麦肯锡咨询麦肯锡云南电信kpi方案

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1、机密KPIKPI培训培训此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTE/020114/SH-KPItraining内容内容KPIKPI体系基本原则综述体系基本原则综述KPI制定操作细则1CTE/020114/SH-KPItraining关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指

2、标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面2CTE/020114/SH-KPItraining制定制定/ /修改关键业绩指标流程修改关键业绩指标流程根据需要加以修改明确集团公司战略目标列出集团/公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标

3、初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要主要活动活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿主要主要成果成果1.11.1列出目前的列出目前的业绩衡量标准业绩衡量标准/ /奠定基础奠定基础1.21.2确定关键业确定关键业绩指标绩指标1.31.3找出数据要找出数据要求求1.41.4制定关键业绩制

4、定关键业绩指标并请管理指标并请管理层加以审核层加以审核1.51.5纳入管理流纳入管理流程程集团集团/ /省公司省公司战略目战略目标标1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4. 4. 制定计划制定计划 采取行动采取行动频度频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周3CTE/020114/SH-KPItraining制定制定/ /修改关键业绩指标流程各部门角色修改关键业绩指标流程各部门角色根据需要加以修改人力资源部人力资源部发展发展规

5、划部规划部1.11.1列出目前的业绩列出目前的业绩衡量标准衡量标准/ /奠定基奠定基础础1.21.2确定关键业绩指确定关键业绩指标标1.31.3找出数据要求找出数据要求1.41.4制定关键业绩指标制定关键业绩指标并请管理层加以审并请管理层加以审核核1.51.5纳入管理流程纳入管理流程1. 1. 制定制定/ /修改关键业绩修改关键业绩指标指标2. 2. 设定目标签订业设定目标签订业绩合同绩合同3. 3. 进行经营业绩审核进行经营业绩审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动总经理总经理负责执行*协助/提供数据决策计划财务部计划财务部分析/分解集团战略目标协助分析目前管理标准协助分析关键价值驱

6、动因素协助了解所需数据的可获得性营销服务中营销服务中心心IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理协助制定解决数据的计划公司各部门公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用协助确立网络服务质量指标分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标协助确立关键客户服务指标*网络中心网络中心* 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动* 总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收ITIT管理管理4CTE/020114/S

7、H-KPItraining制定关键业绩指标可从四方面考虑制定关键业绩指标可从四方面考虑说明财务财务/ /效益效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额战略战略/ /策略策略侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务服务/ /经营经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理员工管理目标目标关键业绩目标范例关键业绩

8、目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点5CTE/020114/SH-KPItraining第一步第一步: :通过价值树可以明确电信企业最关键的通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并了解主要负责部门价值驱动因素，并了解主要负责部门第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可

9、控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 .业务单元2经理 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点6CTE/020114/SH-KPItraining通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系值体系相关本地网（ ) 责任部门价值树价值树影响方面影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财务）财务贡献(集团执行总裁/集团财务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销服务中心

10、）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销服务中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销服务中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销服务中心总经理）实际收入（营销服务中心总经理）直接营销成本（营销服务中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销服务中心）1经营费用分摊贡献（公司）净经营资产使用的资金+xxxx-+-x示意网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销服务中心）x+7CTE/020114/SH-KPItraining价值树进一步分解价值树进一步分解 大客户部大客户

11、部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（ ) 负责任岗位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU

12、用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层预算网络和维修成本8CTE/020114/SH-KPItraining价值树进一步分解价值树进一步分解 中小企业部中小企业部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（ ) 负责任岗位网络

13、和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本9CTE/020114/SH-KPItraining价值树进一步分解价值树进一步分解 个人客户部个人客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户

14、部经理)中小企业部(中小企业部经理)居民个人(居民个人部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（ ) 负责任岗位(公话公司经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本10CTE/020114/SH-KPItraining网络成本进一步分解到

15、后端各部门网络成本进一步分解到后端各部门网络和维修成本固定资产折旧维护和安装费用其它运营费用增量固定资产存量固定资产线路设备（网络中心总经理）各县局客户响应中心网络监控/分析投资计划工程采购工程建设县局（维护安装部）（资源调配建设部）资源调配综合调度中心+11CTE/020114/SH-KPItraining净运营成本价值树进一步细化净运营成本价值树进一步细化净运营成本固定资产*流动资产无形和其它运营资产直接资产（网络中心）转移/分摊资产应收帐款（集团/省公司）（市场营销部）库存净值（采购）+应付账款（采购）-* 不包括新增战略性投资暂时不分摊12CTE/020114/SH-KPItraini

16、ng利用价值树初步衡量主要业务部门对利用价值树初步衡量主要业务部门对关键价值驱动因素的影响关键价值驱动因素的影响岗位岗位主要职责主要职责财务指标财务指标服务指标服务指标人员管理人员管理安全指标安全指标（否决性）（否决性）本地网总经理营销服务中心总经理网络中心总经理制定、实施本地网整体经营战略直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划负责本地网所属各项业务活动负责公司收入计划目标的组织实现负责公司营销战略方案的制定和管理负责与公司后端部门的协调工作负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作负责向前端部门提供承诺的资源与服务收入 收入增长率Capex Opex 贡献净运营资

17、产贡献率服务质量通讯质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响对关键业绩指标的影响很大中等无13CTE/020114/SH-KPItraining并确定公司高层管理的财务指标并确定公司高层管理的财务指标总经理营销公司总经理净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数网络公司总经理净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本综合管理部部长人力资源部总监发展规划部总监计划财务部总监净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入EBITDA净营运资产贡献率收入EBITDA14CTE/020114/SH-KPItraining第二步第二步: : 进行关

18、键驱动因素的敏感性分析进行关键驱动因素的敏感性分析, ,选择选择最有影响的几个指标最有影响的几个指标各指标增加各指标增加10%10%带来贡献带来贡献/ /净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10%* 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%示意15CTE/020114/SH-KPItraining公司高层领导财务指标的大致权重公司高层领导财务指标的大致权重财务类指标

19、服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小16CTE/020114/SH-KPItraining除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累累成功经验成功经验指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例原因原因过高的考核指

20、标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度17CTE/020114/SH-KPItraining在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解营销公司总经理集团客户部经理大客户收入大客户的贡献预算网络成本贡献率大客户营销成本商业客户部经理中小企业客户收入中小企业客户部贡献预算网络成本贡献率中小企业客户营销成本净营

21、运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数公众客户部经理个人客户收入个人客户贡献预算网络成本贡献率个人客户营销成本业务支持中心主任应收帐款周转次数营销公司财务指标举例18CTE/020114/SH-KPItraining分解的原则分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩19CTE/020114/SH-KPItraining分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整

22、财务类指标其它客户经理呼叫中心主任维护安装部主任一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门20CTE/020114/SH-KPItraining每年关键业绩指标和其权重还要根据公每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整司的战略要求进行相应调整关键业绩指标关键业绩指标( (举例举例) )权重权重合同目标合同目标财务类指标服务/营运类指标管理类指标公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司举例市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新

23、产品销售增长广告促销成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx单位单位亿元亿元亿元%元%万元营销人才培养部门费用控制5%5%xxxxxx评分%此处此处, ,为满足为满足IPO(IPO(首次公开发行首次公开发行) )的需要的需要, ,增加了许多投资者关注的增加了许多投资者关注的关键业绩指标关键业绩指标, ,以配合公司的战略以配合公司的战略21CTE/020114/SH-KPItraining职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的

24、影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应22CTE/020114/SH-KPItraining主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 目标完成值目标完成值关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理%元

25、元评分评分评分评分评分评分次数净营运资产贡献率收入部门费用领导满意程度部门间满意度公文处理时限和准确度对外协调能力法律纠纷处理能力业务合同谈判有效支持性公司安全受约人姓名： _职位： 主任 业务部门： 综合管理部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2举例综合管理部主任业绩合同举例综合管理部主任业绩合同得分得分指标类型指标类型单位单位权重权重实际完成值实际完成值15%15%10%10%10%10%10%10%10%扣分初步举例23和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步和相关领导和工

26、作人员的讨论也是一个重要步骤骤讨论中发现的问题讨论中发现的问题上级领导的某些指标认可一个指标由多个部门、责任划分不满下级部门背多个关键指标、领导如全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e.g. 网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g. 应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g. 大客户ARPU）调整相应权重（e.g. 领导成本贡献率）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实24CTE/020114

27、/SH-KPItraining明确明确KPIKPI的计算和数据来源也是帮助完善的计算和数据来源也是帮助完善KPIKPI体体系的必要步骤系的必要步骤 指标定义举例指标定义举例*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表*根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资关键业绩指标关键业绩指标分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入 (ARPU）指标定义指标定义实际收入实际网络成本运营成本通信业务收入坏帐应收账款超出三个月以上公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧 + 网络维修费用(营销中心和网络中心) 服务水平协议(S

28、LA)上预定的网络成本 +/- 年中任何调整当年客户收入 去年年终客户收入 去年年终客户收入 月租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数数据来源数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期考核期季、年季、年季、年年年年年季、年100%100%25CTE/020114/SH-KPItraining如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案CTE/020114/SH-KPItraining1. 针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案CTE/020114/SH-KPItraining随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进随着企业的发展壮大，企业的

29、组织结构也需要进行相应的变化和调整行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变企业战略变化化经营环境变经营环境变化化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机 / 控制危机失去活力的危机单一产品单一产品 /区域市场区域市场多元产品多元产品 /跨地区市场跨地区市场跨领域跨领域(行业行业)跨地区跨地区(国家国家)幼 小成 长成 熟再 兴企业成长模型28CTE/020114/SH-KPItraining组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素多因素业务组合业务组合经济环境经济环境

30、企业发展目标企业发展目标政治与法律架构政治与法律架构社会文化背景社会文化背景管理风格管理风格 / 理念理念市场市场 / 业务特征业务特征现有的技术和系统现有的技术和系统竞争环境竞争环境业务规模业务规模组织机构设计组织机构设计29CTE/020114/SH-KPItraining内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义定的意义政治政治 / 经济环境经济环境市场环境市场环境企业目标企业目标管理方式管理方式 / 理念理念政府或市场导向行为组合集团的总体远景目标直接管理与目标管理市场自由化程度业务特征与竞争环境特定的业务目标要求 / 赋予的灵活性、自由度

31、规定的地区框架经营的范围(价值链)经营目标标准化程度与标准化程度与地区差异地区差异集团业务领域经营单元辅助功能在财务、技术标在财务、技术标准方面的法律规准方面的法律规定定需要的控制模式有效的措施和控制集权控制的程度组织层次组织层次30CTE/020114/SH-KPItraining集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司组织管理模式和核心功能组织管理模式和核心功能健力宝未来的业务组合亿人民币集团发展目标必须落实到具体的业务发展计划，才能保证目标的实现集团发展战略必须在公司中高层形成基本共识，才能保持公司内部的协同性集团在进入新业务领域时，必须考虑自身竞

32、争能力和与现有业务的协同性针对不同业务的市场特点和竞争对手，必须采用针对性的发展战略在资源上，特别是人力资源，必须制定相应的发展计划和分配机制?%?%?%?%?%?%2%?%?%19992002200540100？包装饮料其他业务新增业务成功战略要点成功战略要点31CTE/020114/SH-KPItraining集团公司的发展战略目标决定了集团的组织集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼

33、并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发32CTE/020114/SH-KPItraining根据在总部集中的集团功能可以形成三种不根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式同的管理模式核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投

34、资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理33CTE/020114/SH-KPItraining企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用择和应用管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决总公司作决策策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响进行控制，但不作直接影响各

35、自制定预算，经总部批准后各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责即生效，下属将承担更多职责子公司作决子公司作决策策34CTE/020114/SH-KPItraining集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低

36、分权低本地低商品经营高集权35CTE/020114/SH-KPItraining集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总部集团总部战略业务战略业务单元单元 (SBU)子公司子公司 / 分支机构分支机构经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制

37、子公司 / 分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点36CTE/020114/SH-KPItraining战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元战略经营单元 的决策权的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权37CTE/020114/SH-KPItraining每个层次的决策权和经营重点应该有所不同每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部总部战略经营单元战略经营单元子公司子公司 / 分支机构分支

38、机构集团发展战略集团发展战略制定制定 / 决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定 / 决策决策参与参与实施和具体决策实施和具体决策指导指导决策决策 / 执行执行各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分38CTE/020114/SH-KPItraining各战略单元的业务有两种可选择的管理模式各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点特点适用于适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单

39、元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元战略业务单元 (SBU)秘书秘书子单元子单元3子单元子单元2子单元子单元1战略业务单元战略业务单元 (SBU)中央服务部门中央服务部门子单元子单元3子单元子单元2子单元子单元1如：财务、人事39CTE/020114/SH-KPItraining对战略经营单位的法人治理结构也应有明确对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定界定战略经营单位战略经营单位董事会董事会总经理总经理下属业务单元下属业务单元/职能部室职能部室董事长一般由集团副总裁担任董事长不参与战略经营单位日常管理总经理由职业经理担任总经理

40、负责企业的日常经营管理总经理直接向战略经营单位的董事会汇报下属业务单元/职能部室直接向总经理负责40CTE/020114/SH-KPItrainingB2. 通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前CTE/020114/SH-KPItraining成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革组织机构改革发展战略发展战略 / 目标目标结构结构 / 流程流程管理体系管理体系组织机构组织机构123新知识新知识4态度态度5行为行为6人员人员组织改革组织改革成功要素成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施组织改革

41、措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进CTE/020114/SH-KPItraining在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻力典型的改革阻力组织机构组织机构战略战略保守：保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守结构和流程结构和流程缺乏责任缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革管理系统管理系统缺乏灵活性：缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性人员人员123新知识新知识缺乏：缺乏：不愿学

42、习新的知识，对市场环境变化反映迟钝态度态度消极消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等行为行为保守：保守：不愿偿试和冒险456Back-upCTE/020114/SH-KPItraining企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进问题，采用有效的措施进行推进成功地引入并实施新的组织管理体系成功地引入并实施新的组织管理体系成功要素成功要素在管理有广泛的沟通在管理有广泛的沟通- 超过70%的人形成共识成功实施信心成功实施信心- 对实施难点的对策可操作的方案可操作的方案- 防止太理论化和缺乏针对性培养改革先锋队伍培养改革先锋队伍

43、- 改革的进一步推进44CTE/020114/SH-KPItraining罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(1)不断地不断地提高提高实施：发展互动的解决方法实施：发展互动的解决方法引入过程的变化引入过程的变化新的产品 / 市场战略业务过程重组21组织和管理创新公司文化提升实施及实施的控制实施及实施的控制项目组成员作为革新要求的代表不断的反馈引入过程的变化引入过程的变化新的产品 / 市场战略业务过程重组分析分析 / 座谈会座谈会所有等级层次参与项目成员作为辅导员 运用专业技巧发挥引导作用跨功能的行动实施小组34快速快速产生结果产生结果实施实施

44、创新过程创新过程引入新的引入新的组织管理组织管理理念理念CTE/020114/SH-KPItraining罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(2)客户客户罗兰罗兰贝格的方法贝格的方法主要组织和管理问题主要组织和管理问题上海机电控股上海机电控股集团总部及核心子公司负责人单独交流组织近10次的研讨会中高级管理人员培训：超过1000人天缺乏企业经营管理观念部门之间各自为阵，沟通差广东科龙电器广东科龙电器通过组织调整，重新落实权责利到人对改革先锋进行培训组织多种形式的研讨会高度集权管理，决策速度慢内部沟通差华源凯马股份华源凯马股份个人专项访谈70多人

45、次对子公司中层干部问卷调查200多人次专题研讨会(集中采购，内部配套，营销案例)10余次公司管理文化和理念整合公司内部协同效益发挥远距离控制(3省1市)四川公路机械四川公路机械中上层干部研讨会超过150人次组织5人执委会的决策班子主要负责人即将离任后的管理缺乏危机感中国土畜产进出口总公中国土畜产进出口总公司司以业务为导向对各种职能进行剥离总部人员由500人精减到350人总部机构臃肿职能混乱部分国有企业组织改革推进例子部分国有企业组织改革推进例子CTE/020114/SH-KPItraining对管理咨询效果肯定最直接的办法是客户在有新的需求时，仍然会再与罗兰贝格合作客户客户第二期项目内容第二期

46、项目内容第一期项目内容第一期项目内容广东科龙电器广东科龙电器多品牌管理体系和手册营销信息体系方案设计市场营销和销售诊断多品牌战略制定中国土畜产进出口总公中国土畜产进出口总公司司企业组织结构设计核心管理流程设计激励机制体系再造企业诊断企业发展战略制定四川公路机械四川公路机械营销管理诊断营销管理体系组织和管理体系诊断分析总公司新组织结构方案设计主要事业部组织管理方案设计青岛啤酒青岛啤酒 广东地区啤酒市场研究广东地区营销策略制定北京地区啤酒市场研究北京地区营销策略制定德隆集团德隆集团欧洲市场调查分析欧洲市场拓展策略集团发展战略评估集团组织机构和管理体系人力资源管理体系中国老客户案例中国老客户案例营销

47、组织和管理体系方案年度营销方案全面预算管理体系方案成本控制管理方案制定CTE/020114/SH-KPItraining咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础的主要目标，也是咨询公司生存的基础客户客户四川省川路实业有限公司(农用汽车和公路机械)2 博世-西门子家电(中国)有限公司3 上海友谊集团 (友谊南方商城购物中心)4 广东科龙电器集团公司 时间时间及及项项目目内内容容1996 组织机构和管理体系1997 营销管理体系1997 预算管理体系和成本控制1995 中国战略评估1996 洗衣机/冰箱营销管理体系1997

48、建立统一的营销体系1998 购物中心的战略定位1998 购物中心总体规划和管理1999 多品牌战略定位 营销管理体系实施实施效果效果1997年初实施新的组织架构和管理体系(四川省现代企业制度改革模范单位)1997-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降 10%成立独立于小天鹅的销售组织建立全国统一的营销管理体系1996/1997 西门子洗衣机销售增长80%以上1999年9月28日，中国第一家真正的购物中心(Shoping mall)开张，10月份营业额为原来的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的营销组织和 管理体系，进一步的合作正在商谈之中罗兰罗兰贝贝格格公司公司

49、的的76%的的咨询咨询收收入入来来源源于于老老客客户户在中国部分项目实施效果举例在中国部分项目实施效果举例48CTE/020114/SH-KPItraining罗兰罗兰 贝格公司在中国的业务能保持近贝格公司在中国的业务能保持近50%50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍本本土土化为化为主主的咨询的咨询顾顾问问队伍队伍丰丰富富的的中中国国企业咨询企业咨询项目经项目经验验国有大中型企业国有大中型企业上海机电(控股)集团公司(1996年300亿营业额)中国土畜产进出口总公司(最大进出口公司之一)中

50、国五金矿产进出口集团公司中国上市公司中国上市公司青岛啤酒股份有限公司(上海和香港上市公司)华源凯马机械股份公司(上海B股)广东科龙电器股份有限公司(香港和深圳上市)上海友谊集团民营企业民营企业/ /中小型企业中小型企业德隆集团 (1998年营业额超过 100亿元)四川省川路实业有限公司政府机构政府机构上海市商委大部分本土咨询顾问都拥有多年在国有企业工作的经验(国有企业，研究所，银行等)主要咨询顾问都接受过西方教育和罗兰贝格公司内部培训本土咨询顾问都毕业于国内著名大学(清华，淅大，上海交大，复旦等)主要咨询顾问拥有多年为国有企业提供管理咨询的项目经验1999年年中中国国客客户户的的咨询咨询费费用

51、用收入收入已已超超过过了了国国外外客客户户的咨询的咨询收入收入为为中中国国客客户户设设计计针针对性对性的的解决解决方案方案而而不不是是照搬西照搬西方方管理管理理理论论49CTE/020114/SH-KPItrainingB3. 建立高效的人力资源管理体系以充分发挥人力资源的潜力CTE/020114/SH-KPItraining中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系管理体系进行职位分析，建立完善的岗位描述制定公司全员业绩考核办法建立完善的员工工资体系建立员工长期激励计划制定员工长期发展和培养计划12345人力资源管理预计的效果预计的效果中国企业的

52、主要问题中国企业的主要问题解决办法解决办法缺乏中长期的人力资源发展规划缺乏明晰的岗位描述和任职标准缺乏科学的高层管理人员的选拔和任免机制对高层管理人员和核心技术人员缺乏业绩考核和长期激励机制员工工资与职责大小和要求技能之间关联性不强缺乏对企业文化的积极导向作用建立科学的人员选拔和任免机制，加强用人的科学性建立一个激励的工作环境，有利于吸引人才和留住人力企业凝聚力加强，工作效益和工作热情提高倡导积极的组织变化和企业价值观，推动企业战略的实施51CTE/020114/SH-KPItraining 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是企业迅速发展的关键企业迅速

53、发展的关键公司长期发展公司长期发展 + 企业核心竞争能力企业核心竞争能力工资年度奖励福利员工持股期权虚拟股份业绩红股津贴公司战略目标公司战略目标: 养老金住房企业家创新社会地位和名誉权力个人发展52CTE/020114/SH-KPItraining其核心要点是将企业发展目标同个人发展目标其核心要点是将企业发展目标同个人发展目标有效地结合起来有效地结合起来罗兰罗兰贝格操作方法贝格操作方法期望的效果期望的效果公司目标公司目标战略计划人力资源发展规划当前的工作需要培训培训/教育教育个人目标个人目标自我实现权利高薪收入互动式管理诊断潜力分析资质评估针对性的管理发展和培训计划评价中心工作业绩回顾增进企业

54、与员工的互动沟通正确评价员工的职业发展潜力和方向制定有针对性的长期发展和培训计划帮助员工设计适合其兴趣和专长的事业发展道路反馈调整反馈调整53CTE/020114/SH-KPItraining对关键职位应建立完善的企业岗位描述，对关键职位应建立完善的企业岗位描述，是制定工资体系、业绩考核和激励计划的是制定工资体系、业绩考核和激励计划的基础基础操作环境操作环境操作办法操作办法职务重要性职务重要性市场薪酬行情市场薪酬行情所需能力和经验所需能力和经验建立完善的建立完善的岗位描述岗位描述+问卷表格调查和评估专家小组访谈多因素分析互动差异比较市场基准比较明确部门职责和工作明确部门职责和工作- 部门职责和

55、要求- 部门工作性质工作描述工作描述- 工作的职责描述- 所需的能力和经验要求- 汇报关系 - 考核原则参照核对参照核对- 参照其他岗位作横向比较- 与基准岗位作垂直比较- 作出局部内容调整明确岗位定义明确岗位定义- 岗位属性和级别- 岗位报酬水平检查与反馈检查与反馈54CTE/020114/SH-KPItraining企业不同级别的岗位所遵循的工资设计原则有企业不同级别的岗位所遵循的工资设计原则有所不同所不同工资形式和确定依据工资形式和确定依据董事津贴职务工资岗岗位位级级别别以市场薪酬行情为依据职务重要性职务重要性所需能力和经验市场薪酬行情工作难易程度和复杂性所需技能和经验市场薪酬行情董事会

56、董事会成员成员高层管理人员高层管理人员和核心技术人员和核心技术人员中层管理人员中层管理人员基层员工基层员工低高55CTE/020114/SH-KPItraining有充分激励效果的工资与收入体系将充分调动有充分激励效果的工资与收入体系将充分调动员工的积极性员工的积极性长期激励收入长期激励收入短期业绩奖励收入短期业绩奖励收入福利福利固定工资固定工资变动收入变动收入以业绩为导向变动收入比例大小视不同性质的岗位而定固定收入固定收入职务重要性所需能力和经验市场薪酬行情最大程度地激励员工最大程度地激励员工为企业多做贡献为企业多做贡献56CTE/020114/SH-KPItraining高层经营管理人员和

57、核心技术人员持股业绩红股期权(在当前中国股市情况下操作难度较大)住房基金各类保险(养老、教育、投资等)其他形式的组合激励财务性激励财务性激励晋升或赋予更大的权力提供企业家创业机会成就肯定个人的职业发展和培训社会地位和名誉(例如：会员卡、提供公司用车等)其他形式的组合激励非财务性激励非财务性激励长期激励有财务性和非财务性两种形式。长期激励有财务性和非财务性两种形式。在这些形式中，长期激励作用较明显的首在这些形式中，长期激励作用较明显的首推高层经营管理人员和核心技术人员持股推高层经营管理人员和核心技术人员持股计划计划长期激励计划的形式57CTE/020114/SH-KPItraining一个完整的

58、股权激励方案一般由以下一个完整的股权激励方案一般由以下5 5个主要方个主要方面的内容组成面的内容组成授予数量管理阶层岗位性质加入企业年限涵盖对象经营管理层核心技术人员主要业务骨干变更条件离职意外事故股东/董事会变更股权激励方案股权激励方案124兑现价格股价平均市场盈率单位净资产兑现条件持有期限兑现有效期限和数量3558CTE/020114/SH-KPItraining人力资源管理项目人力资源管理项目 - 项目举例项目举例中国三个合资企业工资和报酬体系方案中高层管理能力评估1996 / 7德国某著名制冷企业德国某著名制冷企业人力资源管理咨询1996/7某建材制造商某建材制造商核心团队发展计划主要

59、岗位描述，素质要求和考核指标1998, 1999某民营企业集团某民营企业集团1998/9某德国著名的电信企业某德国著名的电信企业在上海的合资企业在上海的合资企业长期激励计划的制定薪酬体系优化公司愿景和使命的制定管理层的评估管理层发展潜力分析1996某领先的德国零售集团某领先的德国零售集团高层管理能力评估高层管理人员招聘1998欧洲某著名电信企业集团欧洲某著名电信企业集团薪酬激励体系的制定和实施1999某中国领先的外贸集团某中国领先的外贸集团客户客户主要项目内容主要项目内容时间时间至今为止，罗兰至今为止，罗兰 贝格公司已经为众多行业贝格公司已经为众多行业的客户成功地提供了各类人力资源管理咨询的客户成功地提供了各类人力资源管理咨询服务服务不同岗位的考核评价体系59CTE/020114/SH-KPItraining