nForeveryminuteyouspendplanning,youcansave4to10timesthatamountoftimeinexecution.你每
96、花一分钟时间计划，便能节约4-10分钟时间执行nIfyoucanfind30minutesperday,thatisequivalentto22eighthourdaysperyear.如果你每天节约30分钟，相当于你每年多出22个8小时工作日 What are they?你知道吗你知道吗?DailyOrganizing每天规划n用5-10分钟计划工作并安排优先顺序n把每月计划进度表转换到当天n把必要活动/重要活动清单排出优先顺序n安排沟通n日事日清Tracking,1-31Days追踪,从第1天到第31天n追踪你的个人目标n追踪你的工作目标n追踪你的高回报活动MonthlyPlanning每
97、月计划n用2-3小时计划下一个月n把最高的目标排出优先顺序n识别高回报活动n建立追踪n按活动优先顺序安排进度ManageYourOwnTime管理你自己的时间n对高回报活动设置优先顺序n按照书面计划工作n设定有挑战但合理的目标完成日期n建立书面政策和程序ManagetheTimeofOthers管理员工的时间n确保项目目标被所有员工理解n设定目标完成日期n培训所有的员工使用每日时间计划n尊重并保护员工的时间EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China中国成都西南财经大学中国成都西南财经大学EMBA项目项目Teams
98、andTrust领导艺术第领导艺术第9步步:团队建设团队建设“Neverdoubtthatasmallgroupofthoughtful,committedpeoplecanchangetheworld.Indeed,itistheonlythingthateverhas.”“不必怀疑，一小撮智慧、勤恳的人能够改变整个世界。历来如此。不必怀疑，一小撮智慧、勤恳的人能够改变整个世界。历来如此。”MargaretMeadWhatisaTeam?什么是团队？什么是团队？“A small number of people with complementary skills who are commit
99、ted to a common purpose, performance goals and approach for which they hold themselves mutually accountable.” (The Wisdom of Teams, Katzenbach & Smith) “致致力力于于共共同同的的信信念念、共共同同的的绩绩效效目目标标和和工工作作方方法，彼此依赖，能力互补的一小群人。法，彼此依赖，能力互补的一小群人。” The Wisdom of Teams, Katzenbach & Smith4StagesofTeamFormation团队形成的四个阶段团队
100、形成的四个阶段1.Forming形成形成2.Storming风暴风暴3.Norming规范规范4.Performing执行执行6CharacteristicsofEffectiveTeams高效团队的六个特征高效团队的六个特征 1.Clarity and acceptance of teams purpose, vision, mission, goalsandtasks.明确并接受团队的意图、愿景、使命、目标与任务。明确并接受团队的意图、愿景、使命、目标与任务。 2.Activeinvolvementbyandinformalityamongteammembers.团团队队成员的积极参与和非
101、正式交往成员的积极参与和非正式交往 。3.Appropriatedecision-makingprocesses适当的决策制定程序适当的决策制定程序 。4.Trustful,openandhonestcommunications.信信任任、开开放放与与诚诚实实的的交交流流 。5.Clearrolesandworkassignments.明确的角色与工作分配明确的角色与工作分配 。6.Teamself-assessment.团队的自我评估团队的自我评估 。ATrust-BuildingModel信任建立模型信任建立模型取得成效取得成效信任信任领导风格领导风格文化文化正直地行动正直地行动结构结构表
102、达关怀表达关怀EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China中国成都西南财经大学中国成都西南财经大学EMBA项目项目Developing People领导艺术第领导艺术第10步：培养他人领导能力步：培养他人领导能力 “Leadershipandlearningareindispensabletoeachother.”“领导能力与学习能力互为必要。领导能力与学习能力互为必要。”JohnF.Kennedy3ComponentsofaDevelopmentalProgram培训项目的三个组成部分培训项目的三个组成部分1.F
103、ormal Training正正 规规 培培 训训 progressive andsequentialtrainingonjob-relatedskillsandleadershipskills.对工作技能与领导技能的连续渐进式培训。对工作技能与领导技能的连续渐进式培训。2.JobAssignments工工作作任任务务on-the-job experience.岗位经验。岗位经验。3.Self-Development自自我我提提高高 activities that thepersonpursuesontheirown.Organizationalleadersassistandmonitor.
104、个人自身努力提高，组织领导给予支持与监督。个人自身努力提高，组织领导给予支持与监督。5CharacteristicsofEffectiveDevelopmentalPlans有效发展计划的五个特征有效发展计划的五个特征1.Specificity具具体体性性 state each goal and objective clearly. Describetheskillsorknowledgethatwillbegainedasaresultofeachgoalorobjective. 具具体体陈陈述述各各个个目目标标，描描绘绘达达到到每每一一目目标标需需要要掌掌握握的知识与技能。的知识与技能。
105、2.Commitment责责任任感感 allow people to have input in goaldevelopmentandachievementplanning. 让让人人们们投投入入到到目目标标制制定定与与完完成计划的工作中以提升他们的责任感。成计划的工作中以提升他们的责任感。3.Small,reasonablesteps细细致致合合理理的的步步骤骤divideactivitiesintosmallstepsthatleadtotheultimategoal.Expectingtoomuchtoosooncandiscourageprogress. 将将达达到到最最终终目目标标的
106、的行行动动划划分分为为细细致致的步骤，期望太高太快都容易使人在前进中泄气。的步骤，期望太高太快都容易使人在前进中泄气。 4.Supportandfeedback支支持持与与反反馈馈providesupportintermsofresources,time,feedback,reinforcementandencouragement. 在资源、时间、反馈、援助与鼓励方面提供支持。在资源、时间、反馈、援助与鼓励方面提供支持。 5.Specifictimeframe具具体体的的时时间间安安排排 schedule dates forprogressreviewsandcompletion.安排进展评估
107、与最后完成的进度日程。安排进展评估与最后完成的进度日程。 5TypesofJobsThatDevelopPeople人才培养的五种工作人才培养的五种工作1.Startingfromscratch从从头头开开始始establishanorganizationfromalmostnothing.包括从零开始建立组织包括从零开始建立组织。 2.Fixit补补救救工工作作turnaroundanorganizationthatisintrouble.对对处于困境中的组织进行整改。处于困境中的组织进行整改。3.ProjectsorTaskForces项项目目或或任任务务压压力力usuallyshort-
108、termassignments to solve a particularly crucial problem for anorganization.通常是为组织解决特别重要的问题的短期任务。通常是为组织解决特别重要的问题的短期任务。4.LeapinScope工工作作领领域域急急剧剧转转变变involveslargerscaleofoperations,specificaccountabilityandrequiresnewskillsandknowledge. 运作跨度大、责任具体和对新技术与知识的需求。运作跨度大、责任具体和对新技术与知识的需求。5.Line-to-Staff Switch
109、从从 生生 产产 性性 到到 行行 政政 性性 的的 工工 作作 转转 换换involvestransitionfromtherealmofthetangibletothatoftheintangible.Exposesthepersontodirectandfrequentexposuretohighlevelleaders.包包括括从从实实的的工工作作领领域域转转换换到到虚虚的的工工作作领领域域，工工作作人员常常直接与高层领导接触。人员常常直接与高层领导接触。EMBAProgramEMBA项目项目SouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,C
110、hina西南财经大学西南财经大学 成都，中国成都，中国有关领导执行力的题外话有关领导执行力的题外话:领导与伦理领导与伦理Ethics“Tellingrightfromwrongisnotthathard;thehardpartisovercominglazinessandcowardicetodowhatoneperfectlywellknowsoneshould.”战争五事：道、天、地、将、法战争五事：道、天、地、将、法选将标准：智、信、仁、勇、严选将标准：智、信、仁、勇、严-孙子兵孙子兵法法nKohlbergthecognitiveschoolnKohlerg认知理论认知理论nBandur
111、asociallearningnBandura社会学习理论社会学习理论n增强执行力的途径：1、正确理解坚决落实2、立即行动速度第一3、讲究方法保证结果4、勇于负责不找借口5、关注细节一丝不苟6、把握本质开拓创新领导的价值n“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱”n“故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。”孙子兵法之五德n智：孙子兵法计篇：“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。”孙子兵法九变篇：“故将通于九变之地利者，知用兵矣。”“是故智者之虑，必杂于利害。”孙子兵法地形篇说：“故知兵者，动而不迷，举而不穷。”“知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之
112、不可以击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。”n信：孙子兵法地形篇“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。”孙子兵法九地篇说：“将军之事，静以幽，正以治。”n仁：孙子兵法地形篇：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”n勇：孙子兵法九变篇曰：“故将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。”孙子兵法火攻篇中告戒将帅：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。”n严：孙子兵法地形篇说：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不
113、可用也。”孙子兵法地形篇具体指出：“将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰乱。”孙子之权力观n不同级别领导权力的分配是孙子兵法关注的一个重要领域，只有充分明确上下级的职责范围，并且各级领导在自己的职权范围内行事管理权，才可保证管理活动的顺利开展。孙武在孙子兵法谋攻篇有精辟的论述：“不知三军之事，而问三军之政，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣，是谓乱军引胜。”n“将能而君不御者胜。”可见，孙武极力反对上级过多地干预下级的工作和越权行事，要求上级领导充分地下放权力，只有这样才能调动下级领导的积极性和创造性，自主地行使自己职责范围内的权力。现代心理学研究表明，事无大小必亲躬是领导者之大忌，但不能放权后完全放弃管理，核心是保持领导权威的权力一定要牢固的掌握在自己手中。良好的领导执行力需要:博闻多知博闻多知,灵活运用灵活运用,远见卓识远见卓识,品德高尚品德高尚“有两件事情我愈是思考愈觉神有两件事情我愈是思考愈觉神奇，心中也愈充满敬畏，那就奇，心中也愈充满敬畏，那就是头顶上的星空与内心的道德是头顶上的星空与内心的道德准则。它们向我印证：上帝在准则。它们向我印证：上帝在我头顶，亦在我心中。我头顶，亦在我心中。” 康德康德
