《组织与组织设计》PPT课件

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1、第3章 组织及组织设计2024/9/171什么是组织o组织n是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的o定义的共同特征n每个组织都有一个明确的目的n每个组织都是由人员组成n所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构n现代组织采用：o灵活的工作安排o开放的沟通系统o对变化更具有相应性2024/9/172作为开放系统的组织环境环境系统转换雇员工作活动管理活动技术和运营方法输出输入原材料人力资源资本技术 信息产品和服务 财务结果信息人事结果反馈2024/9/173传统组织传统组织 新型组织新型组织稳定的 动态的缺乏灵活性 灵活的关注职位 关注技能根据职位定义工作 根据任务定义工作个人导向 团队导向永久

2、性职位 临时性职位命令导向 参与导向由管理者作决策 雇员参与决策制定规则导向 顾客导向相对均质的员工队伍 多样化员工队伍工作日从上午9时到下午5时 工作日长度没有限制等级关系 横向的和网络化的关系上班时间利用组织设施从事工作 在任何地点、任何时间工作 变化中的组织2024/9/174外部环境顾客顾客竞争者竞争者供应商供应商公众压力集团公众压力集团组织组织一般环境一般环境具体环境具体环境2024/9/175环境o外部环境的定义n外部环境-能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构o具体环境具体环境 - 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素n直接关系到目标的实现 n对每个组织是不同的，包

3、括：顾客顾客 - 吸收组织产品供应商供应商 - 供应原材料和设备竞争者竞争者 - 互联网的影响压力集团压力集团 - 特殊利益集团2024/9/176环境o一般环境一般环境 - 包括可能影响组织的广泛的条件n经济条件经济条件 - 利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段n法律条件法律条件 - 联邦、州以及地方政府的法规为达到法规要求付出的大量花费限制组织能够做出的选择n政治条件政治条件 - 国家的总体稳定性政府官员对企业的态度 Prentice Hall, 20023-3-7 72024/9/177环境n社会文化条件社会文化条件 - 社会的预期社会价值观、风俗习惯和品位n人口条件人口条件 -

4、人口刚性特征的发展趋势例，“婴儿潮时期出生的人”因为数量而具有影响力例，数字或网络一代沉浸于并接受了计算机2024/9/178环境n技术条件技术条件 - 一般环境中变化最迅速的改变组织构建的方式信息作为竞争优势n全球条件全球条件 - 全球竞争者和消费者市场数量的增加 影响组织的主要因素2024/9/179环境o环境对组织的影响n评价环境的不确定性-被以下决定：o不可预知的变化程度 n动态动态 - 经常变动n稳态稳态 - 变化很小o环境复杂性环境复杂性n环境中的要素数量n关于那些成分的可利用且必需的大量信息 o管理者应尽力将不确定性降至最低程度2024/9/1710环境不确定性矩阵2024/9/

5、1711环境o利益相关者关系管理n谁是利益相关者？o受组织决策和行动影响的人和相关者n包括组织内部的群体也包括外部的n能影响组织2024/9/1712环境n为什么管理利益相关者关系如此重要？o更多的关系维持，管理者更多影响组织成果o四个权力2024/9/1713组织的利益相关者2024/9/1714环境n如何管理这些关系？o四个步骤n确定谁是利益相关者n确定可能存在的特殊利益是什么n确定利益相关者是否严格n决定通过什么具体方式管理关系o利益相关者越关键，环境越不稳定，越需要与利益相关者建立明确关系的方法2024/9/1715管理利益相关者的重复性2024/9/1716组织结构的定义o术语n组织

6、工作组织工作 - 一个组织结构的创设过程n组织结构组织结构 - 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系n组织设计组织设计 - 发展和改变一个组织结构的过程o涉及六个关键要素2024/9/1717组织结构的定义o工作专门化n描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度o各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动n有工作专门性带来的人员非经济性n一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法2024/9/1718组织结构的定义o部门化n将若干职位组合在一起的依据和方式o职能部门化职能部门化 - 依据职能组合工作o产品部门化产品部门化 - 依据产品线来组合工作o地区部

7、门化地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合o过程部门化过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作o顾客部门化顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作2024/9/1719组织结构的定义n大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用n趋势o顾客部门化愈来愈得到普遍使用n更好的理解顾客并对其需要作出快速反应n跨职能团队越来越受到青睐各专业领域的专家们组合在一起协同工作 包括将新产品推入市场的各方面工作2024/9/1720职能部门化工程工程经理经理制造制造经理经理人力资源人力资源经理经理采购采购经理经理工厂经理工厂经理会计会计经理经理2024/9/1721产品部门化大宗运输事业部

8、大宗运输事业部邦巴迪尔罗塔克邦巴迪尔罗塔克斯公司（维也纳）斯公司（维也纳）大宗运输事业部群大宗运输事业部群娱乐和设施事业部群娱乐和设施事业部群娱乐产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部物流设备事业部工业设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔罗塔克斯邦巴迪尔罗塔克斯公司（甘斯克切）公司（甘斯克切）钢轨产品事业群部钢轨产品事业群部邦巴迪尔公司邦巴迪尔公司2024/9/1722地区部门化销售副总裁西部区销售主管南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管2024/9/1723过程部门化工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理2024/9/1724顾客部门

9、化销售经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理2024/9/1725组织结构的定义n从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作o职权职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利o职责职责 - 对完成任务的期待或义务o统一指挥统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告工作n这些概念在当今被认为相对不那么重要了因为信息技术和员工的被授权2024/9/1726组织结构的定义o管理跨度n管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量n决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量n跨度越大组织越有效率n合适的跨度受以下因素影响:o下属人员的技能和能力o所要完成工作的复杂

10、性o标准程序的可用性o组织管理信息系统的先进程度2024/9/1727管理跨度对比1234567组织层次各层次人员数各层次人员数在跨度为在跨度为4时时作业人员作业人员 = 4,096管理人员管理人员 (层次层次 1-6) = 1,365在跨度为在跨度为8时时作业人员作业人员 = 4,096管理人员管理人员 (层次层次 1-4) = 5851416642561,0244,09618645124,0962024/9/1728组织结构的定义（续）o集权化n反应决策集中于组织中某一点的程度o高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入o分权化n低层人员提供更多决策投入的程度n下授决策权的明显趋势20

11、24/9/1729影响集权与分权度的因素更集权化更分权化环境稳定低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验低层管理者不愿意介入决策决策的影响大组织正面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权环境复杂且不确定低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者要参加决策决策的影响相对小公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性2024/9/1730组织结构的定义（续）o正规化n组织中各项工作标准化的程度o标准化 - 为雇员考虑选择提供需要 n雇员行为受规则和程序指导的程

12、度o员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的判断力n明确的职位说明n明确定义的程序2024/9/1731组织设计决策o机械式组织n刻板的严密控制的结构n试图将人性特征的影响减少到最低限度n绝大多数大型组织有机械式结构特点o有机式组织n灵活的具有高度适应性的结构n当需要出现时允许组织做出改变n员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题n不需要多少正式的规则和直接监督2024/9/1732机械式 与 有机式组织高度的专门化高度的专门化僵化的部门划分僵化的部门划分指挥链明确指挥链明确 窄管理跨度窄管理跨度集权化集权化高度正规化高度正规化跨职能团队跨职能团队跨层级团队跨层级团队宽管理跨

13、度宽管理跨度分权化分权化低度正规化低度正规化机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织2024/9/1733组织设计决策（续）o权变因素n战略与结构战略与结构 - 组织结构应该促进组织目标的实现o战略与结构应该紧密配合o战略集中考察:n创新创新 - 组织结构对有意义的、独到的创新的追求n成本最低成本最低 - 通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制n模仿模仿 - 同时使用机械式结构和有机式结构2024/9/1734组织设计决策n规模与结构规模与结构 - 规模对结构的影响强度在逐渐减弱n技术与结构技术与结构o技术技术 - 将投入转换为产出n单件生产单件生产 - 代表的是单件或小批量的生产n大批

14、量生产大批量生产 - 大批、大量的生产n连续生产连续生产 - 连续流程的生产o机械式结构支持常规化的技术o有机式结构支持非常规化技术2024/9/1735伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现大批量生产大批量生产中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化连续生产连续生产高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化单件生产单件生产低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化结构特征最有效的最有效的结构结构有机式机械式有机式2024/9/1736组织设计决策n环境不确定性与结构环境不确定性与结构o组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施n稳定性越强，机械式结构越有效机械式结构不适于对环境的快速变化作出反应n

15、不确定性越大，越需要有机式结构组织的设计更加有计划2024/9/1737常见的组织设计o传统的组织设计n简单结构简单结构 - 低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低o通常用于小企业o当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化n职能型结构职能型结构 - 将一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计2024/9/1738常见的组织设计n事业部型结构事业部型结构 - 由相对独立的单位或事业部组成的组织结构o每个单位或事业部拥有较大的自主权o公司总部扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动n提供支援服务2024/9/1739常见的几种传统组织设计的优缺点简单结构简

16、单结构优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的职能型结构职能型结构优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作事业部型结构事业部型结构优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低2024/9/1740常见的组织设计o现代的组织设计现代的组织设计n基于团队的结构基于团队的结构 - 这个组织由团队组成 o对员工的授权非常关键o团队对所负责领

17、域的所有活动及结果负责任o在大型组织中的补充功能或分割结构n要求行政式机构有效率n拥有团队结构的灵活性2024/9/1741常见的组织设计n矩阵型结构矩阵型结构 - 分派从各职能部门中抽调的有关专家在项目经理领导的项目小组中工作o在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果o创设了 双重指挥链双重指挥链n违背统一指挥n项目经理在与项目目标相关的领域享有职权n职能经理行使人力资源决策的职权 (如促进)2024/9/1742某航空公司的矩阵型组织2024/9/1743常见的组织设计n项目型结构项目型结构 - 在项目中员工持续地变换工作o完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门o团队中的员工用他们的

18、技巧和能力工作o极富流动性和灵活性n没有刻板的部门划分和组织层次n管理者成为促进者、导师这样的人物2024/9/1744常见的组织设计o现代的组织设计现代的组织设计n内部自治单位内部自治单位 独立的分权化经营的单位o每一单位都有自己的产品、顾客、竞争对手和利润目标o单位是自治的n没有集权式的控制或者资源的集中分配2024/9/1745常见的组织设计n无边界组织无边界组织 - 起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计o打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍 o力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门o取消组织的纵向边界从而使层次结

19、构扁平化o通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界2024/9/1746常见的组织设计n学习型组织学习型组织 - 不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念o形成了持续适应的能力o在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色o通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来o环境有益于开放式的交流o被授权的团队很重要o领导阶层为未来创造信息的共享o组织文化提供了团体意识2024/9/1747学习型组织的特征组织设计组织设计 无边界无边界 团队团队 授权授权组织文化组织文化 强互动关系强互动关系团体意识团体意识关爱关爱 信任信任信息共享信息共享 开放开放 及时及时 准确准确领导力领导力共同的远景共同的远景 协作协作学习型组织2024/9/1748