现代管理原理

《现代管理原理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代管理原理（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第三章第三章 现代管理原理现代管理原理【重点难点重点难点】o 各个原理的主要内容各个原理的主要内容o各个原理的运用领域各个原理的运用领域【学习目标学习目标】o重重点点介介绍绍系系统统原原理理、人人本本原原理理、权权变变原原理理、责责任任管管理理原原理理和和效效益益原原理理，领领会会各各个个原原理理的的深深刻刻内内涵涵及及其其相相互互之间的关系之间的关系2021/8/61o原理原理：某种客观事物的实质及其客观规律的表述：某种客观事物的实质及其客观规律的表述 管理原理管理原理系统原理系统原理人本原理人本原理动态原理动态原理责任原理责任原理效益原理效益原理o管理原理管理原理：管理活动的：管理活动的根

2、本依据和准则根本依据和准则，是对管理工，是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本理论，作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本理论，是对管理的实质及其客观规律的表述是对管理的实质及其客观规律的表述 2021/8/621系统原理系统原理1.1 系统及其特征系统及其特征系统系统：是由相互依存和相互作用的若干要素（如信息、人力、财：是由相互依存和相互作用的若干要素（如信息、人力、财力、设备、材料、能源、时间、机构、方法等）按一定方式、一定目力、设备、材料、能源、时间、机构、方法等）按一定方式、一定目的组合排列的一个有特定功能的有机整体的组合排列的一个有特定功能的有机整体有机整体有机整体。系

3、统系统特征特征目的性目的性集合性集合性层次性层次性相关性相关性 每个管理系统都有自己的明确目的，不每个管理系统都有自己的明确目的，不同的系统有不同的目的，只有目的明确，才能同的系统有不同的目的，只有目的明确，才能根据系统的目的和功能，合理地设置、建立系根据系统的目的和功能，合理地设置、建立系统的结构及建立各子系统之间的联系。否则，统的结构及建立各子系统之间的联系。否则，如果目的不明确，或者混淆了不同的目的，都如果目的不明确，或者混淆了不同的目的，都必然要导致管理混乱。必然要导致管理混乱。 系统至少由两个或两个以上的子系系统至少由两个或两个以上的子系统构成。构成系统的子系统称为要素，统构成。构成

4、系统的子系统称为要素，也就是说系统是由各个要素结合而成的。也就是说系统是由各个要素结合而成的。 任何复杂系统都有一定的层次任何复杂系统都有一定的层次结构，系统间的运动能否有效、高速，结构，系统间的运动能否有效、高速，很大程度决定于能否分清层次。各层很大程度决定于能否分清层次。各层次不允许发生越位现象，上一层次不次不允许发生越位现象，上一层次不要随便干预下一层次的工作，下一层要随便干预下一层次的工作，下一层次也不要随便把矛盾上交。有效的管次也不要随便把矛盾上交。有效的管理是各层次要做好各层次的事，各负理是各层次要做好各层次的事，各负其责。其责。 系统内各要素之间相互系统内各要素之间相互联系、相互

5、制约的关系联系、相互制约的关系2021/8/63制造业公司制造业公司企业企业市场营销市场营销工厂经理工厂经理财务财务销售销售促销促销广告广告生产控制生产控制采购采购制造制造质量保证质量保证工程支持工程支持规划原料规划原料控制控制工具装配工具装配制造制造制定信贷制定信贷资本资本控制控制资本资本需求需求企业企业运营经理运营经理销售销售（交通）（交通）财务财务工程工程维护维护地面运营地面运营航班运营航班运营设备更新设备更新联络工程联络工程航班维护航班维护飞机运输飞机运输静态维护静态维护食物供应食物供应飞行联络飞行联络行本调度行本调度交通管理交通管理销售销售广告广告财务管理财务管理会计会计现金控制现金

6、控制融资方式融资方式外汇兑换外汇兑换总帐总帐明细帐明细帐定票安排定票安排关税关税乘客业务乘客业务货物业务货物业务促销促销期刊广期刊广播、电视播、电视航空公司航空公司航空公司航空公司航空公司航空公司2021/8/641.2 系统原理及其要点系统原理及其要点 系系统统管管理理原原理理：组组织织是是一一个个复复杂杂的的、动动态态的的社社会会经经济济技技术术系系统统，管管理理就就视视为为了了达达到到一一定定的的目目的的，实实现现组织目标而设计并运行做好这个系统的活动。组织目标而设计并运行做好这个系统的活动。 现现代代化化管管理理的的每每一一个个基基本本要要素素都都不不是是孤孤立立的的，它它既既在在自自

7、己己的的系系统统之之内内，又又与与其其他他系系统统发发生生各各种种形形式式的的联联系系。为为了了实实现现系系统统的的预预定定目目标标，管管理理工工作作必必须须对对系系统统内内外外各各因因素素、各各环环节节加加以以科科学学的的组组织织、协协调调，使使系系统能够顺利有效地运转，这就是系统管理原理。统能够顺利有效地运转，这就是系统管理原理。2021/8/651.2.1 整体性原理整体性原理 系系统统要要素素之之间间相相互互关关系系及及要要素素与与系系统统之之间间关关系系以以整整体体为为主主进进行行协协调调，局局部部服服从从整整体体，使使整整体体效效果果最最优优。实实际际上上就就是是从从整整体着眼，部

8、分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。p 从从系系统统利利益益的的整整体体性性来来说说：局局部部与与整整体体存存在在复复杂杂的的联联系系和和交交叉效应。大多数情况下，局部与整体是一致的叉效应。大多数情况下，局部与整体是一致的p 从从系系统统功功能能的的整整体体性性来来说说：往往往往是是“整整体体大大于于各各部部分分的的总总和和”。系统要素的功能必需服从系统总体的功能。系统要素的功能必需服从系统总体的功能。2021/8/66 1.2.2 动态性原理动态性原理 系统作为一个运动着的有机整体，其稳定状态是相对系统作为一个运动着的有机整体

9、，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存的，运动状态是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。1.2.3 开放性原理开放性原理 任何有机系统都会与外界不断交流物质、能量和信息，才任何有机系统都会与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。能维持其生命。 所以，所以，对外开放是系统的生命。封闭则消亡对外开放是系统的生命。封闭则消亡。2021/8/67p系统不是孤立存在的，它要与周围事物发系统

10、不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。生各种联系。 p系统对环境的适应不是被动的，也是能动系统对环境的适应不是被动的，也是能动的，那就是改善环境。环境可以施加作用和的，那就是改善环境。环境可以施加作用和影响于系统，系统也可以施加作用和影响于影响于系统，系统也可以施加作用和影响于环境。环境。 任何系统的状态和功能都不是一成不变的，系统不仅作为一任何系统的状态和功能都不是一成不变的，系统不仅作为一种功能实体而存在，而是作为一种运动而存在，这种运动表现为种功能实体而存在，而是作为一种运动而存在，这种运动表现为系统内部的联系和系统与环境的相互作用。系统的功能只有在对系统内部的联系和系统与环境的相

11、互作用。系统的功能只有在对环境的动态适应过程中，才能充分体现。环境的动态适应过程中，才能充分体现。1.2.4 环境适应性原理环境适应性原理 2021/8/681.2.5 综合性原理综合性原理p 综综合合性性就就是是把把系系统统的的各各部部分分各各方方面面和和各各种种因因素素联联系系起起来来，考考察察其其中中的的共共同同性性和和规规律律性性。任任何何一一个个系系统统都都可可以以看看作作是是由由许许多多要要素素为为特特定定的的目目的的而而组组成成的的综综合合体体，社社会会、国国家家、企企业业、学校、医院以及大型工程项目都是非常复杂的综合体。学校、医院以及大型工程项目都是非常复杂的综合体。 p系系统

12、统的的综综合合性性原原理理包包括括：一一方方面面是是系系统统目目标标的的多多样样性性与与综综合性；另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性。合性；另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性。2021/8/69o注意事物的整体性注意事物的整体性o研究事物内部结构及其联系研究事物内部结构及其联系o强调系统的开放性和动态性强调系统的开放性和动态性1.3 系统分析方法内在的要求系统分析方法内在的要求2021/8/6101.4 系统管理模式的特点系统管理模式的特点o管理优化的整体性管理优化的整体性o管理目标的系统性管理目标的系统性o管理过程的完整性管理过程的完整性o管理主体的全员性管理主体的全员性o管

13、理职能的综合性管理职能的综合性o 管理方法的先进性管理方法的先进性o管理程序的循环性管理程序的循环性2021/8/611o海尔海尔“用户满意用户满意”理念体现了系统原理理念体现了系统原理 系统是指由若干相互联系，相互作用的部分系统是指由若干相互联系，相互作用的部分组成的，在一定的环境中具有特定功能的有机整组成的，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。海尔的体。海尔的“用户满意用户满意”理念中主要包括内部系理念中主要包括内部系统和外部系统。内部系统也就是从内部的产品质统和外部系统。内部系统也就是从内部的产品质量抓起。在产品生产的每一个环节都做到产品价量抓起。在产品生产的每一个环节都做到产品价值的

14、增值。要做到这一点，也需要企业管理的每值的增值。要做到这一点，也需要企业管理的每一个环节都围绕一个环节都围绕“用户满意用户满意”这一理念而展开。这一理念而展开。而外部系统也是产品的延伸系统而外部系统也是产品的延伸系统为用户提供为用户提供特色的星级服务体系。在用户需求日趋个性化的特色的星级服务体系。在用户需求日趋个性化的今天，完美的服务与高质量的产品同样重要，必今天，完美的服务与高质量的产品同样重要，必须严格做好须严格做好“售前售前”、“售中售中”、“售后售后”三个三个阶段的售后服务，从而做到真正地使阶段的售后服务，从而做到真正地使“用户满意用户满意”。2021/8/612 人本原理人本原理：就

15、是：就是以人为本以人为本的管理，管理的本质是激励、的管理，管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。其实质是引导人们去实现预定的目标。其实质是尊重人、依靠人、尊重人、依靠人、发展人、为了人发展人、为了人。是以人的全面的自在的发展为是以人的全面的自在的发展为核心核心，创造创造相应的环境、条件，以个人自我管理为相应的环境、条件，以个人自我管理为基础基础，以组，以组织共同意愿为织共同意愿为引导引导的一整套管理模式。的一整套管理模式。2 人本原理人本原理2021/8/6132.1 对人本原理的理解对人本原理的理解2.1.1 人的全面的自在的发展人的全面的自在的发展 人人的的全全面面发发展展包包含含两

16、两个个内内容容：人人的的素素质质的的全全面面增增强强和人的解放。和人的解放。 2.1.2 组织创造相应的环境和条件组织创造相应的环境和条件 包包括括设设定定工工作作岗岗位位及及任任务务，为为员员工工的的全全面面发发展展提提供供帮助，这是人本管理的重要方面。帮助，这是人本管理的重要方面。2021/8/6142.1.3 个人的自我管理是人本管理的本质特征个人的自我管理是人本管理的本质特征 当当人人成成为为自自在在的的人人，能能够够决决定定自自己己的的发发展展时时，在在工工作作中中就就应应该该是是自自我我管管理理，即即根根据据组组织织总总目目标标的的要要求求，自自己己管管理理好好给给定定的的工工作作

17、岗岗位位上上的的工工作作任任务务，在在工工作作中中获获得得其其它它的的享受享受。所以所以，人本管理的重点是员工的自我管理。人本管理的重点是员工的自我管理。2.1.4 自我管理必须有个引导自我管理必须有个引导 人本管理需要组织建有良好的组织人本管理需要组织建有良好的组织共同愿景共同愿景。2021/8/615 个性化发展准则要求组织在成员的岗位安排、教育培个性化发展准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训、工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以训、工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他的本意、按他的特性潜质发挥，以是否有利于当事人按他的本意、按他的特性潜质发挥，以

18、及按他的长远发展来考虑。及按他的长远发展来考虑。2.2.2 引导性管理准则引导性管理准则 即即以以引引导导来来代代替替权权威威和和命命令令，由由引引导导来来协协调调自自我我管管理理的组织成员的行为，最终有效地完成组织既定的目标。的组织成员的行为，最终有效地完成组织既定的目标。 引引导导管管理理准准则则要要求求原原来来的的管管理理主主体体改改变变他他在在决决策策方方面面的角色。的角色。 引引导导性性管管理理准准则则在在组组织织运运作作中中要要求求组组织织中中的的所所有有成成员员放弃由岗位带来的特权。放弃由岗位带来的特权。2.2 人本原理准则人本原理准则2.2.1 个性化发展准则个性化发展准则 2

19、021/8/6162.2.3 环境创设准则环境创设准则 以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。这样的环境对这样的环境对组织内部而言主要是组织内部而言主要是文化环境。文化环境。2.2.4 个人与组织共同成长准则个人与组织共同成长准则 共共同同成成长长准准则则要要求求组组织织的的发发展展不不能能脱脱离离个个人人的的发发展展，不不能能单单方方面面地地要要求求组组织织成成员员修修正正自自己己的的行行为为模模式式、价价值值理理念念来来适适应应组组织织，而而是是要要求求组组织织

20、的的发发展展来来适适应应成成员员个个性性发发展展而而产产生生的的价价值理念、行为模式，值理念、行为模式，在全体成员的一致性上面做发展的考虑。在全体成员的一致性上面做发展的考虑。 组组织织与与个个人人共共同同成成长长的的最最终终目目标标实实质质上上是是在在个个人人的的个个性性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织。化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织。2021/8/617o海尔的海尔的“用户满意用户满意”理念体现了管理的人本原理理念体现了管理的人本原理 所谓人本原理就是以人为中心的管理思想。管理是以人为中所谓人本原理就是以人为中心的管理思想。管理是以人为中心的，是为人服

21、务的，其目的是为了实现人的发展。这个心的，是为人服务的，其目的是为了实现人的发展。这个“人人”当然不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人（虽然当然不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人（虽然在大多数情况下，这类人是管理学研究的主要对象），而且包在大多数情况下，这类人是管理学研究的主要对象），而且包括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的消费者用括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的消费者用户。从某种程度上说，后者比前者更需要引起管理者的注意，户。从某种程度上说，后者比前者更需要引起管理者的注意，因为人们往往容易忽视自己所见之外的事情。而海尔集团却做因为人们往往容易忽视自己

22、所见之外的事情。而海尔集团却做到了。海正是把消费者放在了到了。海正是把消费者放在了“上帝上帝”这个位置上，从内部的这个位置上，从内部的产品生产到外部的售后服务都以产品生产到外部的售后服务都以“用户满意用户满意”为自己的标准，为自己的标准，以以“用户永远是对的用户永远是对的”为服务宗旨，提出为服务宗旨，提出“真诚到永远真诚到永远”的服的服务理念，真正把用户第一放在首位，面向各地推出务理念，真正把用户第一放在首位，面向各地推出“用户只需用户只需一个电话，其余的事由我们来办一个电话，其余的事由我们来办”服务，建成大型服务，建成大型24小时服务小时服务中心，真正把中心，真正把“上帝上帝”利益放在了至高

23、无上的位置上。服务于利益放在了至高无上的位置上。服务于人正是人本原理的生动体现。人正是人本原理的生动体现。2021/8/6183 权变管理原理权变管理原理 管理要根据组织内外部条件的变化情况做出相应的调整，即管理要根据组织内外部条件的变化情况做出相应的调整，即管理无定式，应因事、因时、因人而宜。管理无定式，应因事、因时、因人而宜。 3.1权变管理理论的最大特点是：权变管理理论的最大特点是： 它强调根据不同的具体条件，采取相它强调根据不同的具体条件，采取相应的应的组织结构、领导方式、管理机制。组织结构、领导方式、管理机制。 把一个把一个组织组织看作是社会系统中的子系看作是社会系统中的子系统，要求

24、统，要求组织组织各方面的活动都要适应外部环各方面的活动都要适应外部环境的要求。境的要求。 美国学者卢桑斯美国学者卢桑斯(F.Luthans)在在1976年出版的年出版的管理导论：一种管理导论：一种权变学权变学一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：一书中系统地概括了权变管理理论。他认为： 一、权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论一、权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。与管理实践紧密地联系起来。 二、环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。二、环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。 这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目

25、标来说，这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。用分权的组织结构可能会更好一些。 三、权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数三、权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的

26、函数关系就是权变关系。关系就是权变关系。 环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。2021/8/6193.2 权变管理原则权变管理原则o 实事求是原则实事求是原则o 弹性原则弹性原则o 反

27、馈原则反馈原则o 动态平衡原则动态平衡原则o 优效替代原则优效替代原则o 开放性原则开放性原则2021/8/620o3.3权变原理的表现形式权变原理的表现形式 西方管理学家把权变管理思想应用于各个管理领域，提出了许多西方管理学家把权变管理思想应用于各个管理领域，提出了许多具体的管理主张。其中，主要涉及具体的管理主张。其中，主要涉及人性假设、领导方式、组织结构、人性假设、领导方式、组织结构、人事选择、以及信息处理系统和计量方法的选择、计划和财务工作人事选择、以及信息处理系统和计量方法的选择、计划和财务工作等等方面。方面。 （一）（一）人性假设的权变人性假设的权变 体现人性假设的权变理论最典型的是

28、美国管理思想家莫尔斯和洛体现人性假设的权变理论最典型的是美国管理思想家莫尔斯和洛希在希在1970年提出的年提出的“超超Y理论理论”，其要点如下：第一，人的需要是多，其要点如下：第一，人的需要是多种多样的，并且随着人的发展及生活条件的变化而变化；第二，人在种多样的，并且随着人的发展及生活条件的变化而变化；第二，人在同一时间内存在的多种需要和动机，彼此之间会发生相互作用，并结同一时间内存在的多种需要和动机，彼此之间会发生相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；第三，人既不是生来就合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；第三，人既不是生来就勤奋，也不是天生懒惰，人是否愿意为组织目标作出

29、贡献取决于他自勤奋，也不是天生懒惰，人是否愿意为组织目标作出贡献取决于他自身的需求状况和他与组织之间的相互关系；第四，由于人的需要不同身的需求状况和他与组织之间的相互关系；第四，由于人的需要不同，能力各异，对同一种管理方式会有不同的反应。，能力各异，对同一种管理方式会有不同的反应。 因此，超因此，超Y理论认为，在管理活动中，对不同的人，在不同的时理论认为，在管理活动中，对不同的人，在不同的时间，不同的工作性质，要用不同的方法进行管理，没有一套适合任何间，不同的工作性质，要用不同的方法进行管理，没有一套适合任何人、任何时间、任何工作性质的普遍行之有效的、最好的管理方法和人、任何时间、任何工作性质

30、的普遍行之有效的、最好的管理方法和管理理论，必须具体分析、区别对待。管理理论，必须具体分析、区别对待。 2021/8/621o（二）领导方式的权变（二）领导方式的权变 权变管理认为，并不存在一种普遍适用的权变管理认为，并不存在一种普遍适用的“最好的最好的”或或“不不好的好的”领导方式，一切以组织的任务、个人和团体的行为特点、领导方式，一切以组织的任务、个人和团体的行为特点、领导者和职工的关系而定。领导者和职工的关系而定。1、菲德勒的、菲德勒的“领导的权变模型领导的权变模型” 2、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论 除以上的两种观点外，还有领导方式

31、三因素理论，除以上的两种观点外，还有领导方式三因素理论，“目标目标途径途径”理论，领导生命周期理论等。无论那一种领导方式的权变理论，领导生命周期理论等。无论那一种领导方式的权变理论都要求在不同的组织系统的不同具体情况下，采取不同的领理论都要求在不同的组织系统的不同具体情况下，采取不同的领导方式，才能实现有效的领导功能。导方式，才能实现有效的领导功能。 菲德勒指出，在工作环境中有三种主要因素影响领导菲德勒指出，在工作环境中有三种主要因素影响领导方式的确定：一是领导者同下属的相互关系，即一个组织方式的确定：一是领导者同下属的相互关系，即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。程度中的

32、成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。程度越高者，领导者的权力和影响力越大。研究表明，这是最越高者，领导者的权力和影响力越大。研究表明，这是最重要的因素；二是工作结构，即对工作明确规定的程度。重要的因素；二是工作结构，即对工作明确规定的程度。工作结构程度越高，即工作明确规定的程度越高，领导者工作结构程度越高，即工作明确规定的程度越高，领导者的影响力就越大；三是地位权力，即不同于领导者个人能的影响力就越大；三是地位权力，即不同于领导者个人能力的、正式地位的权力。地位权力的大小是由领导者对其力的、正式地位的权力。地位权力的大小是由领导者对其下属有多大的直接权力来决定的。假如一个基层单位的工下属

33、有多大的直接权力来决定的。假如一个基层单位的工头有权雇佣或开除工人，他在那个基层单位中的地位权力头有权雇佣或开除工人，他在那个基层单位中的地位权力就比公司董事长还要大，因为董事长一般并不能直接雇佣就比公司董事长还要大，因为董事长一般并不能直接雇佣或开除一个工人。或开除一个工人。 领导方式连续统一体理论认为，存领导方式连续统一体理论认为，存在着多种多样的领导方式，形成一个连在着多种多样的领导方式，形成一个连续统一体，其中的两个极端是专制的领续统一体，其中的两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式，中间则是领导方式和民主的领导方式，中间则是领导者权力同下属权力多种不同的结合方导者权力同下属权力多种

34、不同的结合方式。并不存在着一种式。并不存在着一种“最好的最好的”领导方领导方式。一切取决于领导者、被领导者和环式。一切取决于领导者、被领导者和环境因素境因素任务性质、职权关系和团体任务性质、职权关系和团体动力等。动力等。2021/8/622o（三）组织结构的权变（三）组织结构的权变 美国管理学家明茨伯格美国管理学家明茨伯格管理学家琼管理学家琼伍德沃德伍德沃德保罗保罗劳伦斯和杰伊劳伦斯和杰伊洛希洛希 明茨伯格认为，在建立和改造组织结构时，明茨伯格认为，在建立和改造组织结构时，有五种标准的组织形态可以选用：直线制、职有五种标准的组织形态可以选用：直线制、职能制、直线职能制、事业部制，矩阵制。在具能

35、制、直线职能制、事业部制，矩阵制。在具体进行组织设计时，究竟采取哪种组织结构形体进行组织设计时，究竟采取哪种组织结构形态为好，明茨伯格认为要根据实际情况而定。态为好，明茨伯格认为要根据实际情况而定。他提出了明确的判断标准，这就是外部环境不他提出了明确的判断标准，这就是外部环境不确定程度和组织活动的技术特点两个方面。明确定程度和组织活动的技术特点两个方面。明茨伯格提出的组织设计方法简明可行，使组织茨伯格提出的组织设计方法简明可行，使组织设计的权变理论朝规范化和实用化方向跨进了设计的权变理论朝规范化和实用化方向跨进了一大步。一大步。 管理学家琼管理学家琼伍德沃德认为，组织的技术分系统与伍德沃德认为

36、，组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系，技术状况制约着组结构分系统具有直接的相互关系，技术状况制约着组织结构，每种类型的技术都有与其相适应的最佳结构。织结构，每种类型的技术都有与其相适应的最佳结构。例如以许多成功的企业为例，凡属大批量生产的企业，例如以许多成功的企业为例，凡属大批量生产的企业，由于其生产批量大，生产技术状况较为稳定，因而多由于其生产批量大，生产技术状况较为稳定，因而多半采用传统的直线职能制结构，并运用传统的管理原半采用传统的直线职能制结构，并运用传统的管理原则，强调直线指挥人员和参谋人员的分工，运用组织则，强调直线指挥人员和参谋人员的分工，运用组织图和职务说明书明确规

37、定职务的责任和权限，实行严图和职务说明书明确规定职务的责任和权限，实行严格的控制和监督；而在小批量和连续生产的企业则不格的控制和监督；而在小批量和连续生产的企业则不强调上述传统的组织结构和管理原则，而多半采用较强调上述传统的组织结构和管理原则，而多半采用较为灵活的组织结构，强调下放权限和责任，实行职工为灵活的组织结构，强调下放权限和责任，实行职工的参与管理，以适应外部环境的变化，更好地满足需的参与管理，以适应外部环境的变化，更好地满足需要，并跟上技术不断发展的要求。要，并跟上技术不断发展的要求。 保罗保罗劳伦斯和杰伊劳伦斯和杰伊洛希也对外部环境与组织结构的洛希也对外部环境与组织结构的关系问题进

38、行了系统的研究。他们研究了不同类型的企业，关系问题进行了系统的研究。他们研究了不同类型的企业，研究结果表明，企业的外部环境制约着组织结构的选择，研究结果表明，企业的外部环境制约着组织结构的选择，因而对处于不同外部环境的企业，应当采用与外部环境相因而对处于不同外部环境的企业，应当采用与外部环境相适应的不同的组织结构。这里所说的外部环境指市场销售、适应的不同的组织结构。这里所说的外部环境指市场销售、技术经济和科学，并从这三个方面衡量外部环境的不确技术经济和科学，并从这三个方面衡量外部环境的不确定性。这里所说的组织则既包括了定性。这里所说的组织则既包括了“分化分化”的要求，又包的要求，又包括了括了“

39、整体化整体化”的要求。组织的外部环境越不稳定，组织的要求。组织的外部环境越不稳定，组织为了适应外部环境的变化，就越加需要划分为若干个较小为了适应外部环境的变化，就越加需要划分为若干个较小的单位，或者说，组织就越是需要分化。然而，组织越是的单位，或者说，组织就越是需要分化。然而，组织越是分化，便同时越是需要加强对组织的这些不同单位之间的分化，便同时越是需要加强对组织的这些不同单位之间的协调和统一，或者说，组织就越是需要加强整体化。企业协调和统一，或者说，组织就越是需要加强整体化。企业成功与否，就在于能否找到实现组织整体化的适当手段。成功与否，就在于能否找到实现组织整体化的适当手段。他们指出，外部

40、环境较为稳定，因而分化程度较小的企业，他们指出，外部环境较为稳定，因而分化程度较小的企业，适于运用较正规的手段实现整体化，采取较为集权的组织适于运用较正规的手段实现整体化，采取较为集权的组织结构。外部环境越不稳定，因而分化程度较大的企业，适结构。外部环境越不稳定，因而分化程度较大的企业，适于运用较为灵活的手段实现整体化，采取较为分权的组织于运用较为灵活的手段实现整体化，采取较为分权的组织结构。这个原则也适用于组织内部的不同部门。结构。这个原则也适用于组织内部的不同部门。2021/8/6234.1 明确每个人的职责明确每个人的职责 在在合合理理分分工工的的基基础础上上确确定定每每个个人人的的职职

41、位位，明明确确规规定定各职位应担负的任务，这就是职责各职位应担负的任务，这就是职责。p职责界限要清楚职责界限要清楚p职责内容要具体，并要做出规定职责内容要具体，并要做出规定p职责中要包括横向联系的内容职责中要包括横向联系的内容p职责一定要落实到每一个人职责一定要落实到每一个人4 责任原理责任原理 分工明确是否意味职责明确？分工明确是否意味职责明确？2021/8/624 职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等三职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等三角形定理。角形定理。责责权权利利能能力力4.2 职位设计与权限委授要合理职位设计与权限委授要合理注：能力可以略小于注：能力可以略小于职责，这样可以使

42、得职责，这样可以使得工作富有挑战性，从工作富有挑战性，从而能促使管理者自觉而能促使管理者自觉学习新知识，注意发学习新知识，注意发挥智囊的作用，使用挥智囊的作用，使用权限也会慎重些，从权限也会慎重些，从而把自己的工作做得而把自己的工作做得更好。但能力也不可更好。但能力也不可过小，以免形成过小，以免形成“挑不挑不起起”职责的后果。职责的后果。2021/8/6254.3 奖惩分明、公正及时奖惩分明、公正及时 人无完人，但人总是向上的。对每个人的工作表现及人无完人，但人总是向上的。对每个人的工作表现及绩效给予公正而及时的奖惩，有助于提高人的积极性，从绩效给予公正而及时的奖惩，有助于提高人的积极性，从而

43、不断提高管理成效。而不断提高管理成效。 有成绩有贡献的人员，要及时予以肯定和奖励，他们有成绩有贡献的人员，要及时予以肯定和奖励，他们的积极行为才能维持下去。如果长期埋没人们的工作成果，的积极行为才能维持下去。如果长期埋没人们的工作成果，就会挫伤人们的积极性。就会挫伤人们的积极性。 及时而公正的惩罚也是必不可缺的，惩罚是利用令人及时而公正的惩罚也是必不可缺的，惩罚是利用令人不喜欢的东西。但惩罚的真正意义在于杀一儆百，利用人不喜欢的东西。但惩罚的真正意义在于杀一儆百，利用人们害怕惩罚的心理，来教育多数人，从而强化管理的权威。们害怕惩罚的心理，来教育多数人，从而强化管理的权威。 惩罚也可以及时制止这

44、些人的不良行为，以免给企业惩罚也可以及时制止这些人的不良行为，以免给企业造成更大损失。造成更大损失。 公正的奖励必须以准确的考核公正的奖励必须以准确的考核为前提，要有明确的工作绩效考核为前提，要有明确的工作绩效考核标准。标准。 奖励的方式有物质奖励和精奖励的方式有物质奖励和精神奖励，二者应结合并灵活使用。神奖励，二者应结合并灵活使用。 惩罚是利用令人不喜欢的惩罚是利用令人不喜欢的事情或取消某些人们喜爱的东西，事情或取消某些人们喜爱的东西，改变员工的工作行为。改变员工的工作行为。 因此，应建立健全奖惩制因此，应建立健全奖惩制度。度。2021/8/626o4.4要有高度的责任心要有高度的责任心 高

45、度的责任心就是每个人都要很好地高度的责任心就是每个人都要很好地履行属于自己的那份工作职责，并做好做履行属于自己的那份工作职责，并做好做细每一件平凡工作的细节。细每一件平凡工作的细节。 海尔公司总裁张瑞敏先生说过一句海尔公司总裁张瑞敏先生说过一句话：什么是不简单，把每一件简单的事情话：什么是不简单，把每一件简单的事情做好了就是不简单。什么叫不平凡，把每做好了就是不简单。什么叫不平凡，把每一件平凡的事情做好了就是不平凡。高度一件平凡的事情做好了就是不平凡。高度的责任心就是做好做细每一件平凡工作的的责任心就是做好做细每一件平凡工作的细节。细节。2021/8/627效果效果：由投入经过转换而产出的有用

46、成果。由投入经过转换而产出的有用成果。效益效益：有效产出与其投入之间的一种比例关系有效产出与其投入之间的一种比例关系。效率效率：单位时间内所得的效果的数量，反映了劳单位时间内所得的效果的数量，反映了劳 动时间动时间的利用状况，与效益有一定联系的利用状况，与效益有一定联系。5.1 效益的概念效益的概念5 效益原理效益原理 效果指人们或组织通过某种行为、效果指人们或组织通过某种行为、力量、手段、方式而产生的结果。这力量、手段、方式而产生的结果。这种结果其中有的是有效益的，有的是种结果其中有的是有效益的，有的是无效益的。例如，有的企业生产的产无效益的。例如，有的企业生产的产品虽然质量合格，但产销不对

47、路，在品虽然质量合格，但产销不对路，在市场上卖不出去，积压在仓库里，最市场上卖不出去，积压在仓库里，最后甚至会变成废弃的物质。这些产品后甚至会变成废弃的物质。这些产品是不具有效益的。所以，只有那些为是不具有效益的。所以，只有那些为社会所接受的效果，才是有效益的。社会所接受的效果，才是有效益的。 效益是某种活动所要产生的有益效果及其效益是某种活动所要产生的有益效果及其所达到的程度，是效果和利益的总称。它可分所达到的程度，是效果和利益的总称。它可分为经济效益和社会效益两类，其中经济效益是为经济效益和社会效益两类，其中经济效益是人们在社会经济活动中所取得的收益性成果；人们在社会经济活动中所取得的收益

48、性成果；社会效益则是在经济效益之外的对社会生活有社会效益则是在经济效益之外的对社会生活有益的效果。经济效益和社会效益，两者既有联益的效果。经济效益和社会效益，两者既有联系又有区别。经济效益是讲求社会效益的基础，系又有区别。经济效益是讲求社会效益的基础，而追求社会效益又是促进经济效益提高的重要而追求社会效益又是促进经济效益提高的重要条件。两者的区别主要表现在，经济效益比社条件。两者的区别主要表现在，经济效益比社会效益更加直接些，显而易见，可以运用若干会效益更加直接些，显而易见，可以运用若干经济指标来计算，而社会效益则难以计量，必经济指标来计算，而社会效益则难以计量，必须借助于其他形式来间接考核。

49、须借助于其他形式来间接考核。 效率是指特定的系统在单位时间内的效率是指特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率。这个比投入与所取得的效果之间的比率。这个比率是一个经常用来衡量管理水平的标准。率是一个经常用来衡量管理水平的标准。例如，要衡量企业管理的水平，就必须考例如，要衡量企业管理的水平，就必须考察企业投入的资金、技术、人力、物力等察企业投入的资金、技术、人力、物力等因素与所获得的利润之间的比率。在一定因素与所获得的利润之间的比率。在一定的时间内，如果消耗的物资、能量等因素的时间内，如果消耗的物资、能量等因素越少，而产生的效果越大，就意味着效率越少，而产生的效果越大，就意味着效率越

50、高；反之，如果消耗的物资、能量等因越高；反之，如果消耗的物资、能量等因素越多，而产生的效果越小，就意味着效素越多，而产生的效果越小，就意味着效率越低。率越低。 一般而言，企业组织所开展的诸多管理活一般而言，企业组织所开展的诸多管理活动就是为取得经济效益而服务的，企业追求良好动就是为取得经济效益而服务的，企业追求良好的经济效益，不仅是企业出于积累资金自我发展的经济效益，不仅是企业出于积累资金自我发展的需要，而且更为重要的是能够促进社会进步、的需要，而且更为重要的是能够促进社会进步、国民经济的发展以及社会生产力的提高，因此，国民经济的发展以及社会生产力的提高，因此，经济效益与社会效益从根本上说应该

51、是一致的。经济效益与社会效益从根本上说应该是一致的。但是，当有的企业从局部考虑问题，或者采取不但是，当有的企业从局部考虑问题，或者采取不合理、不合法的手段获得经济效益时，二者就会合理、不合法的手段获得经济效益时，二者就会产生矛盾，管理的作用就在于要消除这种矛盾，产生矛盾，管理的作用就在于要消除这种矛盾，力求将经济效益与社会效益有机的结合起来力求将经济效益与社会效益有机的结合起来 2021/8/6285.2 效益原理体现的原则效益原理体现的原则 （一）价值原则（一）价值原则 即效益的核心是价值，必须通过科学而有效即效益的核心是价值，必须通过科学而有效的管理，对人、对组织、对社会有价值的追求，的管

52、理，对人、对组织、对社会有价值的追求，实现经济效益和社会效益的最大化。实现经济效益和社会效益的最大化。 （二）投入产出原则（二）投入产出原则 即效益是一个对比概念，通过以尽可能小的即效益是一个对比概念，通过以尽可能小的投入来取得尽可能大的产出的途径来实现效益的投入来取得尽可能大的产出的途径来实现效益的最大化。最大化。 （三）边际分析原则（三）边际分析原则 即在许多情况下，通过对投入产出微小增量即在许多情况下，通过对投入产出微小增量的比较分析来考察实际效益的的大小，以做出科的比较分析来考察实际效益的的大小，以做出科学决策。学决策。 2021/8/6295.3 效益的评价效益的评价 有效的管理首先

53、要求对效益的评价尽可能公正和客观有效的管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观。不同评价有自己的长处和不足，应配合使用。不同评价有自己的长处和不足，应配合使用。 领导评价：权威全面但不够细致领导评价：权威全面但不够细致 群众评价：公正客观但耗时费钱群众评价：公正客观但耗时费钱 专家评价：细致技术强但忽视间接效益专家评价：细致技术强但忽视间接效益 市场评价：受市场成熟度影响市场评价：受市场成熟度影响2021/8/6305.4 效益的追求效益的追求 o在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。表现的。o影响管理效益的因素很多，其

54、中主体管理思想正确与否占相影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占相当重要的地位。当重要的地位。o追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。o追求长期稳定的高效益。追求长期稳定的高效益。o确立管理活动的效益观。管理活动要以提高效益为核心。确立管理活动的效益观。管理活动要以提高效益为核心。2021/8/631o5.5运用效益原理管理者应注意问题运用效益原理管理者应注意问题 管理者在实际工作中运用效益原理，应做到以下四点：管理者在实际工作中运用效益原理，应做到以下四点： 在任何管理活动中都必须坚持两种效益相统一的在任何管理活动中都必须坚持两种效益相统

55、一的观点。社会效益是前提，经济效益是根本，两个效益一起观点。社会效益是前提，经济效益是根本，两个效益一起抓；抓； 坚持整体性原则，既要从全局效益出发，又要从坚持整体性原则，既要从全局效益出发，又要从局部的效益着眼，以获得最佳的整体效益；局部的效益着眼，以获得最佳的整体效益； 作为管理者，在思想上必须明确，工作中不能只作为管理者，在思想上必须明确，工作中不能只讲动机，更重要的是要讲实效，不能当一名忙忙碌碌的事讲动机，更重要的是要讲实效，不能当一名忙忙碌碌的事务主义者；务主义者； 要善于把长远目标与当前任务相结合，增强工作要善于把长远目标与当前任务相结合，增强工作的预见性、计划性，减少盲目性、随意性，达到事半功倍的预见性、计划性，减少盲目性、随意性，达到事半功倍的效果。的效果。2021/8/632