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1、赢在现场如何成为房地产工程管理专家第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分第四部分第四部分什么是现场管理什么是现场管理项目前期阶段项目前期阶段项目实施阶段项目实施阶段项目交付阶段项目交付阶段课程目录课程目录第一部分第一部分什么是现场管理什么是现场管理第二部分第二部分第三部分第三部分第四部分第四部分项目前期阶段项目前期阶段项目实施阶段项目实施阶段项目交付阶段项目交付阶段1、我们看到的工地现场、我们看到的工地现场A现场请描述图片所示工地所处的施工阶段、管理水平以及现场存在哪些问题？1、我们看到的工地现场、我们看到的工地现场B现场请分析图片所示区域的功能和特点，重点描述此对现场施工管理带来的
2、影响。1、我们看到的工地现场、我们看到的工地现场请描述图片所示现场的工作阶段，以及此阶段施工管理需重点关注哪些问题？C现场1、我们看到的工地现场、我们看到的工地现场请分析图片所示工地所处的施工阶段、以及该阶段需重点关注的哪些问题？D现场1、我们看到的工地现场、我们看到的工地现场请描述图片所示现场所处的阶段，该阶段的施工特点以及在施工组织方面需重点关注哪些问题？E现场1、我们看到的工地现场、我们看到的工地现场你知道图片所反映的事件吗？请分析此事件发生的原因，并且你认为应该从中吸取哪些教训？F现场1、我们看到的工地现场、我们看到的工地现场请分析图片所描述的两个现场发生了什么事情？如果你的工地发生了
3、这样的问题，你会如何应对？同时从中我们应该吸取哪些教训？G现场H现场2、什么是现场管理？、什么是现场管理？现场管理现场管理就是要解决以上各要素之间的矛盾！就是要解决以上各要素之间的矛盾！3、现场管理的维度包括哪些方面？、现场管理的维度包括哪些方面？质量保证质量保证工期保证工期保证安全文明安全文明销售配合销售配合公共资源公共资源成本控制成本控制合作伙伴合作伙伴客户需求客户需求风险防范风险防范4、现场管理应该具备的能力、现场管理应该具备的能力沟通协调计划编制计划编制、进进度管理度管理技术方案审核、优化技术方案审核、优化变更分析、签证判断变更分析、签证判断质量策划控制质量策划控制危机应对处理危机应对
4、处理安全文明、绿色施工工程验收5、房地产企业与施工企业工程管、房地产企业与施工企业工程管理的区别是什么？理的区别是什么？无为而治！无为而治！ 房地产企业工程管理的最高境界房地产企业工程管理的最高境界案例：东京建屋考察分享案例：东京建屋考察分享目目过过客客标标标标程程户户准准每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的发现主要矛盾发现主要矛盾并并去解决它去解决它，是一个项目工程管，是一个项目工程管理成功的关键理成功的关键6、现场管理的、现场管理的“秘诀秘诀”第一部分第一部分什么是现场管理什么是现场管理第二部分第二部分项目前期阶段项目前期阶段第三部分第三部分第四
5、部分第四部分项目实施阶段项目实施阶段项目交付阶段项目交付阶段1、项目开工应该具备什么样的条件？、项目开工应该具备什么样的条件？案例：万科项目开工需审批，必须具备以下条件：由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险）项目装修标准（ABC及单位面积的装修费用）特别条款：不得使用加楼板偷面积资金资金施工许可证施工许可证全套施工图全套施工图项目管理团队组建完毕项目管理团队组建完毕合作方签订合同合作方签订合同并并做好做好进进场准备场准备项目经理项目经理质量技术工程师质量技术工程师土建工程师土建工程师水、电工程师水、电工程师项目秘书项目秘书2、组建标准化的
6、项目管理团队、组建标准化的项目管理团队万科如何打造项目管理团队？万科如何打造项目管理团队？3、建立标准化的项目管理制度、建立标准化的项目管理制度案例：案例：4、如何提升、如何提升专专业人员的业人员的专专业水准业水准 项目部学习日（项目部员工主讲，总包、监理参与） 不定期不定期举办专业知识举办专业知识沙龙沙龙（邀请公司内部讲师） 现场技术观摩分享会现场技术观摩分享会（如施工工法观摩） 外出学习交流外出学习交流在制度与流程之外，项目部应该经常性组织：在制度与流程之外，项目部应该经常性组织：5、我们需要什么样的合作资源？、我们需要什么样的合作资源？案例：选择大企业的困惑（之成都篇与武汉篇）案例：选择
7、大企业的困惑（之成都篇与武汉篇） 当地行业协会排名靠前，社会口碑良好 有完整的管理组织架构及管理制度，且能落实 非挂靠模式或项目承包模式，材料、设备均由公司负责 公司有完整的人才培养计划、职业管理制度 项目经理和员工薪酬具有激励机制 项目部有标准的人员配置 项目劳动力80%以上为3年以上长期合作劳务队伍 公司自有资金不少于项目合同金额30% 公司与开发商要有共同的管理理念共同的管理理念 满足开发商的工程质量管理制度和标准优秀总包长啥样呢？优秀总包长啥样呢？5、我们需要什么样的合作资源？、我们需要什么样的合作资源？再优秀的资源也是需要考察再优秀的资源也是需要考察认认证的证的！总包考察总包考察评评
8、分大分大于于70分合分合格格（监理大监理大于于60分），具分），具备投标资备投标资格格，大，大于于90分为优秀分为优秀6、工程前期介入、工程前期介入评评估方案的可实施性估方案的可实施性优化设计方案，从而节约成本优化设计方案，从而节约成本严把施工图纸质量关（预审）严把施工图纸质量关（预审）有利有利于于编制更具针对性的前期策划编制更具针对性的前期策划提前提前进进行跨部门协同，有利行跨部门协同，有利于于后期配合后期配合7、事半功倍的项目前期策划、事半功倍的项目前期策划案例：案例：第一部分第一部分第二部分第二部分什么是现场管理什么是现场管理项目准备阶段项目准备阶段第三部分第三部分项目实施阶段项目实施阶
9、段第四部分第四部分项目交付阶段项目交付阶段1、合作方管理、合作方管理与合作方的第一次亲密接触与合作方的第一次亲密接触合作方过程合作方过程评评估与管理估与管理（以总包为例）1、合作方管理、合作方管理能力复制能力复制-对合作方的管理输出对合作方的管理输出从产品开发的流程：拿地设计报建建造销售投诉处理物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。供方高层供方项目团队供方施工班组过程评估客户理念管理流程工艺标准后评估万科1、合作方管理、合作方管理尊严尊严-可以让合作方的工作更有效可以让合作方的工作更有效案例案例1：
10、这是一个缺乏尊严的国度：这是一个缺乏尊严的国度案例案例2：法律上的：法律上的平等的甲乙方平等的甲乙方2、项目外围协调管理、项目外围协调管理常抓不懈的外联工作常抓不懈的外联工作规划、建设（质、安检）、消防、人防、交通、城管。垄断的供电、供水、供气、供暖。垄断的供电、供水、供气、供暖。案例：交付入住前的通案例：交付入住前的通水问题水问题2、项目外围协调管理、项目外围协调管理学会与公众及媒体打交道学会与公众及媒体打交道案例1：农夫山泉“标准门”事件案例2：开盘前三天，为“火灾事件”灭火主主动动欢迎欢迎积极引导积极引导争创口碑争创口碑3、现场技术管理、现场技术管理全套施工图基础施工图建施、结施、水施、
11、电施、暖施建施、结施、水施、电施、暖施精装景观图纸内审不会审施工图（扩初） 内审设计师/设计院/专业工程师/监理施工图会审质量工程师/设计师/专业工程师/设计院/监理/总包/专业分包图纸会审最忌讳的就是走过场！图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重必须重视视和和认认真！真！有图施工有图施工-把好图纸审查关把好图纸审查关技术交底技术交底 按交底对象： 专业专业工程师工程师 监理监理 总包总包 班组、工人班组、工人3、现场技术管理、现场技术管理 按交底内容： 图纸交底图纸交底 规范规范交底交底 合同交底合同交底 现场交底现场交底案例：样板引路交底分享：日本工地早会制度方案技术优化方案技术优化3、现场技
12、术管理、现场技术管理 设计方案优化设计方案优化 施工方案优化施工方案优化案例：奶酪墙施工方案优化“四化四化”管理管理3、现场技术管理、现场技术管理工程经验总结与传承工程经验总结与传承3、现场技术管理、现场技术管理 各阶段优秀做法推介各阶段优秀做法推介 技术比武技术比武活动活动 学习平台（如论坛）学习平台（如论坛） 。案例1：万科E-learning系统案例2：VK设计系统“风玫瑰”运劢建造成本的建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了！现场管理以上已经在设计阶段之前就决定了！现场管理如果影响到整体成本的如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！，公司管理很失败！决定成本高低的因素1.2.
13、3.产品定位 40%产品设计 30%招标采购 15%4.5.组织策划 10%现场管理 5%管理投入的精力1.2.3.产品定位 5%产品设计 20%招标采购 15%4.5.组织策划现场管理0%60%成本是由哪些因素决定的？成本是由哪些因素决定的？4、现场成本控制、现场成本控制什么是目标成本？什么是目标成本？4、现场成本控制、现场成本控制目标成本：目标成本：准确的说应该是项目分期目标成本，是公司预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的项目开发成本投入目标，是项目成本的控制线。动态动态成本：成本：是项目实施过程中，各个时期体现的预期成本动态结果。动态成本由已发生、待发生两部分构成。何止是开发建设
14、，即使请客吃饭也要有目标成本！目标成本的形成与执行目标成本的形成与执行4、现场成本控制、现场成本控制目标成本形成目标成本形成目标成本执行目标成本执行4、现场成本控制、现场成本控制方案成本优化方案成本优化 从意从意识识着手着手 从技术着手从技术着手 从管理着手从管理着手 对过剩成本的优化对过剩成本的优化案例1：开关50000次的橱柜合页案例2：希尔顿酒店外立面方案优化案例3：设计部提供的扩初施工图出来了，地下室车库方案按照7.5m7.5m柱距进行结构布置，柱子截面尺寸600600，此方案经济吗？4、现场成本控制、现场成本控制签证判断签证判断 杜绝操守带来的成本增加杜绝操守带来的成本增加 签证必要
15、性判断签证必要性判断 方案经济性判断方案经济性判断 手续手续规规范性判断范性判断权力限制原则：不在权限之内的签字一律无效.若造成损失，追究责任时间限制原则：实行严格的时间限制，禁止事后补办一单一算原则：一个设计变更及签证单编制一份结算书一月一清原则：每月10日前，截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。完工确认原则：在完工后5日内签字确认，隐蔽工程，须在覆盖之前确认原件结算原则：齐备的、有效的原件作为结算的依据多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核标准表格原则：必须使用规定的标准表格办办理理签签证证的的八八大大原原则则4、现场成本控制工程师都应该
16、熟悉合同案例1：从不看图更不了解合同的工程师案例2：FIDIC合同条款怎么看？合同是工程管理人员实施有效管理的眼睛一级计划：公司年度计划二级计划：各项目里程碑节点计划三级计划：各项目（详细实施）计划5、现场进度管理三级计划体系00000202040406069999010103030505070708085、现场进度管理如何编制开发计划（里程碑）5、现场进度管理合理工期与赶工欲速则不达赶工是要付出成本的！5、现场进度管理决战示范区5、现场进度管理如何实现高效的项目运营“项目管理群”制度计划运营专员设置“ 1+7+3”温馨提醒模式必须的绩效考核项目运营图万科实施集团战略合作集中采购制度和材料设备
17、供应商认证评估制度满足技术标准和环保要求适应地域特点质量稳定可靠材料选用原则品牌产品大厂产品经过考察的产品地域差别地方规规定原材料产地6、现场材料管理材料选用材料样板间材料封样材料对样6、现场材料管理材料封存编编号号分类分类材料设备名称材料设备名称验收内容验收内容1乙供石膏粉、腻子粉、石膏板、细木工板、木方等；玻璃胶、水泥、粘结剂；质量数据指标检测、污染物检测；设备使用说明及保修卡等2开关揑座、灯具、座便、洗手盆等、五金件等、龙头等、橱房电器；36、现场材料管理材料进场验收验收内容规格、样式、数量质量物理数据指标污染物检测重要的乙供材料，如钢筋、砌块等需甲方工程人员见证送检甲指乙供（甲供）甲指
18、乙供（甲委） 目的：确定工序质量标准，控制大面积施工 范围：每一道关键工序（见清单） 时间：关键工序施工前 要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。 注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。7、现场质量管理样板引路-工艺样板 范围：每一家总包单位、每一种户型 作用：1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷2、让各承包商明白万科的质量要求。3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。7、现场质量管理样板引路-施工样板间解决设计缺陷和功能问题 完成时间：在大面积装修施工开始前 完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工 作用：检验设计
19、合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、设计要求和客户正常使用要求。7、现场质量管理样板引路-交楼标准间7、现场质量管理工序验收与交接目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中觃定更具体。内容：确定顷目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。第1200200200200201201201201万科全集团所有项目100%推动实测实量结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高于国家标准实测实量
20、结果不一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩项目组织架构设置中与专门设置“质量技术工程师”70.26%90.88%88.76%87.10%84.46%81.39%69.26%69.02%92.80% 93.44% 93.99%90.43% 91.03% 91.61%65%60%70%85%80%75%95%90%100%9年期9年第2期9年第3期9年第4期0年第1期0年第2期0年第3期0年第4期实测合格率观感得分率综合合格率7、现场质量管理实测实量合理安排工序成品保护样板验收实施幵维护成品保护交验各负其责的原则7、现场质量管理成品保护分享：成品保护方面的经验与教训成品保护方案审核7、现场质量管理
21、竣工验收竣工验收准备编制竣工验收计划组织现场验收移交竣工资料办理交工手续政策层面业主层面政策层面验收客户开放日（预验收）客户意见整改具备竣工备案手续交付验收要解决质量通病，一是重规，二是要有科学的方法7、现场质量管理质量通病预防8、现场安全与文明施工管理领导和项目团队高度重规合理投入、措施到位分与业、分区域、责任管理严格的过程监控、检查到位眼明腿勤，高度责任感让所有人养成工完场清的习惯可规化案例：12年9月13日，武汉一在建工地施工升降机高坠，19人死亡安全文明施工的关键在亍：为什么要“安全第一”？8、现场安全与文明施工管理可规化案例1：日本工地可规化管理案例2：安全帽上大有可为！案例3：清单
22、计价也是可规化9、现场风险管理什么是风险？1. 风险管理：是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措施规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程2. 房地产顷目管理常见风险：战略执行偏差风险、团队管理风险、经营计划风险、资源整合风险、法律法规风险、自然条件风险、安全隐患风险、质量风险等3. 项目风险管理目标：使潜在不确定因素变为可测知的关注点9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险“五抢”风险无证施工、图纸不全、安全事敀、现场出入口管理、施工噪音、周围道路污染、项目外部信息宣传、政店处罚、周围居民投诉、同行举报、天气等；施工安全、材料组织、人力资源、技术应变措施、政店验收协调、图纸进
23、度和质量不合格、质量风险、天气等；材料组织、人力资源、施工安全、设计变更、周围居民投诉、天气（台风等）、施工质量、政府过程检查及整改等；材料组织、人力资源、前期报建不竣工备案一致性、政店验收部门公关协调、验收资料准备（甲方、总包、监理、设计院）、赠送面积、施工质量、天气等；备案证件不全、质量风险（施工细节、观感）、使用功能风险、外界媒体、销售承诺一致、合同风险（按时交付）等。抢开工：抢预售：抢封顶：抢竣工备案：抢交付：9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险平等尊重是前提，己所不欲勿施于人重规前期游戏规规则的建立规范完善的合同管理避免超低价中标和大量后期索赔过程中的定期和不定期交流非常重要合作
24、方扯皮风险案例：一锤子买卖的合作方9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险交付风险案例：立面风格带来的交付风险左图关注两点：1、立面线条影响窗户2、立面线条影响阳台栏杆交付风险应该在实施前就发现幵提出针对性的解决方案！9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险【民用建筑设计通则】“临空高度在24M以下时，栏杆高度不应低于1.05M。 ”“栏杆高度应从楼地面戒屋面至栏杆扶手顶面垂直高度计算，如底部有宽度大亍戒等于0.22M，且高度低于或等于0.45M的可踏部位，应从可踏部位顶面起计算。”105CM这类风险应该在审图环节就发现并并变更解决！验收风险案例：阳台栏杆高度影响验收问题25CM45CM10、
25、内部配合管理开放日，这事配合很重要确定开放区域和范围制定转项方案和计划全员参与（包括施工单位和监理单位）各与业协同一致，责任到人提前通知并提供开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待必要时进行彩排微笑待客，服务到位万科要求至少两次开放日10、内部配合管理协同、协同还是协同案例：项目部对比现场情况，发现设计院提供的施工图有很多问题，罗列了一份清单邮件发送给设计部要求一周内予以解决，邮件同时抄送相关分管领导。可是一周过去了，事情并没有得到解决，设计部负责人说设计院不配合，主要原因是没有收到设计费，而设计部本身并不具备解决这些问题的能力，财务部则辩解说该笔设计费是因为设计部上报资金计划延误导致该笔
26、费用没有列入上月的支付计划。项目因为此事直接导致关键线路进展延误两周。请分析这其中存在的相关问题。10、内部配合管理跨界与越界思考1：如果让设计部经理插手项目部，项目经理如何想？思考2：如果设计部经理根本不关心项目，做好做歹与他无干，项目经理此时又会作何感想？我们鼓励什么？反对什么？第一部分第二部分第三部分什么是现场管理项目前期阶段项目实施阶段第四部分项目交付阶段发生质量渗漏 门窗裂缝平整质量 邻居访客发展建品牌材质建材感安结构全偏尺寸差设设备施观色泽感水墙面畅管道材装修效装修度比别 抱怨评价商口印通料果问题人好少好碑好客户质量感知维度0.0-0.5-1.0-1.5-2.0-2.5-3.0-3
27、.51、客户对质量感知的维度客户认为表现房屋质量的主要维度是品质感（细部效果、品牌材料及设施）案例1：某项目在客户开放日活动及客户预验房时，客户提出了大量问题，由于内部信息传递原因，这些问题没有及时得到整改；交楼时客户发现自己前次提出的问题完全没有得到整改，结果情绪非常激劢，最后引发了群评。2、交付阶段的快速反应直接影响客户认知案例2：盖勒普进行的质量满意度调查显示，当客户发现问题后，如果我们的整改反应及时、且且能够一次性解决问题，客户的质量满意度反而会出现提升。3、决定交付质量的因素交付前风险检查交付后问题及时解决交付率交付满意度交付基础准备及实施保障交付前业主开放日 要实现满意的项目交付，
28、我们应该做到： 成立品质检查小组 调整室内外整体施工保障计划责任任部门项目管理部 室内甲供材料保障计划责任任部门成本采购部 验收保障计划责任任部门项目发展部、项目管理部 客户关系保障计划责任任部门客户关系中心 物业服务中心保障计划责任任部门物业公司4、交付中的协同5104362368623%19%10% 9%213 2089%1848%1517%1145%4%573%342%191%14-10%10%5%1%0%-5%20%15%25%060050040030020010090080070010005、及时进行交付总结16个抽样项目装修房质量投评问题数据统计投诉问题绝对值投诉问题百分比交付阶段及时总结管理经验将对后续项目产生重要影响谢谢聆听！
