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1、人力资源管理人力资源管理Human Resource Management 广东工业大学商学院广东工业大学商学院 2011年年9月月纲要纲要二、人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源规划概述人力资源规划的含义人力资源规划的含义人力资源规划，简单地讲，人力资源规划就是对企人力资源规划，简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。的供需。人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资
2、源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。必须反映企业的战略意图和目标。人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的内容就是它的最终结果。人力资源规划的内容就是它的最终结果。人力资源规划包括两个方面的内容人力资源规划包括两个方面的内容人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源业务规划人力资源业务规划人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源总体规
3、划，是指对计划期内结果的总体人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。描述。人力资源总体规划中最主要的内容包括：人力资源总体规划中最主要的内容包括：供给和需要的比较结果，也可称作净需求。供给和需要的比较结果，也可称作净需求。阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。要方针、政策和原则。确定人力资源投资预算。确定人力资源投资预算。人力资源业务规划人力资源业务规划人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。人力资源业务规划，是指总体
4、规划的分解和具体。人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。划等内容。每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。要保证。 人力资源业务规划的内容（人力资源业务规划的内容（1）规划名称划名称目目标政策政策预算算人人员补充充计划划类型、数量、型、数量
5、、层次次对人人员素素质结构的改善构的改善人人员的的资格格标准、人准、人员的来的来源范源范围、人、人员的起点待遇的起点待遇招聘招聘选拔拔费用用人人员配置配置计划划部部门编制、人力制、人力资源源结构构优化、化、职位匹配、位匹配、职位位轮换任任职条件、条件、职位位轮换的范的范围和和时间按使用按使用规模、模、类别和人和人员状状况决定薪酬况决定薪酬预算算人人员接替和接替和提升提升计划划后后备人人员数量保数量保持、人持、人员结构的构的改善改善选拔拔标准、提准、提升比例、未来升比例、未来提升人提升人员的安的安置置职位位变动引起引起的工的工资变动人力资源业务规划的内容（续表）人力资源业务规划的内容（续表）培培
6、训与开与开发计划划培培训的数量和的数量和类型、提供内部的型、提供内部的供供给、提高工作、提高工作效率效率培培训计划的安划的安排、培排、培训时间和效果的保和效果的保证培培训开开发的的总成本成本工工资激励激励计划划劳动供供给增加、增加、士气提高、士气提高、绩效效改善改善工工资政策、激政策、激励政策、激励励政策、激励方式方式增加工增加工资奖金的数金的数额员工关系工关系计划划提高工作效率、提高工作效率、员工关系改善、工关系改善、离离职率降低率降低民主管理、加民主管理、加强沟通沟通法律法律诉讼费用用退休解聘退休解聘计划划劳动力成本降低、力成本降低、生生产率提高率提高退休政策及解退休政策及解聘程序聘程序安
7、置安置费用用纲要纲要二、人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源规划概述人力资源需求预测的含义人力资源需求预测的含义人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。构进行估计。这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。出。人力资源需求预测的方法人力资源
8、需求预测的方法主观判断法主观判断法德尔菲法德尔菲法趋势预测法趋势预测法回归预测法回归预测法比率预测法比率预测法主观判断法主观判断法这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。力资源作出估计。实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企
9、业最终需求。进行平衡，以确定企业最终需求。德尔菲法（德尔菲法（1）德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。见的结构化方法，也就专家预测法。德尔菲法的特点：德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、采取匿名的、“背靠背背靠背”的方式进行，避免了从众的的方式进行，避免了从众的行为；行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时
10、候，需要一个在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人中间人”或或者者“协调人协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。在专家之间传递、归纳和反馈信息。德尔菲法（德尔菲法（2） 采用德尔菲法的步骤：采用德尔菲法的步骤：整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。出需要专家们回答的问题。将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。进行判断和预测，并说明自己的理由。由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和
11、意见反馈给专家们，进行和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。第二轮预测。再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。以表述。德尔菲法（德尔菲法（3） 采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：专家人数一般不少于专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于人，问卷的
12、返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。，以保证调查的权威性和广泛性。提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。造成误解和歧义。要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。要给出粗略的数字即可。要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一
13、次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。和作用，取得高层的支持。德尔法调查表德尔法调查表预测项目：公司预测项目：公司A类职位与类职位与B类职位的合理比例类职位的合理比例上次（第上次（第X次）的调查结果为：次）的调查结果为：1.1:1， 原因：原因：2.1:1.5， 原因：原因：3.1:2， 原因：原因：4.1:4， 原因：原因：上次调查的中间值为：上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是，四分位点是1:1和和1:2，极端，极端值是值是1:4您的新预测为：您的新预测为：理由是：理由是：趋势预测法（趋势预测法（1）趋势分析法是指
14、预测者根据组织过去几年的员工趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。助方法来
15、使用。 趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。年度12345678人数450455465480485490510525趋势预测法法举例例人数变量是人数变量是Y，年度是，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出，那么根据以下公式可以分别计算出a=435.357 b=10.476由此得出趋势线可以表示为：
16、由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：二年和第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力资源需求量为所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为人，第四年为562人。人。回归预测法回归预测法回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。需求进行预测。由于人力资源的需求总是受
17、到某些因素的影响，回由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。量做出预测。使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需使用回归预测法的关键就是找出
18、那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。测效果才会比较好。实践中通常采用线性回归来进行预测。实践中通常采用线性回归来进行预测。回归预测法举例回归预测法举例病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710病床数和护士数的数据病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量将病床数设为自变量X，护士数设为因变量，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可，两者之间的线性关系可以表示为以表示为Y=a+bX，其中计算，其中计算a和和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一的方法和趋势预测
19、分析中使用的方法一样，经过计算得出样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是，回归方程就是Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年个护士。由于医院准备明年将病床数增加到将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是：个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）（人）人力资源供给预测的含义人力资源供给预测的含义人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的源
20、需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源的数量、质量以及结构进行估计。由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。效的人力资源供给进行预测。人力资源供给的分析人力资源供给的分析一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力
21、资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。供的人力资源。相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。侧重于内部的供给。人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法技能清单技能清单人员替换人员替换人力资源人力资源“水池水池”模型模型马尔科夫模型马尔科夫模型技能清单技能清单技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作
22、能力的评价等内容。资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。预测人力资源供给。技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。涯规划等方面。 人员替换人员替换 这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。预测企业潜在的
23、内部供给。 某部门的人员替换图某部门的人员替换图甲甲（X X）A/0.3A/0.3B/1B/1乙乙（Y Y）C/0.5C/0.5X/0X/0丙丙（Z Z）D/0D/0X/1X/1丁丁（M M）E/E/0 0Y/2Y/2戊戊（N N）人力资源人力资源“水池水池”模型模型人力资源人力资源“水池水池”模型是在预测企业内部人员流动的模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类这种方法一般要
24、针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。别来进行。例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况情况未来供给量未来供给量= =现有人员的数量现有人员的数量+ +流入人员的数量流入人员的数量流出人员的流出人员的数量数量某一层次职位的内部人力资源供给图某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人人力资源人力资源“水池水池”模型模型对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向对每一职位来说，人员流入的原因有
25、平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。向下降职、平行调入和离职。在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。量以及总的供给量。人力资源接续模型示例人力资源接续模型示例调入调入6 6人人现有人员现有人员3030人人调出和离职调出和离职1010人人未来的供给未来的供给28人人调入调入1010人人现有人员现有人员4040人人调出和离职调出和离职5 5人人未来的供给未
26、来的供给47人人调入调入6 6人人现有人员现有人员5050人人调出和离职调出和离职1212人人未来的供给未来的供给40人人晋升晋升8人人降职降职4人人晋升晋升5人人降职降职3人人内部内部供给供给总量总量为为115人人马尔科夫模型应用举例（马尔科夫模型应用举例（1）假设某企业现有四类职位，从高到低依次为假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。来的人员分布状况。职位ABCD人数4080100150 确定人员转换率ABCD离职率合计A0.9 0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D
27、0.20.60.2马尔科夫模型应用举例（马尔科夫模型应用举例（2） 结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给初期人数ABCD离职率合计A4036 4B8085616C1001075510D150309030预测的供给44661059560人力资源供需的平衡（人力资源供需的平衡（1）人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。较的结果来采取
28、相应的措施。人力资源供给和需求预测的比较结果：人力资源供给和需求预测的比较结果：供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配供给大于需求供给大于需求供给小于需求供给小于需求对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。
29、变化，供给和需求就会出现不平衡。 供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：应对措施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。职等，来弥补空缺职位。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。事空缺职位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。弥补需要的人员，以调整人员结构。供给大于需求供给大于需求应对措施：应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。企业扩大
30、经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或是辞退员工。永久性的裁员或是辞退员工。鼓励员工提前退休。鼓励员工提前退休。冻结招聘。冻结招聘。缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。工资。对富余员工进行培训。对富余员工进行培训。供给小于需求供给小于需求应对措施：应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。从外部雇用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。将企业的某些业务外包。将企业的某些业务外包。 供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法方法速度速度员工受伤害的程度员工受伤害的程度供给供给大于大于需求需求裁员裁员快快高高减薪减薪快快高高降级降级快快高高工作分享和工作工作分享和工作轮换轮换快快中等中等退休退休慢慢低低自然减员自然减员慢慢低低再培训再培训慢慢低低供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法方法速度速度可以撤回的程度可以撤回的程度供给供给小于小于需求需求加班加班快快高高临时雇用临时雇用快快高高外包外包快快高高培训后换岗培训后换岗慢慢高高减少流动数量减少流动数量慢慢中等中等外部雇用新人外部雇用新人慢慢低低技术创新技术创新慢慢低低
