证券管理咨询项目建议书课件

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1、20042004年年5 5 太平洋证券有限公司太平洋证券有限公司 管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 杨 晨：010-64606868-312；13301281256； 王石音：010-64606868-332；13366660989； 1、本项目建议书为新华信与太平洋证券的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或

2、与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 保密和版权声明保密和版权声明重要说明重要说明 该项目建议书基于我们对太平洋证券需求提出的初步设想。这些初步设想是在对太平洋证券极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合太平洋证券公司实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过

3、去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合太平洋证券公司的咨询方案。目目 录录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介附：新华信营销管理培训方案附：新华信营销管理培训方案太平洋证券背景太平洋证券背景

4、太平洋证券有限责任公司是在云南省人民政府和山东泰安市人民政府的支持下于2003年12月经中国证监会核准，于2004年1月在云南省昆明市注册成立的综合类证券公司。公司主要股东包括中国对外经济贸易信托投资有限公司，山东泰安泰山投资控股有限公司等大型中央和地方国有企业及民营科技、投资企业等。太平洋证券在11个省市的25个城市设立了17家营业部和12家服务部，拥有员工280余名。 公司业务范围：证券的承销（含主承销）证券的自营买卖证券的代理买卖代理证券还本付息、分红派息证券投资咨询（含财务顾问）证券代保管、签证代理登记开户中国证监会批准备的其它业务战略决策委员会审计委员会提名委员会薪酬与考核委员会风险

5、控制委员会董事会秘书经纪业务管理总部投资银行管理总部资产管理部并购业务部总裁办公室人力资源部计划财务部清算中心稽核管理部信息技术部行政部党群工作部监 事 会研究发展部业务发展部总 裁（办公会议）董 事 会股东会太平洋证券组织架构图佣金最高上限向下浮动证监会放开券商增资扩股限制，券商的数量、规模、网点迅速上升我国券商面临的挑战行业背景分析国外公司进入1、先进组织管理模式2、现代金融衍生产品3、十倍于我国资本实力的混业经营一级市场发行筹资大幅减少，二级市场震荡下跌，投资者热情淡化收入方面竞争 加剧国际化挑战市场容量国内券商的规模小、数量多、业务雷同且缺乏核心竞争力证券公司数量逐年增加业务竞争同质化

6、资本金问题突出据证监会的统计数据,截至2004年3月31日,共有129家券商登记在册 数百家券商为在投行业务、资产管理业务、自营业务上争抢有限的市场份额，大量的精力投入到了“同质”的竞争中我国证券公司资本金规模普遍偏小，平均每家不足10亿元。受政策限制融资渠道狭窄，且饱受不良资产的困扰行业背景分析新华信认为，从管理的角度解决券商面临的发展问题，需要新华信认为，从管理的角度解决券商面临的发展问题，需要在营销和人力资源体系方面逐步改进和完善在营销和人力资源体系方面逐步改进和完善1 1、没有统一的营销中心没有统一的营销中心2 2、营销活动没有系统性、营销活动没有系统性、缺乏规划缺乏规划3 3、投资顾

7、问没有发挥应有、投资顾问没有发挥应有作用作用4 4、具体产品的营销不知道、具体产品的营销不知道如何策划如何策划1 1、投资顾问激励缺乏、投资顾问激励缺乏2 2、营销与后台支持人员的、营销与后台支持人员的不同薪酬、考核没有不同薪酬、考核没有标准标准3 3、职能部门与业务部门的、职能部门与业务部门的绩效考核不统一绩效考核不统一问问题题分分析析归归类类 营销体系营销体系目目标标保保证证 绩效考核体系绩效考核体系 问题归集问题归集 存在问题存在问题具体问题重点具体问题重点个人资产管理业务营销个人资产管理业务营销投资顾问队伍建设管理投资顾问队伍建设管理具体产品营销策划具体产品营销策划投资顾问投资顾问薪酬

8、激励薪酬激励投资顾问投资顾问业绩考核业绩考核营销营销/ /支持人员考核支持人员考核就人力资源管理而言，新华信通过中外资金融机构人力资就人力资源管理而言，新华信通过中外资金融机构人力资源现状对比，发现中资机构在这方面还有很大的提升空间源现状对比，发现中资机构在这方面还有很大的提升空间中资机构中资机构外资机构外资机构绩效管理绩效管理薪酬与激励机制薪酬与激励机制员工能力素质员工能力素质缺乏完整系统的绩效管理制度绩效考核结果和薪酬与激励没有明确的关系具有科学的人力资源管理理念和运行体系绩效管理过程中贯彻“以人为本”的思想，注重全方位的考核员工分配方式不透明，平均主义严重激励机制和手段比较单一，没有正视

9、员工的客观需求，无法有效激励员工根据绩效考核确定员工和部门的薪酬，体现了公平、公正和客观激励机制灵活，不受国内政策约束对员工的能力要求和与岗位的匹配程度没有明确规定没有明确的员工职业发展规划，员工发展没有连续性具有明确的能力要求体系，并与考核和薪酬体系相配合公司内部具有明确的发展体系，并与行业内其他企业具有可比性新华信通过与太平洋证券的初步访谈新华信通过与太平洋证券的初步访谈确定项目需要解决的问题确定项目需要解决的问题问题一问题二问题三太平洋证券应如何建立和完善符合市场规律的薪酬激励体系，以充分激发员工的积极性、并吸纳和保留新型管理人才，实现企业的长远发展战略？太平洋证券如何建立能直接体现经营

10、目标的绩效考核机制？太平洋证券应怎样完善其组织架构及各部门的功能划分，以配合公司各项业务职能的积极履行，并能够适应公司长期发展战略的需要？问题四建立怎样的员工培训机制以适应金融行业的时时革新以及多变的市场需求。新华信希望通过本次咨询帮助太平洋证券实现六大目标新华信希望通过本次咨询帮助太平洋证券实现六大目标通过系统的工作分析，明确组织内部的责权关系，制定职务说明书建立太平洋证券关键岗位绩效考核指标体系，并将绩效与报酬激励联系起来，建立高水平的绩效激励体系，形成以绩效为基础的竞争淘汰机制通过对人力资源现状与发展要求的了解，设计员工培训开发体系，提高人力资源系统员工的专业素质，建立基于战略的人力资源

11、培训体系配合太平洋证券现有人力资源管理体系进行组织架构的优化目标一建立基于绩效与能力评价的高度激励的薪酬体系，并通过工作评价与薪酬调查保证薪酬体系的内外部公平目标二目标三目标四目标五目目 录录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介新华信公司将按照如下思路为太平洋证券提供解决方案新华信公司将按照如下思路为太平洋证券提供解决方案通过对公司现状与发展要求的建立人力资源培训体

12、系在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制设置与战略相联系，并能体现岗位基本职责要求的关键业绩考核指标考核指标体系按照管理、营销和职能支持部门三个主要模块进行设计，充分保证体系的可扩展性建立基于绩效与能力的高度竞争型的薪酬管理体系进行工作评价与薪酬调查保障内外部公平通过对企业内部分析，进行组织诊断与人力资源现状分析根据组织诊断结果进行公司组织结构的改进和设计根据组织设计进行流程优化在组织设计与流程优化基础上，进行部门与岗位职责权限界定划分建立职务说明书，为绩效管理与人力资源开发提供支持组织架构与岗位职责 绩效考核与薪酬 培训体系第一阶段第一阶段5 5周周第二阶段第二阶段7 7周周第三阶段第三阶

13、段3 3周周第一阶段第一阶段 组织架构与岗位职组织架构与岗位职责责首先通过环境分析，明确太平洋战略定位，并配首先通过环境分析，明确太平洋战略定位，并配合战略进行人力资源规划合战略进行人力资源规划外部环境分析内部环境分析公司SWOT分析公司发展态势分析现有战略目标明晰核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析战略梳理环 境 分 析战略梳理项目启动资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通工作内容分析研究报告制作组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系对太平洋证券进行组织诊断和人力资源现状评估对太平洋证券进行组织诊断和人力资源现状评估在该项工作中新华信将运用问卷调查等多种诊断工具对太平洋证券做出诊

14、断与评估问卷示例问卷示例1您认同“公司有自己明确的发展战略”的说法吗【 】a）强烈反对 b）反对 c）中立 d）同意 e）非常赞同2多选题，限选多选题，限选3 3项项基于公司现状，您认为公司的最大的优势在于【 】a）先进的网络技术 b）适合公司发展的人力资源 c）市场化的经营机制 d）良好的政府背景 e）良好的品牌 f）庞大的用户数量 g）其他，请列出： 3多选题，限选多选题，限选3 3项项基于公司现状，您认为公司的最大的劣势在于【 】a）行业体制约束 b）网络资源分割 c）财务资源不足 d）国家政策限制 e）网络数据业务运营经验匮乏 f）其他，请列出： 4多选题，限选多选题，限选2 2项项展

15、望未来发展，您认为公司的最大的机会在于【 】a）信息技术发展 b）广电行业改革 c）信息产品需求快速增长d）其他，请列出： 5 5多选题，限选多选题，限选2 2项项展望未来发展，您认为公司的最大的威胁在于【 】a）行业竞争对手 b）技术更新 c）行业政策不确定性 d）其他，请列出： 6 6多选题，限选多选题，限选2 2项项我国网络信息行业的关键成功要素【 】a）品牌 b）网络覆盖率 c）网络技术 d）其他，请列出： 7 7多选题，限选多选题，限选2 2项项您认为公司在未来5年的主要业务应该是【 】a）数据广播 b）互联网接入 c）数字电视 d）其他，请列出： 8 同一工作任务，您会接到不止一方

16、的指示，从而让您无所适从【 】a）从来不会 b）极少 c）偶尔 d）频繁 e）非常频繁9您的工作职责【 】a）非常明确 b）明确 c）一般 d）不明确 e）极不明确组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系通过问卷调查、访谈等完成基本数据的收集后，新华信将运通过问卷调查、访谈等完成基本数据的收集后，新华信将运用多种分析工具对太平洋证券进行组织诊断用多种分析工具对太平洋证券进行组织诊断企业综合能力指数（企业综合能力指数（5 5分制）分制）2.632.632.102.101.861.861.951.951.981.982.652.650.000.001.001.002.002.003.003.00

17、4.004.005.005.00企业是否有成熟清晰的宗旨和目企业是否有成熟清晰的宗旨和目标标企业各级管理人员的责、权关系是否明确企业各级管理人员的责、权关系是否明确企业是否有一个好的双向沟通系企业是否有一个好的双向沟通系统统企业是否有有效的绩效评价体系企业是否有有效的绩效评价体系企业的控制系统是否准确和全面企业的控制系统是否准确和全面企业文化是否与企业目标一致企业文化是否与企业目标一致工具示例工具示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系二、新华信对组织结构的优化将遵循八大原则二、新华信对组织结构的优化将遵循八大原则基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精

18、干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系我国证券公司的经纪人制度向着以向客户提供个我国证券

19、公司的经纪人制度向着以向客户提供个性化服务的客户服务中心的方向发展性化服务的客户服务中心的方向发展全员市场模式稳健金字塔模式完全外挂模式客户服务中心现有的经纪人制度整合的个性化服务模式组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系建立以客户为导向的组织架构，是太平洋证券长期建立以客户为导向的组织架构，是太平洋证券长期发展必须解决的战略性问题发展必须解决的战略性问题现状近、中期目标远期目标以功能为导向以产品为导向以客户为导向目前目前目标目标组织结构的三个台阶组织结构的三个台阶组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系证券公司必须对传统的金字塔式组织结构进行调整，减证券公司必须对传统的金字塔式组织结构

20、进行调整，减少中间管理层次，使组织结构向扁平化方向发展。少中间管理层次，使组织结构向扁平化方向发展。金字塔式多层垂直型结构优点与缺点比较中间管理层次过多，办事人员闲置无法适应业务创新的动态变化过程，满足市场需求无法满足以客户为中心的CRM的需要扁平化的组织结构信息在组织上下层次中流动速度加快提高对组织对外界需求变化的反应能力缩短管理层汇总、收集和加工信息的过程组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系为了达到组织结构的扁平化，证券公司现有组织结构需为了达到组织结构的扁平化，证券公司现有组织结构需要进行重大调整，并提供相应的配套措施要进行重大调整，并提供相应的配套措施12345将公司内部业务相关

21、的部门进行归并，使组织结构扁化取消不必要的中间管理层次，使组织结构趋于平化适当下放经营决策权，使业务单元能根据外部环境的变化适时进行自我调整提高管理者的管理能力与素质，以适应管理幅度增加后对管理者提出的更高要求推行团队化的工作方式，业务由一个个相对全能化的小团队来进行组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系全员市场模式是目前券商最普遍的经纪人模式，营业部全员市场模式是目前券商最普遍的经纪人模式，营业部除了行政，财务，后勤等岗位外，其余员工都是处于一除了行政，财务，后勤等岗位外，其余员工都是处于一线的经纪人线的经纪人该模式的缺陷对于考核和利润分配方式有较高要求，兼顾考核公正性和经纪人激励强调经

22、纪人拓展市场和咨询服务能力，内部转化经纪人不具备相应能力经纪人由内部富余岗位转型而来，在公司内部地位不高，积极性有所挫伤组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系完全外挂模式在新券商与中小券商中有所运用，营业部完全外挂模式在新券商与中小券商中有所运用，营业部除一些基本岗位外，其余全部是外部经纪人除一些基本岗位外，其余全部是外部经纪人具体操作中，缺陷非常明显第一，对原有营业部的经营模式调整幅度较大，仅适用于不存在历史包袱的新券商。第二，券商难以对外部经纪人队伍加以约束，隐含较大的经营风险。第三，合作方式松散，难以培养客户的忠诚度，客户来源的稳定性较差。组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系稳

23、健金字塔模式借鉴了保险代理人体系的做法，营销体稳健金字塔模式借鉴了保险代理人体系的做法，营销体系由营销部，业务团队，业务小组组成，呈金字塔型系由营销部，业务团队，业务小组组成，呈金字塔型这一模式建设周期较长，具体运行时对相关配套制度的要求较高，每个层面的管理不能脱节，必须层层加固模式的缺点组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系客户服务中心以资金量大或交易量大的客户为服务对象，客户服务中心以资金量大或交易量大的客户为服务对象，搜集他们的投资需求并提供个性化的投资建议搜集他们的投资需求并提供个性化的投资建议服务中心为营业部核心客户提供个性化服务增加客户资产价值，达到留住客户和开发新客户的目的独

24、立设置专门服务核心客户隶属经纪业务管理部或研究发展部对比客户服务中心职能单一，服务周到，但与其他部门沟通不畅，可能会贻误投资时机。部门内部协调容易，能够满足立刻获得投资建议的需求，但在个性化服务中难以充分调动各方面资源。组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系在进行流程设计时，新华信将重点设计好流程中的推进在进行流程设计时，新华信将重点设计好流程中的推进力量和工作交接信号，提高流程的流转效率和效果力量和工作交接信号，提高流程的流转效率和效果经理 1经理 2员工 1员工 2员工 3员工 4业务推进力量流程描述业务交接信号组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系同时，明确定义各个控制环节的授权

25、同时，明确定义各个控制环节的授权金额低于500元申请采购实施采购领用发票S金额低于1000元审批N归档登记领用单N核实YY付款E成交送货上门办公室前台各部门领用人行政副总总经理财务部出纳办公室主任供应商示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第三步，在组织设计与流程优化基础上，进行太平洋证第三步，在组织设计与流程优化基础上，进行太平洋证券部门与岗位职责权限与相互关系分析与任职资格分析券部门与岗位职责权限与相互关系分析与任职资格分析组织结构流程设计明确部门职责明确岗位职责部门权限与相互关系横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作执行标准岗位权限与相互关系关键岗位能力素质模型任职

26、资格岗位能力素质评价计划纵向描述了信息沟通的层级示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系新华信将利用不同的分析新华信将利用不同的分析方法对各部门、岗位进行分析，明确方法对各部门、岗位进行分析，明确工作责任和能力需求工作责任和能力需求任务清单法是将职位工作活动中所有的工作任务逐一列出，让被调查者结合内部专家确定前后顺序、重要程度或困难程度、花费时间等等，适用于操作性工作以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向；通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样

27、也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究任务清单任务清单分析法分析法工作流程图法工作流程图法决策表法决策表法决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究工作资料工作资料分析法分析法方法举例方法举例示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素力要求和核心考核指标六个要素岗位岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位有一名员工承担完成若

28、干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责职责工作内容工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定责任进行界定编制编制权限权限能力要求能力要求关键考核指标关键考核指标（指标）（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面

29、的要求对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系并在此基础上制定太平洋证券关键岗位的职务说明书并在此基础上制定太平洋证券关键岗位的职务说明书岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能

30、完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第二阶段第二阶段 绩效考核与薪酬绩效考核与薪酬系统原则系统原则透明原则透明原则客观原则客观原则可行原则可行原则业绩考核是实现组织目标的管理工具各部门和职位之间的考核指标之间既互相联系又互相制约考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性考核系统符合券商的实际情况，可以得

31、到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本首先，在工作分析的基础上，再为太平洋证券关键岗位首先，在工作分析的基础上，再为太平洋证券关键岗位建立将工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系建立将工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系新华信建议太平洋证券通过平衡计分卡，新华信建议太平洋证券通过平衡计分卡，对公司战略目标分解，落实各具对公司战略目标分解，落实各具体岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（体岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（KPIKPI）企业发展战略企业发展战略 客户 人力资源 市场设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标

32、确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡等方法 意外报告 行动计划指导与激励指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系内容内容关键关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于

33、硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工

34、作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPIKPI指标、设计软指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系建立基于平衡积分卡的建立基于平衡积分卡的KPIKPI考核体系，将部门考核指标落实到每考核体系，将部门考核指标落实到每个人，尤其是中高层管理人员个人，尤其是中高层管理人员公司总体目标业务考核指标部门考核指标个人考核指标长远计划长远计划年度目标年度目标计财部目标计财部目标个人目标个人目标行动计划行动计划关键绩效

35、指标关键绩效指标目目标标分分解解依依据据职职责责，将将目目标标分分解解给给每每个个职职位位行行动动计计划划/ /实实施施投资部目标投资部目标个人目标个人目标个人目标个人目标行动计划行动计划行动计划行动计划组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系最终形成各营销业务部门的绩效考核指标、最终形成各营销业务部门的绩效考核指标、指标计算方法、权重、指标考核者指标计算方法、权重、指标考核者关键绩效指标指标计算公式或定义权重分数考核者财务1、费用预算达成率（实际支出的费用/计划费用）*100%20%信息来自财会部门的报告客户1、内部客户满意度1、投资顾问、支行、业务部门对营销管理部满意度30%满意度调查问

36、卷2、大客户增长率2、大客户新增203、重点客户保留率3、重点客户保留854、新业务市场占有率4、（新业务/新业务市场总容量）*100%内部流程1、工作流程、规章制度的建设1、岗位职责、业务管理办法、工作流程40%上级领导2、营销活动组织的次数2、营销活动记录3、监控表记录质量3、监控表内容随即抽查4、提供给投资顾问的数据分析报告（频率、质量）4、每月至少一份5、市场分析报告（含竞争对手分析）5、每月至少一份6、项目策划计划完成率6、100完成学习成长1、员工业务熟练程度1、门主要业务人员能否独立完成工作10%培训考试成绩培训记录2、部门员工平均培训小时数2、(年度实际总培训课时/全年平均人数

37、)/目标人均培训课时示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系新华信案例：通过新华信案例：通过绩效评估手册绩效评估手册统一员工思想统一员工思想第一章第一章 总论总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章第二章 绩效考评内容绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程35绩效考评偏差的避免第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44

38、特殊情况处理第五章第五章 绩效考评制度修订绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章第六章 绩效考评文件使用与保存绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章第七章 绩效考评申诉绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理74申诉反馈组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系举例说明：高层管理人员绩效考核模型举例说明：高层管理人员绩效考核模型愿景与战略学习与成长： 员工职业化技能提升 组织气氛指数 干部培养 职业素养内部流程： 内部业务策略与中心工作 核心竞争力提升措施 目标管理与决策

39、改进 组织与流程建设客户： 外部客户满意度 内部客户满意度财务： 经营财务性指标的完成情况 竞争对手与业界最佳比较 不足/成绩示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系 不足与成绩 竞争对手及最佳基准比较 竞争力提升的措施高层管理者的考核周期与考核形式高层管理者的考核周期与考核形式考核周期以1年为周期q 由于高管职位高，工作难度、复杂度高，其绩效反映的周期长，因此高管实行年度考核考核形式述职报告q 由于对高管的职位的要求是“做正确的事”，考核内容是针对战略目标实施的KPI指标和管理状况，不仅强调“会做事”，更要关注“思路清晰”。而述职报告考核形式恰好能够达到这样的目的。q 述职报告的内

40、容包括一下六个方面： 组织学习与成长 预算与下一阶段承诺 资源要求示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第二，薪酬体系设计第二，薪酬体系设计薪酬设计是一个动态调整的过程，它包括制定薪酬政策、确定薪酬薪酬设计是一个动态调整的过程，它包括制定薪酬政策、确定薪酬水平、设计薪酬结构和编制薪酬制度水平、设计薪酬结构和编制薪酬制度制制定定薪薪酬酬政政策策工工作作分分析析岗岗位位评评估估薪薪酬酬调调查查定定额额、定定薪薪设设计计薪薪酬酬结结构构编编制制薪薪酬酬制制度度整整理理成成文文薪薪酬酬制制度度执执行行薪薪酬酬制制度度评评价价与与调调整整示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系薪酬

41、体系薪资结构员工福利业绩工资工资制度非财务奖励制度内部 外部 工作评价工资等级工资段范围等级之间的重叠福利政策福利内容福利评价与修改管理业绩业绩目标业绩测量标准业绩考核管理基于业绩的工资计划社会地位.认可技能发展个人成长.成就权力工资晋级办法工资体系调整薪酬体系的基本构成薪酬体系的基本构成良好薪酬体系的设计能够有效地提高员工的积极性，并良好薪酬体系的设计能够有效地提高员工的积极性，并起到激励的作用起到激励的作用组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系新华信认为，不同层级的员工责任和权利不同新华信认为，不同层级的员工责任和权利不同, , 薪酬激励方案应该不同薪酬激励方案应该不同注：绩效工资占薪

42、酬的比例随员工层级不同而不同注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系高管人员可以采用国际通行的高管人员可以采用国际通行的“长短结合长短结合”的薪酬激励模的薪酬激励模式式高层管理者承担的责任与风险高层管理者需要的能力与素质公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的 市场份额利润的提高，股价的上升具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风期股权制能更好的把长期激励与约束相结合组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系另外，针对证券公司的不同发展阶段，激励机制的使用另外，针对证券公司的不同发展阶段，激励机

43、制的使用也应该有不同的选择也应该有不同的选择当前近期远期发展速度发展速度 现金状况现金状况企业情况企业情况人数人数范围范围激励对象情况激励对象情况 模式模式目的目的激励方案激励方案快速 有限 较少 企业骨干期股持股 放权，建立核心团队高速 一般 适中 执行层业绩奖励延期支付 提高和业绩相关人员收入平稳 充沛 较多 中高层管理者 虚拟股份 提高管理人员积极性长期规划，短期实施，多种方案结合使用长期规划，短期实施，多种方案结合使用组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系新华信将对太平洋证券现有薪酬构成进行调整优化新华信将对太平洋证券现有薪酬构成进行调整优化高级管理者级别基本工资部门经理员工2级4

44、级15级+ +季度业绩奖金+ +年终效益奖金+ +特殊奖励+ +补贴+ +公司福利+ +特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系基于岗位级别和考核体系，新华信将按照薪酬结构和薪酬级基于岗位级别和考核体系，新华信将按照薪酬结构和薪酬级别二个维度，优化券商的人力资源薪酬体系别二个维度，优化券商的人力资源薪酬体系薪酬结构薪酬结构薪薪酬酬级级别别员工层员工层部门经理层部门经理层高管层高管层固定工资固定

45、工资业绩工资业绩工资年终奖金年终奖金其它其它过程一过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司过程二过程二通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图薪酬体系一览图积点职务分析法积点职务分析法 薪酬水平调查薪酬水平调查项目运作整体过程项目运作整体过程 薪酬结构细化薪酬结构细化 完善薪酬体系完善薪酬体系示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系依据外部薪酬水平和岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗依据外部薪酬水平和岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围位级别的薪酬范围示意示

46、意100003040506070809010020职位价值月薪20000职位平均薪酬薪酬范围一般员工投资顾问高级管理人员其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示职位级差3000职位级别的价值范围注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考5000组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系最终明确员工薪酬和激励方案最终明确员工薪酬和激励方案示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系对投资顾问的奖金激励形式可采用提高薪资吸引力、对投资顾问的奖金激励形式可采用提高薪资吸引力、落实相关费用、统一奖励标准等落实相关费用、统一奖励标准等-建议参照同行业标准-结合本行实际-制定具有竞争力的奖励标

47、准-根据投资顾问的工作性质，应当明确要求各支行落实相关的业务招待费及其他费用-由营业部总经理出面营销的业务招待费及其他费用由投资顾问负担-给予适当比例的通讯费和手机费多种业态纵向分割提高吸引力提高吸引力落实相关费用落实相关费用营销策略统一奖励标准统一奖励标准-实行制定统一的投资顾问奖励标准，同时要求各机构必须落实-消除不同区域投资顾问的奖励差异性，强调投资顾问队伍的整体性组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系激励手段不仅包括金钱等物质奖励，激励手段不仅包括金钱等物质奖励，还包括很多其他精神奖励方式还包括很多其他精神奖励方式金钱工资增加奖金荣誉职业发展 其他奖励休假旅游奖品晚餐、电影票等主管

48、夸奖业绩公布升迁降职/解雇激激励励手手段段物质物质奖励奖励精神精神奖励奖励应综合运用各种投应综合运用各种投资顾问激励手段，资顾问激励手段，加强投资顾问队伍加强投资顾问队伍的团队凝聚力和荣的团队凝聚力和荣誉感誉感组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分长期激励方式和主要构成部分美国运通美国电报电话公司波音雪佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生莫克平均平均公司公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.31.3基本工资基本工资（百万美元）（百万美

49、元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.043.04年度奖金年度奖金（百万美元）（百万美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.67676期权收益期权收益（百万美元）（百万美元）Harvery ColubMichael MimstrongPhilConditKenneth DerrSandy WeillDouglas IvesterMichael EisnerJack WelchRalah LarsenRaymond Gilmartin董事长董事长/CEO基本工资36%奖金15%其他 11%期权38%0%10

50、%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资基本工资 : 年度奖金年度奖金 : 期权收益期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5收入构成收入构成组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第三阶段第三阶段 培训体系培训体系组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系新华信将根据太平洋证券的发展战略建立人力资新华信将根据太平洋证券的发展战略建立人力资源规划体系及培训开发体系源规划体系及培训开发体系需求预测包括根据组织发展战略，对组织在某个未来时点上需要的人员数量和类型进行预测根据人力资源现状调查结果和人员流入流出与异动情况做出一定时间内人力资源供给的预测估计未来的人力资源

51、需要，做出预测性的人力资源补充与调整1、调节人员结构根据未来需求调整人员基本构成与能力素质构成2、补充人员不足补充符合组织需要的人员，进行内部人员培养与外部补充3、制定人力资源规划体系建立系统化的人力资源预测信息系统，并制定内部的员工开发制度人力资源规划体系人力资源规划体系人力资源需求规划人力资源供应规划组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系 培训计划培训效果评估培训场地选择培训项目详细课程计划设计培训方法选择用细目清单对培训准备工作进行控制转换为日程安排进度表通知单及考勤表对培训实施进行控制利用培训项目经费预算及使清单表对培训费用进行控制培训效果评估填写培训记录表汇总各类调查表写出需求评

52、估报告对转移效果的分时间段评估培训需求评估需求调查表受训者对培训活动的评估培训实施示意示意新华信为某公司建立的培训流程培训流程循环需要回答的问题：员工是否有将潜在能力发挥的余地？能力差距是否是业绩差距的原因？用何种方式来设计培训方案？培训效果是否反映在绩效水平上？培训的投入产出比（ROI）是多少？培训方案实施的控制手段？并根据公司及员工的发展，明确培训需求进行有效的培训并根据公司及员工的发展，明确培训需求进行有效的培训及教育计划，将公司的发展与员工发展有机的衔接起来。及教育计划，将公司的发展与员工发展有机的衔接起来。组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系制定职业发展体系和培训体系制定职业发

53、展体系和培训体系生产序列内部发展财务序列内部发展营销序列内部发展通用序列内部发展技术序列内部发展横向：不同序列之间的岗位轮换纵向：同一序列之间的级别提升横向与纵向结合的职业发展体系培训是职业发展的有力支持之一根据绩效考核的结果确定员工职业发展，确定员工的培训需求组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系建立高效的培训体系是帮助员工实现职业发展规划的重要保障建立高效的培训体系是帮助员工实现职业发展规划的重要保障新华信将为太平洋证券制定完善的人才培养体系新华信将为太平洋证券制定完善的人才培养体系人才培养战略目标人才培养措施人才培养实施项目人才培养体系管理人员预算人员市场人员技术人员培养步骤所需成本

54、培养方式风险控制项目目标所需成本项目内容项目控制组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系根据培训内容，建议采用内部培训与外包培训相结合根据培训内容，建议采用内部培训与外包培训相结合的培训设计体系的培训设计体系公司分管培训经理公司负责培训机构公司员工培训需求管理培训技能培训团队建议与企业文化人力资源体系实施时间管理企业信息化中层管理人员培训企业内部控制。客户经理专业营销技能内外沟通能力培训商务礼仪演讲技巧电话营销技巧。公司内部培训方式外包培训方式组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系准确的目标定位及与客户接洽的频率全方位的提出恰当的问题正确处理客户的资料和信息以顾问式的方式获得业务机会客户

55、关系管理现状投资需求分析过程陈述方式和风格理财规划技巧客户推荐和签单技巧目标定位 互动关系管理培训篇互动关系管理培训篇新华信培训课程新华信培训课程组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系个人财务状况分析客户个人及家庭资料现有储蓄和固定资产现有投资组合目前各类保险风险衡量投资顾问在投资中的作用客户投资意愿沟通技巧理解不同分析判断潜在客户的方法学习社交的基本原理明白有效社交手段讨论有效社交系统学习投资顾问为什么不问问题和客户不给推荐练习如何要求客户推荐新客户学习要求推荐客户的秘密寻找新客户的途径开发步骤衡量有价值客户的指标熟悉和预见到一些通常见到的客户反对意见。发展和实施一个有效克服客户反对意见

56、的模式关注的焦点你的使命你的经营哲学你的目标新业务发展计划电话判断新客户潜力演示会冷拜访现有客户推荐为客户服务的系统客户划分监控日常销售销售日志、客户财务状况分析约会见面客户需求发掘过程处理客户反对意见和退出技巧 社交和客户推荐业务发展规划约见的目的评估约会的标准练习实现并推进约见约见进程练习金融机构投资顾问营销培训篇金融机构投资顾问营销培训篇组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系 专业销售训练篇专业销售训练篇行销 AttentionInterestDesireMemoryActionSatisfaction购买心理分析销售步骤建立信任说服技巧缔约组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系

57、新华信金融行业专业营销培训组合新华信金融行业专业营销培训组合销售人员技巧培训行业法规专业知识金融认证培训制造需求 需求分析 会面 投资建议有效互动沟通维持客户关系宏观经济投资风险管理股市债市证监会银监会保监会经济法常识金融立法各类基金销售证券投资储蓄投资金融规划师目目 录录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介咨询项目分为咨询项目分为组织结构和岗位职责、绩效考核与薪酬

58、体系、培训体系三个阶段组织结构和岗位职责、绩效考核与薪酬体系、培训体系三个阶段阶段一组织结构和岗位职责组织结构设计绩效考核与薪酬体系阶段二项目启动访谈与问卷调查组织诊断阶段三人力资源发展规划人力资源现状分析职责权限界定职务说明薪酬激励制度薪酬调查经营目标的分解考核手册的制订考核对象的确定考核指标的确定培训体系建立培训体系培训需求调查员工发展培训计划培训内容与方式阶段一阶段一:组织结构与岗位职责组织结构与岗位职责 阶段目标阶段目标在对太平洋证券进行充份分析的基础上提出组织结构在对太平洋证券进行充份分析的基础上提出组织结构改进建议和岗位职责的明确。改进建议和岗位职责的明确。召开项目启动会完成项目准

59、备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备制定培训计划项目培训项目实施方法培训项目总体工作计划培训阶段一组织结构和岗位职责组织结构设计项目启动访谈与问卷调查组织诊断人力资源现状分析职责权限界定职务说明阶段一阶段一:组织结构与岗位职责组织结构与岗位职责项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈新华信项目组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈 时间新华信项目组通过访谈明确：-太平洋证券的概况和战略目标-太平洋证券的管理现状-各核心部门和关键岗位的工作职责和要求-关键岗位的绩效管理现状-关键岗位的薪酬现状和期望-现有人力资源规划与员工开发体系实施状况及期望新华信项目组对太平洋证券管理现状

60、人力资源现状进行深入分析，必要时安排补充访谈与集团高层及各部门经理确认所有关键岗位太平洋证券的组织气氛调查新华信设计调查问卷，太平洋证券人力资源部予以协助客户工作小组发放问卷，督促及时认真填写新华信项目组解答员工在填写问卷过程中的问题人力资源部及时回收问卷新华信项目组对问卷进行分析阶段一组织结构和岗位职责组织结构设计项目启动访谈与问卷调查组织诊断人力资源现状分析职责权限界定职务说明阶段一阶段一:组织结构与岗位职责组织结构与岗位职责内部管理现状分析现有部门之间日常沟通及协作关系分析分析各部门职能划分是否合理绩效管理现状分析分析人力资源和薪酬现状调查现行薪酬福利制度现行职工收入状况比较分析同部门员

61、工收入状况目标员工抽样部门的岗位分析同行业公司的薪酬水平初步了解现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架阶段一组织结构和岗位职责组织结构设计项目启动访谈与问卷调查组织诊断人力资源现状分析职责权限界定职务说明阶段一阶段一:组织结构与岗位职责组织结构与岗位职责与公司高层与人力资源部共同确定经营数据收集范围在人力资源现状调查的基础上进行经营数据收集根据人力资源现状与公司战略发展规划，结合经营数据进行公司人力资源需求与供给预测与各部门经理就人力资源需求与供给进行调查讨论对经营数据与公司人力资源现状进行分析阶段一组织结构和岗位职责组织结构设计项目启动访谈与问卷调查组织诊断人力资源现状分析职责权限界

62、定职务说明阶段一阶段一:组织结构与岗位职责组织结构与岗位职责提出部门设计原则和指导思想依据目标业务流程确定部门设置组织联合项目组针对组织结构、部门和岗位设置进行讨论征求各职能部门建议及意见，保证部门设置后的关键职责的有效履行根据流程为导向、人力资源为核心的基本原则，调整组织机构阶段一组织结构和岗位职责组织结构设计项目启动访谈与问卷调查组织诊断人力资源现状分析职责权限界定职务说明阶段一阶段一:组织结构与岗位职责组织结构与岗位职责确定各部门的职能确定各部门与其它部门沟通协调关系确定各部门权利与责任细化各部门的部门职责根据部门职责确定部门内部各小组之间沟通与协调关系部门权限与相互关系确定编写部门内各

63、小组的职责编写部门权限与相互关系表阶段一组织结构和岗位职责组织结构设计项目启动访谈与问卷调查组织诊断人力资源现状分析职责权限界定职务说明阶段一阶段一:组织结构与岗位职责组织结构与岗位职责通过深度访谈及问卷调查，分析工作饱满程度，确定部门定岗定编工作与太平洋证券中高层确定要制作职务说明书的岗位（总部主要岗位及营销中心主要管理层）制定各岗位的职务说明书阶段一组织结构和岗位职责组织结构设计项目启动访谈与问卷调查组织诊断人力资源现状分析职责权限界定职务说明阶段一阶段一:组织结构与岗位职责组织结构与岗位职责阶段二阶段二:绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系 阶段目标阶段目标为太平洋证券建立完善的绩效管理

64、系统，为关键岗位建立关为太平洋证券建立完善的绩效管理系统，为关键岗位建立关键业绩考核指标与能力态度考核方式，并建立基于绩效评价键业绩考核指标与能力态度考核方式，并建立基于绩效评价的竞争淘汰机制的竞争淘汰机制基于薪酬调查和内部访谈调研收集的信息，并在与太平洋证基于薪酬调查和内部访谈调研收集的信息，并在与太平洋证券高层充分沟通的基础上进行薪酬水平与薪酬结构建议，运券高层充分沟通的基础上进行薪酬水平与薪酬结构建议，运用各种工作评价工具确定公司内部岗位之间的相对价值，建用各种工作评价工具确定公司内部岗位之间的相对价值，建立基于市场、业绩与能力的薪酬激励机制立基于市场、业绩与能力的薪酬激励机制阶段二阶段

65、二:绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系新华信项目组与公司高层讨论确定以下内容：1.绩效考核的实施流程2.绩效考核结果的运用3.绩效考核申诉流程4.绩效考核的文件保存5.绩效考核的内容6.绩效考核关系7.编制绩效考核实施手册经营目标的分解考核手册的制订考核对象的确定考核指标的确定新华信项目组对参加评分人员和人力资源部门进行绩效管 理方法培训；根据各部门经营目标，新华信项目组与部门负责人讨论部门目标的分解在对员工职务分析的基础上，确定完成员工工作的目标。经营目标的分解考核手册的制订考核对象的确定考核指标的确定阶段二阶段二:绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系新华信项目组与各部门负责人讨论员工考核

66、的指标新华信项目进行岗位绩效指标确定： -硬指标列明详细的计算公式 -软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据 标准等 -将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确 定每项获得满分的标准结果经营目标的分解考核手册的制订考核对象的确定考核指标的确定阶段二阶段二:绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系确定考核周期确定考核的内容及其权重1.部门绩效评估的内容2.流程绩效评估的内容3.个人绩效评估的内容经营目标的分解考核手册的制订考核对象的确定考核指标的确定阶段二阶段二:绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系新华信做行业薪酬分析准备，综合考虑地区、企业规模、企业性质等因素；制定太平洋证券薪

67、酬调查方案对现有薪酬制度进行研究分析外部调研中广泛收集外部高层管理人员薪酬调查方式将采用直接访谈、问卷调查和二手资料收集等形式地域上重点调查太平洋证券开展业务的地区人力资源发展规划薪酬激励制度薪酬调查阶段二阶段二:绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系在对市场薪酬水平进行研究与工作评价的基础上，提出太平洋证券的薪酬结构与绩效评价体系结合，建立薪酬激励与业绩之间的关联与岗位任职人员能力素质评价计划相结合，建立薪酬激励与能力之间的关联将薪酬激励制度初稿与太平洋证券高层和人力资源部进行讨论激励制度定稿人力资源发展规划薪酬激励制度薪酬调查阶段二阶段二:绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系与公司高层与人力

68、资源部共同确定经营数据收集范围在人力资源现状调查的基础上进行经营数据收集根据人力资源现状与公司战略发展规划，结合经营数据进行公司人力资源需求与供给预测与各部门经理就人力资源需求与供给进行调查讨论对经营数据与公司人力资源现状进行分析 制定公司人力资源发展规划人力资源发展规划薪酬激励制度薪酬调查阶段二阶段二:绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系阶段三阶段三:培训体系培训体系 阶段目标阶段目标 在对太平洋证券的培训需求分析和战略发展需要的在对太平洋证券的培训需求分析和战略发展需要的基础上制定相应的培训体系基础上制定相应的培训体系与公司高层、中层和员工深入访谈通过绩效考核确立员工发展计划以确定相应培训

69、需求根据公司未来发展战略和员工基本素质分析确定公司员工总体培训需求，撰写分析报告阶段三阶段三:培训体系培训体系阶段三培训体系建立培训体系培训需求调查员工发展培训计划培训内容与方式在培训需求调查的基础上，确定太平洋员工培训体系的流程建立与员工职业发展体系相关联的员工培训体系细化培训体系流程提出培训体系建立方案阶段三阶段三:培训体系培训体系阶段三培训体系建立培训体系培训需求调查员工发展培训计划培训内容与方式通过对培训需求的分析，帮助太平洋证券的建立相应培训内容、体系建议太平洋证券采用内部培训与外包培训相结合的培训方式阶段三阶段三:培训体系培训体系阶段三培训体系建立培训体系培训需求调查员工发展培训计

70、划培训内容与方式根据职业生涯发展规划与人力资源发展规划讨论员工发展培训计划草案员工发展培训工作流程设计针对关键岗位设计特殊发展培训计划与公司高层和人力资源部就员工培训计划进行讨论修改员工发展培训计划定稿阶段三培训体系建立培训体系培训需求调查员工发展培训计划培训内容与方式阶段三阶段三:培训体系培训体系阶段阶段WORDWORDEXCELEXCELPOWERPOINTPOWERPOINT组织结构与组织结构与岗位职责岗位职责岗位职责设计和关键岗位职位说明书部门权限与相互关系说明太平洋证券组织与人力资源诊断报告太平洋证券组织结构与流程优化方案项目中期汇报绩效考核与绩效考核与薪酬体系薪酬体系太平洋证券绩效

71、考核实施手册太平洋证券岗位绩效指标体系薪酬福利体系方案绩效考核用表太平洋证券绩效考核体系报告太平洋证券薪酬体系报告培训体系培训体系员工发展培训手册太平洋证券员工培训方案项目终期汇报项目拟提交成果共项目拟提交成果共14份份不排除根据项目实际进展对提交成果进行充实和调整不排除根据项目实际进展对提交成果进行充实和调整目目 录录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介新华信认为

72、项目的成功依赖于以下六个关键因素：新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性问题分析的深入性项目内容的具体性项目内容的具体性双方沟通的及时性双方沟通的及时性项目成果的可行性项目成果的可行性成果执行的持续性成果执行的持续性员工访谈的充分性员工访谈的充分性项目小组人员构成项目小组人员构成项目董事项目董事一名一名项目经理项目经理一名一名项目成员项目成员三名三名支持人员支持人员按项目要求配置按项目要求配置新华信新华信太平洋证券工作组太平洋证券工作组待定待定待定待定待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持新华信项目人员职责新华信项目人员职责总

73、体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每二周按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目项目经理经理项目项目成员成员项目项目董事董事项目时间安排为项目时间安排为12周，分三个阶段进行周，分三个阶段进行24681012阶阶段段一一阶阶段段二二阶阶段段三三项目启动问卷调查组织架构分析和建议访谈考核方案设计部门职责与岗位说明书周周末末注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整，同时也可按以上工作量进行模块化报价注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整，同时也可按以上工作量进行模块化报价启动会 中期汇报总结汇报培训需求分析访谈薪酬体系设计培训体系方案