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1、领导力领导力- -1 1EFFECTIVE CHANGE MANAGEMENTEFFECTIVE CHANGE MANAGEMENT高效变革管理（高效变革管理（ECM)领导力领导力- -2 2高效变革管理模型（ECM)创造共需创造共需形成愿景形成愿景动员投入动员投入使变革持久使变革持久监控变革监控变革领导变革领导变革改变系统和结构改变系统和结构领导力领导力- -3 3动员投入领导力领导力- -4 4高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence
2、 Strategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tools DMAICOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management团队团队团队团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理个体个体个体个体DMAIC DFSS组织组织组织组织创造共需形成愿景动员投入动员投入使变革持久监控进程领导变革改变系统与结构领导力领导力- -5 5高效变革管理（ECM)创造共需创造共需形
3、成愿景形成愿景激发投入决心激发投入决心激发投入决心激发投入决心 转变中状况转变中状况现状现状改进的状况改进的状况 领导力领导力- -6 6动员投入：概述为什么要这么做？为什么要这么做？为什么要这么做？为什么要这么做？需要主要利益相关方的足够的支持和参与需要主要利益相关方的足够的支持和参与争取重要人物的支持争取重要人物的支持成败的关键所在成败的关键所在我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？积极参与的支持者联盟积极参与的支持者联盟确认可能的抵制确认可能的抵制有影响力的关键人物的思想转变有影响力的关键人物的思想转变领导力领导力- -7 7动员投入:评
4、估团队在如下方面做得如何：团队在如下方面做得如何：团队在如下方面做得如何：团队在如下方面做得如何：确认关键人选？确认关键人选？分析抵制的来源？分析抵制的来源？通过解决冲突达到双赢的最大化？通过解决冲突达到双赢的最大化？建立问题解决流程以建立投入的决心？建立问题解决流程以建立投入的决心？领导力领导力- -8 8动员投入：工具和技术总战略是定义抵制者和支持者总战略是定义抵制者和支持者总战略是定义抵制者和支持者总战略是定义抵制者和支持者策略和工具包括：策略和工具包括：关键人选图表关键人选图表用途用途: :确定和分类关键人选确定和分类关键人选人力人力工程工程制造制造财务财务态度图表态度图表描述对变革的
5、态度描述对变革的态度创新者创新者抵制者抵制者早期支持者早期支持者晚期支持者晚期支持者总总人人数数百百分分比比领导力领导力- -9 9动员投入：工具和技术人们反对或支持变革的原因有很多人们反对或支持变革的原因有很多人们反对或支持变革的原因有很多人们反对或支持变革的原因有很多策略和工具包括：策略和工具包括：对变革的利益相关方对变革的利益相关方的分析的分析用途：用途：确定利益确定利益相关方以相关方以及他及他们对变革们对变革的立场的立场TPC分析分析确定，标确定，标记和理解记和理解抵制抵制来源来源抵触之源抵触之源定义抵触原因定义抵触原因案例案例评分评分技术层面技术层面政治层面政治层面文化层面文化层面名
6、字名字s 强烈反对强烈反对 一般反对一般反对中立中立一般支持一般支持 强烈支持强烈支持领导力领导力- -1010步骤：步骤： 1. 1. 标注人们现在需要变革时所在的位置标注人们现在需要变革时所在的位置( ( = current) = current) 。 2. 2. 标注人们要想成功完成变革所要达到的位置标注人们要想成功完成变革所要达到的位置(X = desired)(X = desired) 确定现在的位置和需要到达的确定现在的位置和需要到达的位置之间的差距位置之间的差距 3. 3. 表明人们如何彼此联系，用连线表示有影响的联系，表明人们如何彼此联系，用连线表示有影响的联系， 用箭头用箭头
7、( ( ) )表示谁影响谁。表示谁影响谁。 4. 4. 计划行动步骤来缩小差距。计划行动步骤来缩小差距。姓名姓名强烈反对强烈反对一般反对一般反对中立中立一般赞成一般赞成强烈赞成强烈赞成动员投入：利益相关方分析领导力领导力- -1111动员投入：工具和技术建立关键利益相关者的意见统一的战略建立关键利益相关者的意见统一的战略建立关键利益相关者的意见统一的战略建立关键利益相关者的意见统一的战略策略和工具包括：策略和工具包括：影响战略影响战略用途：用途：确定问题是什么，确定问题是什么，谁是影响的最佳谁是影响的最佳人选，什么是影人选，什么是影响他们的最佳策响他们的最佳策略。略。利益关系方利益关系方问题问
8、题/顾虑顾虑影响战略影响战略确定确定关键成关键成功点功点领导力领导力- -1212动员投入：利益相关方分析姓名姓名强烈反对强烈反对一般反对一般反对 中立中立一般赞成一般赞成强烈赞成强烈赞成问题问题/兴趣点兴趣点确定关键成确定关键成功点功点影响战略影响战略张三（部门领导)李四（质量经理）王五（培训师）XXX缺乏连续性监管认证制定训练计划业务培训满足业务要求时间表和成本节省方面的数据质量训练工作 上层支持动议证明过多的支持如何阻碍努力背景：改变培训流程，增加公司的某项业务培训背景：改变培训流程，增加公司的某项业务培训领导力领导力- -1313动员投入：TPC分析对变革的抵制对变革的抵制抵制来源抵制
9、来源 定义抵制原因定义抵制原因来自我们项目的范例来自我们项目的范例比率比率技术技术政治政治文化文化协调和建构组织协调和建构组织 n习惯和惯性n在学习新技能方面的困难n没失成本n技能缺乏 分配权力和资源分配权力和资源 n新势力对旧势力的威胁n关系n权力和权威失衡或自我维护 突破束缚或文化规范突破束缚或文化规范 n有选择的接受n被旧的“思考模式”束缚n害怕失去比率 按照这种抵制在你的业务中发生的频率划分100点 总数总数=100人们缺乏在本层次上训练的技能或资源20%.人们感到组织变革造成的威胁不想失去权力、资源或者决定的主动权人们抵制变革因为它和现在的培训流程不同他们认为现在的培训方式是最好的
10、40%40%领导力领导力- -1414动员投入：误区团队可能会脱轨，当他们：团队可能会脱轨，当他们：团队可能会脱轨，当他们：团队可能会脱轨，当他们：缺乏政治敏感性缺乏政治敏感性无法认识到无法认识到“分享荣誉分享荣誉”的必要性的必要性认为技术能解决一切问题认为技术能解决一切问题由于时间限制而不让其他人参与其中由于时间限制而不让其他人参与其中仅限于使用一两种冲突解决方法仅限于使用一两种冲突解决方法无法认识到问题解决中的人性的一面无法认识到问题解决中的人性的一面领导力领导力- -1515动员投入 工具练习期望结果：期望结果：n练习进行利益关系方分析利益关系方分析来确定对你的项目的支持和抵制，以便你能
11、理解如何运用此工具辅助团队工作。n练习区分对你的项目的抵制类型（TPCTPC分析分析），以便你能理解如何运用此技巧辅助团队工作。n讨论克服抵制的影响战略影响战略，以便你能理解如何运用此方法辅助团队工作。日程表日程表t t内容内容方式方式参加者参加者时间时间o挑选两名队员作会议协调者o协调者准备图表o介绍利益关系方分析工具方法o引导团队进行头脑风暴讨论o介绍分析工具方法o引导团队进行头脑风暴讨论 o工具运用o协调o头脑风暴讨论团队准备确定对变革的支持和抵制团队协调者第一位协调者5分钟15分钟决定项目抵制的类型第二位协调者15分钟反馈全体5分钟建立影响战略全体10分钟领导力领导力- -1616使变
12、革持久领导力领导力- -1717高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tools DMAICOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management团队团队团
13、队团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理个体个体个体个体DMAIC DFSS组织组织组织组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久使变革持久监控进程领导变革改变系统与结构领导力领导力- -1818创造共需创造共需形成愿景形成愿景激发投入决心激发投入决心 使改变持久使改变持久转变中状况转变中状况现状现状改进的状况改进的状况 领导力领导力- -1919持久变革:概述为什么？为什么？为什么？为什么？经验显示没有整个团队的关注，成功的、持续的变革是难以达到的经验显示没有整个团队的关注，成功的、持续的变革是难以达到的每个新变革都将争夺时间、资源和注意力每个新变革都将争夺时间、资源和注意力我们常常把大部分可
14、利用的时间花费在进行新的行动上而不是它的制度化上我们常常把大部分可利用的时间花费在进行新的行动上而不是它的制度化上我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？对新的变革的一致的、可见的、有形的支持对新的变革的一致的、可见的、有形的支持新的变革与现存工作模式的整合新的变革与现存工作模式的整合组织系统和结构的变革有助于使变革成为个人和团队行为的自然的一部分组织系统和结构的变革有助于使变革成为个人和团队行为的自然的一部分持续的变革发生于变革领袖建立和实施持久变革战略时持续的变革发生于变革领袖建立和实施持久变革战略时持续的变革发生于变革领袖建立和实施持久变革
15、战略时持续的变革发生于变革领袖建立和实施持久变革战略时领导力领导力- -2020持久变革：评估我们准确预测的程度：我们准确预测的程度：我们准确预测的程度：我们准确预测的程度：整体变革努力的重要性？整体变革努力的重要性？新变革将面临的抵制程度？新变革将面临的抵制程度？实施变革需要的时间长度？实施变革需要的时间长度？对于要求的实施过程类型的明确和协调程度？对于要求的实施过程类型的明确和协调程度？还有还有还有还有变革的努力如何被整合到其他商业新措施中？变革的努力如何被整合到其他商业新措施中？在多大程度上需要的资源可以利用？在多大程度上需要的资源可以利用？在多大程度上我们改变（或利用）现有的系统和结构
16、作为在多大程度上我们改变（或利用）现有的系统和结构作为“变革杠杆变革杠杆”？较早地建立和实施持久变革战略是必要的较早地建立和实施持久变革战略是必要的较早地建立和实施持久变革战略是必要的较早地建立和实施持久变革战略是必要的领导力领导力- -21210高效变革管理：持久变革领导变革领导变革变革系统和结构变革系统和结构反应反应/整合整合正在进行的支持正在进行的支持/承诺承诺清晰的前进道路清晰的前进道路动机动机/能量能量适应的能力适应的能力理解理解清楚的不断沟通清楚的不断沟通持久变革持久变革领导力领导力- -2222持久变革核对单理解理解理解理解n什么被改变了，什么没有被改变？什么被改变了，什么没有被
17、改变？n变革发生的组织情形是什么？变革发生的组织情形是什么？n谁谁/什么受变革影响，多大程度？什么受变革影响，多大程度？清晰的前进道路清晰的前进道路清晰的前进道路清晰的前进道路n对于完成清楚和有逻辑的计划，行动是否有必要？对于完成清楚和有逻辑的计划，行动是否有必要？n你是否有带着责任和规定日期的行动计划？你是否有带着责任和规定日期的行动计划？n是否有足够可利用的资源来完成提出的行动？是否有足够可利用的资源来完成提出的行动？领导力领导力- -2323持久变革核对单动机动机动机动机/ /能量能量能量能量n如何把初期的成功植入项目计划？如何把初期的成功植入项目计划？n发起人是否保持高度的个人热情？发
18、起人是否保持高度的个人热情？n团队是否明显表示出它的兴奋和热情？团队是否明显表示出它的兴奋和热情？清楚的、不断的沟通清楚的、不断的沟通清楚的、不断的沟通清楚的、不断的沟通n组织是否意识到变革的进程？组织是否意识到变革的进程？（例如，初期的成功；先锋项目的结果；得到的教训；后续步骤）（例如，初期的成功；先锋项目的结果；得到的教训；后续步骤）n是否有系统的努力来交流此项目和其他正在进行的新举措之间的联系？是否有系统的努力来交流此项目和其他正在进行的新举措之间的联系？领导力领导力- -2424持久变革核对单正在进行的支持正在进行的支持正在进行的支持正在进行的支持/ /承诺承诺承诺承诺n是否继续有明显
19、可见的、富有影响力的赞助？是否继续有明显可见的、富有影响力的赞助？n是否继续有充足的资金承诺？是否继续有充足的资金承诺？n雇员是否继续有充足的时间投入？雇员是否继续有充足的时间投入？n是否遵守合适的截止日期？是否遵守合适的截止日期？（或者项目完成日期是否被任意往后推？（或者项目完成日期是否被任意往后推？ 或者人们是否提前转向其他工作？）或者人们是否提前转向其他工作？）领导力领导力- -2525持久变革核对单反应反应反应反应/ /整合整合整合整合n项目经验和最佳实践是否被整个组织广泛地分享？项目经验和最佳实践是否被整个组织广泛地分享？n代表此项目的努力是否与其他的组织的新举措良好地整合？代表此项
20、目的努力是否与其他的组织的新举措良好地整合？n期望的变革是否反映在组织的期望的变革是否反映在组织的“系统和结构系统和结构”中？中？适应能力适应能力适应能力适应能力n“自上而下自上而下”的项目活动是否反映并受益于初期得到的重要经验？的项目活动是否反映并受益于初期得到的重要经验？n我们的计划能否适应组织的真正需要？我们的计划能否适应组织的真正需要？领导力领导力- -2626使变革持久系统和结构是真正的变革杠杆系统和结构是真正的变革杠杆，对于使变革持久是基本原则对于使变革持久是基本原则系统和结构系统和结构工作表单工作表单确定运用或者修改各种系统和结构来使变革持久的具体机会策略和工具包括：策略和工具包
21、括：用途：用途：ECM简介简介（目前状况审计）（目前状况审计）评估团队当前运用全部七个ECM过程中的工具和技巧的能力考评考评奖励奖励人事人事发展发展组织设计组织设计Profile on Change Processes变革过程简介变革过程简介0255075100领导变革领导变革创造共需创造共需建立愿景建立愿景动员投入动员投入持久变革持久变革 监督过程监督过程变革系统和结构变革系统和结构领导力领导力- -2727使变革持久系统和结构是真正的变革杠杆系统和结构是真正的变革杠杆，对于使变革持久是基本原则对于使变革持久是基本原则策略和工具包括：策略和工具包括：用途：用途：ECM简介简介（目前状况）（目
22、前状况）评估团队当前运用全部七个评估团队当前运用全部七个ECM过程中的工具和技巧的能力过程中的工具和技巧的能力Profile on Change Processes变革过程简介变革过程简介255075100领导变革领导变革创造共需创造共需建立愿景建立愿景动员投入动员投入持久变革持久变革 监督过程监督过程变革系统和结构变革系统和结构0领导力领导力- -2828使变革持久系统和结构是真正的变革杠杆系统和结构是真正的变革杠杆，对于使变革持久是基本原则对于使变革持久是基本原则系统和结构系统和结构工作表单工作表单确定运用或者修改各种系统和结构确定运用或者修改各种系统和结构来使变革持久的具体机会来使变革持
23、久的具体机会策略和工具包括：策略和工具包括：用途：用途：考评考评奖励奖励人事人事发展发展组织设计组织设计领导力领导力- -2929使变革持久：检查个人竞争力七个七个七个七个ECMECM核心流程中的领导力是变革持久的关键核心流程中的领导力是变革持久的关键核心流程中的领导力是变革持久的关键核心流程中的领导力是变革持久的关键策略和工具包括：策略和工具包括： 自我评估自我评估用途用途: 评估目前展示七个评估目前展示七个ECM核心流程的具体竞争力的能力核心流程的具体竞争力的能力高效变革管理高效变革管理 自我评估自我评估12345123451234512345123451234512345领导变革领导变革
24、创造共需创造共需建立愿景建立愿景动员投入动员投入变革持久变革持久监督过程监督过程变革系统和结构变革系统和结构领导力领导力- -3030使变革持久：误区对时间的估计不足对时间的估计不足突发问题突发问题协调不当的行动协调不当的行动注意力分散注意力分散员工能力员工能力/技能不足技能不足缺乏对新举措的支持缺乏对新举措的支持模糊的目标模糊的目标缺少变革对象的参与缺少变革对象的参与对抱怨打发了事对抱怨打发了事不可控的外部因素不可控的外部因素 团队可能由于十个常见实施误区而脱轨：团队可能由于十个常见实施误区而脱轨：领导力领导力- -3131监控变革过程领导力领导力- -3232高效变革管理组织、团队和个体，
25、我们在何处？Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tools DMAICOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management团队团队团队团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理个体个体个体个体DM
26、AIC DFSS组织组织组织组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控进程监控进程领导变革改变系统与结构领导力领导力- -3333创造共需创造共需形成愿景形成愿景激发投入决心激发投入决心监控改进过程监控改进过程持久变革持久变革转变中状况转变中状况现状现状改进的状况改进的状况 领导力领导力- -3434监控变革过程1、全面性、全面性2、及时性、及时性3、公开性、公开性4、可控性、可控性5、经济性、经济性6、易于理解、易于理解7、重要性、重要性领导力领导力- -3535监控变革过程1 1、全面性：、全面性：、全面性：、全面性：测量指标能够全面的衡量某个现象，而不是只关于现象的某个方测量指标能够全面
27、的衡量某个现象，而不是只关于现象的某个方面的程度面的程度2 2、及时性、及时性、及时性、及时性: :测量指标能够在需要是得到相关的衡量，而不是主观确定的时间测量指标能够在需要是得到相关的衡量，而不是主观确定的时间3 3、公开性：、公开性：、公开性：、公开性：测量指标能够使被测量者公开地跟踪测量指标能够使被测量者公开地跟踪4 4、可控性：、可控性：、可控性：、可控性：测量指标能够由被测量者直接控制测量指标能够由被测量者直接控制领导力领导力- -3636监控变革过程5 5、经济性、经济性、经济性、经济性: :测量活动的经济性测量活动的经济性6 6、易于理解、易于理解、易于理解、易于理解: :测量指
28、标是否可以被容易的理解，数据是否可以容易的在不同组织之测量指标是否可以被容易的理解，数据是否可以容易的在不同组织之间进行比较间进行比较7 7、重要性、重要性、重要性、重要性: :是否指标与关键的企业目标相关联，而不是仅仅因为容易测量而测量是否指标与关键的企业目标相关联，而不是仅仅因为容易测量而测量领导力领导力- -3737建立营运计分卡（建立营运计分卡（DASHBOARD)DASHBOARD) 收集数据并展示的方法收集数据并展示的方法以推以推动决策的制定决策的制定 一套一套测量系量系统与客与客户和企和企业的关的关键需求需求紧密相密相联 一个持一个持续的的动态的流程的流程监测绩效并且使企效并且使
29、企业组织关注于改善关注于改善 每周每周/ /每月回每月回顾客客户和企和企业的指的指标 具有明确目具有明确目标的关的关键客客户指指标（CTQCTQ）营运运计分卡与分卡与6 sigma并不重复，而是相互并不重复，而是相互补充充领导力领导力- -3838建立营运计分卡（建立营运计分卡（DASHBOARD)DASHBOARD) 具有明确目具有明确目标的关的关键企企业指指标（KPIKPI） 绩效的效的发展展趋势和和长时间的数据采集的数据采集 对没有达成目没有达成目标的的绩效指效指标采取行采取行动方案，并予以跟踪方案，并予以跟踪 跟踪根本原因跟踪根本原因鉴别和改善和改善 鉴别流程改善区域流程改善区域营运运
30、计分卡能引分卡能引导领导层从企从企业流程的流程的观点点进行决策行决策领导力领导力- -3939这张图上发生了什么事?SmokeSmokeTreeTreeFenceFenceChimneyChimneyAntennaAntennaDoorDoorWindowWindowStairsStairsShrubsShrubsGrassGrassPorchPorchFlowersFlowersRoofRoofWIRESWIRESMeterMeterSkyFire领导力领导力- -4040这张图上发生了什么事?烟烟树树栅栏烟囱烟囱天天线门窗窗楼梯楼梯灌木灌木草草门廊廊花花屋屋顶电线仪表表天空火领导力领导力-
31、 -4141画中含万语.领导力领导力- -4242为什么建立营运计分卡为什么建立营运计分卡客客客客 户户8 加加强客客户间的关系并且保的关系并且保证营运中心能运中心能够持持续不断的在永不断的在永远变化的化的市市场环境中关注客境中关注客户变化的化的CTQ要求要求8 鼓励鼓励对于于绩效的效的经常反常反馈，保，保证服服务投入的目投入的目标是使客是使客户的成功的成功 8 对待待问题快速行快速行动积极而非消极极而非消极 8 使企使企业能能够有有讨论绩效和效和变化中的市化中的市场的另一渠道的另一渠道领导力领导力- -4343为什么建立营运计分卡为什么建立营运计分卡企企企企 业业8 能能够使企使企业跟踪关跟
32、踪关键的以客的以客户、企、企业为中心的中心的绩效指效指标，并且找出，并且找出达到或超达到或超过期望目期望目标的行的行动方案方案8 确保在运作确保在运作细节领域里的行域里的行为也也总是关注客是关注客户8 鼓励持鼓励持续改善以超越市改善以超越市场期望期望营运运计分卡是分卡是围绕企企业和客和客户的声音建立的声音建立, 而不是来自于某个人喜好的而不是来自于某个人喜好的测量量标准准领导力领导力- -44441 1 1 1、谁应该谁应该建立建立建立建立营营运运运运计计分卡分卡分卡分卡? ? ? ? 流程流程拥有者有者应该定定义指指标，以跟踪，以跟踪团队的的业绩, , 关注客关注客户和企和企业的的 CTQs
33、.CTQs.2 2 2 2、什么、什么、什么、什么时时候候候候应该应该建立建立建立建立? ? ? ? 任何任何时候候! ! 越快建立，就越快的跟踪越快建立，就越快的跟踪业绩3 3 3 3、应该应该在哪里建立在哪里建立在哪里建立在哪里建立? ? ? ? 所有所有拥有流程的有流程的单位都位都应该分享，并向需要了解本身分享，并向需要了解本身绩效的流程效的流程拥有者和有者和 职员发布布 4 4 4 4、怎、怎、怎、怎样样建立建立建立建立? ? ? ? 以以拥有适当的有适当的资源的源的团队的形式的形式 何人何人, , 何时何时, , 何处何处, , 怎样怎样 建立营运计分卡建立营运计分卡? ?领导力领导
34、力- -4545筛选正确的流程指标客客户关关键要素要素忠忠诚度度计分卡分卡驱动器器企企业关关键要素要素企企业计划流程划流程效率效率测量：量：生生产力力浪浪费周期周期时间 效果效果测量：量：产品和服品和服务绩效效缺陷缺陷方便高效方便高效营运运计分卡是一般来分卡是一般来讲关注推关注推动你的你的业务绩效水平效水平的的7-12个指个指标领导力领导力- -4646温度温度计图和刻度和刻度盘图：对一个指一个指标的的滚动测量量类型：型：滚动平均，平均，滚动产出率出率 长处：绩效的明确指示，效的明确指示，对于平均数和于平均数和产出率的使用出率的使用简单，不需要特，不需要特别的程序来的程序来 创建建图表表 短短
35、处： 无法无法为有缺陷的数据点提供充分的信息，无法从有缺陷的数据点提供充分的信息，无法从图表上表明表上表明绩效的滑落效的滑落图表类型图表类型领导力领导力- -4747运行运行图：有具体：有具体测量指量指标的原始数据的原始数据 用于在同一等用于在同一等级下的一些下的一些连续的事件的事件/ /数数值比比较类型：型：计数数, , 服服务水平水平, , 百分比百分比长处：明确的：明确的绩效指示；效指示； 显示示长时间范范围内的内的实际绩效，能效，能够被按周、月被按周、月进行合并。适合行合并。适合 于于显示示趋势；能；能够鉴别具体的数据，具体的数据，为向下分解做准向下分解做准备短短处：需要：需要对于数据
36、合并的于数据合并的处理。用于微理。用于微观的数据可能会的数据可能会显得很得很拥挤 图表类型图表类型领导力领导力- -4848拄形拄形图/ /直方直方图：有具体：有具体测量指量指标的原始数据的原始数据用于在同一等用于在同一等级下的一些非下的一些非连续的事件的事件/ /数数值比比较类型：型：计数数, , 服服务水平水平, , 百分比百分比长处：明确的：明确的绩效指示；效指示； 常用于抓住常用于抓住错误。能。能够看出事件看出事件间的区的区别；容易做；容易做图短短处：不能：不能显示示趋势, ,图表类型图表类型领导力领导力- -4949盒子盒子图有具体有具体测量指量指标的原始数据的原始数据 ，在一个数据
37、，在一个数据组中中显示示统计数据；数据；图表表显示了最小示了最小值、最大、最大值、2525分分线、5050分分线和和7575分分线、和异常点、和异常点类型：型：连续性数据性数据计数数长处：绩效的明确效的明确显示。示。显现持持续时间内的内的实际绩效；最适合于找出效；最适合于找出实现改善和改善和稳定流定流 程数据差距程数据差距短短处：需要：需要统计软件来件来协助分析助分析图表类型图表类型领导力领导力- -5050企业营运计分卡企业营运计分卡Dec 2001Dec 2001领导力领导力- -5151营运计分卡范例营运计分卡范例领导力领导力- -5252目目 标: : 同同业务领导交流流程交流流程绩效
38、效 测量和持量和持续的流程改善的流程改善怎怎样使用使用这些工具些工具: :确定关确定关键绩效效 指指标( (输入、流程、入、流程、输出出).).确定目确定目标和每个和每个 CTQCTQ的的规范范. .将指将指标纳入入营运运计分卡分卡. .确确认营运运计分卡成分卡成为公司公司业务工具工具适当的适当的间隔回隔回顾营运运计分卡分卡营运计分卡评估营运计分卡评估领导力领导力- -5353练习：请列出本部门DASHBOARD关键的指标部门：部门：NO。管理指标定义下级负责部门123456789领导力领导力- -5454领导变革领导力领导力- -5555高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？Organi
39、zation Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tools DMAICOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management团队团队团队团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理个体个体个体个体DMAIC DFSS组织组织
40、组织组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控进程领导变革领导变革改变系统与结构领导力领导力- -5656领导变革：概述为什么要领导变革为什么要领导变革为什么要领导变革为什么要领导变革? ?领导者必须首先回答有关变革的问题领导者必须首先回答有关变革的问题领导者强有力的、全心投入的领导对加速变革至关重要领导者强有力的、全心投入的领导对加速变革至关重要领导力影响其他变革流程领导力影响其他变革流程领导者必须扮演多种角色领导者必须扮演多种角色领导力领导力- -5757领导者必须回答的问题为何改变？（为何改变？（Why Change？）？）创造共需，形成愿景创造共需，形成愿景改变什么？（改变什么？（Wh
41、at ChangeWhat Change？）？）变革的战略与规划变革的战略与规划真实？（真实？（Is it realIs it real？）？）反省现实，清晰变革基线反省现实，清晰变革基线领导力领导力- -5858为什么领导者的投入非常重要决定战略决定战略 ( 愿景、使命、核心价值、战略目标）愿景、使命、核心价值、战略目标） 掌握资源掌握资源 影响文化影响文化（组织设计、部门整合、支援系统）（组织设计、部门整合、支援系统） （知觉愿景、使命、向化价值）（知觉愿景、使命、向化价值）领导者领导者领导者领导者领导力领导力- -5959领导者扮演的各种角色领导者扮演的各种角色高高层层领领导导者者中中层
42、层领领导导者者领导力领导力- -6060领导变革：概述我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？可见的、积极的和公开的承诺与支持可见的、积极的和公开的承诺与支持乐意发挥个人主动性并挑战现状乐意发挥个人主动性并挑战现状通过各级领导给项目以时间、热情和聚焦来表现对项目的高度通过各级领导给项目以时间、热情和聚焦来表现对项目的高度关注关注领导力领导力- -6161领导者素质的八大要素诚实自我表达冒险精神负责任百分百参与承诺决断创造合作伙伴领导力领导力- -6262注： 表示因果关系 表示相互影响的关系领导者应该具备的能力领导者应该具备的能力领导力领导力-
43、-6363成功领导的关键因素成功领导的关键因素领导力领导力- -6464变革领导力注意力注意力 时间时间- 行动：行动：“付诸行动付诸行动”的说教的说教吸引其他人加入吸引其他人加入协调领导技能协调领导技能- 质询质询- 共赢共赢热情热情个人参与个人参与- 以以著称著称变革技能变革技能变革技能变革技能你学到了什么来提高你的变革领导技能你学到了什么来提高你的变革领导技能你学到了什么来提高你的变革领导技能你学到了什么来提高你的变革领导技能? ?领导力领导力- -6565变革领导技能个人技能个人技能 1、开发自我意识、开发自我意识4、创造性问题解决、创造性问题解决2、压力管理、压力管理5、理解他人、理
44、解他人 7、 权力和影响力权力和影响力的获取与运用的获取与运用9、激励他人、激励他人 8、冲突管理、冲突管理 11、授能与授权、授能与授权12、建设高效团队、建设高效团队 人际关系技能人际关系技能团体技能团体技能 10、说服与谈判、说服与谈判 3、个人效率规划、个人效率规划6、沟通技巧、沟通技巧领导力领导力- -6666重要沟通技能口头和书面简报口头和书面简报有效的会议有效的会议实施有效面谈实施有效面谈领导力领导力- -6767有效沟通的方法与技巧真诚、负责任、重承诺真诚、负责任、重承诺有目的、有目标、直接阐述需求有目的、有目标、直接阐述需求对生命意义的理解、对家人、员工、社会及友人的责任、爱
45、心及关对生命意义的理解、对家人、员工、社会及友人的责任、爱心及关怀怀对事业、目标的定位、追求，达成目标的方法与信心、行动方案对事业、目标的定位、追求，达成目标的方法与信心、行动方案动情的语言沟通，辅以肢体语言的配合，具有一定的动情的语言沟通，辅以肢体语言的配合，具有一定的“煸情性煸情性”了解被沟通对象的心理反应，作针对性地沟通了解被沟通对象的心理反应，作针对性地沟通注意沟通过程中的注意沟通过程中的“四个共频段四个共频段”理论理论语速、语频、呼吸、眼语速、语频、呼吸、眼神神领导力领导力- -6868领导能力LEADERSHIPL-LISTEN（倾听）倾听）E-EXPLAIN（说明）说明）A-AS
46、SIST（帮助）帮助）D-DISCUSS（交谈）交谈）E-ENCOURAGE（激励）激励）R-RESPOND（反应）反应） S-SENSITIVITY S-SENSITIVITY （感受性感受性- -与他人有共鸣）与他人有共鸣） H-HEALTH H-HEALTH（身心健康）身心健康） I-INFORRMATION I-INFORRMATION （收集以及传播信息）收集以及传播信息） P-POSSION P-POSSION（热情）热情）领导力领导力- -6969有感召力与影响力的领导者的必备素质 1、充分的自觉意识、充分的自觉意识 2、善于激励他人、善于激励他人 3、善于合理分配有限资源、善于
47、合理分配有限资源 4、富有远见并能向他人传播、富有远见并能向他人传播 5、拥有完善的个人价值体系、拥有完善的个人价值体系 6、强烈的集体责任感、强烈的集体责任感 7、成熟的知识和学习网络、成熟的知识和学习网络 8、有效分析与整合复杂信息的能力、有效分析与整合复杂信息的能力 9、具有灵活性和快速反应的能力、具有灵活性和快速反应的能力 10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力、在非常不明朗的局势下果断决策的能力 11、勇于并善于进行突破性思考、勇于并善于进行突破性思考 12、迅速建立高效率职业关系的能力、迅速建立高效率职业关系的能力 领导力领导力- -7070领导变革我们的变革领导在多大程度上：我
48、们的变革领导在多大程度上：我们的变革领导在多大程度上：我们的变革领导在多大程度上：寻求和支持提高生产率的变革创新？寻求和支持提高生产率的变革创新？分清完成变革的角色和责任？分清完成变革的角色和责任？雄心勃勃地挑战现状？雄心勃勃地挑战现状？通过实例来领导？通过实例来领导？关注变革？（聚焦关注变革？（聚焦 + 时间时间 + 热情）热情）通过七个通过七个ECM流程展现个人能力流程展现个人能力领导力领导力- -7171领导变革策略和工具包括：策略和工具包括：用途：用途：日程表测试日程表测试（时间审计）（时间审计）激发对变革领导者表现出来的关注和投入程度的思考和团队讨论确定你强烈感觉的确定你强烈感觉的4
49、-5件事件事检查你过去检查你过去2-3个月的日程表，了解你花了多个月的日程表，了解你花了多少时间（百分比）在你认为重要的事情上少时间（百分比）在你认为重要的事情上I.2.ECM（变革加速过程）（变革加速过程）自我评估自我评估评估目前展现七个ECM核心流程的具体竞争力的能力变革加速过程变革加速过程自我评估自我评估1234512345123451234512345123451234512345123451234512345Leads Change领导变革领导变革Creates a Shared Need创造共需创造共需Shapes a Vision建立愿景建立愿景Mobilizes Commitm
50、ent动员投入动员投入Makes Change Last变革持久变革持久Monitors Progress监督过程监督过程Changes Systems & Structures变革系统和结构变革系统和结构领导力领导力- -7272高效变革管理：自我评估创造共需创造共需收集显示变革需要的信息收集显示变革需要的信息1.交流关于变革需要的紧急情况2.帮助其他人认识为什么变革是重要的3.通过个人行动来证明变革的重要性4.能够说服人们相信他不能通过维持现状而取得成功5.帮助其他人理解使顾客满意要求持续的过程和产品改进6.帮助员工明白通用的成功依赖于它为适应变化的环境而不断变革的能力7.帮助员工明白他们
51、在通用的成功依赖于他们为适应变化的环境而不断变革的能力总和_除以问题总数（5）_平均值_几乎从不几乎从不偶尔偶尔很少很少经常经常几乎一直几乎一直555553333311111222224444455555333331111122222444445511224433领导变革领导变革1.寻求和支持提高生产率的流程创新2.寻找变革中的机会而不是避免变革的借口3.雄心勃勃地质疑现状4.展现个人对变革的胜任能力5.主动变革而非仅仅迫于外部压力才变革 总和_除以问题总数（8）_平均值_领导力领导力- -7373高效变革管理：自我评估 总和_除以问题总数（6）_平均值 _建立愿景建立愿景1.提供清晰的方向感
52、2.明确完成变革的角色和责任3.清楚表达其他人愿意接受的愿景4.清楚和坦率地交流组织的愿景5.将组织的使命转化为员工能理解的相关的、有挑战性的目标6.为他/她自己和别人树立公平、有挑战性、崭新的目标动员投入动员投入1.大胆创造给其他人动力的目的感2.向公司的变革提供热情的支持3.激励其他人实施需要的变革4.建立愿意为变革努力的人际网络5.能够在他或她的组织中应对针对变革的抵制几乎从不几乎从不偶尔偶尔很少很少经常经常几乎一直几乎一直55555511111122222244444422222444445555533333111112222244444333333 总和_除以问题总数（5）_平均值
53、_领导力领导力- -7474高效变革管理：自我评估总和 _除以问题总数（5） _平均值_监督过程监督过程1.追踪向变革目标前进的过程2.广泛分享关于变革进程的信息3.建立目标、基准和里程碑4.提供具体的、经常的、相关的反馈5.使人们对变革进程负责变革持久变革持久表现出为变革不断努力的行动将成功经验从一个地方转移到另一个地方分配变革持久的责任将他或她的个人时间、力量和注意力投入使变革持久的努力中将组织的个人时间、金钱和人力投入使变革持久的努力中几乎从不几乎从不偶尔偶尔很少很少经常经常几乎一直几乎一直5555533333111112222244444555553333311111222224444
54、4总和 _除以问题总数（5） _平均值_领导力领导力- -7575高效变革管理：自我评估变革系统和结构变革系统和结构1.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变挑选员工的方式2.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变培训和发展项目3.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变奖励和认可系统4.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变评估绩效的方式5.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变组织结构6.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变目前的交流渠道，建立新的渠道几乎从不几乎从不偶尔偶尔很少很少经常经常几乎一直几乎一直555555222222444444111111333333总和 _除以
55、问题总数（5） _平均值_领导力领导力- -7676领导变革：误区团队可能脱轨，当他们：团队可能脱轨，当他们：团队可能脱轨，当他们：团队可能脱轨，当他们：没有参与变革的必要行动中没有参与变革的必要行动中变革发生得太突然变革发生得太突然试图单挑独干，不让其他人参与试图单挑独干，不让其他人参与在完成此变革项目前转换到其他目标在完成此变革项目前转换到其他目标没能建立和明确重要的变革角色如倡导者、代理和对象没能建立和明确重要的变革角色如倡导者、代理和对象允许变革流程被太多竞争的新举措和重点冲淡允许变革流程被太多竞争的新举措和重点冲淡领导力领导力- -7777改变系统和结构65277 B 1领导力领导力
56、- -7878高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tools DMAICOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management团队团队团队团队团队建设会议
57、管理质询技巧决策冲突管理个体个体个体个体DMAIC DFSS组织组织组织组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控进程领导变革改变系统与结构改变系统与结构领导力领导力- -7979创造共需创造共需形成愿景形成愿景激发投入决心激发投入决心监控改进过程监控改进过程使改变持续使改变持续转变中状况转变中状况现状现状改进的状况改进的状况 改变系统和结构改变系统和结构领导力领导力- -8080改变系统与结构：概述为什么？为什么？为什么？为什么？当我们变革组织、培训、发展、奖励、补偿、升职等方式时，也许当我们变革组织、培训、发展、奖励、补偿、升职等方式时，也许会改变人们的行为。会改变人们的行为。成功的变革常
58、涉及到成功的变革常涉及到 “组织基础结构组织基础结构”的重要重组的重要重组需要发展应对变革的能力，而不仅仅是进行变革的技能需要发展应对变革的能力，而不仅仅是进行变革的技能 “我们能我们能否把这次变革整合到正在进行的系统中？否把这次变革整合到正在进行的系统中？”领导力领导力- -8181改变系统与结构：概述我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？我们追求的目标是什么？确定关键系统和结构领域，这些领域必须要考虑到确定关键系统和结构领域，这些领域必须要考虑到，来确保长期项来确保长期项目完成和实施目完成和实施,并且利用系统和结构方面的最佳实践并且利用系统和结构方面的最佳实践在
59、系统和结构与期望的行为之间进行协调在系统和结构与期望的行为之间进行协调领导力领导力- -8282系统和结构变革：六个方面变革系统和结构包括运用变革系统和结构包括运用变革系统和结构包括运用变革系统和结构包括运用/ /修改：修改：修改：修改：1.人事人事（我们如何招聘（我们如何招聘/安置人才）安置人才）2.发展发展（我们如何建立竞争力（我们如何建立竞争力/能力）能力）3.考评考评（我们如何追踪绩效）（我们如何追踪绩效）4.奖励奖励（我们如何确认（我们如何确认/奖励要求的行为）奖励要求的行为）5.沟通沟通（我们如何利用信息来建立和保持动力）（我们如何利用信息来建立和保持动力）6.组织设计组织设计（我
60、们如何组织以便支持变革）（我们如何组织以便支持变革）领导力领导力- -8383系统和结构变革确认区分区分是否吸纳了六西格玛的相关内容是否吸纳了六西格玛的相关内容人事人事1 1、GBGB、BBBB资格是否纳入人事任职资格？资格是否纳入人事任职资格？发展发展2 2、是否有、是否有GBGB、BBBB的职业生涯规划？的职业生涯规划？考评考评3 3、对、对GBGB、BBBB是否有考核评价？是否有考核评价？奖励奖励4 4、对六西格玛推进者是否有奖励计划？、对六西格玛推进者是否有奖励计划？沟通沟通5 5、公司是否有正规的六西格玛沟通制度？、公司是否有正规的六西格玛沟通制度？组织设计组织设计6 6、是否建立了
61、专门的组织和人力推进六西格玛？、是否建立了专门的组织和人力推进六西格玛？领导力领导力- -8484系统和结构分析努力努力n哪些系统和结哪些系统和结构受影响最大？构受影响最大？n谁会参与？谁会参与？n决定系统和结构中决定系统和结构中“可控可控/影响影响/不可不可控控”因素因素n为为“影响影响/不可控不可控”因素建立影响战因素建立影响战略略n缺少什么？缺少什么？n考虑有效系统考虑有效系统和结构的特征和结构的特征n决定系统和结决定系统和结构来去除、变革、构来去除、变革、建立建立目前的系统目前的系统和结构和结构帮助帮助损害损害思考模式思考模式行动行动行动行动/ /行为行为行为行为使命使命使命使命/ /
62、愿景愿景愿景愿景将来的系统将来的系统和结构和结构时间时间领导力领导力- -8585系统和结构对效果的影响高高中中低低人事人事 发展发展考评考评奖励奖励沟通沟通组织设计组织设计/工作工作结构结构*效果效果领导力领导力- -8686评估对系统和结构的控制/影响不可控不可控受控受控影响影响领导力领导力- -8787变革系统和结构练习期望结果期望结果：q关于受你们的变革项关于受你们的变革项目影响最大的目影响最大的2-32-3个系个系统和结构达成共识。统和结构达成共识。q关于系统和结构中你关于系统和结构中你们能控制们能控制/ /影响或不能影响或不能控制的方面达成共识控制的方面达成共识q确定确定系统和结构
63、系统和结构中你中你们无法控制的们无法控制的1-21-2个重个重要的利益关系方要的利益关系方Agenda内容内容方式方式参加者参加者时间时间n提议提议n宣传宣传/评估评估n检查意见一致检查意见一致评估项目影评估项目影响和就响和就2-3个个最受影响的最受影响的系统和项目系统和项目达成共识达成共识全体全体评估可控评估可控vs.不可控不可控确定涉及的确定涉及的1-2个利益关系个利益关系方方n提议提议n宣传宣传/评估评估n检查意见一致检查意见一致头脑风暴头脑风暴n按轻重缓急排序按轻重缓急排序 (N/3)n宣传宣传/评估评估n检查意见一致检查意见一致全体全体全体全体 10分钟分钟10分钟分钟10分钟分钟控
64、制控制影响影响不可控不可控领导力领导力- -8888系统和结构行为行为多一些多一些少一些少一些在期望的行为假设下，目前哪些系统和结构：在期望的行为假设下，目前哪些系统和结构：帮助？损害？无影响？帮助？损害？无影响？帮助帮助损害损害领导力领导力- -8989变革系统和结构：工具和技巧使愿景具备可行性使愿景具备可行性8A345A7策略和工具包括：策略和工具包括：整合计划（奖励和考评）整合计划（奖励和考评）用途：用途：评估考评和奖励与期望的行为之间的联系程度和为产生长期的变革而相互作用程度思考模式思考模式行动行动行动行动/ /行为行为行为行为使命使命使命使命/ /愿景愿景愿景愿景当前考评措施1.2.
65、3.4.5.6.7.8.9.10.当前的哪些考评措施为期望的行为提供很少或不提供信息1.2.3.4.5.etc.哪些期望的行为不能被当前的措施可靠地考评？1.2.3.4.5.etc.5B我们如何考评这些期望的行为？6如果你达到了你期望的变革，哪个当前的指标会错误显示绩效在下降？1.2.3.4.5.etc.如果雇员进行每一项期望的行为，组织的反应会是什么？A=奖励或赞成B=惩罚或反对C=没有反应D=无法预测More of:更多的1.2.etc.Less of:更少的1.2.etc.当前的奖励财务的1.2.3.etc.非财务的1.2.3.etc.8A我们如何奖励这些当前没有被奖励的期望的行为可行的
66、愿景使我们能整合考评和奖励可行的愿景使我们能整合考评和奖励可行的愿景使我们能整合考评和奖励可行的愿景使我们能整合考评和奖励领导力领导力- -9090变革系统和结构：定义绩效愿景愿景愿景愿景/ /使命使命使命使命思考模式思考模式/结果结果行动行动行动行动/ /行为行为行为行为1愿景愿景/使命说明：使命说明：期望的行为变革期望的行为变革More of:多一些多一些1.2.3.4.5.etc.Less of:少一些少一些1.2.3.4.5.etc.2领导力领导力- -9191高效变革管理：考评绩效31.2.3.4.5.6.7.8.9.10.etc.4当前的哪些考当前的哪些考评措施为期望评措施为期望的
67、行为提供很的行为提供很少或不提供信少或不提供信息息1.2.3.4.5.etc.哪些期望的行为不能哪些期望的行为不能被当前的措施可靠地被当前的措施可靠地考评？考评？1.2.3.4.5.etc.我们如何考评这些期我们如何考评这些期望的行为望的行为?5A5B如果你完成期望的变如果你完成期望的变革，当前的哪些措施革，当前的哪些措施将发出绩效水平下降将发出绩效水平下降的错误信号的错误信号1.2.3.4.5.etc.当前考评措施当前考评措施6领导力领导力- -9292高效变革管理：考评绩效7我们如何奖励当前没有我们如何奖励当前没有被奖励的期望的行为被奖励的期望的行为8A当前奖励当前奖励财务的财务的1.2.
68、3.etc.非财务的非财务的1.2.3.etc.8B如果雇员进行每一项期望的行如果雇员进行每一项期望的行为，组织的反应会是什么？为，组织的反应会是什么？A=奖励或赞成奖励或赞成B=惩罚或反对惩罚或反对C=没有反应没有反应D=无法预测无法预测More of:多一些多一些1.2.etc.Less of:少一些少一些1.2.etc.领导力领导力- -9393变革系统和结构：奖励绩效奖励绩效的实例奖励绩效的实例使用下列反应选择，请说明如果你进行如下描述的行为，哪些使用下列反应选择，请说明如果你进行如下描述的行为，哪些反应将非常有可能发生：反应将非常有可能发生：4=此行为常常带来奖励或赞成此行为常常带来
69、奖励或赞成3=此行为可能既不带来赞成也不招致反对此行为可能既不带来赞成也不招致反对2=此行为可能带来惩罚或反对此行为可能带来惩罚或反对1=对此行为的反应不可预见，从赞成到反对都有可能。对此行为的反应不可预见，从赞成到反对都有可能。a.提出和尝试新的未经测试的主意提出和尝试新的未经测试的主意b.因为完成工作的需要而超越你的权限因为完成工作的需要而超越你的权限c.因为完成工作的需要而修改规定因为完成工作的需要而修改规定d.因为完成工作的需要而违反指令环节因为完成工作的需要而违反指令环节e.即使老板是错的，也要服从他或她即使老板是错的，也要服从他或她f.总是服从大多数人的意见总是服从大多数人的意见g
70、.向你的老板表达非主流的观点向你的老板表达非主流的观点领导力领导力- -9494变革系统和结构：奖励绩效奖励绩效的实例奖励绩效的实例使用下列反应选择，请说明如果你进行如下描述的行为，哪些使用下列反应选择，请说明如果你进行如下描述的行为，哪些反应将非常有可能发生：反应将非常有可能发生：4=此行为常常带来奖励或赞成此行为常常带来奖励或赞成3=此行为可能既不带来赞成也不招致反对此行为可能既不带来赞成也不招致反对2=此行为可能带来惩罚或反对此行为可能带来惩罚或反对1=对此行为的反应不可预见，从赞成到反对都有可能。对此行为的反应不可预见，从赞成到反对都有可能。a.与其他单位或部门分享信息与其他单位或部门分享信息b.拒绝与其他单位或部门分享信息拒绝与其他单位或部门分享信息c.以牺牲其他团队为代价，达到你们的团队目标以牺牲其他团队为代价，达到你们的团队目标d.树立很容易的目标然后达到它们树立很容易的目标然后达到它们e.以牺牲长期利润为代价，使短期利润最大化以牺牲长期利润为代价，使短期利润最大化f.将来获利的短期支出将来获利的短期支出g.达到你的规模和预算目标，但以牺牲产品或服务质量为代价达到你的规模和预算目标，但以牺牲产品或服务质量为代价
