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1、中层管理者的角色与职责陈健知识清单管理者角色转换作用与核心价值管理者角色定位管理者工作职责角色转换l执行者决策者l被领导者领导者l被支配者支配者l关注局部者关注全局者l承担小责任承担大责任l相对独立工作发挥团队作用l被激励者激励者出现的问题l过去的角色习惯难以改变l依然围绕个人思考问题l依然以个人为中心的行为模式l关注个人业绩重于关心团队业绩l缺乏承担责任的胸怀与勇气，推诿责任l把自己混为员工、或高高在上脱离群众 l忙于救火而不是解决问题管理者角色转换作用与核心价值管理者角色定位管理者工作职责作用中层经理的作用：中层经理的作用：中层经理的作用：中层经理的作用：执行执行执行执行优秀企业成功的秘诀
2、：优秀企业成功的秘诀：优秀企业成功的秘诀：优秀企业成功的秘诀：根据调查，一家企业的成功，根据调查，一家企业的成功，30%30%靠战略，靠战略，40%40%靠执行，还有靠执行，还有30%30%靠其它因素。靠其它因素。优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀的企业总是秀的企业总是“说一不二说一不二”，不但有好的战略规划，不但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展一般的企业尽而且能将好的规划执行到位。而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业
3、执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业最终走向死亡。最终走向死亡。那么，为什么会有这样的一些偏差？那么，为什么会有这样的一些偏差？那么，为什么会有这样的一些偏差？那么，为什么会有这样的一些偏差？执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目
4、标才能得以有效实现。标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导中层执行力的缺失是导中层执行力的缺失是导中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。中层经理执行力缺失的原因：中层经理执行力缺失的原因：中层经理执行力缺失的原因：中层经理执行力缺失的原因：一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少有效的提升企业执行力的管理模式。有效的提升企业执行力的管理模式。另一方面，企业另一方面，企业80%90%80%90%的中层经理都是从
5、业的中层经理都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于“半路出家半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职搞管理，缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其应有的管理职能。应有的管理职能。“学而优则仕，绩学而优则仕，绩学而优则仕，绩学而优则仕，绩/ / / /技而优则官（管）技而优则官（管）技而优则官（管）技而优则官（
6、管）”l中层经理的中层经理的执行力执行力l中层经理的中层经理的领导力领导力l中层经理的中层经理的创新力创新力核心价值沟通沟通协作作支持支持配合配合启下启下承上承上1 1、承担部门职责、承担部门职责2 2、达成组织目标、达成组织目标3 3、执行上司批示、执行上司批示1 1、做好组织管理、做好组织管理2 2、带领团队达成任务、带领团队达成任务3 3、使资源有效发挥价值、使资源有效发挥价值1 1、协调、协调2 2、支持、支持3 3、沟通、沟通管理者角色转换作用与核心价值管理者角色定位管理者工作职责角色定位对上级：对上级： 服从者服从者 执行者执行者 受训者受训者 协助者协助者上级对部属期待什么？上级
7、对部属期待什么？l希望朝着目标行动（希望朝着目标行动（70.9%70.9%）l希望发现问题和提出建议（希望发现问题和提出建议（58.3%58.3%）l希望具有挑战精神（希望具有挑战精神（55.3%55.3%）l希望能够明确地表明自己的方向和战略（希望能够明确地表明自己的方向和战略（50.4%50.4%）l希望能以宽阔的视野考虑问题（希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%42.5%）让上级满意的六个要点：让上级满意的六个要点：l做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务；做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务；l取得成绩时，不要令人认为功高震主；取得成绩时，不要令人认为功高震主；l了解上级的
8、为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳；了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳；l不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执；不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执；l当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物；当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物；l能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交上级去决策。能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交上级去决策。对上级领导的正确观念对上级领导的正确观念l l让领导省事，办实事，做大事，不出事让领导省事，办实事，做大事，不出事l l支持他们支持他们l l积极正面的看待积极正面的看待, ,处理问题处理问题l l养成良好的工作习惯养成良好的工作习惯l l愿意
9、并渴望学习愿意并渴望学习l l及时解决人事问题及时解决人事问题l l与同事们合作与同事们合作l l不断的创新与改进不断的创新与改进l l不情绪化不情绪化对部属：对部属： 公司代言人公司代言人 指挥者指挥者 监督者监督者 培育者培育者 激励者激励者部属对上级期待什么？部属对上级期待什么？l希望给自己发挥能力的机会（希望给自己发挥能力的机会（41.1%41.1%）l希望承认自己的工作成果（希望承认自己的工作成果（38.5%38.5%）l希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%33.9%）l希望给予自己一定的职责范围并相信自己（希望给予自己一定的职责
10、范围并相信自己（29.5%29.5%）l希望提供公司内部信息（希望提供公司内部信息（42.5%42.5%）部属对上级有哪些不满？部属对上级有哪些不满？l自己做错了不认错（自己做错了不认错（16.8%16.8%）l下达的命令很快又改变（下达的命令很快又改变（11.2%11.2%）l不看部属的潜在能力（不看部属的潜在能力（10%10%）l把别人的话当耳边风（把别人的话当耳边风（9.8%9.8%）l做事太随便（做事太随便（9.8%9.8%）l转嫁责任（转嫁责任（9.5%9.5%）部属希望上级怎样做？部属希望上级怎样做？l明确工作目标明确工作目标(66.8%)(66.8%)l明确必须达到的目标基准明确
11、必须达到的目标基准(43%)(43%)l委派权限：授权委派权限：授权(31.1%)(31.1%)l明确方针与想法明确方针与想法(27.1%)(27.1%)l清楚告知工作的做法清楚告知工作的做法(10.9%)(10.9%)他们期望你是他们期望你是l l纠纷的调解者纠纷的调解者l l出错的辩护者出错的辩护者l l利益的保护者利益的保护者l l事业的促进者事业的促进者l l困境的解脱者困境的解脱者l l职务的指导者职务的指导者l l行为的反馈者行为的反馈者对部署的正确观念对部署的正确观念l l赞赏员工的能力赞赏员工的能力l l了解员工的需求了解员工的需求l l理解员工的爱恨交集的感情理解员工的爱恨交
12、集的感情l l正确理解正确理解“老板永远都是对的老板永远都是对的”原则原则l l员工的绩效决定你的成败员工的绩效决定你的成败l l要升官就得培养接班人要升官就得培养接班人有效领导下属的八个要点有效领导下属的八个要点1 1、与下属同甘共苦；、与下属同甘共苦；2 2、公平对待每一个人；、公平对待每一个人；3 3、尊重每一个员工的工作；、尊重每一个员工的工作；4 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁；、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁；5 5、自己领导的部门，职责与权限要明确；、自己领导的部门，职责与权限要明确；6 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权；、以身作则，严以律已，不为自己设特权
13、；7 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想；、善于为员工谋利，设身处地为员工着想；8 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。对同级：对同级： 内部客户内部客户 支持者支持者 配合者配合者 并肩作战的战友并肩作战的战友对同级的正确观念对同级的正确观念l搞好同事关系是你成功的基础搞好同事关系是你成功的基础l及时完成任务是帮助同事的最好办法及时完成任务是帮助同事的最好办法 l与同事互助互勉才能保证持续成功与同事互助互勉才能保证持续成功 l避免错误学习避免错误学习 l保持高度团队精神保持高度团队精神管理者角色转换作用与核心价值管理者角色定位管理者工
14、作职责自我管理自我管理角色定位心智修炼情绪管理时间管理影响力影响力工作管理工作管理目标管理销售管理绩效评估解决问题员工管理员工管理员工激励员工培育团队建设执行力执行力领导力领导力管人管人管自己管自己管事管事完成完成TeamTeam的目标的目标避免中层经理的两种病症避免中层经理的两种病症新经理并发症新经理并发症新经理并发症新经理并发症症状：症状：症状：症状：急于表现：急于表现：急于表现：急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督
15、导；在管理工作中虽然敢于管理，但过责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。导致人际关系处理不当。过于缓和：过于缓和：过于缓和：过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。“治疗治疗”建议：建议： 正确面对挫折和痛苦；
16、正确面对挫折和痛苦； 敢于管理、严格管理；敢于管理、严格管理； 善于管理、掌握技巧。善于管理、掌握技巧。老经理综合症老经理综合症老经理综合症老经理综合症症状：症状：症状：症状：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；“好好先生好好先生好好先生好好先生”，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；过且过；过且过；过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。对下属的指导
17、、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。“治疗治疗治疗治疗”建议：建议：建议：建议：不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。避免中层经理的八大误区避免中层经理的八大
18、误区l急于行动，疏于计划急于行动，疏于计划急于行动，疏于计划急于行动，疏于计划l目标模糊，计划不周目标模糊，计划不周目标模糊，计划不周目标模糊，计划不周l只顾做事，不重绩效只顾做事，不重绩效只顾做事，不重绩效只顾做事，不重绩效l忽视过程，控制不力忽视过程，控制不力忽视过程，控制不力忽视过程，控制不力l缺乏训练，自然淘汰缺乏训练，自然淘汰缺乏训练，自然淘汰缺乏训练，自然淘汰l效能低下，急事急办效能低下，急事急办效能低下，急事急办效能低下，急事急办l不善协作，沟通障碍不善协作，沟通障碍不善协作，沟通障碍不善协作，沟通障碍l归罪于外，推卸责任归罪于外，推卸责任归罪于外，推卸责任归罪于外，推卸责任如何
19、应对管理的两难现象如何应对管理的两难现象管理者的两难现象管理者的两难现象管理者的两难现象管理者的两难现象对待员工到底应该严格管理，对待员工到底应该严格管理，对待员工到底应该严格管理，对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？还是温情管理？还是温情管理？还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。可能还会出现讨价还价的现象。
20、应对办法应对办法应对办法应对办法有情的领导有情的领导有情的领导有情的领导无情的管理无情的管理无情的管理无情的管理绝情的制度绝情的制度绝情的制度绝情的制度必备的八大核心技能必备的八大核心技能l目标管理能力目标管理能力目标管理能力目标管理能力l有效沟通能力有效沟通能力有效沟通能力有效沟通能力l绩效评估能力绩效评估能力绩效评估能力绩效评估能力l解决问题能力解决问题能力解决问题能力解决问题能力l有效激励能力有效激励能力有效激励能力有效激励能力l教练能力教练能力教练能力教练能力l授权能力授权能力授权能力授权能力l时间管理能力时间管理能力时间管理能力时间管理能力最高境界最高境界老板满意老板满意员工乐意员工乐意自己顺意自己顺意共赢！非常感谢!
