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1、 跨部门沟通与冲突管理跨部门沟通与冲突管理 主讲:张家燕主讲老师：张家燕百度搜“张家燕”企业网络营销 顾问|教练国家中级企业培训师CCCEM中国电子商务协会高级培训师百度网络营销苏州基地创始人之一阿里巴巴创业联盟创始人（首任盟主）华南理工大学 苏州大学 客座教授3 一、什么是跨部门沟通一、什么是跨部门沟通 二、挖掘跨部门沟通问题的根源二、挖掘跨部门沟通问题的根源 三三、跨部门沟通的应对策略跨部门沟通的应对策略 四、实战案例研讨四、实战案例研讨目目 录录4一：什么是跨部门沟通一：什么是跨部门沟通跨部门：指在同一组织内不同的部门与部门之间。沟通：是指将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所
2、接受与了解的行为。 销售部销售部研发部研发部生产部生产部财务部财务部跨部门沟通的前提跨部门沟通的前提 - 两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？ - 这些活动彼此扮演何种角色？这些活动彼此扮演何种角色？ - 这些活动发生的频率？有多少人会受影响？这些活动发生的频率？有多少人会受影响？ - 谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？ - 当我在与内部顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？当我在与内部顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？6跨部门沟通的难点在哪里？跨部门沟通的难点在哪里？公司高速发展公司高速发展,部门扁平化部门
3、扁平化没有没有“协调人协调人”润滑剂润滑剂岗位人员变化快岗位人员变化快人员年龄差距大人员年龄差距大团队成员来自五湖四海团队成员来自五湖四海团队成员学历经历不同团队成员学历经历不同害怕沟通、懒于沟通、被动沟通害怕沟通、懒于沟通、被动沟通难度越来越高难度越来越高7二：挖掘跨部门沟通问题的根源二：挖掘跨部门沟通问题的根源 理论之源理论之源 实战之基实战之基一个影响多个一个影响多个势力范围（部门墙）势力范围（部门墙）横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨如果解决如果解决A A，则，则B B自然解决自然解决你敬我一尺，我敬你一丈你敬我一尺，我敬你一丈争吵六次以上，不争吵不习
4、惯争吵六次以上，不争吵不习惯有短板有短板，部门或是个人，部门或是个人跨部门沟通障碍的原因分析跨部门沟通障碍的原因分析（一）组织层面（一）组织层面1.是部门间职权划分不是部门间职权划分不明确明确2.是部门目标差异是部门目标差异3.是沟通气氛不和谐是沟通气氛不和谐（二）个人层面（二）个人层面1.是沟通的能力和技巧是沟通的能力和技巧 2.是本位主义思想是本位主义思想3.是个人认知偏误是个人认知偏误一、沟通的关键：一、沟通的关键： 同频同率同频同率两人（含）以上相互之间经由沟通的过程交换资讯、观点、意见、情感等籍回馈以获得共同之了解、信任、激励与行动协调一致11沟通要达到效果沟通要达到效果理想的结果有
5、问题的结果糟糕的结果信息层反应层行为层了解、理解不了解、不理解心服口服口服心不服心服口不服就是不服言行一致阳奉阴违拒不采纳对抗行为误解您认为：跨部门沟通中的问题是因为您认为：跨部门沟通中的问题是因为？2024/9/17131.提升管理层与执行层的沟通技能2. 换位思考：轮换岗位常态化及员工的全局意识3.培育民主开放的沟通文化4.建立跨部门沟通联系人制度三：跨部门沟通的应对策略三：跨部门沟通的应对策略2024/9/1714 智商智商(Intelligence Quotient)情商情商(Emotional Quotient)逆商逆商(Adversity Quotient)成功铁三角成功铁三角1.
6、提升提升管理层与执行层的管理层与执行层的沟通技能沟通技能A 沟通是一门艺术，艺术就需要技巧。B 应定期聘请专业的培训公司对员工进行沟通技能培训，培训形式要倾向于实战培训，实现寓教于乐，强化员工的有效沟通意识，并提升相应的技能。C 同时，组织员工走进同业或一些先进企业开展观摩学习或购买一些有效沟通方面的光碟或书籍发放到每位员工手中，鼓励员工通过自学提升沟通技能16需要通过沟通技巧解决的实战问题如何与啰嗦的人沟通？沟通时如何使对方不跑题？如何在沟通中做到不冷场？如何建立部门之间的信任感？如何在沟通时昼初拒绝、敷衍？如何在沟通时给对方留下好印象？如何使对方尽快领会自身的要求？如果遇到难以沟通的情况，
7、怎么办？如何取得对方的信任（不设防）和尊重？其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我觉得自己说得很明白了，但还是一脸疑惑？17考虑教育程度考虑教育程度多大年龄多大年龄工作经验工作经验什么性格什么性格脾气怎么样脾气怎么样是否是否重面子重面子什么样的价值什么样的价值观观是否心存偏见是否心存偏见是否是否心中心中存有存有一把尺一把尺因人而异的沟通2.轮换岗位与全局意识A 跨部门的岗位轮换可以使员工了解不同部门的运作情况，更好地接收部门间传递的信息;B 员工本人也懂得换位思考，理解其他部门的工作难处，更好地协助他们的工作和完成自己部门的工作。比如由业务背景的人员轮换到人力
8、资源部、营运管理部、办公室、企业文化部等后台部门，从根本上调整了后台部门判断问题的角度及行为方式，使后台部门能够更多地从市场、从竞争的视角去满足业务部门的需求，从而确保沟通过程中的信息对称度更高。 C 在清晰划分各部门职责并制作成职责说明书的同时，定期组织召开跨部门联席会议，组织员工参加其他部门的日常会议，或跨部门组织一些联谊活动等;牢固树立“客户”服务意识，使每个部门或员工把需要协助的部门当成“客户”，明确“客户”满意就是工作职责。具体沟通或协调过程中，各部门需要认同最终目标，分析事情的轻重环节，明确安排工作步骤，并转化为具体行动。栗子：如何使内部客户满意销售部计经理想在下月度招聘几个销售，
9、还在琢磨，人力资源部经理已经打来电话：“老计，你们部门原来计划在下个月招聘几名销售，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备”客服部经理接到行政部经理的电话：“肖经理吗？下一周要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们”维修部经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下蔡总，好不好？你们不要来回跑了 往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK3.培育民主开放的沟通文化22案例分析：案例分析：公司的问题可能在哪里？公司的
10、问题可能在哪里？序号序号存在存在问题1组织结构构变的太快，一年的太快，一年变了了8 8次，新次，新员工工对组织架构架构图不了解不了解2各部各部门分工不清晰，存在交叉与重叠分工不清晰，存在交叉与重叠现象象3目前公司存在越目前公司存在越级汇报，管理上有，管理上有错位位现象，例如：有象，例如：有员工反工反应领导直接管理到直接管理到员工；工；工作的困惑：按照工作的困惑：按照规定，我的上司已定，我的上司已签字的事就可字的事就可执行，但行，但总经理不同意，我理不同意，我们又又办不了，不知道怎么不了，不知道怎么办？4公司各部不能有效配合，出公司各部不能有效配合，出现问题相互推委，部相互推委，部门间内耗内耗严
11、重重5目前有目前有2 2个以上的老大，我个以上的老大，我们不知道听不知道听谁的好，很的好，很难做做6目前我的工作没有定位目前我的工作没有定位7公司缺乏科学合理的定公司缺乏科学合理的定岗定定编，有些，有些岗位人位人员可能减一半，有的人可能减一半，有的人员不不够用，有人忙用，有人忙死，有人没事干死，有人没事干8关于品关于品质异常，品异常，品质部部负责人不同意，但人不同意，但领导批了，感到不知道怎么批了，感到不知道怎么办9不清楚自己的不清楚自己的职责和工作目和工作目标，有些，有些岗位位职责不清晰，定位不明确，例如：所在不清晰，定位不明确，例如：所在岗位位职责与与实际工作内容不匹配，有很多工作内容不匹
12、配，有很多职责以外的工作；以外的工作；10公司有些中高公司有些中高层人人员不不胜任任-2024/9/1723向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话、 训话、讲习、广播、通告、公告、文书、 传阅、海报、手册、备忘录、年度报告向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、 意见、问卷调查、意见箱、抱怨表、报表平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、 报表沟通的形式沟通的形式往上沟通时间安排+任何地点准备对策（答案）：一个以上优劣对比+可能后果下对上的7个技巧1、主动报告工作进度让上司知道；2、对上司的询问清楚地有问必答让上司放心；3、充实自己，努力学习让上司轻松；4、接受批评，不犯三次过错让上司
13、省事；5、主动帮助同事让上司更有效；6、毫无怨言接受任务让领导省心；7、对自己的业务主动提出改善计划让上司进步 与上司保持同步a)经常进入上司的频道思考问题b)经常通过反馈和确认，确保把握上司意图c)工作中建立起及时报告的习惯往下沟通了解状况（瓶颈）+要求反思提供方法+紧盯过程接受意见+共谋对策+给予尝试机会水平沟通-跨部门沟通： 换位思考、同理待事主动+体谅+谦让自己先提供协助+再要求对方配合分析利弊+双赢结果天堂和地狱的差别293.建立跨部门沟通联系人制度A 为更好的密切各部门关系，提升跨部门沟通效率，可以建立联系人制度。B 各部门确定一名业务全面、沟通能力较强、性格开朗的员工为跨部门沟通
14、联系人，并对其具体职责进行界定，包括跨部门沟通的主要责任人，向其他部门提供服务或技术支持。C 同时，定期对联系人进行考核与评价，考核由其他部门人员进行，从而有效提升联系人的履职能力，使跨部门沟通更加有效。30快速找到交点快速找到交点 提出提出提出提出解决的解决的解决的解决的意见意见意见意见 提出提出提出提出个人的个人的个人的个人的建议建议建议建议 出选出选出选出选择题择题择题择题直接说直接说直接说直接说结果结果结果结果 已达已达已达已达成共识成共识成共识成共识部分部分部分部分基层基层高层高层中层中层实现高效沟通的方法与工具A正式沟通：正式沟通：B非正式沟通：非正式沟通：C五化沟通五化沟通 ：
15、1、程序化、程序化:先上再下 ,再次返上,礼貌 尊重不打乱原部门计划2、精细化、精细化:事前的准备：数据，现状，证据3、及时化、及时化: 栗子栗子(特种油漆的更改通知)4、准确化：栗子（见下页对话）、准确化：栗子（见下页对话）5、责任化、责任化:部门沟通表，纳入考核32非正式沟通的几个底线非正式沟通的几个底线因企而异因企而异把时间调整到家人理解把时间调整到家人理解把山头堆到不被推倒把山头堆到不被推倒把麻将打到不累把麻将打到不累把酒喝到不醉把酒喝到不醉底线底线底线底线底线底线底线底线底线底线及时化及时化前期市场技术部按客户要求，申购了一批底、中、面油漆，请购单已递交，工艺说明已做，供应部于是根据
16、请购单来购买油漆。后期，客户临时更改要求，只做底中涂油漆，不做面漆。但供应部，并没有及时接到市场部的信息反馈，导致油漆购买入库，产品积压。而且这种油漆是按照我们的要求特制的油漆，无法办理退货。（说明：RAL3020丙烯酸面漆仍然库存仓库）准确化准确化：1、 我对这件事不抱什么希望。 请你告诉我，你觉得哪里不好?2、 你别以为XXX说了就算数。 谢谢你的提醒, 请问谁是真正的关键人物?3、 你该明白我说的是什么。 对不起, 我真的不完全理解，麻烦你再说清楚些。4、 我为你做了那么多事，要的可不是就这一点。 谢谢你对我的帮助, 你希望我做些什么?跨部门沟通心法：做好内部沟通：本色做人、角色做事换位
17、思考、同理待事36四：沟通实战这个事情肿么办？这个事情肿么办？质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经过公司研究的基础上，质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经过公司研究的基础上，决定在公司推行决定在公司推行ISO3834质量体系认证。某日在进行例行惯例检查的过质量体系认证。某日在进行例行惯例检查的过程中，发现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的要求对部件进程中，发现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的要求对部件进行除锈处理，并要求担当检验员就此事开具了连续行除锈处理，并要求担当检验员就此事开具了连续3张不良单。制造部责张不良单。制造部责任科室科长，对此事意见很大，并不断申诉。任
18、科室科长，对此事意见很大，并不断申诉。原因是：原因是：质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适当的过渡期；当的过渡期；制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需要做除锈处理。格的产品，不需要做除锈处理。问题：问题：请用快速找到交点的方式与制造部责任科室科长沟通。请用快速找到交点的方式与制造部责任科室科长沟通。378 8月月8 8日管理部新品检查室检验员日管理部新品检查室检验员A A在巡检制造部公司新产品制造在巡检制造部公司新产品制造过程中，
19、依据经验对某顾客的在制新品进行检测，发现该产品过程中，依据经验对某顾客的在制新品进行检测，发现该产品的某项质量指标严重偏离了公司的内控标准，于是按照公司不的某项质量指标严重偏离了公司的内控标准，于是按照公司不良品处理流程在系统上开出了一张不良单，不良单按照流程自良品处理流程在系统上开出了一张不良单，不良单按照流程自动转发到技术部门和相关责任科室。该产品的制造主管，在系动转发到技术部门和相关责任科室。该产品的制造主管，在系统上获知该产品不良信息后，找到检验员，认为检验员不应该统上获知该产品不良信息后，找到检验员，认为检验员不应该开不良单，且不良单给其科室造成了不良影响。理由有二：开不良单，且不良单给其科室造成了不良影响。理由有二：检验员检验员A A的测试方法不正确，不能判定为不良；的测试方法不正确，不能判定为不良；该产品制造部该产品制造部尚未报检，不能作为检验依据。在要求质量管理部撤销该不良尚未报检，不能作为检验依据。在要求质量管理部撤销该不良单未果的情况下，趁总经理午餐之际，将此事闹到总经理处，单未果的情况下，趁总经理午餐之际，将此事闹到总经理处，并险些和检验员造成打斗的闹剧。并险些和检验员造成打斗的闹剧。这个事情肿么办？这个事情肿么办？
