管理心理学领导理论教材

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1、管管 理理 心心 理理 学学主讲主讲 李志华李志华领导者-独特的地位、作用。 领导者是关键因素，是实现目标的首要条件。 第六章第六章 领导心理与管理领导心理与管理在影响组织凝聚力和员工积极性的各种因素中，领导心理和行为是一个关键性的因素。因为不同的领导心理和行为，会造成组织的不同社会心理氛围，从而影响组织成员的积极性。因此，要把一个组织搞好没有过硬的领导者不行，而过硬的领导者必须具备的各种素质中，心理素质是一种非常重要的素质。一、领导与领导者的概念（一）对领导概念的不同理解 不同的人有不同的理解和提法： 艺术 行为 影响力 能力 引导和影响个人或组织，在一定的条件下实现目标的行动过程。 卡特莱

2、特（D.Cartight）四种社会影响模式（P159） 领导是一种复杂的社会影响过程第一节领导概述对于什么是领导的定义，管理心理学家们却有着各种不同的看法。如：孔兹（Koontz）等认为，领导是“一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术”。泰瑞（G.R.Terry）认为，“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”。杜平（R.Dubin）认为，“领导即行使权威与决定”。坦宁鲍姆（R.Tannenbaum）认为“领导就是在某种情况下，经意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某个目标的影响力”。赖特（E.B.Rerter）认为，“领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥

3、他人”。戴维斯（K.Davis）认为，“领导是一种说服他人热心于一定目标的能力”。布朗卡特（Blanchard）认为，“领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥，引导和影响”。库茨等认为，“领导是影响人们跟着去达成一个共同目标”。阿吉里斯（Argyris）认为，“领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解”。领导（leadership）是一种行为过程，领导者（leader）是指实施领导行为的主体。领导与领导者是两个概念，它们有联系，又有明显的区别。领导是指引导和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。而致力于实现这个过程的人则为领导者。（领

4、导者的解释）领导者的行为与领导者本人紧密相连，因而要研究领导者本身的心理特征。（二）领导者是一个被组织委派到某一职位上具有职权、责任和义务来完成组织目标与目的的人。 （1）领导者有部下或追随者。 （2）领导者有影响部下的能力或力量。 （3）职权、责任、义务、组织目标相统一。（三）管理与领导的关系：管理是一种特殊的领导。管理是由领导者或非领导者通过计划、组织、协调、激励、指挥和控制，进而实现组织目标的行为过程。领导是由领导者指引和影响个人、团体或组织，在一定条件下，实现期望目标的行为过程。管理与领导的不同：本质上，领导的基础不同；范围上，领导的范围不同；目标上，实现的目标不同。（四（四) 领导的

5、功能：领导的功能：（一）领导者的基本功能（一）领导者的基本功能1、组织协调功能2、激励功能（二）领导者的角色职能（二）领导者的角色职能除了上述两个基本职能外，有的学者还从许多方面划分了领导者的角色职能。科列奇和克拉奇费德则把领导者的角色功能划分为科列奇和克拉奇费德则把领导者的角色功能划分为14种：附后种：附后我国学者（夏禹龙、刘吉等）在领导科学基础一书中，提出现代有效领导的主要职能是：1制定战略目标；2建立健全组织机构与规章制度；3选人、用人，建立和谐的人际关系；4合理决策；5联系群众、调查研究、沟通信息；6学习新知识、新技术、掌握新的管理方法。1方针制订者（确定组织目标，制订方针策略）；2计

6、划者（规划实现目标的手段与步骤）；3执行者（调整组织活动，监督决定的执行）；4专家（即信息情报专家、专业技术专家与组织管理专家）；5对外的代表者（代表组织和团体同外单位交涉）；6内部关系的协调与控制者；7赏罚权限的执行与控制者；8组织与团体内部纠纷的调整者、仲裁者；9具体行动的示范与榜样者；10组织与团体的象征（即团体统一的中心与精神支柱）；11替身作用（替团体担负责任）；12团体规范的提倡者；13理想者（众望所归者）；14牺牲者(团体失误时是职工发泄不满的对象与攻击的靶子)。二、领导与领导者、被领导者的关系领导=F（领导者 被领导者 环境） 狮子与羊领导者与被领导者-人与人之间权利与影响力的

7、不均等分配的一种关系。实质是两者在心理上或经济上的发展-取得平衡才有利于目标的实现。三、领导者的权力与影响力（一）领导者的权力 1、领导者是权力的拥有者。 2、权力是构成组织的必要条件。 3、地位决定权力，运用权力是领导艺术。 权力的类型：法定的权力，奖赏权力，强制权力， 专家权力，参照权力。 2、 非权力影响力 品格因素 道德、品行、人格、作风 才能因素 才干与能力 知识因素 专业是与技能 感情因素 热情、和气、关怀、和谐（二）领导者的影响力影响力是人与人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。是有效领导的关键。1、权利的影响力传统因素敬畏追随权威以及服从感职位因素职位越高，权利越大，影响力也

8、越大资力因素资格与经历四、领导的类型四、领导的类型（一）领导工作类型（一）领导工作类型 政治思想领导政治思想领导 业务领导业务领导 行政领导行政领导 学术领导学术领导（二）领导方式（或作风）类型（二）领导方式（或作风）类型 专制型专制型 民主型民主型 放任型放任型（三）领导体制的类型（三）领导体制的类型 领导体制的发展经历了以下四个阶段：领导体制的发展经历了以下四个阶段：五、领导者的威信被领导者心理上赞扬、尊敬、信任感。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”;“虎父无犬子，强将手下无弱兵”。领导者的威信，到底是从哪里来的呢?辞海说，“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信”。威信由权力性影响和非权

9、力性影响构成。权力性影响，主要是由职务和职权构成。非权力性影响，主要是由专业专长、从业经历、从业绩效以及人格魅力构成。领导者威信：政治威信、道德威信、职业威信。权力与威信之间存在：有权有威、有权无威、无权有威领导有效性研究的四大理论特质理论（TraitTheory）行为理论（BehaviorTheory）权变理论(ContingencyTheory)变革型理论（TransformationalLeadershipTheory）选什么人当领导，如何进行有效的领导一、领导特质理论（一） 传统领导特质理论领导者的特质与生具有-治人、治于人 案列分析与挡案资料分析 美国心理学家吉伯（C.A.Gibb)

10、才领导的7条品质：善言辞；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感 斯托格尔（R.M.Stogdill）领导品质的十项特征。 第二节领导有效性理论特质理论研究主体是领导者的人格特征目的是根据对以往有成就的领导者的人格特征分析，寻找出一些典型的、重要的特征用这些特征作为依据来预测什么样的人可以做领导。（二） 现代领导特质理论领导是动态的过程，应该从发展的眼光分析领导的特质，大多在实践中形成发展的。美国的心理学家吉色利认为的特质分三大类13个因子 能力- 个性品质- 奖励-重要性因素100 管理能力 90 职业成就、智力 80 自我实现 70 自我督导、决策 60

11、 安全需要 50 工作班子亲和力 40 创造性 30 高金钱奖励 20 权利重要、成熟性 10 男女性别差异领导魅力说-组织愿景沟通给下属，增强群体意识，提高组织绩效。领袖魅力的领导理论领袖魅力的领导理论（Conger，Kanungo）具有领袖魅力的领导者的关键特质有：（1）自信。对自己的判断和能力充满信心。（2）远见。有理想的目标，相信未来一定比现在更美好。（3）清楚表达目标的能力。通过清晰、准确地表达，让成员明白所要实现的目标。（4）坚定的信念。他们具有强烈的奉献精神，愿意从事高风险的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。（5）创新的行为。他们的行为是创新的、新颖的、反传统的、超出规

12、范的。在获得成功时，这些行为通常令成员感到惊异而备受崇敬。（6）变革的代言人。他们被认为是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。（7）环境敏感性。能够对需要变革的环境加以有效地限制，对资源进行切实可行的评估。二、领导风格理论心理学家勒温提出-专制、民主与放任自流型风格 专制（权力定位于领导者）民主（权力定位于群体）放任自流（权力定位于个人）实行多数裁定的原则家长式没有领导的讨论图-领导风格理论模式专专制制作作风风的的领领导导者者以以（权权）力力服服人人，即即靠权力和强制命令让人服从。靠权力和强制命令让人服从。特特点点：发发号号施施令令，要要求求他他人人依依从从，为为人人教教条条且且独独断断

13、，主主要要依依靠靠行行政政命命令令、纪纪律律约约束束、训训斥斥和和惩惩罚罚，偶偶尔尔也也有有奖奖励励。有有人人统统计计，具具有有专专制制作作风风的的领领导导者者和和别别人人谈谈话时，有话时，有60%60%左右采取命令和指示的口吻。左右采取命令和指示的口吻。民民主主参参与与作作风风的的领领导导者者以以理理服服人人，以以身身作作则则，拟拟议议中中的的行行动动或或决决策策同同下下属属磋磋商商，鼓励下属参与。鼓励下属参与。 特特点点：所所有有政政策策是是领领导导和和下下属属共共同同讨讨论论决决定定的的，是是领领导导者者是是下下级级共共同同智智慧慧的的结结晶晶。分分配配工工作作尽尽量量考考虑虑个个人人能

14、能力力、兴兴趣趣和和爱爱好好。谈谈话话时时用用商商量量、建建议议和和请请求求的的口气，下命令仅占口气，下命令仅占5%5%左右。左右。放放任任自自流流作作风风的的领领导导者者，工工作作事事先先无无不不置置，事事后后无无检检查查，权权力力完完全全给给予予个个人人，一一切切悉悉听听尊尊便便，毫毫无无规规章章制制度度。极极少少运运用用权权力力，给给下下属属高高度度的的独独立立性性，依依靠靠下下属属确确定定他他们们的的目目标标，以以及及实实现现目目标标的的方方法法。为为下下属属提提供供信信息息，充充当当群群体体和和外外部部环环境境的的联联系系人人，以以此此帮帮助助下属工作的进行。下属工作的进行。三、领导

15、行为理论（一） 四分图理论俄亥俄立大学提出 领导的各种行为归纳为- 抓组织与关心人两大类低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人高关心人低抓组织高领导行为四分图四分图理论四分图理论重重视视“工工作作行行为为”的的领领导导者者的的行行为为特特征征是是：界定和明确自己和下属在组织中的角色，重视工作的组织与计划，建立明确的组织结构、信息沟通渠道、工作程序，规定成员的工作职责，要求成员保持一定的绩效标准，强调工作完成的最后期限，是一种重视任务与目标、而比较忽视对人的情感关怀的领导行为。重重视视“关关怀怀行行为为”的的领领导导者者的的行行为为特特征征为为是是：注重与下属建立友好的、相互信

16、任的工作关系，公正地对待每一位员工，尊重和关心下属的意见与情感，了解他们的需要，分担他们的忧愁，重视员工的生活、健康和成长，鼓励下属与自己进行充分地沟通与交流。这是一种重视人际关系的领导行为。（二） 鼓励方格理论四分图的基础上提出的-81个，有5个典型的：1-1，。9-1，。1-9，9-9，5-5。19115599991高98对7人6的5关4心321低123456789对生产的关心高管理方格图管理方格理论管理方格理论1.11.1型型：又称之为贫乏型管理模式，领导者表现为只对必须的工作付出最少的努力，以维持必要的组织成员关系，对职工和生产表现出最低的关心程度。1.91.9型型：又称之为乡村俱乐部

17、型管理模式，领导者对员工的需要关怀备至，重视与成员的人际关系，注重创造一种舒适的、友好的组织气氛和工作环境，从而实现高效率的工作速度。5.5型型：又称之为中庸之道型管理模式，领导者对员工和生产的关心程度都处于中等强度，在保证必须完成的工作任务和维持令人满意的人际关系和组织气氛之间寻求平衡，使组织目标的实现成为可能。9.1型型：又称之为任务型管理模式，领导者通过对工作任务的计划、安排，尽量使由于个人因素而产生的影响与干扰降低到最小的程度，从而实现高效率的组织运作，提高生产活动的效率。9.9型型：又称之为团队型管理模式，领导者既关心人，又关心生产。组织目标的实现来源于员工的奉献，组织目标表现为一种

18、“共同利益关系”，使成员相互依赖、相互信任、相互尊重，创造出一种任务与信任并重的工作关系。因此，在这种组织中，工作人员之间关系协调，士气旺盛，生产效率高。组织目标和职工的利益较好地结合起来。 四、权变理论四、权变理论领导过程是领导者和被领导者相互作用的过程，领导的效能取决于领导者、被领导者和环境三者的相互作用应根据具体的情况来确定领导方式四、领导权变理论（一） 生命周期理论在四分图的基础，引入：领导的行为要与被领导者的成熟程度相适应。1-4年级学生。低工作高关系高工作高关系低工作低关系高工作低关系高关心行为低工作行为高成熟比较初步不成熟成熟成熟生命周期理论模式(二） 权变模型 弗德勒提出，领导

19、的效果取决3个因素（情境） 领导者与被领导者的关系， 任务的结构（程序化程度） 职务的权力 对领导的 有 利 性 情 景 类 型领导与被领导者的关系 任 务 结 构职位权力有效领导 类 型有利1良好有结构强任务导向型2良好有结构弱任务导向型3良好无结构强任务导向型中间状态4良好无结构弱人际关系型5不良有结构强人际关系型6不良有结构弱无资料7不良无结构强无资料不利8不良无结构弱任务导向型弗德勒领导类型与情景变量之间的关系（三） 通路目标模型 加拿大多仑多大学提出， 领导者行为 与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格，促使员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行

20、为（通路）。领导者行为指导式支持式参与式成就式情景因素下属特征环境特征控制源任务结构能力源管理体制工作群体下属工作动机领导通路目标理论模型（四） 连续统一体理论美国学者提出，在专制与民主两个极端点之间有多种过度的领导行为经理使用权力的范围 下属活动的范围 经理作出并公布决策经理说明决策经理提出计划征求意见经理提出决策方案供讨论修改经理提出问题征求意见作出决定经理规定范围让集体作出决定经理许下属在规定范围行使权力领导的连续统一体模型一、 决策与决策程序 （一） 决策意义 在面临某种问题的情况下，组织或个人为了实现某种目标，在两个以上的方案中，选择一个最优方案的判断分析过程。 1，决策主体； 2，

21、决策目标； 3，备选方案； 4，分析判断； 5，抉择行动。（二） 决策的程序 1，识别问题 2， 确定目标 3，拟订方案 4，选择方案 5，执行方案第三节领导决策二、决策的原则与方法 （一）决策的基本原则 1， 科学性原则 2， 经济性原则 3， 民主性原则 4， 责任性原则 （三） 决策的基本方法 1，头脑风暴法 2，德尔菲法 又专家评审法 3，决策树法 是一种风险型决策方法决策点自然状结点态自然状结点态案枝方方案枝损益值损益值状态枝（概率1）状态枝（概率2）损益值损益值状态枝（概率1）状态枝（概率2）三、领导的决策能力（一） 分析问题的能力（二） 逻辑判断的能力（三） 直觉判断的能力（四）

22、 独立判断的能力（五） 开拓创新的能力（六） 联系群众的能力领导艺术是精深的学问。科学性、艺术性。 一、 用人的艺术 （一）坚持德才兼备的用人标准 （二）把握理智善辨的识人之策 1，近用之而观其敬 2，远使之而观其忠 3，繁使之而观其能 4，猝问之而观其智 5，急期之而观其信第四节领导的艺术（三）讲究知人善任的用人之道 1，用人之长 2，容人之异 3，留人为用二、 授权艺术 （一）授权的含义 在领导与下属之间分配和使用一定的权力。平衡点 （二）授权的原则 1，目的明确 2，责权相应 3，授权适当 4，有效控制（三）授权的方法 1，明确权责 2，放手支持 3，跟踪检查 4，及时奖励三、时间运筹艺

23、术（一）树立时间的现代观念 1，时间的金钱观 2，时间的资源观 3，时间的效益观（二）把握时间的管理原则 1，善于集中时间 2，善于把握时机 3，善于分配时间（三）运用时间的管理方法 1，四象限法 重要 不重要 紧迫 不紧迫 急迫不急迫重要紧急状态限时完成的会议销售计划预防措施组织控制人际关系人员培训不重要电话报告会议别人要求和期望琐碎事务输入电脑闲聊四象限时间表2，整批时间法3，统筹法4，日程表法某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身

24、体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。参考答案： 1.这位校长的做法是可以肯定的。2.点出领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。 中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。 老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。 案案 列列 分分 析析领导能力的培养与提高一、创新思维的培养 就是以超常规乃至反常规的眼界、视角、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题方案、程序或重新组合已有的知识、技术、经验等，以获取创造性的思维成果，从而实现人的主体创造能力的思

25、维方案例:三个庙三个和尚三种办法案例:三个庙三个和尚三种办法现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。” 有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息；第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚；挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命

26、去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。故事新解，给我们新的启发！创新思维的类型：顺向型创新思维逆向型创新思维双向型创新思维内省型创新思维破立型创新思维扩散型创新思维聚合型创新思维1 、顺向型创新思维： 能够完整地掌握和忠

27、实地传承已有知识系统，并对该知识系统进行延伸和发展2、逆向型创新思维：唱反调，将思维的角度转移到与原思路相反的位置，从而获得突破和创新3、双向型创新思维：是既能掌握和传承已有的知识系统，又能揭示已有知识系统内在的缺陷，进而建构起更加充实、更加完备的知识系统。4、内省型创新思维：是通过回想事情的过程，分析评价自身的思想和行动，检查总结其中的优缺点，达到自我领会，自我提高。、破立型创新思维：是通过瓦解破除犯有非自治性错误的旧知识系统，促成新知识系统的建立和完善。案例:计划经济与市场经济6、扩散型创新思维：是从多方面、多角度的假设、推导中，寻求对同一问题的多种答案。案例:毛泽东的游击战术。7、聚合型创新思维：是对各种的设想进行评价、择优，在集思广益的凝集中，获取创新结晶。案例:头脑风暴创新思维的视角、方法：肯定否定存疑自我他人群体无序有序可行内脑外脑内脑左脑右脑左脑复杂简单复杂下章提要组织概述 组织结构再见