管理学管理环境

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1、为什么要学管理学为什么要学管理学为什么要学管理学为什么要学管理学管理问题无处不在管理问题无处不在人人都会遇到管理问题人人都会遇到管理问题欲做成功的管理者欲做成功的管理者欲做认真的研究者欲做认真的研究者管理学的基本问题管理学的基本问题管理学的基本问题管理学的基本问题管理者管理者管什么管什么怎么管怎么管WHOWHATHOW 第一章 管理学： 科学、理论与实践版权所有：安景文版权所有：安景文 1、管理学是一门独立的学科，有它独立管理学是一门独立的学科，有它独立的研究对象，对经济发展起着重要的作用。的研究对象，对经济发展起着重要的作用。 2、管理学有两重性，既科学性和局限性。、管理学有两重性，既科学性

2、和局限性。 3、管理学有完整的系统性。、管理学有完整的系统性。 4、管理学是一门历史性的学科。、管理学是一门历史性的学科。 5、管理学是一门综合性的学科。、管理学是一门综合性的学科。第一章第一章 管理学：科学管理学：科学 、理论与实践、理论与实践一、正式与非正式组织一、正式与非正式组织二、管理者二、管理者三、管理的定义与管理职能三、管理的定义与管理职能四、管理技能四、管理技能五、管理者角色五、管理者角色六、职业管理者与与其生存环境六、职业管理者与与其生存环境七、有效的管理者和成功的管理者七、有效的管理者和成功的管理者八、管理者的工作具有普遍性吗八、管理者的工作具有普遍性吗九、管理是科学还是艺术

3、九、管理是科学还是艺术 组织是指完成 的人们，为实现共同的 而组合成的 。特殊使命特殊使命目目 标标有机整体有机整体 任何组织为了完成基本使命和目标，一要开展 活动，二要开展 活动。作作 业业管管 理理组织组织正式组织非正式组织非营利性营利性正式组织正式组织正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。调的行为或力的系统。1、以组织行为为特征的行为。以组织行为为特征的行为。2、相互作用的行为体系。、相互作用的行为体系。3、有一定结构、统一目标、特定功能的行为体系。、有一定结构、统一目标、特定功能的行为体系。三要素三要素协作意愿协作意

4、愿 共同目标共同目标 信息沟通信息沟通非正式组织非正式组织是两个或两个以上的个人的无意识地体系化、类是两个或两个以上的个人的无意识地体系化、类型化的心理因素的系统。型化的心理因素的系统。非正式组织的特征非正式组织的特征1、无明确结构、形态，可识别性差。无明确结构、形态，可识别性差。2、个人协调性高。、个人协调性高。3、侧重心理侧面、非理性侧面。、侧重心理侧面、非理性侧面。4、通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的、通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响。潜移默化的影响。非正式组织对正式组织的作用非正式组织对正式组织的作用 1非正式组织创造正式组织产生的条件 2非正式组织赋予组织以

5、活力 3促进信息沟通 4有助于维持正式组织的内聚力 5维护个人完整人格 正式组织对非正式组织的作用正式组织对非正式组织的作用 1正式组织为非正式组织形成创造条件 2。为非正式组织长期存在和发展创造条件企业的性质企业的性质在发达的社会分工协作体系中由人创办和经营的提供商品或服务，赚取利润的组织背景主体活动高层管理者中层管理者基层管理者操 作 者组组织织的的层层次次三种基本管理职责：三种基本管理职责：1）对自己的职责对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。2）对下属的职责对下属的职责：为今后的工作考虑，发展下属的职责和能力， 并帮助他们合理地完成当前的工作。3）对组织的职责对组织的职责：在

6、完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。管理的定义管理的定义 管理就是管理就是设计设计并并保持保持一种良好的环境，一种良好的环境，使使人人在在组织组织内内有计划有计划、高效率高效率地完成既定地完成既定目标目标的过程。的过程。 哈罗德。孔茨哈罗德。孔茨管理的定义管理的定义 管理是通过管理是通过计划计划、组织组织、控制控制、激励激励和和领导领导等环节来协调等环节来协调人力、物力人力、物力和和财力财力资资源，以期更好地达到组织源，以期更好地达到组织目标目标的过程。的过程。管理就是通过他人来做管理就是通过他人来做所要做的事情所要做的事情 管理是引导人力和物质资源进管理是引导人力和物质资

7、源进入动态的组织以达到这些组织的目标。入动态的组织以达到这些组织的目标。亦即使服务对象获得满意，并且使服亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气感务的提供者亦获得一种高度的士气感和成就感和成就感。一位管理人员一位管理人员履行 某种 职能职能： 组织、计划、控制、人员 配备和指挥利用 某些 资源资源： 人力、物力、财力、信息应用 某些 技术技术： 标准、评价方法、控制措 施等使用 某些 手段手段： 沟通、领导能力、 激励、冲突为了达到 某些 目标目标： 个人的、部门的、公司的以一种方式促进 发展发展： 个人、公司、社会为了使消费者和组织的成员满意满意。计划计划确定目标制订战

8、略协调活动计划分配组织组织决定需要做什么，怎么做，由谁做。领导领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制控制对活动进行监控确保按计划完成组组 织织 目目 标标管管 理理 的的 职职 能能质质领导领导对结果的控制对结果的控制做正确的事做正确的事量量管理管理对过程的控制对过程的控制正确地做事正确地做事资资 源源 利利 用用目目 标标 实实 现现低浪费低浪费高成就高成就手段：效率手段：效率结果：效果结果：效果企业新概念企业新概念 市场经济是社会发展和繁荣的切实可行的基础 企业不在被地域限制，而是成为全球经济的一部分 通讯的发展使企业成败的标准更丰富且严格，企业置于公众的监督之下 公众对生活质量的期望值

9、发生了重大的变化 企业已不在被看作只是为拥有者创造企业已不在被看作只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。的政治、经济发展负责。哈佛哈佛校训校训为增长知识走进来，为更好地为祖国和同胞服务走出去。 一生光做一个企业经理、银行家、学一生光做一个企业经理、银行家、学者、企业家，挣许多的钱是不够的。除了者、企业家，挣许多的钱是不够的。除了事业上的成功之外，你们还应该设法帮助事业上的成功之外，你们还应该设法帮助许许多多的不是由于他们自己的过错，而许许多多的不是由于他们自己的过错，而是被生活遗弃的善良人。我们应当向他们是被生活遗弃的善良

10、人。我们应当向他们伸出援助之手，这是我们义不容辞的责任。伸出援助之手，这是我们义不容辞的责任。 哈哈佛佛商学院前院长麦可阿瑟商学院前院长麦可阿瑟 面向行动 了解客户的需要 促进管理的独立性和企业家精神 通过密切注意员工的需要，提高生产率 以基于企业领导人价值观而建立起的公司宗旨为动力 集中精力于最擅长的行业 组织结构简单，人员精干 按照适宜程度，权力集中与权力分散并举财富财富杂志评价最佳企业的八个方面：杂志评价最佳企业的八个方面： 管理状况； 产品和服务的质量； 革新精神； 长期投资价值； 财务健全状况； 吸引、培养和留住优秀人才的能力； 公司对社会和外界所担负的责任； 如何运用公司资产。为了

11、全面地评价大中型企业的基本情况和运行态势，国家经贸委与国家统计局从1996年起又采用了新的工业企业综合评价指标体系。这套指标将企业的整体素质分为六个方面，用12个指标来反映。六个方面总体经济实力、投入产出能力、营运能力、盈利能力、偿债能力、发展能力。12个指标市场占有率、利税占有率、全员劳动生产率、成本费用利润率、流动资产周转率、产品销售率、总资产报酬率、净资产收益率、资产负债率、营运资金比率、资本增值保值率、资产增加值率。 国外企业评价 (一) 美国的财务导向型企业评价 (二) 日本的经营导向型企业评价模式 (三) 德国的偿付能力导向型企业评价模式 (四) 英国的系统评价模式优秀管理者的技能

12、是一种稀缺商品优秀管理者的技能是一种稀缺商品专业技能专业技能人际交往技能人际交往技能 理性技能理性技能设计技能设计技能 技术技能技术技能是指在涉及方法、工艺和过程等活动中所需的知识和水平。 人际交往技能人际交往技能是指与他人一起工作的能力，即协作精神和团队精神；是指创造出一种良好的氛围，以使员工们能够自由地表达个人观点的能力。 理性技能理性技能即能够总揽全局、判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 设计技能设计技能是指以有利于企业利益的种种方式解决问题的能力，特别是在高层组织中，管理人员应该不仅仅发现问题，还必须具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。世界世界4040岁以下最富的人岁以

13、下最富的人专专业业技技能能人人际际交交往往技技能能设设计计、理理性性技技能能高 中 低不同层次上的管理者有不同的管理技能结构不同层次上的管理者有不同的管理技能结构明茨伯格的管理角色理论明茨伯格的管理角色理论人际关系方面人际关系方面挂名领导领导者联络者信息传递方面信息传递方面监听者传递者发言人决策制定方面决策制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者 人际关系方面人际关系方面 挂名首脑挂名首脑。管理者必须履行礼仪性、象征性和法律性的义务。如参加剪彩仪式，签署法律文件等。 领导者领导者。管理者要负责为组织配备和培训人员，并指导和激励人员。 联络员联络员。管理者要维护自行发展起来的外部联系网络，与提供

14、信息的来源接触。 信息传递方面信息传递方面 监听者监听者。管理者要寻求和获取各种特定的信息，以便对组织和环境有清楚的了解。 传播者传播者。管理者要将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人员。 发言人发言人。管理者代表本组织，向外界发布有关组织的信息。 决策制定方面决策制定方面 企业家企业家。管理者要寻求组织和环境中的机会，发起和实施变革，并监督和检查方案的执行情况。 混乱驾驭者混乱驾驭者。当组织出现重大的、意外的混乱时，要迅速解决矛盾，排除障碍。 资源分配者资源分配者。管理者要根据需要，分配组织的各种资源。 谈判者谈判者。管理者需代表组织在各种谈判中为组织的利益与对方议价和商定成交条件。传统管

15、理传统管理信息沟通信息沟通人资管理人资管理网络联系网络联系48%11%28%13%成成 功功 的的 管管 理理 者者传统管理传统管理信息沟通信息沟通人资管理人资管理网络联系网络联系44%19%11%26%有有 效效 的的 管管 理理 者者管理者的工作具有普遍性吗？管理者的工作具有普遍性吗？组织的层次组织的层次组织的类型组织的类型组织的规模组织的规模组织的国度组织的国度15%24%51%10%基基 层层 管管 理理 者者18%33%36%13%中中 层层 管管 理理 者者28%36%22%14%高高 层层 管管 理理 者者 低高小企业管理者的角色小企业管理者的角色大企业管理者的角色大企业管理者的

16、角色发言人资源分配者企业家联络者挂名首脑领导者监听者混乱驾驭者谈判者企业家传播者角角 色色 的的 重重 要要 性性职业管理者职业管理者企业家企业家有眼光有眼光有胆识有胆识有组织能力有组织能力有社会责任感有社会责任感职业管理者生存的土壤与环境职业管理者生存的土壤与环境激励机制激励机制制约机制制约机制社会与法律的配套社会与法律的配套 老式管理者老式管理者 新型领导者新型领导者将自己看做管理者或老板将自己看做管理者或老板 将自己看作是倡议人、教练或内将自己看作是倡议人、教练或内 部咨询顾问部咨询顾问使用垂直指挥链使用垂直指挥链 为了完成工作，可以同任何必要为了完成工作，可以同任何必要 的人员打交道的

17、人员打交道在团队中资历最深，级别最高在团队中资历最深，级别最高 不一定是团队中资历或级别最高不一定是团队中资历或级别最高的人的人自己做大部分决策自己做大部分决策 邀请他人参与决策邀请他人参与决策囤积信息囤积信息 分享信息分享信息努力掌握一种主要专业技术，努力掌握一种主要专业技术， 努力理解整个流程努力理解整个流程推崇成本管理推崇成本管理 关注顾客是否满意关注顾客是否满意老式管理者与新型领导者的区别老式管理者与新型领导者的区别企业家与传统管理者的比较企业家与传统管理者的比较管理的职业化特征管理的职业化特征：1）职业化决策的基础是原理，并且这些原理对于特定的案例独立有效。2）职业化决策所使用的是专

18、业化技能，而不是一般知识。3）职业管理人员的地位是得自于其工作的成就，而不是建立在社会阶层或政治权力的基础之上。4）职业管理人员通常会与相同职业的其他人员自愿结成协会，当违反职业道德时，接受他们的同事作为一种权威来约束其自身行为。5）职业管理人员通常知道什么对顾客有利。迎接新竞争时代的到来迎接新竞争时代的到来让我们开始一场让我们开始一场“心心”的革命的革命企图心追求理想的积极力量2000年2010年经济发展动力系统经济发展阶段劳动力为主生产力为主竞争力为主劳动力时代（注重产量）生产力时代（注重成本）竞争力时代（注重价值）X时代（注重方向）可生存可发展可持续发展可跳跃发展生命力系统生命力系统创造

19、“心”的环保空间改善心智模式企业家精神动力系统动力系统追求财富的心态不服输心态成就动机竞争力公式竞争力公式让我们进步的真谛让我们进步的真谛=第三流的解决问题能力第三流的解决问题能力改革从改革从“心心”开始开始“心心”改革中一个失落的环节C=M I TC:代表竞争力（competition)M:心智（mindpower) I:脑力(intalligence)T:代表科技(technology) MIT三大动力三大动力组合系统组合系统人品质量人品质量（Personal Quality)决定决定产品质量产品质量（Product Quality）?心智心智脑力脑力科技科技第一流的人才第一流的人才+第一

20、流的技术第一流的技术+第一流的资金第一流的资金心智的陷阱心智的陷阱_阻碍我们成长的心智习惯阻碍我们成长的心智习惯经验的陷阱经验的陷阱成功的陷阱成功的陷阱时空的陷阱时空的陷阱主题或背景主题或背景的陷阱焦点或真实焦点或真实的陷阱的陷阱五种五种心智陷阱心智陷阱心智的陷阱心智的陷阱过去的经验过去的经验你看到的是什么？过去的任何经验，都可能将你的思维局限于一个特定的框框里。并让你透过这副“过去经验的眼镜”来看后来发生的任何情况。这就是所谓的过去经验的陷阱。这些图是什么？心智的陷阱心智的陷阱习惯的方法习惯的方法当人们获得了解决某种问题的方法后，往往就具备了一个重复先前解决类似问题所采用的程序的方法的倾向。

21、其实这种方法很可能是辛苦而拙笨，守旧而封闭的思想，这种过去解答的陷阱也叫成功的陷阱成功的陷阱图案中有几个实心黑圈？心智陷阱心智陷阱时空的障碍时空的障碍你看到几个方块？你看到了什么？在任何情况下，都有许多可能的感觉 、观点、可能性及解答。所以，只有容许自己打开思想，接纳其他的可能性或观点，你才能发现眼睛所见以外的东西。 当你的视野被空间所限你的发现就可能最少x心智的陷阱心智的陷阱背景中的主题背景中的主题你看到了什么？当当我们倾向于将注意力放在一个场所或情景中最显著的特征上时，就往往容易忽视其中较不明显，却十分重要的因素，而当这种看法掺入自我因素后，就更容易抗拒其他看法，于是便掉进主题及背景的陷阱

22、。心智的陷阱心智的陷阱真实中的焦点真实中的焦点我们眼睛所见的十分有限我们自己已在文化、个人或情境因素影响下被某种特殊的陷阱所围困。你看到了什么你看到了什么？心灵的距离心灵的距离避免心智陷阱避免心智陷阱1、不要用过去指挥未来.2、开放心灵，接纳其他的可能性或观点.3、既了解问题的内容，也要了解它的来龙去脉.4、学习从不同意识层次去感受和理解事实.5、积极主动地寻求改变.过去经验的陷阱成功的陷阱空间的陷阱主题或背景的陷阱焦点或真实的陷阱五种心智陷阱只要改变一点点只要改变一点点限制潜力改善心智习惯的五项法则改善心智习惯的五项法则换个角度看世界换个角度看世界策略性策略性工作工作管理性管理性工作工作专业

23、性工作专业性工作事物性工作事物性工作策略性策略性工作工作管理性管理性工作工作专业性工作专业性工作事物性工作事物性工作市场环境市场环境顾客顾客技术技术管理手段管理手段企业内部三种性质的工作企业内部三种性质的工作过去过去现在现在管理者贡献管理者贡献的关键点？的关键点？效率增加效率增加生产率提升生产率提升过去过去客户满意度客户满意度竞争优势的获取竞争优势的获取现在现在企业愿景与企业文化企业愿景与企业文化团队、管理、领导团队、管理、领导战略与组织战略与组织产、销、人、发、财产、销、人、发、财个人态度与技能个人态度与技能构架管理平台构架管理平台管理是科学还是艺术管理是科学还是艺术管理的科学观和艺术观管理的科学观和艺术观讨论题：讨论题：讨论题：讨论题： 1 定义管理定义管理 2 区分管理者和操作者区分管理者和操作者 3 确定管理者扮演的角色确定管理者扮演的角色 4 区分成功的管理者和有效的管理者区分成功的管理者和有效的管理者 5 说明管理者工作是否有普遍性说明管理者工作是否有普遍性 6 明确学习管理学的意义明确学习管理学的意义