工程项目管理(PPT)

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1、工程项目管理工程项目管理课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境传统的（通用的）项目管理模式传统的（通用的）项目管理模式设计招标建造模式（设计招标建造模式（Design-Bid-Build，DBB） 在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用及采用FIDIC施工合同条件（施工合同条件（99年第一版）年第一

2、版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用中一般采用FIDIC “红皮书红皮书”或或“新红皮书新红皮书”。建筑师建筑师/咨询工程咨询工程师（进行可研、师（进行可研、设计等工作）设计等工作）业业 主主业主代表业主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商承包商承包商分包商分包商分包商分包商建筑师建筑师/咨询工程咨询工程师师的顾问的顾问监理工程师监理工程师合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系供供 应应 商商贷款方贷款方DBB组织结构组织结构工程项目通用管理模式基本关系简图工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨工程师（咨询、监理）询、监理）业主业

3、主规划设计规划设计单位单位承包商（承包商（I）承包商（承包商（II）分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商合同关系合同关系 协调管理关系协调管理关系 设计建造（设计建造（Design-BuildDesign-Build）模式）模式 1. 1.设计建造模式（设计建造模式（Design-Build D/B)Design-Build D/B) 业业 主主进行项目可行性研究，进行项目可行性研究，确定项目采购策略的确定项目采购策略的专业咨询公司专业咨询公司设计建造设计建造总承包商总承包商供供应应商商供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商分分包包商商咨询咨询设计设计分公分公司司合同关系

4、合同关系协调关系协调关系工程师工程师（或业主代表）（或业主代表）2.2.设计设计管理（管理（Design-ManageDesign-Manage）模式）模式 该模式由同一实体向业主提供设计，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。理服务在内的合同。形式一形式一形式二形式二 设计设计管理管理公司公司业主或咨询业主或咨询工程师（规划工程师（规划与预算）与预算） 施工施工总承总承包商包商供供应应商商 供供应应商商 供供应应商商 分分包包商商 分分包包商商 分分

5、包包商商 业业 主主 合同关系合同关系 协调关系协调关系 单向单向 设计设计管理管理公司公司业主或咨询业主或咨询工程师（规划工程师（规划与预算）与预算） 供供应应商商 供供应应商商 供供应应商商 分分包包商商 分分包包商商 分分包包商商 业业 主主 设计管理模式组织结构图设计管理模式组织结构图3.3.更替型合同模式更替型合同模式深度深度30 80业主业主 设计设计 承包商承包商 设计设计 分包商分包商 分包商分包商 分包商分包商 剩余剩余20 70合合 同同更更 替替 设计采购施工交钥匙模式（设计采购施工交钥匙模式（EPC TurnkeyEPC Turnkey）业业 主主业主代表业主代表确定项

6、目原确定项目原则的专业咨则的专业咨询公司询公司设计设计/建造建造或或EPC交钥匙交钥匙承包商承包商供供应应商商供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商分分包包商商咨询咨询设计设计分公分公司司管理协调关系管理协调关系合同关系合同关系项目管理型承包模式项目管理型承包模式1.1.项目管理承包项目管理承包nProject management contractingProject management contracting， PMCPMCn项目管理承包定义项目管理承包定义nPMCPMC要负责组织要负责组织/ /或完成基础设计，确定所或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、有

7、技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负（正负10%10%），并编制出工程设计、采购和），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（的总承包商（EPCEPC或或EP+CEP+C），这就是所谓的），这就是所谓的定义阶段和定义工作。定义阶段和定义工作。施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商工料测量师工料测量师建筑师建筑师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师管理承包商管理承包商供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商施工承包商施工承包商业主业主分分包包商

8、商设设备备租租赁赁商商供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商PMC模式组织结构图模式组织结构图代理型代理型CM模式组织结构图模式组织结构图建筑师建筑师或工程或工程师师业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算） 代理代理型型CM经理经理 施工施工承包承包商商 供供应应商商 供供应应商商 供供应应商商 分分包包商商 分分包包商商 分分包包商商 业业 主主 风险型风险型CM模式组织结构图模式组织结构图 建筑建筑师工师工程师程师 业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算） 供供应应商商 供供应应商商 供供应应商商 分分包包商商 分分包包商商 分分包

9、包商商 业业 主主 风险型风险型CM经理经理项目公司项目公司用用 户户政政 府府项目股东项目股东（股本金）（股本金）各债权人各债权人（贷款）（贷款）总承包商总承包商(设计建造设计建造)工程监理工程监理公司公司项目发起人项目发起人项目发起人项目发起人保险公司保险公司设计、咨询公设计、咨询公司司分分 包包 商商供供 应应 商商顾问机构（法顾问机构（法律、财务等）律、财务等）各综合开发公各综合开发公司司各种金融机构各种金融机构各种投资者各种投资者股票、债券股票、债券各种基金各种基金商业银行商业银行出口信贷出口信贷（收费（收费）（移交）（移交）特特 许许 权权 协协 议议经营开发公经营开发公司（运营）

10、司（运营）BOT融资建造模式融资建造模式伙伴关系管理伙伴关系管理伙伴咨询伙伴咨询顾问顾问伙伴合作过程伙伴合作过程投资方投资方业主业主承包商承包商咨询方咨询方分包商分包商设计方设计方政府部门政府部门供应商供应商监督关系监督关系工作关系工作关系合同关系合同关系组建组建伙伴组织核心小组伙伴组织核心小组图图2建设项目伙伴组织图建设项目伙伴组织图课程里程碑课程里程碑项目集项目集成管理成管理项目范项目范围管理围管理项目人项目人力资源力资源管理管理项目沟项目沟通管理通管理项目风项目风险管理险管理项目采项目采购管理购管理项目质项目质量管理量管理项目费项目费用管理用管理项目时项目时间管理间管理项目管项目管理模式

11、理模式项目管项目管理理 环境环境项目管理环境nPMP和和IPMPn我国项目经理我国项目经理的职业化的职业化项目管理环境n企业组织对项目组织的影响企业组织对项目组织的影响n项目组织项目组织n职能式组织结构职能式组织结构n项目式组织结构项目式组织结构n矩阵式组织结构矩阵式组织结构n混合式组织结构混合式组织结构n各类项目组织结构的特点各类项目组织结构的特点n选择组织结构类型的影响因素选择组织结构类型的影响因素企业组织对项目的影响企业组织对项目的影响n组织的项目管理成熟度会对项目产生组织的项目管理成熟度会对项目产生影响，组织的成熟度是指组织的：影响，组织的成熟度是指组织的：n项目管理体系项目管理体系(

12、Project Management System)(Project Management System)n文化和风格文化和风格n组织结构组织结构n项目管理办公室项目管理办公室 企业项目管理成熟度模型企业项目管理成熟度模型第一个层次第一个层次通用术语通用术语第五个层次第五个层次持续改进持续改进第四个层次第四个层次基准比较基准比较第三个层次第三个层次单一方法单一方法第二个层次第二个层次通用过程通用过程组织结构组织结构n项目的组织环境项目的组织环境-上级组织上级组织n组织结构的三种形式组织结构的三种形式n职能化项目组织职能化项目组织 n项目化项目组织项目化项目组织 n矩阵化项目组织矩阵化项目组织组

13、织结构组织结构-上级组织上级组织总经理总经理副总经理副总经理人事人事销售部销售部工程部工程部生产部生产部财务部财务部市场研究市场研究行销规划行销规划广告及推广广告及推广销售管理销售管理销售部门销售部门工程管理工程管理设计设计机械工程机械工程土木工程土木工程电气工程电气工程包装包装质量控制质量控制生产规划生产规划工业工程工业工程采购采购工具工具制造工程制造工程财务规划财务规划预算预算成本会计成本会计统计与资料统计与资料处理处理一般会计一般会计一般生产一般生产职能化项目组织职能化项目组织最高管理者最高管理者职能职能A部门部门负责人负责人职能职能B部门部门负责人负责人职能职能C部门负部门负责人责人S

14、taffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff项目协项目协调层调层部门项部门项目经理目经理沟通过程示意沟通过程示意项目化项目组织项目化项目组织总裁总裁副总裁副总裁经经营营工工程程设设计计财财务务副总裁副总裁项目项目APM项目项目APM项目项目APMStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff项目项目协调层协调层沟通过程示意沟通过程示意矩阵化项目组织(平衡型)总裁总裁项目经理部项目经理部经营经营工程工程财务财务设计设计人事人事项目项目1经理经理项目项目2经理经理项目项目3经理经理项目项目协调层协调层 对项目组

15、织结构影响对项目组织结构影响项目特点项目特点组织类型组织类型影响项目组织形式选择的因素影响项目组织形式选择的因素 组织形式 组组织织形形式式 因素因素职能化职能化矩阵化矩阵化项目化项目化不确定性不确定性低低中中高高技技 术术标准标准复杂复杂新新复杂程度复杂程度低低中等中等高高持续时间持续时间短短中等中等长长规规 模模小小中等中等大大重重 要要 性性低低中等中等高高用用 户户各种各样各种各样中等中等单一单一依赖性（内部）依赖性（内部）低低中等中等高高依赖性（外部）依赖性（外部）高高中等中等低低时间临界性时间临界性低低中等中等高高资源临界性资源临界性有依赖有依赖有依赖有依赖有依赖有依赖差差 别别小

16、小大大中等中等课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境项目管理与合同管理项目管理与合同管理项目管理过程项目管理过程项目集成管理项目集成管理项目计划制订项目计划制订项目计划实施项目计划实施综合变更控制综合变更控制PDCA如果没有计划会发生什么？如果没有计划会发生什么？项目项目开始开始疯狂的疯狂的热情热情幻想幻想破灭破灭混混乱乱寻找责寻找责任负责任

17、负责人人惩罚无惩罚无辜者辜者提升非提升非参与人参与人定义定义要求要求有了计划，是否就可以避免上述问题？有了计划，是否就可以避免上述问题？项目计划的四个基本原则项目计划的四个基本原则n避免或减小不确定性避免或减小不确定性n提高运行效率提高运行效率n对目标的更好理解对目标的更好理解n为监测和控制工作提供基础为监测和控制工作提供基础项目计划编制项目计划编制编制依据编制依据1. 其他项目计划其他项目计划2. 历史资料历史资料3. 组织方针组织方针4. 约束条件约束条件5. 假定假定工具和技术工具和技术1. 项目计划编制方法项目计划编制方法 2. 项目相关方的技能项目相关方的技能和知识和知识3. 项目管

18、理信息项目管理信息系统系统 (PMIS)4. 挣值管理挣值管理结果结果1.项目计划项目计划2.支持性详支持性详3.细资料细资料项目计划内容项目计划内容n项目许可项目许可n项目管理方法和策略描述项目管理方法和策略描述n范围说明，包括项目可交付成果和项目目标范围说明，包括项目可交付成果和项目目标n执行控制层面的执行控制层面的WBSWBS及其可交付成果的成本估及其可交付成果的成本估算、计划开始和结束时间及职责分配算、计划开始和结束时间及职责分配n进度和成本基准计划进度和成本基准计划n关键人员安排和成本关键人员安排和成本n未解决事宜和未定的决策未解决事宜和未定的决策n辅助管理计划辅助管理计划辅助管理计

19、划n范围管理计划范围管理计划n进度管理计划进度管理计划n成本管理计划成本管理计划n质量管理计划质量管理计划n沟通管理计划沟通管理计划n风险管理计划风险管理计划n采购管理计划采购管理计划n人力资源管理计划人力资源管理计划项目计划实施项目计划实施实施依据实施依据1. 项目计划项目计划2.支持性详支持性详细资料细资料3. 组织过程资产组织过程资产4. 预防措施预防措施5. 纠正措施纠正措施工具和技术工具和技术1. 一般管理技能一般管理技能 2. 产品所需的技能产品所需的技能和知识和知识3. 工作授权体系工作授权体系4. 执行状况检查例会执行状况检查例会5. 项目管理信息项目管理信息系统系统 (PMI

20、S)6. 组织程序组织程序结果结果1.工作结果工作结果2.变更申请变更申请综合变更控制综合变更控制实施依据实施依据1. 项目计划项目计划2. 项目进度报告项目进度报告3. 变更申请变更申请工具和技术工具和技术1. 变更控制系统变更控制系统2. 进度测量进度测量3. 补充计划编制补充计划编制4. 项目管理信息项目管理信息系统系统 (PMIS)结果结果1.项目计划更新项目计划更新2.纠正措施纠正措施3.教训教训When you lose, dont lose the lesson. 即便失敗了，也別錯過其中的教訓。即便失敗了，也別錯過其中的教訓。变更工作的焦点问题变更工作的焦点问题n对费用的影响对

21、费用的影响n对工期的影响对工期的影响n对质量的影响对质量的影响n对使用功能的影响对使用功能的影响费用费用质量质量时间时间项目的三个基本目标项目的三个基本目标目标目标Case Studyn业主发出变更令，你是否一定要遵守业主发出变更令，你是否一定要遵守？课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境工程项目范围管理工程项目范围管理 项目范围管理项目范围

22、管理项目范围项目范围定义定义项目范围项目范围确认确认项目范围项目范围变更控制变更控制项目范围项目范围计划编制计划编制Case Study-Airstrip细节决定成败。细节决定成败。工程项目范围计划编制工程项目范围计划编制 实施依据实施依据1. 产品描述产品描述2. 项目许可文件项目许可文件3. 双方签订的双方签订的合同合同3. 约束条件约束条件4. 假定假定工具和技术工具和技术1. 产品分析产品分析 2. 收益收益/成本分析成本分析3. 替换方案确定替换方案确定4. 专家评定专家评定5.WBS结果结果1.范围说明书范围说明书2.支持性详细支持性详细3.资料资料4.范围管理计划范围管理计划(费

23、用费用+性能性能+范围范围)整合整合EPC合同合同范围管理计划范围管理计划 范围管理计划总说明范围管理计划总说明 范围管理计划的组织范围管理计划的组织 分派任务分派任务 项目实施状态报告项目实施状态报告 工作范围说明书和工作分解结构工作范围说明书和工作分解结构 工作范围预期稳定性评价工作范围预期稳定性评价 范围变更控制程序范围变更控制程序 范围管理计划的矩阵管理方法范围管理计划的矩阵管理方法 矩阵管理方法示意图矩阵管理方法示意图 项目工作分解结构项目工作分解结构项项目目组组织织结结构构一级一级二级二级三级三级范围管理计划编写注意事项范围管理计划编写注意事项n在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注

24、意在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意语言和字词使用，以免造成错误的解释。语言和字词使用，以免造成错误的解释。n将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混在一起；在一起；n编写时使用不准确的语言，如几乎（编写时使用不准确的语言，如几乎（nearly），），最好的（最好的（optimum），大约（），大约（approximately）,在附近（在附近（close to)等；等；n无格式，无结构，或无年代顺序；无格式，无结构，或无年代顺序；n任务范围的广泛变化；任务范围的广泛变化；n在如何描述工作细节方面的广泛变化。在如何描述工作细节方面的广泛变化。工程

25、项目范围定义工程项目范围定义 实施依据实施依据1.范围说明书范围说明书2.约束条件约束条件3.假定假定4.其他计划编其他计划编5.制的结果制的结果6.历史信息历史信息工具和技术工具和技术1.工作分解结工作分解结2.构构(WBS) 模板模板3.工作分解工作分解结果结果1.工作分解结构工作分解结构2.更新的范围更新的范围3.说明书说明书范围定义的方法范围定义的方法-工作分解结构工作分解结构(WBS)(WBS)一一个个大大型型项项目目的的工工作作分分解解结结构构通通常常可可以以分分解解为为六六级，如下所示：级，如下所示：级级 别别 描描 述述 1 1 总进度计划（总进度计划（Total Progra

26、mTotal Program） 2 2 项目（项目（ProjectProject） 3 3 子项目（子项目（SubprojectSubproject） 4 4 任务（任务（TaskTask） 5 5 工作包（工作包（Work PackageWork Package） 6 6 作或活动（作或活动（Job or Job or ActivityActivity） 工程项目范围确认工程项目范围确认 实施依据实施依据1.完成的工作完成的工作2.结果结果3.产品文档产品文档4.工作分解结构工作分解结构5.范围说明书范围说明书6.项目计划项目计划工具和技术工具和技术1.检查检查结果结果1.正式接受正式接受工

27、程项目范围变更控制工程项目范围变更控制实施依据实施依据1.工作分解结构工作分解结构2.项目进度报告项目进度报告3.变更申请变更申请4.范围管理计划范围管理计划工具和技术工具和技术1.范围变更控制系统范围变更控制系统2.项目进度测量项目进度测量3.补充计划编制补充计划编制结果结果1.范围变更范围变更2.纠正措施纠正措施3.教训教训4.调整后的基调整后的基5.准计划准计划Scope change control systemn请求变更请求变更 n审核和批准变更审核和批准变更 n编制变更文件和颁发变更令编制变更文件和颁发变更令 n发出索赔额外费用和工期的意向函发出索赔额外费用和工期的意向函 n变更估

28、价变更估价 n实施变更工作实施变更工作n对变更工作支付对变更工作支付Case Studyn计量站供水案例计量站供水案例课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境工程项目时间管理工程项目时间管理 项目时间管理项目时间管理活动持活动持续时间续时间估算估算编制进编制进度计划度计划进度计进度计划控制划控制活动排活动排序序活动定活动定义义活动定义活动定义

29、实施依据实施依据1.工作分解结构工作分解结构2.范围说明范围说明3.历史信息历史信息4.约束条件约束条件5.假定假定工具和技术工具和技术1.工作分解工作分解2.模板模板(以前项目的活动表以前项目的活动表)结果结果1.活动清单活动清单2.详细依据详细依据3.工作分解工作分解4.结构更新结构更新活动排序活动排序 实施依据实施依据1.活动清单活动清单2.产品描述产品描述3.强制性依赖强制性依赖4.关系关系5.可自由决定可自由决定6.的依赖关系的依赖关系7.外部依赖关系外部依赖关系8.里程碑里程碑工具和技术工具和技术1.单代号网络图单代号网络图2.双代号网络图双代号网络图3.网络模板网络模板结果结果1

30、.项目网络图项目网络图2.活动清单更新活动清单更新支模支模13浇混凝土浇混凝土21扎筋扎筋22支模支模23浇混凝土浇混凝土11扎筋扎筋12123456双代号网络双代号网络单代号网络单代号网络4 4扎筋扎筋2 22 25 5浇砼浇砼1 11 13 3扎筋扎筋1 12 22 2支模支模2 23 31 1支模支模1 13 36 6浇砼浇砼2 21 1逻辑关系的表达形式逻辑关系的表达形式活动活动A活动活动A活动活动A活动活动A活动活动B活动活动B活动活动B活动活动BSTSFTSFTFSTF活动持续时间估算活动持续时间估算 实施依据实施依据1.活动清单活动清单2.约束条件约束条件3.假定假定4.资源需求

31、资源需求5.资源能力资源能力6.历史信息历史信息7.已确定风险已确定风险工具和技术工具和技术1.专家评定专家评定2.类比估算法类比估算法3.基于数量的历时基于数量的历时(工作量工作量*生产率生产率)4.预留时间预留时间(应急应急)结果结果1.活动持续时活动持续时2.间估算间估算3.估算依据估算依据4.活动清单更新活动清单更新单一时间估计单一时间估计计算公式如下：计算公式如下：式式中中：Dij完完成成i-j项项活活动动的的持持续续时时间间（小小时时、天、周、月）；天、周、月）； Q该项活动的工作量；该项活动的工作量； S产量定额；产量定额； R投入投入i-j活动的人数或机械台班；活动的人数或机械

32、台班； n工作的班次。工作的班次。三时估计法三时估计法 三时估计法就是首先估计出三个时间值，即三时估计法就是首先估计出三个时间值，即 最乐观时间最乐观时间a（Most Optimistic Time） 最可能时间最可能时间m（Most Probable Time） 最保守时间最保守时间b（Most Pessimistic Time）。）。 再再加加权权平平均均算算出出一一个个期期望望值值作作为为活活动动的的持持续续时间。即活动时间。即活动i-j所需时间的期望值为：所需时间的期望值为：编制进度计划编制进度计划 实施依据实施依据1.项目网络图项目网络图2.活动持续时间估算活动持续时间估算3.资源需

33、求资源需求4.资源库描述资源库描述5.日历日历6.约束条件约束条件7.假定假定8.提前和滞后提前和滞后9.风险管理计划风险管理计划10. 活动特性活动特性工具和技术工具和技术1.数学分析数学分析2.历时压缩历时压缩3.模拟模拟4.资源平衡试探法资源平衡试探法5.项目管理软件项目管理软件6.编码结构编码结构结果结果1.项目进度计划项目进度计划2.辅助说明辅助说明3.进度管理计划进度管理计划4.资源需求更新资源需求更新Case Study 苏丹阀门苏丹阀门n进度计划中融入甲供材料设备的时进度计划中融入甲供材料设备的时间间Time Controln编制进度计划的制约因素编制进度计划的制约因素 n强制

34、日期强制日期 n关键事件或主要里程碑关键事件或主要里程碑 n日历（法定工作时间限制）日历（法定工作时间限制）n编制进度计划的方法编制进度计划的方法n关键路线（关键路线（CPM）n计划评审技术（计划评审技术（PERT）n图示评审技术（图示评审技术（GERT）等。）等。 n网络图中的时间参数网络图中的时间参数 n进度计划的优化进度计划的优化 网络图中的时间参数网络图中的时间参数1最早开始时间最早开始时间ESij活动活动i-j最早可能开始时间。最早可能开始时间。2最早结束时间最早结束时间EFij活动活动i-j最早可能结束时间。最早可能结束时间。3最迟开始时间最迟开始时间LSij活动活动i-j最迟必须

35、开始时间。最迟必须开始时间。4最迟结束时间最迟结束时间LFij活动活动i-j最迟必须结束时间。最迟必须结束时间。5总总时时差差TFij活活动动i-j在在不不影影响响总总工工期期的的情情况况下下允允许许延误的最长时间。延误的最长时间。6自自由由时时差差FFij活活动动i-j在在不不影影响响后后续续活活动动最最早早开开始始工作的前提下，允许延误的最长时间。工作的前提下，允许延误的最长时间。15 20 015 20 0时间参数的计算时间参数的计算1ES EF TFLS LF FF15 18 217 20 220 209 15 09 15 015 19 116 20 12 3 68 9 60 2 66

36、 8 02 4 1315 17 1115 15 015 15 07 12 310 15 30 4 55 9 540 7 00 7 0622135787 9 07 9 015 15 217 17 0557644223进度计划优化进度计划优化n工期优化工期优化n资源优化资源优化n工期固定，资源均衡工期固定，资源均衡n资源有限，工期最短资源有限，工期最短进度计划控制进度计划控制 实施依据实施依据1.项目进度计划项目进度计划2.项目进度报告项目进度报告 3.变更请求变更请求4.进度管理计划进度管理计划工具和技术工具和技术1.进度变化控制系统进度变化控制系统2.进度测量进度测量3.补充计划编制补充计划编

37、制4.项目管理软件项目管理软件5.偏差分析偏差分析结果结果1.进度计划更新进度计划更新2.纠正措施纠正措施3.教训教训进度的比较方法进度的比较方法n横道图比较法横道图比较法nS型曲线法型曲线法n香蕉曲线法香蕉曲线法n偏差的判断偏差的判断n FFnFF TFS型曲线型曲线-如何建立此基准曲线如何建立此基准曲线ntpbaMPBA0费费用用增增加加费用增加总额费用增加总额时间时间费用费用%工期拖延工期拖延工期拖延总数工期拖延总数已完工程计划费用（已完工程计划费用（BCWP）拟完工程计划费用（拟完工程计划费用（BCWS）已完工程实际费用（已完工程实际费用（ACWP）课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成

38、管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境费用管理费用管理n国际工程项目费用管理概念国际工程项目费用管理概念n指基于已经签订的承包合同的价格，编制合同工程指基于已经签订的承包合同的价格，编制合同工程费用计划和预算，并进行实施控制的全部过程，以费用计划和预算，并进行实施控制的全部过程，以保证在批准的预算内完成合同工程。保证在批准的预算内完成合同工程。 项目费用管理项目费用管理项目费用

39、管理项目费用管理费用估费用估算算费用预费用预算算资源规资源规划划费用控费用控制制资源规划资源规划实施依据实施依据1.工作分解结构工作分解结构2.历史信息历史信息3.工作范围说明工作范围说明4.资源库描述资源库描述5.组织策略组织策略6.活动持续时活动持续时间估计间估计工具和技术工具和技术1.专家评判专家评判2.方案识别方案识别3.项目管理软件项目管理软件结果结果1.资源需求资源需求Case Study-资源需求时间资源需求时间n焊丝供应中断焊丝供应中断n管线试压用加压管和堵头。管线试压用加压管和堵头。费用估算费用估算实施依据实施依据1.工作分解结构工作分解结构2.资源需求资源需求3.资源费率资

40、源费率4.活动持续时间估计活动持续时间估计5.估算出版物估算出版物6.财务图表财务图表7.历史信息历史信息8.风险风险工具和技术工具和技术1.类似估计类似估计2.参数模型参数模型3.自上而下估算自上而下估算4.计算机化的工具计算机化的工具5.其他估算方法其他估算方法结果结果1.费用估算费用估算2.支持性资料支持性资料3.费用管理计划费用管理计划费用预算费用预算实施依据实施依据1.费用估算费用估算2.工作分解结构工作分解结构3.项目进度计划项目进度计划4.项目风险管项目风险管理计划理计划工具和技术工具和技术1.费用预算工费用预算工具和技术具和技术结果结果1.费用基费用基2.准准(Baseline

41、)Case Study-某桥梁工程某桥梁工程Group Activity: 这家公司会有什么损失？这家公司会有什么损失？费用控制费用控制实施依据实施依据1.费用基准费用基准2.执行情况报告执行情况报告3.变更请示变更请示4.费用管理计划费用管理计划工具和技术工具和技术1.费用变更控制系统费用变更控制系统2.业绩测量业绩测量3.挣值管理挣值管理(EVM)4.增加规划增加规划5.计算机化的工具计算机化的工具结果结果1.修正的费用估算修正的费用估算2.预算更新预算更新3.纠偏行动纠偏行动4.竣工估算竣工估算5.项目终止项目终止6.经验教训经验教训基于项目当前的状态和风险量化评估结基于项目当前的状态和

42、风险量化评估结果预测项目竣工时的估算费用值。果预测项目竣工时的估算费用值。费用控制的方法费用控制的方法-S型曲线型曲线n tpbaMPBA0费费用用增增加加费用增加总额费用增加总额时间时间费用费用%工期拖延工期拖延工期拖延总数工期拖延总数已完工程计划费用（已完工程计划费用（BCWP）拟完工程计划费用（拟完工程计划费用（BCWS）已完工程实际费用（已完工程实际费用（ACWP）检查点检查点偏差定义偏差定义n成本偏差成本偏差CV=BCWP-ACWPn负偏差表示成本过高负偏差表示成本过高n进度偏差进度偏差SV=BCWP-BCWSn负偏差表示进度落后的情况负偏差表示进度落后的情况nEAC：预计竣工时的估

43、算费用；：预计竣工时的估算费用；n VAR：偏差；：偏差；nBCWS- -Budgeted Cost of Work SchedulednBCWP- -Budgeted Cost of Work Performed nACWP- -Actual Cost of Work Performed 偏差定义偏差定义用指数表示的偏差分析方法用指数表示的偏差分析方法n成本绩效指数成本绩效指数(CPI)nCPI=BCWP/ACWPn进度绩效指数进度绩效指数(SPI)nSPI=BCWP/BCWS计算公式计算公式CPIEAC =BACEAC =CPI*SPIBAC- EVAC+n关于关于EAC的计算方法有多种，

44、但最常的计算方法有多种，但最常用的是以下两种，特别是第二种：用的是以下两种，特别是第二种：偏差分析必须说明的偏差分析必须说明的5个问题个问题n是什么问题导致偏差？是什么问题导致偏差？n是什么影响时间、成本和绩效？是什么影响时间、成本和绩效？n对其他工作量的影响是什么对其他工作量的影响是什么(如果有的如果有的话话)？n计划了或正在执行什么样的政策措施计划了或正在执行什么样的政策措施？n纠偏措施的预期结果是什么？纠偏措施的预期结果是什么？实例分析实例分析时间（月）时间（月）投资投资 （万元）（万元）01000123456789131211107000600050004000300020001 2

45、3拟完工程计划投资拟完工程计划投资BCWS已完工程实际投资已完工程实际投资ACWP已完工程计划投资已完工程计划投资BCWP实例分析实例分析n比较过程中绘制了三条比较过程中绘制了三条S S型曲线，型曲线，n号号线线表表示示在在施施工工前前所所作作的的拟拟建建项项目目的的计计划投资；划投资；n号线表示已完工程的实际投资；号线表示已完工程的实际投资；n号号线线表表示示已已完完工工程程的的计计划划投投资资，如如果果进进度不发生拖延，度不发生拖延，号线应与号线应与号线重合。号线重合。确定变更工作价格四个步骤确定变更工作价格四个步骤A、按投标书中的单价计算工程款、按投标书中的单价计算工程款工程款额工程款额

46、 = 投标单价投标单价实际完成的工程量实际完成的工程量B、参照投标单价确定新单价、参照投标单价确定新单价用数量插入法或按比例分配法确定新单价。用数量插入法或按比例分配法确定新单价。C、重新确定新的单价、重新确定新的单价1）需各方共同讨论确定一个新单价。）需各方共同讨论确定一个新单价。2）如不能达成一致，工程师可先确定一个其认为）如不能达成一致，工程师可先确定一个其认为合理的暂行单价，以便当月进行支付。合理的暂行单价，以便当月进行支付。课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采

47、购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境工程项目质量管理工程项目质量管理 项目质量管理项目质量管理质量保证质量保证质量控制质量控制质量策划质量策划法律法规条法律法规条例规章例规章行业标准和行业标准和规范规范雇主要求雇主要求现代质量管理与项目管理相辅相成现代质量管理与项目管理相辅相成n两学科都认识到下列重要性两学科都认识到下列重要性n顾客满意度顾客满意度n预防优于检查预防优于检查n管理层的责任（配备成功所需要的管理层的责任（配备成功所需要的资源）资源）n持续改进持续改进工程项目质量策划工程项目质量策划n哪

48、些质量标准适用于本项目？哪些质量标准适用于本项目？n如何满足这些标准的要求？如何满足这些标准的要求？工程项目质量工程项目质量工工程程项项目目质质量量工程质量工程质量设计质量设计质量决策质量决策质量技术工作质量技术工作质量其他工作质量其他工作质量工作质量工作质量质量回访与保修工作质量质量回访与保修工作质量社会工作质量社会工作质量市场预测工作质量市场预测工作质量社会调查工作质量社会调查工作质量竣工验收质量竣工验收质量施工质量施工质量其他工作质量其他工作质量管理工作质量管理工作质量生产过程工作质量生产过程工作质量CQT关系关系工程项目质量的影响因素工程项目质量的影响因素人人环环法法料料机机质量管理过

49、程模式质量管理过程模式 输入输入质量管理体系持续改进质量管理体系持续改进顾顾客客要要求求顾顾客客满满意意产品产品输出输出质量管理体系质量管理体系管理职责管理职责资源管理资源管理测量、分测量、分析、改进析、改进产品产品实现实现质量计划编制质量计划编制 实施依据实施依据1.项目环境因素项目环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目范围说项目范围说明书明书4.项目管理计划项目管理计划工具和技术工具和技术1.收益收益/成本分析成本分析2.质量标杆质量标杆3.试验设计试验设计4.质量成本分析质量成本分析5.其他质量管理其他质量管理工具（如流程图）工具（如流程图）结果结果1.质量管理计划质量管理计划2.

50、质量测量指标质量测量指标3.过程改进计划过程改进计划4.质量检核表质量检核表5.质量基准质量基准6.项目管理计划项目管理计划（更新）（更新）说明项目管理团队将如何执行公司的质量方针，说明项目管理团队将如何执行公司的质量方针，必须说明必须说明QC、QA以及过程持续改进。以及过程持续改进。质量保证质量保证 实施依据实施依据1.质量管理计划质量管理计划2.质量测量指标质量测量指标3.过程改进计划过程改进计划4.工作绩效信息工作绩效信息5.批准的变更批准的变更请求请求工具和技术工具和技术1.质量计划编制质量计划编制的方法和技术的方法和技术2.质量审计质量审计3.过程分析过程分析4.质量控制工具质量控制

51、工具和技术和技术5.质量标杆质量标杆结果结果1.所要求的变更所要求的变更2.推荐的纠推荐的纠正措施正措施3.组织过程资组织过程资料（更新）料（更新）4.项目管理计项目管理计划更新划更新质量控制质量控制 实施依据实施依据1.质量管理计划质量管理计划2.质量测量指标质量测量指标3.质量核对表质量核对表4.组织过程资产组织过程资产5.工作绩效信息工作绩效信息6.批准的变更请求批准的变更请求7.可交付成果可交付成果工具和技术工具和技术1.检核表检核表2.质量检验法质量检验法3.控制图控制图4.统计抽样统计抽样5.流程图流程图6.直方图直方图7.趋势图趋势图8.散点图散点图结果结果1.质量控制评价质量控

52、制评价2.确认的缺陷补救确认的缺陷补救3.质量基准（更新）质量基准（更新）4.推荐的纠正措施推荐的纠正措施5.推荐的预防措施推荐的预防措施6.请求的变更请求的变更7.组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）8.确认的可交付确认的可交付成果成果9.项目管理计划项目管理计划（更新）（更新）监督项目结果以确定是否遵守了有关的技术标监督项目结果以确定是否遵守了有关的技术标准和规范，并识别产生不满意结果的原因。准和规范，并识别产生不满意结果的原因。项目团队的统计知识项目团队的统计知识n项目团队须掌握有关质量控制的统计知识，尤项目团队须掌握有关质量控制的统计知识，尤其是抽样和概率知识，以评估质量成果。要注

53、其是抽样和概率知识，以评估质量成果。要注意以下事项的区别：意以下事项的区别：n预防与检查预防与检查n属性抽样与变量抽样属性抽样与变量抽样n特殊原因与随机原因特殊原因与随机原因n允差与控制范围允差与控制范围工程项目质量控制工程项目质量控制n控制图法上控制界限（上控制界限（UGL）要要求求上上限限（UL）中线（中线（CL）下控制界限（下控制界限（LCL）要求下限（要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（检验产品（或样本）序号（T）质量特性值质量特性值因果分析图因果分析图 nCause-and-effect Diagram（also called as Fishbone Diagram） 质质量量问

54、问题题大原因大原因中原因中原因小原因小原因人人机机料料法法环环因果分析图因果分析图 nCause-and-effect Diagram（also called as Fishbone Diagram） 质质量量问问题题人人机机料料法法环环测量测量能源能源时间时间主次因素图主次因素图帕累托图帕累托图质质量量缺缺陷陷数数质质量量缺缺陷陷百百分分比比system全面质量管理全面质量管理VS全员合同管理全员合同管理TQM全过程（设计、制全过程（设计、制造、售后服务等）造、售后服务等）全员参与（相关的全员参与（相关的各级、各类人员）各级、各类人员）全面的质量管理方全面的质量管理方法（建立方法体系）法（建

55、立方法体系）全面的（产品、成全面的（产品、成本、交货期等）本、交货期等）TCM全面质量管理全面质量管理VS全员合同管理全员合同管理nPDCA循环循环PlanActionDoCheckCase Study-质量管理与激励机制质量管理与激励机制n焊接计件工资制焊接计件工资制Case Studyn工作质量信息文档丢失工作质量信息文档丢失课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式

56、项目管理项目管理 环境环境组织规划组织规划n项目组织结构究竟应该是一种什么样项目组织结构究竟应该是一种什么样的结构形式？的结构形式？组织规划组织规划n1 1、设计原则、设计原则n目标一致目标一致n高效率高效率n管理幅度管理幅度 n层次层次 n授权授权 n权责相称权责相称 n统一指挥统一指挥 n确定职能确定职能 n均衡均衡 组织规划组织规划n2 2、项目组织规划的依据、项目组织规划的依据 n项目组织建立的程序项目组织建立的程序 n项目界面（项目界面（Project InterfacesProject Interfaces） n职员招募要求（职员招募要求（Staffing Requirements

57、Staffing Requirements） n制约和限制（制约和限制（Constraints and Constraints and LimitationsLimitations） 项目组织建立的程序（1）确定项目组织的目标；）确定项目组织的目标；（2）确定各部门的目标、政策和计划；）确定各部门的目标、政策和计划；（3）确定各部门为实现目标所要完成的任务；）确定各部门为实现目标所要完成的任务；（4）按所具备的人力物力组织完成任务，并根据具体）按所具备的人力物力组织完成任务，并根据具体情况用最好的方式来使用这些人力和物力，即选择情况用最好的方式来使用这些人力和物力，即选择合适的组织结构模式；合

58、适的组织结构模式；（5）授予各部门领导必要的职权，以便于开展各项工）授予各部门领导必要的职权，以便于开展各项工作；作；（6）通过职权关系和信息系统，将各横向及纵向的工）通过职权关系和信息系统，将各横向及纵向的工作联系在一起。作联系在一起。 组织规划依据组织规划依据n项目界面（Project Interfaces） n技术联系（技术联系（Technical Interfaces） n组织联系（组织联系（Organizational Interfaces） n个人间的联系（个人间的联系（Interpersonal Interfaces）n职员招募要求（Staffing Requirements）

59、n职员招募要求是根据各部门的任务提出的职员招募要求是根据各部门的任务提出的对完成任务的人员在专业技能、合作精神对完成任务的人员在专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。求。组织规划依据组织规划依据n制约和限制制约和限制（Constraints and Limitations） n项目组织结构项目组织结构（Organizational Structure）n项项目目管管理理班班子子的的偏偏好好（Preferences of the Project Management Team）n原原 有有 的的 工工 作作 分分 工工（ Expected

60、Staff Assignments）n雇佣双方的协议雇佣双方的协议(wages, working hours, etc.)组织规划组织规划n项目组织规划的技术和方法项目组织规划的技术和方法n模板（模板（TemplatesTemplates）n人力资源管理方法（人力资源管理方法（Human Resource Human Resource PracticesPractices）n组织理论（组织理论（Organizational TheoryOrganizational Theory） 组织规划组织规划n项目组织规划的结果项目组织规划的结果n角色和职责的分配（角色和职责的分配（Role and Ro

61、le and Responsibility AssignmentsResponsibility Assignments）n人员招募计划（人员招募计划（Staffing PlanStaffing Plan）n组织结构图（组织结构图（Organization ChartOrganization Chart）n辅助说明（辅助说明（Supporting DetailSupporting Detail） 职员招募职员招募实施依据实施依据1.职员招募计划职员招募计划2.职员招募库职员招募库描述描述3.招募惯例招募惯例工具和技术工具和技术1.谈判谈判2.预分配预分配3.采购采购结果结果1.分配的项目分配的项

62、目职员职员2.项目团队名录项目团队名录招募职员时，你主要考虑哪些因素？招募职员时，你主要考虑哪些因素？团队开发团队开发实施依据实施依据1.项目职员项目职员 2.项目计划项目计划3.招募职员管理计划招募职员管理计划4.执行情况报告执行情况报告5.外部反馈外部反馈工具和技术工具和技术1.建设团队活动建设团队活动2.一般管理技能一般管理技能3.奖励和认可体系奖励和认可体系4.培训培训5.行动准则行动准则6.协同定位协同定位结果结果1.执行情况改进执行情况改进2.执行情况评执行情况评估依据估依据Group Exercisen你认为高效团队应具备什么样的特你认为高效团队应具备什么样的特征？征？马斯洛的需

63、要层次论马斯洛的需要层次论生理生理自我实现自我实现尊重尊重社交社交安全安全项目经理的要求和选择项目经理的要求和选择n项目经理的地位和责任项目经理的地位和责任 n项目经理与职能经理的区别项目经理与职能经理的区别n项目责任（项目责任（Project Project ResponsibilitiesResponsibilities） n 对上级组织的责任，对上级组织的责任，n 对项目的责任，和对项目的责任，和n 对项目班子成员的责任。对项目班子成员的责任。项目经理的要求和选择项目经理的要求和选择n对项目经理的能力要求对项目经理的能力要求n获得足够的资源（获得足够的资源（Acquiring Adequ

64、ate Resources） n获得并激励人员（获得并激励人员（Acquiring and Motivating Personnel） n高质量的技术技能（高质量的技术技能（High-quality Technical Skills） n政策的敏感性（政策的敏感性（Political Sensitivity）n强烈地面向问题（强烈地面向问题（Strong Problem Orientation） n强烈地面向目标（强烈地面向目标（Strong Goal Orientation）n高度自尊（高度自尊（High Self-esteem）n克服障碍克服障碍 n进行项目目标权衡进行项目目标权衡n失败和

65、风险及对失败的担忧失败和风险及对失败的担忧n沟通沟通n谈判谈判项目经理的要求和选择项目经理的要求和选择n项目经理的选择项目经理的选择 n可信性（可信性（CredibilityCredibility） n敏感性（敏感性（SensitivitySensitivity） n领导能力（领导能力（LeadershipLeadership）Russell Archibald关于项目经理的品质关于项目经理的品质n应变能力和适应能力应变能力和适应能力n出色的创新能力和领导才能出色的创新能力和领导才能n有进取心，自信，有说服力，口头表达能力强有进取心，自信，有说服力，口头表达能力强n有抱负，积极主动，有威信有抱

66、负，积极主动，有威信n具有同时作为一个沟通者和统筹者的影响力具有同时作为一个沟通者和统筹者的影响力n广泛的兴趣爱好广泛的兴趣爱好n沉着，具有同情心、想像力和自觉性沉着，具有同情心、想像力和自觉性n能够权衡时间、成本和人员因素等技术问题能够权衡时间、成本和人员因素等技术问题n高度的组织性和纪律性高度的组织性和纪律性n通才而专才通才而专才n愿意在计划编制和控制上投入大量精力愿意在计划编制和控制上投入大量精力n能够及时发现问题能够及时发现问题n善于决策善于决策n能够平衡时间使用能够平衡时间使用挑选项目经理的误区挑选项目经理的误区n头发灰白和秃顶是成熟的标志头发灰白和秃顶是成熟的标志n管理过不同的项目

67、，在不同职位上工作过管理过不同的项目，在不同职位上工作过n过于苛刻的用人战术过于苛刻的用人战术n应给下发足够的开展工作的自由应给下发足够的开展工作的自由n中途换将中途换将n迎合客户迎合客户n在各个部门锻炼过在各个部门锻炼过课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境项目沟通管理项目沟通管理沟通管沟通管理策划理策划信息传信息传递过程递过程项目进项目进

68、度报告度报告沟通管理沟通管理有效沟有效沟通技巧通技巧沟通管理策划沟通管理策划n信息交流过程示意图信息交流过程示意图 :发出信息发出信息者者中间传播中间传播媒体媒体信息接收信息接收者者作出反作出反应应反馈反馈编码编码解码解码Communication Game沟通管理策划沟通管理策划n信息交流规划就是确定项目参与者对信信息交流规划就是确定项目参与者对信息交流的要求，即：息交流的要求，即：n谁需要什么样的信息，谁需要什么样的信息，n何时需要何时需要,以及以及n怎样将信息传递给他们。怎样将信息传递给他们。 n其目的是保证项目信息及时、正确地生其目的是保证项目信息及时、正确地生成、收集、传播、存贮以及

69、最终处置。成、收集、传播、存贮以及最终处置。沟通管理策划沟通管理策划 实施依据实施依据1.沟通需求沟通需求2.沟通计划沟通计划3.约束条件约束条件4.假定假定工具和技术工具和技术1.项目相关方分析项目相关方分析结果结果1.沟通管理计划沟通管理计划沟通管理策划沟通管理策划n沟通技术沟通技术n从简短的谈话到长时间的会议，从简从简短的谈话到长时间的会议，从简单的书面文件到可立即查询的表格和单的书面文件到可立即查询的表格和数据库以及其他可利用的现代通讯技数据库以及其他可利用的现代通讯技术等术等 .沟通管理策划沟通管理策划n信息交流技术的选用常取决于以信息交流技术的选用常取决于以下因素：下因素： n对信

70、息要求的急迫性对信息要求的急迫性n技术可用性技术可用性n期望的项目环境期望的项目环境沟通管理策划沟通管理策划n限制条件限制条件n沟通障碍沟通障碍 n噪音噪音n接收者听到了他想听的接收者听到了他想听的n发送者和接收者有不同的理解力发送者和接收者有不同的理解力n对待信息的态度不同对待信息的态度不同n接收者忽视了对立的信息，按他的意愿做事；接收者忽视了对立的信息，按他的意愿做事；n语言系统造成障碍：表现在误解、歪曲、信息表语言系统造成障碍：表现在误解、歪曲、信息表达方式不当达方式不当n交流者忽视了非语言表达的暗示；以及交流者忽视了非语言表达的暗示；以及n接收者情绪低落。接收者情绪低落。 沟通管理策划

71、沟通管理策划n限制条件限制条件n项目环境制约项目环境制约 n信息发出者的不愉快的事情；信息发出者的不愉快的事情；n接收者不可能从其他来源得到信息；接收者不可能从其他来源得到信息；n使上级感到尴尬的事；使上级感到尴尬的事；n互不信任或下级对上级有畏惧感；互不信任或下级对上级有畏惧感；n部分传递信息。部分传递信息。 沟通管理策划沟通管理策划n编制信息交流规划的方法编制信息交流规划的方法 n项目参与人员的分析项目参与人员的分析n信息传递结构图信息传递结构图n信息传递表信息传递表沟通管理计划内容沟通管理计划内容收集信息和信息归档结构图收集信息和信息归档结构图 信息传递结构信息传递结构 拟传递信息的描述

72、拟传递信息的描述 信息发生时间表信息发生时间表 获得信息的方法获得信息的方法 信息交流计划更新信息交流计划更新 项目沟通管理项目沟通管理沟通管沟通管理策划理策划信息传信息传递过程递过程项目进项目进度报告度报告沟通管理沟通管理有效沟有效沟通技巧通技巧信息传递过程信息传递过程n什么是信息传递？什么是信息传递？n信息交流技术信息交流技术 n选择选择“发出发出接收接收”模型模型n选择传播媒介选择传播媒介n书写语言、风格等书写语言、风格等n表达技巧表达技巧n会议管理技术会议管理技术信息传递过程信息传递过程n信息交流技术的改进信息交流技术的改进 n有助于信息交流三个观点有助于信息交流三个观点 ：n不能假定

73、你发出的信息已按你发出的形式不能假定你发出的信息已按你发出的形式被收到了；被收到了；n使用普通的观点可在人们中间进行最迅速使用普通的观点可在人们中间进行最迅速和最有效的交流；和最有效的交流；n必须在项目早期建立信息交流。必须在项目早期建立信息交流。 信息传递过程信息传递过程n信息交流技术的改进信息交流技术的改进n有助于改善信息交流技术的方法有助于改善信息交流技术的方法n在可能的情况下，以多于一种方式得到信息反馈。在可能的情况下，以多于一种方式得到信息反馈。n建立多种交流渠道，确保信息传达到接收者。建立多种交流渠道，确保信息传达到接收者。n如果可能，用面对面方式交流。如果可能，用面对面方式交流。

74、n决定信息接收者对你发出的信息的敏感程度。决定信息接收者对你发出的信息的敏感程度。n了解身体语言（如信息交流时人的面部表情、手势等）了解身体语言（如信息交流时人的面部表情、手势等）所代表的含义。所代表的含义。n在适当的时间进行交流。在适当的时间进行交流。n用动作、声调加强语义。用动作、声调加强语义。n使用简单的语言。使用简单的语言。n多次强调。多次强调。信息传递过程信息传递过程n信息交流的具体方式信息交流的具体方式n往来函件：包括项目的名称、项目合同号、信函标往来函件：包括项目的名称、项目合同号、信函标题、信函编号、信函起草人姓名和签字、信函接收题、信函编号、信函起草人姓名和签字、信函接收人姓

75、名、信函发出时间以及信函内容等）人姓名、信函发出时间以及信函内容等）n进度报告进度报告n项目文件、图纸项目文件、图纸n项目会议项目会议 n项目会议是一种很正式的交流方式项目会议是一种很正式的交流方式n如何组织一个有效会议如何组织一个有效会议n口头传递口头传递 n计算机网络计算机网络 信息传递过程信息传递过程n信息检索系统信息检索系统信息检索系信息检索系统统合合同同文文件件工工程程变变更更来来往往函函件件图图纸纸进进度度报报告告竣竣工工资资料料会会议议纪纪要要记记事事项项 目目概概 况况记事记事信息传递过程信息传递过程n信息检索系统实例信息检索系统实例合合同同格格式式第第二二部部分分第第一一部部

76、分分第第二二册册第第一一册册第三卷第三卷 招标邀招标邀请文件请文件第二卷第二卷 会议纪会议纪要和澄要和澄清清第一卷第一卷 合同格式合同格式和合同条和合同条件件第五卷第五卷 商务投商务投标文件标文件第四卷第四卷 技术建技术建议文件议文件合同文件合同文件检索检索子系统子系统技技术术澄澄清清会会议议纪纪要要技技术术澄澄清清澄澄清清后后的的估估价价合合同同条条件件中中标标函函授授标标前前会会议议纪纪要要标标准准格格式式业业主主供供应应的的项项目目工工作作范范围围合合同同管管理理健健康康、安安全全和和环环境境质质量量管管理理补补偿偿和和支支付付条条款款项项目目进进度度计计划划材材料料和和设设备备采采购购

77、合合同同执执行行状状态态报报告告技技术术规规范范图图纸纸信息传递过程信息传递过程n信息传递系统信息传递系统信息传递结束信息传递结束内部交流信息内部交流信息其他外部交流信息其他外部交流信息信息信息信息类别信息类别信息传递子系信息传递子系统统信息传递子系统信息传递子系统信息传递子系统信息传递子系统外部交流信息外部交流信息信息传递过程信息传递过程n信息传递子系统信息传递子系统发送信息发送信息反馈信息反馈信息中中间间传传播播媒介媒介信信 息息 发发出者出者信信 息息 接接收者收者文档系统文档系统（手工和电（手工和电子文档）子文档）项目沟通管理项目沟通管理沟通管沟通管理策划理策划信息传信息传递过程递过程

78、项目进项目进度报告度报告沟通管理沟通管理有效沟有效沟通技巧通技巧综合进度报告内容综合进度报告内容项目的执行概况项目的执行概况项目进度分析（包括横道图，项目进度分析（包括横道图，S S形曲线，形曲线，柱状图，以及相应的一些表格）柱状图，以及相应的一些表格）更新的进度计划更新的进度计划完成的合同额完成的合同额现场施工人员和设备统计现场施工人员和设备统计安全与环保等。安全与环保等。 管理收尾管理收尾 实施依据实施依据1.进度测量文档进度测量文档2.项目产品文档项目产品文档3.项目的其他项目的其他4.记录记录工具和技术工具和技术1.进度报告的工具进度报告的工具和技术和技术2.项目报告项目报告 3.项目

79、介绍项目介绍结果结果1.项目档案项目档案2.项目结束项目结束3.取得的教训取得的教训项目沟通管理项目沟通管理沟通管沟通管理策划理策划信息传信息传递过程递过程项目进项目进度报告度报告沟通管理沟通管理有效沟有效沟通技巧通技巧有效沟通技巧有效沟通技巧n你是怎么理解沟通的？你是怎么理解沟通的？n沟通是为了一个设定的目标，把信息、沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并思想和情感在个人或群体间传递，并且达成一致的过程且达成一致的过程沟通的三大要素沟通的三大要素n有一个明确的目标有一个明确的目标n达成一致达成一致n沟通信息、思想和情感沟通信息、思想和情感思想思想情感情感信息信息沟

80、通沟通沟通的两种方式沟通的两种方式n语言的沟通语言的沟通n口头口头n书面书面n图片及影像图片及影像n肢体语言的沟通肢体语言的沟通沟通三行为沟通三行为 听听说说问问Personnel Activity-聆听自检聆听自检n对下面的问题进行打分（否为对下面的问题进行打分（否为1分，是为分，是为4分）分）n我在听人讲话时保持不动，不摇晃身体，不摆动我在听人讲话时保持不动，不摇晃身体，不摆动自己的脚，或者表现出不安定自己的脚，或者表现出不安定n我直视讲话者，对目光交流感到舒服我直视讲话者，对目光交流感到舒服n我关心的是讲话者说什么，而不是担心我如何看我关心的是讲话者说什么，而不是担心我如何看或者自己的感

81、受如何或者自己的感受如何n欣赏时我很容易笑和显示出活泼的面部表情欣赏时我很容易笑和显示出活泼的面部表情n当我听时，我能完全控制自己的身体当我听时，我能完全控制自己的身体n我以点头来鼓励讲话者随便说或以一种支持、友我以点头来鼓励讲话者随便说或以一种支持、友好的方式来听他讲话好的方式来听他讲话有效发送信息的技巧有效发送信息的技巧n有效沟通过程有效沟通过程nWhynWhonHownWhennWherenWhat 信任与沟通的态度信任与沟通的态度n信任是沟通的基础信任是沟通的基础n缺乏信任是沟通的最主要障碍缺乏信任是沟通的最主要障碍n如何建立信任？如何建立信任？n肢体语言建立信任肢体语言建立信任n衣着

82、衣着n表情表情n语气语气n语音语音信任与沟通的态度信任与沟通的态度n五种沟通态度五种沟通态度果果断断的的合作的合作的Avoiding-回避回避collaborating- 合作合作Accommodating-迁就迁就Compromising-折衷折衷Forcing-强迫强迫合作态度的具体表象合作态度的具体表象n能说明各自担心的问题能说明各自担心的问题n积极地设法解决问题，而不是推卸责积极地设法解决问题，而不是推卸责任任n共同研究解决方案共同研究解决方案n沟通中，沟通中，“对事不对人对事不对人”n考虑双方的利益考虑双方的利益课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目

83、人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境风险的一般概念风险的一般概念n风险的三个基本要素：风险的三个基本要素：n风险因素的存在性；风险因素的存在性；n风险事件发生的不确定性；风险事件发生的不确定性；n风险后果的不确定性。风险后果的不确定性。 n风险来源于风险来源于n自然和社会环境自然和社会环境n开展的活动开展的活动国家风险国家风险n中国出口信用保险公司对外发布中国中国出口信用保险公司对外发布中国首份首份国家风险分析

84、报告（国家风险分析报告（2005）n200560个国家个国家n2006189个国家个国家n国家风险划分为国家风险划分为9类，分别用数字标识类，分别用数字标识19来表示，其中风险水平随数字增大依来表示，其中风险水平随数字增大依次增高次增高 国际工程项目风险管理流程国际工程项目风险管理流程风险管理风险管理计划计划风险风险识别识别风险定性风险定性分析分析风险定量风险定量分析分析风险应对风险应对计划计划风险风险控制控制风险管理计划编制风险管理计划编制 实施依据实施依据1.企业环境因素企业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目范围说明项目范围说明书书4.项目管理计划项目管理计划工具和技术工具和技术

85、1.计划编制会议和计划编制会议和2.分析分析（参加会议的人可以是（参加会议的人可以是项目经理、项目团队成员、项目经理、项目团队成员、项目得益相关者、负责项项目得益相关者、负责项目风险管理的人员以及其他目风险管理的人员以及其他人员）人员）结果结果1.风险管理计划风险管理计划风险管理计划的内容风险管理计划的内容方法论：风险管理的方法、工具和数据信息来源方法论：风险管理的方法、工具和数据信息来源岗位和职责岗位和职责( (风险管理组风险管理组) )预算预算时间安排时间安排( (整个生命期实施风险管理过程的次数和整个生命期实施风险管理过程的次数和频率）频率）风险类别风险类别风险概率和影响的定义风险概率和

86、影响的定义概率和影响矩阵概率和影响矩阵利害关系者对风险的承受度利害关系者对风险的承受度报告格式（描述风险登记册内容和格式，以及其报告格式（描述风险登记册内容和格式，以及其他报告他报告跟踪跟踪风险分解结构风险分解结构-RBS项目风险项目风险技术性风险技术性风险非技术性风非技术性风险险设设计计技技术术的的风风险险施施工工技技术术的的风风险险生生产产工工艺艺及及其其他他风风险险自自然然及及环环境境风风险险政政治治法法律律风风险险经经济济风风险险合合同同风风险险人人员员风风险险组组织织协协调调风风险险材材料料及及设设备备风风险险 风险产生于风险产生于多种原因多种原因风险识别风险识别 实施依据实施依据1

87、.企业环境因素企业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.招标文件招标文件4.项目管理计划项目管理计划工具和技术工具和技术1.文件审核文件审核2.现场考察现场考察3.信息收集技术信息收集技术4.检核表分析检核表分析5.假设分析假设分析6.图解技术图解技术结果结果1.风险登记册风险登记册风险识别工具风险识别工具n文件审核文件审核n文件框架法。文件框架法。n如一份经济合同的必备条款，一份计如一份经济合同的必备条款，一份计划的整体架构等划的整体架构等n类比法类比法n选择一个参照物，通过比较发现其中选择一个参照物，通过比较发现其中的风险的风险风险识别工具风险识别工具n信息收集技术信息收集技术n头脑风暴

88、法头脑风暴法(见下一张）见下一张）n德尔菲技术德尔菲技术n访谈访谈nSWOT分析分析风险识别工具风险识别工具事实事实问题问题设想设想解决解决头脑风暴法头脑风暴法 + 检核表检核表分析，演绎，综合，推理，判断分析，演绎，综合，推理，判断 （信息）（信息）实施实施谈判方案与目标谈判方案与目标直观思维直观思维扩散思维扩散思维集中思维集中思维达成一致达成一致新设想新设想 新方案新方案风险识别工具风险识别工具n图解技术：图解技术：n博弈路径分析博弈路径分析n系统或过程流程图系统或过程流程图n因果图因果图n影响图影响图风险识别过程风险识别过程识别不确识别不确定性因素定性因素 建立风险建立风险清单清单 推测

89、风险推测风险结果结果建立风险建立风险分解结构分解结构 建立风险建立风险登记册登记册 风险表示例风险表示例风险登记册风险登记册示例示例Case Study-风险识别风险识别n招标文件中的临时机场招标文件中的临时机场n风险管理起始于投标活动风险管理起始于投标活动定性风险分析定性风险分析 实施依据实施依据1.组织过程资产组织过程资产2.项目范围说明书项目范围说明书3.风险管理计划风险管理计划4.风险登记册风险登记册工具和技术工具和技术1.风险概率和影响风险概率和影响评价评价2.风险概率风险概率/影响矩阵影响矩阵3.风险数据质量评估风险数据质量评估4.风险分类风险分类5.风险紧迫性评估风险紧迫性评估结

90、果结果1.风险登记册风险登记册（更新）（更新）定性风险分析定性风险分析n风险概率和影响评价风险概率和影响评价n风险概率和影响矩阵风险概率和影响矩阵风险概率风险概率风险影响风险影响识别出的识别出的风险风险概率和影概率和影响矩阵响矩阵提出风险提出风险应对措施应对措施访谈或访谈或会议会议确定风确定风险分值险分值定性风险分析定性风险分析高风险高风险中风险中风险低风险低风险定性风险分析定性风险分析n风险分类风险分类n按照风险来源划分按照风险来源划分RBSn按受影响的项目区域划分按受影响的项目区域划分WBSn其他分类，如项目阶段其他分类，如项目阶段n分类的目的是为了确定项目受影响的分类的目的是为了确定项目

91、受影响的区域，以确定应对措施。区域，以确定应对措施。n风险的紧迫性评估风险的紧迫性评估定量风险分析定量风险分析实施依据实施依据1.组织过程资产组织过程资产2.项目范围说明书项目范围说明书3.风险管理计划风险管理计划4.风险登记册风险登记册5.项目管理计划项目管理计划项目进度管理计项目进度管理计划划项目费用管理计项目费用管理计划划工具和技术工具和技术1.数据收集和数据收集和表示技术表示技术2.定量风险分定量风险分析和模型技术析和模型技术结果结果1.风险登记册风险登记册（更新）（更新）定量风险分析定量风险分析 n数据收集和表示技术数据收集和表示技术n访谈（如，三点估计法）访谈（如，三点估计法）n概

92、率分布（代表数值的不确定性，如工作概率分布（代表数值的不确定性，如工作的持续时间）的持续时间）n专家判断（可对数据的可靠性进行分析）专家判断（可对数据的可靠性进行分析）定量风险分析定量风险分析 n定量风险分析技术定量风险分析技术n敏感性分析敏感性分析n预期货币价值分析预期货币价值分析n决策树分析决策树分析n模型模型(如如S型曲线）和模拟（如蒙特卡罗模型曲线）和模拟（如蒙特卡罗模拟技术）。拟技术）。风险应对计划编制风险应对计划编制 实施依据实施依据1.风险管理计划风险管理计划2.风险登记册风险登记册工具和技术工具和技术1.消极风险或威胁消极风险或威胁的应对策略的应对策略2.积极风险或机会积极风险

93、或机会的应对策略的应对策略3.威胁或机会的应威胁或机会的应对策略对策略4.应急应对策略应急应对策略结果结果1.风险登记册风险登记册（更新）（更新）2.项目管理计项目管理计划（更新）划（更新）3.与风险相关与风险相关的合同协议的合同协议风险应对计划的内容风险应对计划的内容已识别的风险及其描述、影响工作、风已识别的风险及其描述、影响工作、风险成因以及对项目目标的影响（定性和险成因以及对项目目标的影响（定性和定量分析的结果）；定量分析的结果）；风险承担人和分派的责任；风险承担人和分派的责任；风险的处理措施风险的处理措施( (规避、转移、缓解或规避、转移、缓解或接受接受) )；实施选定的应对策略所需的

94、具体行动；实施选定的应对策略所需的具体行动；风险应对预算和时间；风险应对预算和时间；风险应对方法风险应对方法n风险回避风险回避n风险减轻风险减轻n风险转移风险转移n保险转移保险转移n非保险转移非保险转移n风险自留风险自留n有风险储备金有风险储备金n无风险储备金无风险储备金 Case Study石方段索赔石方段索赔n 风险预见的程度风险预见的程度n70km-600kmn证据的可靠性证据的可靠性nRock-SoilnStone风险监督和控制风险监督和控制 实施依据实施依据1.风险管理计划风险管理计划2.风险登记册风险登记册3.批准的变更请求批准的变更请求4.工作绩效信息工作绩效信息5.绩效报告绩效

95、报告工具和技术工具和技术1.风险再评估风险再评估2.风险审计风险审计3.偏差和趋势分析偏差和趋势分析4.技术绩效测量技术绩效测量5.储备金分析储备金分析6.状态审查会议状态审查会议结果结果1.风险登记册风险登记册（更新）（更新）2.请求的变更请求的变更3.推荐的纠偏措施推荐的纠偏措施4.推荐的预防措施推荐的预防措施5.组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）6.项目管理计划项目管理计划（更新）（更新）工程保险的决策风风险险识识别别与与风风险分析险分析初始清单初始清单必须必须保险的保险的项目风险项目风险需要保险的需要保险的项目风险项目风险也也许许需需要要保保险险的的项目风险项目风险不可保险的不可

96、保险的项目风险项目风险是是否否可可能能以以低低于于保保险险 费费的的成成本本进进行行非保险转移非保险转移是是否否可可以以采采用用风风险险控控 制制手手段段预预防防或或将损失减轻将损失减轻风风险险是是否否频频率率较较高高； 是是否否可可以以准准确确预预测测， 而而设设置置风风险险资资金金自自留留修正清单修正清单工程保险，确定：工程保险，确定：承保范围承保范围保险费率保险费率免赔率免赔率保险公司保险公司风险控制风险控制 安全控制安全控制 损失控制损失控制 应急计划应急计划风险自留风险自留 风险基金风险基金 以以最最少少的的费费用用获获得得最最完完备备的的保保障障Case Study免赔额免赔额Ca

97、se Study 合同风险合同风险n合同中的模糊措辞合同中的模糊措辞n不准确的用词，如大约、接近等不准确的用词，如大约、接近等n“达到使工程师满意的程度达到使工程师满意的程度”n“通风通风”Case Study-隐性风险转移隐性风险转移n显性风险转移和隐性风险转移显性风险转移和隐性风险转移n显性风险指合同中明示由相关方承担的风显性风险指合同中明示由相关方承担的风险险.n隐性风险是指业主方在招标文件中列入要隐性风险是指业主方在招标文件中列入要求承包商在报价时自主决策的内容求承包商在报价时自主决策的内容.课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资

98、源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境采购计划编制采购计划编制 实施依据实施依据1.范围说明书范围说明书2.产品说明书产品说明书3.采购资源采购资源4.市场状况市场状况5.其它计划编其它计划编6.制过程的结果制过程的结果约束条件约束条件7.假定假定工具和技术工具和技术1.自制自制/外购分析外购分析2.专家判断专家判断3.合同类型选择合同类型选择结果结果1.采购管理计划采购管理计划2.工作说明书工作说明书询价计划编制询价计划编制 实施依

99、据实施依据1.采购管理计划采购管理计划2.工作说明书工作说明书3.其它计划编其它计划编制的结果制的结果工具和技术工具和技术1.标准表格标准表格2.专家判断专家判断结果结果1.采购文档采购文档2.评价标准评价标准3.更新的工更新的工作说明书作说明书询价询价 实施依据实施依据1.采购文档采购文档2.合格的卖主合格的卖主清单清单工具和技术工具和技术1.投标人会议投标人会议2.广告广告结果结果1.建议书建议书供方选择供方选择 实施依据实施依据1.建议书建议书2.评价标准评价标准3.组织政策组织政策工具和技术工具和技术1.合同谈判合同谈判2.加权系统加权系统3.筛选系统筛选系统4.独立估算独立估算结果结

100、果1.合同合同Case StudyEPC项目的承包商采购的批准程序项目的承包商采购的批准程序(法国法国与新加坡采购电池争议与新加坡采购电池争议)业主供货延误业主供货延误合同管理合同管理 实施依据实施依据1.合同合同2.工作结果工作结果3.变更申请变更申请4.卖方发票卖方发票工具和技术工具和技术1.合同变更控制系统合同变更控制系统2.项目进度报告项目进度报告3.支付系统支付系统结果结果1.来往函件来往函件2.合同变更合同变更3.支付申请支付申请合同收尾合同收尾 实施依据实施依据1.合同文档合同文档工具和技术工具和技术1.采购审计采购审计结果结果1.合同文档合同文档2.正式验收正式验收和收尾和收尾项目收尾项目收尾活动结束活动结束合同关闭合同关闭团队遣散团队遣散