决策技术和方法课件

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1、管理学原理讲义管理学原理讲义第七讲第七讲 决策技术和方法决策技术和方法主讲：郑锦荣 副教授上海海洋大学经济管理学院 What I See What I Think回回 顾顾决策是一个主观分析判断过程，集高度科学性和艺术性于决策是一个主观分析判断过程，集高度科学性和艺术性于一体。一体。科学决策主张科学决策主张“目标导向目标导向”、“多方案决策多方案决策”，并遵循，并遵循“满意决策满意决策”原则。原则。理性决策过程由察觉和分析问题、明确决策目标、制订可理性决策过程由察觉和分析问题、明确决策目标、制订可行方案、分析比较可行方案、选择满意方案和实施决策方行方案、分析比较可行方案、选择满意方案和实施决策

2、方案组成。案组成。遵循理性决策过程有助于提高决策正确率。遵循理性决策过程有助于提高决策正确率。管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009一、几种典型的决策技术和方法一、几种典型的决策技术和方法二、博弈论基础二、博弈论基础三、决策技巧：如何提高决策的正确率三、决策技巧：如何提高决策的正确率作业作业本讲主要内容本讲主要内容管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009一、几种典型的决策技术和方法一、几种典型的决策技术和方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009 确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定

3、的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。好地实现既定的决策目标。 盈亏平衡分析是一种典型的确定型决策方法。盈亏平衡分析是一种典型的确定型决策方法。 盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分析某种产品的产销盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变化关系，从而实现目标的决策方法。量、成本和利润之间的变化关系，从而实现目标的决策方法。因为，利润因为，利润=产销量产销量单价单价产销量产销量单位变动成本单位变动成本固定成本固定成本所以，所以， 盈亏

4、平衡点产销量固定成本单价单位变动成本1.1 确定型决策方法确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20091、线性盈亏分析决策法、线性盈亏分析决策法线性盈亏分析是对企业总成本和总收益的变化作线性分析的一种线性盈亏分析是对企业总成本和总收益的变化作线性分析的一种方法，其目的是掌握企业经营的盈亏界限，确定企业的最优生产方法，其目的是掌握企业经营的盈亏界限，确定企业的最优生产规模，使企业获得最大的经济效益，辅助企业做出合理的决策。规模，使企业获得最大的经济效益，辅助企业做出合理的决策。所谓线性盈亏分析，是假定企业的总销售收益和总成本均是产量所谓线性盈亏分析，是假定企业的总销售收

5、益和总成本均是产量的线性函数。的线性函数。利润利润=总收益总收益-总成本总成本= TR - TC =（p-Cv)Q-F 其中：其中：TR总收益总收益 TC总成本总成本 Q销售量销售量 p产品价格产品价格 F固定成本固定成本 Cv可变成本可变成本 利润利润=0的点就称为盈亏平衡点的点就称为盈亏平衡点1.1 确定型决策方法确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009记盈亏平衡点的销售量为记盈亏平衡点的销售量为Q*,则由：则由： （p-Cv)Q-F=0 得：得： Q*=F/(p-Cv) 利润大于零，称为盈利；利润大于零，称为盈利； 利润小于零，称为亏损。利润小于零，称为亏损

6、。TRTC0FQ*Q亏本盈利平衡点平衡点Q*将销售量分为两部分，将销售量分为两部分，QQ*为为盈利区，盈利区，Q*为分界点。为分界点。1.1 确定型决策方法确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009线性盈亏分析决策法的实际应用线性盈亏分析决策法的实际应用1、设备更新决策2、自制或外购的决策方法3、生产规模的最优决策1.1 确定型决策方法确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009生产规模的最优决策举例生产规模的最优决策举例 某生产集团公司正准备筹建一个工厂，提出了三种方案：某生产集团公司正准备筹建一个工厂，提出了三种方案：采用高度自动化设备

7、，固定成本为采用高度自动化设备，固定成本为800800万元，单位可变成本为万元，单位可变成本为1010元；元；采用半自动化设备，固定成本为采用半自动化设备，固定成本为500500万元，单位可变成万元，单位可变成本为本为1212元；元；采用非自动化设备，固定成本为采用非自动化设备，固定成本为300300万元，单位可万元，单位可变成本为变成本为1515元，试确定该公司不同生产规模下最优建厂方案。元，试确定该公司不同生产规模下最优建厂方案。 设年产量为设年产量为Q Q，则各方案的总成本为：，则各方案的总成本为：1.1 确定型决策方法确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法200

8、90300500800TCTC3TC2TC1FEQ50100150三种方案总成本线图三种方案总成本线图1.1 确定型决策方法确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009线性规划决策法线性规划决策法 某小型木材加工厂仅生产桌子和椅子两种家俱。已有某小型木材加工厂仅生产桌子和椅子两种家俱。已有木板木板300300板英尺板英尺( (一种木料的计量单位一种木料的计量单位) )，可利用的工时为，可利用的工时为110110小时。每种家俱所需的材料、工时及所获利润资料如下小时。每种家俱所需的材料、工时及所获利润资料如下表所示。表所示。 试问该厂生产桌子和椅子各多少，才能使利润达到最

9、试问该厂生产桌子和椅子各多少，才能使利润达到最大？用图解法求解。大？用图解法求解。 设生产桌子设生产桌子x x1 1张，椅子张，椅子x2x2把，显然把，显然x x1 1 、x x2 2应满足如下约应满足如下约束条件：束条件：1.1 确定型决策方法确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009单位产品单位产品桌子桌子椅子椅子木板木板( (板英寸板英寸) )工时工时( (小时小时) )30305 520201010利润利润( (元元) )6 68 8目标函数为目标函数为1.1 确定型决策方法确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20090510152

10、0510152025x2x1 图解法示意图图解法示意图管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20091 1、非确定型决策概念、非确定型决策概念非非 确定型决策是指决策者对未来事件可能发生的自然确定型决策是指决策者对未来事件可能发生的自然状态有两种了解：状态有两种了解：一种是仅知未来事件可能有多少种自然状态发生，但一种是仅知未来事件可能有多少种自然状态发生，但是不知道它们发生的概率，在这种情况下所作的决策，是不知道它们发生的概率，在这种情况下所作的决策，称为不确定型决策。称为不确定型决策。另一种是决策者不仅了解未来事件可能有多少种自然另一种是决策者不仅了解未来事件可能有多少种自然状态发

11、生，而且还知道它们发生的概率，在这种情况状态发生，而且还知道它们发生的概率，在这种情况下所作的决策称为风险型决策。下所作的决策称为风险型决策。1.2 不确定型决策方法不确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20092、不确定型决策方法、不确定型决策方法 不确定型决策不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。与风险型决策相比，不确定型决策所面临的不确定性通常更大。 在不确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭靠决策者的学识、智慧、胆略甚至运气

12、来作决定。1.2 不确定型决策方法不确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009二、不确定型决策方法二、不确定型决策方法 处理不确定型决策问题的办法有二：一是通过一些科学方法来补充信息，变不确定性问题为风险型问题来处理。在这里，实现转变的关键是，设法正确地估计出主观概率，然后据此求得各方案的期望值。二是依经验进行模糊决策，如判断哪个方案可能性大，哪个次之，哪个最小。 对于不确定性决策问题，决策者无论是否知道决策方案执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先设定某种适用的决策准则，依此才可能对各种行动方案进行比较和选择。不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选

13、用的决策准则不可能一样。1.2 不确定型决策方法不确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20093、不确定型决策方法、不确定型决策方法 不确定型决策的方案选择准则，典型的有四种：四种典型的四种典型的非确定型决策非确定型决策1. 乐观准则乐观准则最大最大决策准则，“好中求好” 2. 悲观准则悲观准则华尔德法，最大最小决策准则 “坏中求好”3. 折中准则折中准则赫威斯决策准则，乐观系数法4. 最大后悔值最小最大后悔值最小化准则化准则萨凡奇法，最小的最大后悔值准则1.2 不确定型决策方法不确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009 下面以下面以A、

14、B两企业间的竞争为例，介绍不确定型决策两企业间的竞争为例，介绍不确定型决策四种典型的方案选择准则的应用。四种典型的方案选择准则的应用。表表1A企企业业在在对对手三种不同反手三种不同反击击策略下的收益状策略下的收益状态态及方案及方案选择选择 B企企业业的的可能反可能反应应A企企业业的策略的策略B1B2B3乐观乐观准准则则（ X ）悲悲观观准准则则( Y )折折中中准准则则(X+Y)A11314111411A291518189A32421152415A41814282814 相相对对收益最大收益最大值值及及选选取的方案取的方案28第第4方案方案15第第3方案方案1.2 不确定型决策方法不确定型决策

15、方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009 1. 乐观准则乐观准则亦称亦称 “大中取大大中取大” 法法 或或 “好中求好好中求好” 决策法。决策法。 持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。状态下能带来最大效果的方案。 如上表所示，乐观者在决策时是根据每个方案在未来可能取得如上表所示，乐观者在决策时是根据每个方案在未来可能取得的最大收益值，也就是方案在最有利的自然状态

16、下的收益值来进行的最大收益值，也就是方案在最有利的自然状态下的收益值来进行比较，从中选出能带来最大收益的第方案作为决策实施方案。比较，从中选出能带来最大收益的第方案作为决策实施方案。1.2 不确定型决策方法不确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20092. 悲观准则悲观准则亦称亦称 “小中取大小中取大”法，或称法，或称“坏中求好坏中求好”法。法。与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来会出现最差的自然与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益

17、值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。比较，从中选取相对收益为大的方案。 以上表的例子来说，悲观者在决策时首先会试图找出各方案在各以上表的例子来说，悲观者在决策时首先会试图找出各方案在各种自然状态下的最小收益值，即与最差自然状态相应的收益值，然后种自然状态下的最小收益值，即与最差自然状态相应的收益值，然后进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益最大收益”（或最小损（或最小损失）的方案作为拟付诸实施的决策方案。因此，本例中按悲观准则所失）的方案作为拟付诸实施的决策方案。因此，本例中按悲观准则所选取的方案是第方案。选取的方案是第方案。 1.2 不确定

18、型决策方法不确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20093. 折中准则折中准则 持持折折衷衷观观的的决决策策者者认认为为要要在在乐乐观观与与悲悲观观两两种种极极端端中中求求得得平平衡衡。也也即即，决决策策时时既既不不能能把把未未来来想想像像得得非非常常光光明明，也也不不能能将将之之看看得得过过于于黑黑暗暗。最最好和最差的自然状态均有出现的可能。好和最差的自然状态均有出现的可能。可可以以根根据据决决策策者者个个人人的的估估计计，给给最最好好的的自自然然状状态态定定一一个个乐乐观观系系数数（），给给最最差差的的自自然然状状态态定定一一个个悲悲观观系系数数()，并并两两者者

19、之之和和等等于于1 (即即)；然然后后，将将各各方方案案在在最最好好自自然然状状态态下下的的收收益益值值和和乐乐观观系系数数相相乘乘所所得得的的积积，与与各各方方案案在在最最差差自自然然状状态态下下的的收收益益值值和和悲悲观观系系数数的的乘乘积积相相加加，由由此此求求得得各各方方案案的的期期望望收收益益值值，经经过过该该值值的的比比较较后后，从从中中选出期望收益值最大的方案。选出期望收益值最大的方案。1.2 不确定型决策方法不确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20094. 最大后悔值最小化准则最大后悔值最小化准则 最大后悔值最小化准则是考虑到决策者在选定某一方案并组

20、织实施最大后悔值最小化准则是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益，这无形意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益，这无形中表明这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的中表明这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值遗憾值”，或称，或称 “后悔值后悔值”。 “后悔后悔” 的意思是：你选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案的意思是：你选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。所以，决策者将为

21、此而感到后悔。可能增加的收益。所以，决策者将为此而感到后悔。1.2 不确定型决策方法不确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20094. 最大后悔值最小化准则最大后悔值最小化准则 “最大后悔值最大后悔值”最小化决策准则就是一种力求使每一种方案选择的最最小化决策准则就是一种力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。大后悔值达到尽量小的决策方法。根据这一准则，决策时应先计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，根据这一准则，决策时应先计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，即用某自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益即用某自然状态下各方案中的最大收

22、益值去减该自然状态下各方案的收益值，所得的差值就表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾，然后值，所得的差值就表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾，然后从每个方案在个状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不同方案进从每个方案在个状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为拟付诸实施的最满意决策方案。行比较，选择最大后悔值最小的方案作为拟付诸实施的最满意决策方案。 1.2 不确定型决策方法不确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009示例：示例：表最大后悔表最大后悔值值最小化决策方法最小化决策方法 B企企业业的可能反的

23、可能反应应A企企业业的策略的策略B1B2B3后悔后悔值值最大最大后悔后悔值值24-B121-B228-B3 A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707 相相对对收益最大收益最大值值242128最大后悔最大后悔值值中的最小中的最小值值及及选选取的决策方案取的决策方案7第第4方案方案1.2 不确定型决策方法不确定型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009 风险型决策风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称

24、作随机型决策或态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况统计型决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的是最终将出现哪一种情况（自然状态）。可确定的是最终将出现哪一种情况（自然状态）。不管决策者采用哪个不管决策者采用哪个行动方案，都要承担一定的风险。行动方案，都要承担一定的风险。 风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预

25、期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和。的乘积的总和。1.3 风险型决策方法风险型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009风险型决策方法的种类风险型决策方法的种类 1 1、期望损益决策法是以损益期望值为基础，将不同方案、期望损益决策法是以损益期望值为基础，将不同方案的期望值相互比较，选择期望收益值最大或期望损失值最的期望值相互比较，选择期望收益值最

26、大或期望损失值最小的方案为最优方案。小的方案为最优方案。 （1 1）期望收益决策法）期望收益决策法 （2 2）期望损失决策法）期望损失决策法 2 2、边际分析法、边际分析法又称增量分析决策法又称增量分析决策法 3 3、决策树法、决策树法1.3 风险型决策方法风险型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009例例1 1：某冷饮店要拟订：某冷饮店要拟订6 6、7 7、8 8月份雪糕的日进货计划。雪糕进货成本为月份雪糕的日进货计划。雪糕进货成本为每箱每箱6060元，销售价格为元，销售价格为110110元，即当天能卖出去，每箱可获利元，即当天能卖出去，每箱可获利5050元，如果当元

27、，如果当天卖不出去，剩余一箱就要由于冷藏费及其它原因而亏损天卖不出去，剩余一箱就要由于冷藏费及其它原因而亏损2020元。现市场需求元。现市场需求情况不清楚，但有前两年同期计情况不清楚，但有前两年同期计180180天的日销售资料，见表。问应怎样拟订天的日销售资料，见表。问应怎样拟订雪糕的日进货计划，才使利润最大？雪糕的日进货计划，才使利润最大？日销售量（箱）日销售量（箱）完成日销售量的天数完成日销售量的天数概率概率5050363636/180=0.236/180=0.26060727272/180=0.472/180=0.47070545454/180=0.354/180=0.380801818

28、18/180=0.118/180=0.11801801.01.0雪糕日销量概率表雪糕日销量概率表解：根据前两年同期日销售量资料，进行统计分析，确定不同日销售解：根据前两年同期日销售量资料，进行统计分析，确定不同日销售量的概率，见表。量的概率，见表。1.3 风险型决策方法风险型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009雪糕不同进货方案的收益表雪糕不同进货方案的收益表雪糕不同进货方案的收益表雪糕不同进货方案的收益表50607080期望利润（EMV）0.20.40.30.150250025002500250025006023003000300030002860702100280

29、03500350029408019002600330040002810日销售量日销售量( (箱箱) )状态概率状态概率条件利润条件利润( (元元) )日进货量日进货量( (箱箱) )利润利润=（售价（售价成本）成本）*销售数量销售数量-亏损额亏损额*未售出数量未售出数量用期望收益法进行决策用期望收益法进行决策管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009雪糕不同进货方案的损失表雪糕不同进货方案的损失表5050606070708080期望损失期望损失（EOLEOL）0.20.20.40.40.30.30.10.15050500500100010001500150065065060602

30、00200500500100010002902907070400400200200500500210 210 8080600600400400200200340340日销售量日销售量( (箱箱) )状态概率状态概率条件利润条件利润( (元元) )日进货量日进货量( (箱箱) )用期望损失法进行决策用期望损失法进行决策管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009 决策树法决策树法 决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如下图：决策点状态点方案枝状态枝损益值上图中，方框表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可

31、供选择的几种备选方案，各圆点代表状态点，由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。1.3 风险型决策方法风险型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009 决策树法的步骤。决策树法的步骤。用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行步骤是： a.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。 b.计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每

32、个方案的期望收益值。 c.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额可标记在相应的方案枝的下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。在决策树图中，未被选中的方案是以被“剪断”的符号来表示。1.3 风险型决策方法风险型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009决策树法举例决策树法举例某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。 假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果

33、销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果遇到销路差，则要损失20万元；建小厂方案下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有20万元的收益。 试问哪一种方案更可取？1.3 风险型决策方法风险型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009决策树法举例决策树法举例-20-306437销路好 P10.7销路差 P20.3销路好 P10.7销路差 P20.3100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）计算得：第一方案的期望收益计算得：第一方案的期望收益 = 1000.7 + ( 20)0.3 = 64（万元）（万元）第二方案的期望收益第二方案

34、的期望收益 = 400.7 + 300.3 = 37（万元）（万元）第一方案预期的净收益第一方案预期的净收益 = 64 30 = 34（万元）（万元）第二方案预期的净收益第二方案预期的净收益 = 37 20 = 17（万元）（万元）比较两者，可推出：应选择第一方案。比较两者，可推出：应选择第一方案。1.3 风险型决策方法风险型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009 决策表法决策表法 决策表法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。仍以上例来说明，其决策表为： 表表2 决策表决策表 单单位：万元位：万元方案的自然状方案的自然状态态损损益益值值概率概率期望收益期

35、望收益投投资额资额净净收益收益方案一方案一销销路好路好销销路差路差100200.70.3643034方案二方案二销销路好路好销销路差路差40300.70.3372017根据上表，计算得：根据上表，计算得：第一方案的期望收益第一方案的期望收益 = 1000.7 + ( 20)0.3 = 64（万元）（万元）第二方案的期望收益第二方案的期望收益 = 400.7 + 300.3 = 37（万元）（万元）第一方案预期的净收益第一方案预期的净收益 = 64 30 = 34（万元）（万元）第二方案预期的净收益第二方案预期的净收益 = 37 20 = 17（万元）（万元）比较两者，可推出：应选择第一方案。比

36、较两者，可推出：应选择第一方案。1.3 风险型决策方法风险型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009由此可见，对于不确定类型的决策，决策者本身对决策所应依据的准则的选择，将最终影响其对决策方案的选择。因此，在不确定情形下，决策实际很难达到真正的“最优化”，理想的决策方案只不过是按照决策者事先选定的准则或原则来选择的相对最满意的方案。所以，满意化决策要比最优化决策在现实中更具有代表性。结论：在不确定情形下，不存在所谓结论：在不确定情形下，不存在所谓“最优化最优化”的决策。的决策。案例的启示：决策结果因决策准则的不同而不同！案例的启示：决策结果因决策准则的不同而不同！1.3

37、 风险型决策方法风险型决策方法管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009二、博弈论基础二、博弈论基础管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009导言导言田忌赛马田忌赛马 田忌策略田忌策略赢赢 得得 值值齐王策略齐王策略（上、中、下）（上、中、下）（上、下、中）（上、下、中）（中、上、下）（中、上、下）（中、下、上）（中、下、上）（下、上、中）（下、上、中）（下、中、上）（下、中、上）（上、中、下）（上、中、下）（3，0）（2，1）（2，1）（2，1）（1，2）（2，1）（上、下、中）（上、下、中）（2，1）（3，0）（2，1）（2，1）（2，1）（1，2）（中、上、下

38、）（中、上、下）（2，1）（1，2）（3，0）（2，1）（2，1）（2，1）（中、下、上）（中、下、上）（1，2）（2，1）（2，1）（3，0）（2，1）（2，1）（下、上、中）（下、上、中）（2，1）（2，1）（2，1）（1，2）（3，0）（2，1）（下、中、上）（下、中、上）（2，1）（2，1）（1，2）（2，1）（2，1）（3，0）管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20091、博弈论概念、博弈论概念博弈论：Game theory，又称对策论，是研究竞争策略运筹的科学，在市场竞争中大有用武之地。博弈论的思想，古已有之，我国古代的孙子兵法堪称古代的博弈论专著，田忌与齐王赛马的故

39、事就是一个经典的博弈案例。1994年10月约翰.纳什被授予诺贝尔经济学奖后，博弈论的名声在世界范围内的影响更大，其理论研究又掀起新的高潮。二、博弈论基础二、博弈论基础管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20092 2、博弈的三个基本要素、博弈的三个基本要素虽然博弈来源于竞争，但并非所有的竞争都构成博弈。虽然博弈来源于竞争，但并非所有的竞争都构成博弈。例如，两个人玩掷骰子的竞赛，出现点数最多者获胜，例如，两个人玩掷骰子的竞赛，出现点数最多者获胜，这只是两人竞争胜负，但不构成博弈，因为这是随机这只是两人竞争胜负，但不构成博弈，因为这是随机的。而二人玩石头、剪刀、布的游戏就构成博弈。的。

40、而二人玩石头、剪刀、布的游戏就构成博弈。要构成所谓的博弈，必须具备博弈的基本要素。要构成所谓的博弈，必须具备博弈的基本要素。二、博弈论基础二、博弈论基础管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009局中人局中人 所谓局中人，就是在一场竞赛或博弈中，为了战胜对方，有权决定自己选用何种策略的参加者。例如，田忌、齐王，玩玩石头、剪刀、布游戏的人，都是局中人。根据局中人的多少，划分为两人博弈或n人博弈（n2）二、博弈论基础二、博弈论基础管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009策略及策略集策略及策略集 在每局博弈中，参加对策的局中人都有供自己选择的实际可行的完整的行动方案，一种

41、方案就称为一个策略，策略的全体就构成策略集（或策略空间）。 策略集中的策略可以是有限的，也可以是无限的。二、博弈论基础二、博弈论基础管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009支付函数（赢得函数）支付函数（赢得函数） 支付函数又称为赢得函数，是指一局博弈结束后，对一个局中人来说，其结果是胜利或失败，随之而来的是物质或现金的收入或支出，这些统称为得失，常以函数表示。 我们把局中人在各自策略集中各取的一个策略所构成的策略组成为“局势”。一局的得失就是局势的函数，这个函数就是支付函数，简称支付。二、博弈论基础二、博弈论基础管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20093 3、博

42、弈的基本模型、博弈的基本模型我们把具备博弈三个基本要素的对策现象称为最基础层次的博弈模型。模型的一般形式是：G=I，S，P ，其中，I 为局中人的集合，S 为策略空间（或策略集），P 表示支付函数。二、博弈论基础二、博弈论基础三个快枪手三个快枪手强盗分赃强盗分赃管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009三、决策技巧：如何提高决策的正确率三、决策技巧：如何提高决策的正确率讨论题讨论题“决策模拟决策模拟” ，有哪，有哪些因素会影响到我们作些因素会影响到我们作出正确的决策？出正确的决策？管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20091、决策影响因素、决策影响因素决策模式和过程

43、问题的类型决策者的特点决策内外环境决策的结果在众多的决策影响因素中，面对的是一个怎样的问题，处于怎样的决策环境之中，以及通过怎样的决策模式，由谁来决策，在很大程度上决定了最终会做出怎样的决策。 管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009问题的类型决定决策的侧重点和方式问题的类型决定决策的侧重点和方式根据问题的性质，可分为根据问题的性质，可分为 “需改变”的问题和和“需实现”的问题：“需改变需改变”的问题关注事情的现状，的问题关注事情的现状，“需实现需实现”的问题关的问题关注事情未来的状况。注事情未来的状况。根据问题的明确程度分为根据问题的明确程度分为 “结构良好”的问题和和“结构

44、不良”的问题：前者通常可采取程序化决策方法，后者更多采用的是：前者通常可采取程序化决策方法，后者更多采用的是非程序化决策方法。非程序化决策方法。根据问题是否一再发生，可将决策问题划分为根据问题是否一再发生，可将决策问题划分为“经常性”问题和和“例外”问题。前者按规定的程序和标准进行决策（常规决。前者按规定的程序和标准进行决策（常规决策），后者需要管理者进行专门的处理（非常规决策）。策），后者需要管理者进行专门的处理（非常规决策）。按问题的紧急性和重要性可分为按问题的紧急性和重要性可分为 “紧急的”问题和和“重要的”问题 管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009内外部环境的制约内

45、外部环境的制约主要环境影响因素主要环境影响因素相关信息的可得性。不同的信相关信息的可得性。不同的信息环境适用不同的决策方法。息环境适用不同的决策方法。组织能够和愿意为该问题的解组织能够和愿意为该问题的解决投入怎样的资源和精力，在决投入怎样的资源和精力，在很大程度上决定了可行方案的很大程度上决定了可行方案的范围。范围。组织文化会影响决策时决策者组织文化会影响决策时决策者所能采取的决策准则和决策方所能采取的决策准则和决策方式。式。 思考题影响决策的内外部环境因素主要有哪些？管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009不同的信息环境适用不同的决策方法不同的信息环境适用不同的决策方法问题问

46、题完全信息完全信息 信息可得性信息可得性 模糊信息模糊信息确定型环境确定型环境 风险型环境风险型环境 不确定型环境不确定型环境 模糊环境模糊环境低低 决策失误的可能性决策失误的可能性 高高程度化决策方法程度化决策方法 期望值法期望值法 适应性决策方法适应性决策方法 直觉和创造性直觉和创造性管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009组织文化影响决策准则与方式组织文化影响决策准则与方式组织文化影响决策准则组织文化影响决策准则价值导向将影响到该组织是否价值导向将影响到该组织是否会认为这是一个需要解决的问会认为这是一个需要解决的问题、对决策目标的要求、决策题、对决策目标的要求、决策的准则

47、、所愿意付出的代价，的准则、所愿意付出的代价，以及所可能接受的方案。以及所可能接受的方案。回避风险型的还是的还是富于冒险型，或者是这两者的混合物或者是这两者的混合物 。组织文化决定决策的方式组织文化决定决策的方式重大问题的决策最终由最高领重大问题的决策最终由最高领导人决策还是通过集体讨论决导人决策还是通过集体讨论决策，也取决于该组织的文化。策，也取决于该组织的文化。与此同时，组织中不同利益群与此同时，组织中不同利益群体的存在，使得决策难免会受体的存在，使得决策难免会受到权力和政治的影响。到权力和政治的影响。管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009决策者的个性特点对决策的影响决策

48、者的个性特点对决策的影响决策从本质上而言，是决策者基于客观事实的主决策从本质上而言，是决策者基于客观事实的主观分析判断过程。观分析判断过程。在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经验、在组织中的角色、决策能力等会影响其对问验、在组织中的角色、决策能力等会影响其对问题的感知和界定、决策目标的确定、备选方案的题的感知和界定、决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。因此，决策者的个性特点也是影响决策的主要因因此，决策者的个性特点也是影响决策的主要因素之一。素之一。 管理学原理管理学原理决策技术和

49、方法决策技术和方法2009风风险险收收益益关键是要均衡关键是要均衡稳妥型注重均衡稳妥型注重均衡决策者的风险倾向对方案选择的影响决策者的风险倾向对方案选择的影响首首 要要 的的是是 不不 能能出错！出错！保守型敏于损失保守型敏于损失不不怕怕冒冒险险，要要做做就就要要做做最好最好进取型注重谋大利进取型注重谋大利依据极大极极大极小损益原则小损益原则 依据极大极极大极大大损损益原益原则则 依据最小后最小后悔值原则悔值原则 由于各自的风险价值观不同，对同一个问题，在决策时就会依据不由于各自的风险价值观不同，对同一个问题，在决策时就会依据不同的原则选取不同的决策方案。同的原则选取不同的决策方案。 管理学原

50、理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009决策者的风格对决策过程的影响决策者的风格对决策过程的影响我们应该如何来决策？分分析析式式：我们应该尽可能多地收集信息直直接接式式：我们应该尽可能迅速地做出决策人人际际式式：我们在决策前应尽可能多听听各方面意见概概念念式式：我们应该多讨论，从各方面都考虑考虑，多制定几个方案管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009三种决策模式三种决策模式当面对决策要求时，决策 者 应 当掌掌握握全全部部信信息息，削削除除不不确确定定性性，有有逻逻辑辑和和理理性性地地评评估估决决策策环环境境的各个方面的各个方面 作出最优决策当面对决策要求时，决策 者

51、应 当利利用用不不充充分分和和不不完完备备的的信信息息，在在受受到到有有限限理理性性的的约约束束下下，以以“满意满意”为追求为追求 选择满意方案当面对决策要求时，决策 者 应 当建建立立同同盟盟，通通过过相相互互沟沟通通收收集集信信息息，通通过过争争论论和和讨讨价价还还价价达达成成共识共识 达成妥协方案古典决策模式行为决策模式政治决策模式应该应该实际实际群体群体管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法20092、如何提高决策正确率、如何提高决策正确率讨论题讨论题决策模拟和案例决策模拟和案例分析中，作出正分析中，作出正确决策的关键是确决策的关键是什么？什么？管理学原理管理学原理决策技术和

52、方法决策技术和方法2009决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息质量和数量要提高决策正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息质量和数量分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析直觉部分整体分析直觉部分整体所以，在理性分析基础上根据直觉作出最终选择，比单纯依所以，在理性分析基础上根据直觉作出最终选择，比单纯依靠直觉或理性分析，决策的成功率更高。靠直觉或理性分析，决策的成功率更高。信息是决策的基础信息是决策的基础管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009由由“独裁独裁”走向走向“总裁总裁”使决策基于群体信息决策者要

53、有自知自明，愿意听取他人的意见。智者千虑，必有一失。拓展信息接触面，建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。 建立董事会和总裁办公会议制度，以制度保证重大决策基于群体信息授权最了解情况的人负责相关问题决策，并据此建立相应的责任和分配制度管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009避免误入信息避免误入信息“陷阱陷阱” 注意信息来源，不要轻信别有用心或有根本利害关系的人提供的信息，偏见别有用心或有根本利害关系的人提供的信息，偏见会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重分析比较。会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重分析比较。注意平均水平与实际情况的差异。如果以上的实际情况与平均水平相。

54、如果以上的实际情况与平均水平相比，要相差以上；或以上的实际情况与平均水平相比相差比，要相差以上；或以上的实际情况与平均水平相比相差以上，则马上可认为这种平均水平很值得怀疑。以上，则马上可认为这种平均水平很值得怀疑。不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见。既然有不同意见，就必然存在着。既然有不同意见，就必然存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础上作出决策。一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础上作出决策。对专家意见要避免盲从。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的解释，。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出自己的结论。无论

55、何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出自己的结论。要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信息后再，不要指望在收集到所有的信息后再作决策。作决策。管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009正确运用直觉正确运用直觉理性思维理性思维直觉思维直觉思维使用知识、技能使用知识、技能靠预感得出结论靠预感得出结论应用逻辑推理得出结论应用逻辑推理得出结论为情绪和感觉所左右为情绪和感觉所左右分析事物以获得整体认识分析事物以获得整体认识使用形象思维产生新想法使用形象思维产生新想法直觉（直觉（intuitionintuition）是人们下意识地根据自己以往的经历和经验）是

56、人们下意识地根据自己以往的经历和经验对所面临的问题做出判断的过程。对所面临的问题做出判断的过程。 管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009直觉可帮助人们更好地面对不确定型和模糊型环境直觉可帮助人们更好地面对不确定型和模糊型环境 在以下情况下，直觉在决策时常发挥着重要作用：在以下情况下，直觉在决策时常发挥着重要作用：客观事实很少且不相干，但仍要求做出决策时；客观事实很少且不相干，但仍要求做出决策时；事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应当做什事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应当做什么时；么时；时间很紧，广泛收集信息进行分析已不太可能时；时间很紧，广泛收集信息进行分

57、析已不太可能时；有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要作最有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要作最后评判时。后评判时。管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009选择合适的决策方式选择合适的决策方式决策方式决策方式特点特点优优点点缺点缺点适用适用场场合合个人决策个人决策由个人由个人评评估估问题问题，根，根据自己的判断作出决据自己的判断作出决定。定。决策速度快。决策速度快。依依赖赖于个人于个人经经验验和知和知识识。时间紧时间紧迫或危机迫或危机问题问题；秘密性；秘密性质质的的问题问题；情况；情况较较清楚，清楚，实实施施仅仅涉涉及决策者个人，即使失及决策者个人，即使失误

58、损误损失也失也不大的不大的问题问题。协协商决策商决策在与他人在与他人协协商和听取商和听取他人意他人意见见的基的基础础上由上由决策者作出最决策者作出最终终决定。决定。基于群体信息。基于群体信息。需要需要较较多多时间时间；易受他人影响。易受他人影响。时间时间允允许许且他人且他人对对此此问题问题有相关有相关经验时经验时；需要他人参与；需要他人参与实实施的施的问问题题；决策者；决策者对对此此问题问题有有较较多疑多疑问问时时；所需解决的；所需解决的问题问题有有较较强强专业专业性性时时。集体决策集体决策将将问题问题交由交由团队团队分析，分析，通通过过相互交流，最相互交流，最终终由由团队团队按少数服从多按少

59、数服从多数的方式确定决策方数的方式确定决策方案。案。群体信息和智慧；群体信息和智慧；相互交流和启相互交流和启发发，可可产产生更具生更具创创造造性的方案。性的方案。效率低下；不效率低下；不一致一致时时需要妥需要妥协协；有被个；有被个别别人操人操纵纵的可能。的可能。问题问题重大，需要考重大，需要考虑虑多方面因素多方面因素或需要或需要创创新性方案新性方案时时；涉及面广，；涉及面广，实实施需要各方面配合或涉及多方施需要各方面配合或涉及多方利益利益时时。管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009克服决策过程中的心理障碍克服决策过程中的心理障碍 要要多多想想想想还还有有哪哪些些方方面面没没有

60、有考考虑虑到到，还还会会有有什什么么问问题，尽可能考虑周到。题，尽可能考虑周到。再再等等等等看看，也也许许明明天天就就正正常常了了；或或者者我我们们问问问问其其他他人看，看他们怎么说。人看，看他们怎么说。我我受受不不了了了了，不不管管什什么么样样，必必须须马马上上采取行动，采取行动，决策者要克服自己不良的决策心理障碍决策者要克服自己不良的决策心理障碍优柔寡断优柔寡断 急于求成急于求成 求全求美求全求美 管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009学会处理错误的决策学会处理错误的决策承认。责任在我。要有勇气承认客观事实，以集中精力分析原因。责任在我。要有勇气承认客观事实，以集中精力分

61、析原因。检查。追溯决策的全过程，以找出到底在哪一步上犯了错误。此外，。追溯决策的全过程，以找出到底在哪一步上犯了错误。此外，还要分析一下决策的时间、方式和方法。还要分析一下决策的时间、方式和方法。调整。若一个决策总的来看是可行的，而只是在贯彻执行上发生了问。若一个决策总的来看是可行的，而只是在贯彻执行上发生了问题，则可通过发现薄弱环节予以调整，使这一决策趋于完善。题，则可通过发现薄弱环节予以调整，使这一决策趋于完善。改正。若一项决策经过检查和调整仍无法修正，则要针对原因拟定一。若一项决策经过检查和调整仍无法修正，则要针对原因拟定一个较为复杂的修正计划，以改正决策错误，减少由于决策失误而可能个较

62、为复杂的修正计划，以改正决策错误，减少由于决策失误而可能造成的损失。造成的损失。管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009名家观点德鲁克：有效决策的五个要素名家观点德鲁克：有效决策的五个要素要要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。立规则或原则的决策才能解决。要确实要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的，换言之，应找出问题的“边边界条件界条件”。仔细仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项

63、，以期该决策能被接受。件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。决策方案决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可被贯彻的行动。，让决策变成可被贯彻的行动。在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。，以印证决策的正确性及有效性。资料来源：彼得资料来源：彼得德鲁克著，许是祥译，那国毅审订，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，德鲁克著，许是祥译，那国毅审订，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005年年6月，月，P124管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009总结总结介绍了几种典型的决策方法以及博弈论的基础知识。介绍了几种典型的决策方法以及博弈

64、论的基础知识。影响决策的主要因素包括：问题的类型、决策时所处影响决策的主要因素包括：问题的类型、决策时所处的内外部环境、决策者的个性特点以及所采用的决策的内外部环境、决策者的个性特点以及所采用的决策模式。模式。通过准确地判断问题的类型、提高决策时所依据的信通过准确地判断问题的类型、提高决策时所依据的信息的数量和质量、正确地运用直觉、选择合适的决策息的数量和质量、正确地运用直觉、选择合适的决策方式、克服影响决策的心理障碍、学会正确地对待错方式、克服影响决策的心理障碍、学会正确地对待错误的决策，可有效地提高决策的正确率。误的决策，可有效地提高决策的正确率。管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术

65、和方法2009课后个人实验课后个人实验临终反思临终反思在夜深人静之时，寻找一个不会受人干扰的地方，假想自己白在夜深人静之时，寻找一个不会受人干扰的地方，假想自己白天在医院检查身体，被确诊身患绝症，而且无法医治。天在医院检查身体，被确诊身患绝症，而且无法医治。医生告知医生告知最多最多还有三天性命。在这种情况下，你会如何安排自还有三天性命。在这种情况下，你会如何安排自己生命中的最后时光。将你所想做的事依次写下，并说明为什己生命中的最后时光。将你所想做的事依次写下，并说明为什么。么。反思自己到目前为止的所作所为，在你临终前，有没有什么让反思自己到目前为止的所作所为，在你临终前，有没有什么让你觉得后悔或不甘心的东西。你觉得后悔或不甘心的东西。分析你临终前想做的事和让你后悔的东西，从中你得到了什么分析你临终前想做的事和让你后悔的东西，从中你得到了什么启示？启示？要求：每人自己形成一份实验报告上交。要求：每人自己形成一份实验报告上交。 管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009管理学原理管理学原理上海海洋大学上海海洋大学 经济管理学院经济管理学院 2009Q & A管理学原理管理学原理决策技术和方法决策技术和方法2009