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1、胜任力模型的建构大纲n一、前言一、前言n二、二、胜任力模型任力模型简介介n三、常三、常见的的胜任力模型任力模型简介与其考介与其考虑n四、四、胜任力模型建构方法任力模型建构方法n五、五、胜任力模型建构任力模型建构实务分享分享前言为何要何要导入入胜任力？任力？对公司的好处:组合人才对个人的好处：指明努力方向对管理者的好处：集中优势资源进行培训与实际绩效的关联 胜任力简介n什么是胜任力？什么是胜任力？ 1.1.胜任力的概念胜任力的概念 2. 2.胜任力的由来胜任力的由来 3. 3.胜任力的架构胜任力的架构 4. 4.胜任力在人力资源上的运用胜任力在人力资源上的运用CompentencyCompent
2、ency胜任力任力n胜任力的由来胜任力的由来 麦克里兰麦克里兰 19501950年年美美国国国国务务院院选选拔拔外外交交官官- -亚亚非非拉拉地地区区（90%90%的的外外交交官官被被退退了了回回来来）- -欧欧洲洲（比比较较成成功功）- -访访谈谈、对对比比- -几几项项重重要要的的能能力力差差异异- -“跨跨文文化化敏敏感感度度” 根根据据优优秀秀外外交交官官列列出出了了几几项项必必备备能能力力- -优优秀秀外外交交官官模模型型- -作作为为标标准准选选拔拔外外交官交官- -能够成功留任。能够成功留任。胜任力理论1外显行为潜在特征技能技能知识知识自我概念自我概念特质特质动机动机是高绩效者绝
3、对所需要的但并不足够是成就大事的重要推手冰山模型胜任力理论胜任力理论2 2个人特质行 为 工作绩效绩效意图 行动 结果动机 特质自我概念知识因果流程理论胜任力的结构n胜任力任力 的的结构构名称定义行为发展方式事例（STAR）问题题库面谈360评鉴胜任力胜任力战略、胜任力、人力资源关系系统图愿景、使命、价值观、目标愿景、使命、价值观、目标战略战略工作计划工作计划胜任力模型与架构胜任力模型与架构工作工作/任务任务工作所需胜任力工作所需胜任力绩效指标绩效指标工作中行为工作中行为绩效管理系统绩效管理系统+培训发展系统培训发展系统内容方法三、常见的胜任力模型及其考虑点n1、胜任力特性与任力特性与类别n2
4、、常、常见的的胜任力种任力种类n3 3、常、常见的的胜任力模型种任力模型种类胜任力的特性任力的特性1 从胜任力本身来说：从胜任力本身来说： 1. 1. 胜任力是可以被具体定义的。胜任力是可以被具体定义的。 2. 2. 胜任力是可以被观察、被衡量的。胜任力是可以被观察、被衡量的。 3. 3. 胜任力是有一组实际具体行为的。胜任力是有一组实际具体行为的。 4.4. 胜胜任任力力有有如如积积木木，是是能能被被分分离离、组组合合、堆堆栈栈，根根据据工作、任务不同而巧妙运用的。工作、任务不同而巧妙运用的。胜任力的特性胜任力的特性任力的特性2从从 胜任力拥有者来说：胜任力拥有者来说：1.1. 胜胜任任力力
5、是是可可以以被被培培训训、发发展展及及文文化化影影响响而而提提升升、改改变的。变的。2.2. 胜胜任任力力与与工工作作绩绩效效是是息息息息相相关关的的，是是必必须须带带来来卓卓越越绩效的。绩效的。3.3. 胜任力是会随着职涯改变的。胜任力是会随着职涯改变的。胜任力的特性任力的特性3 从公司、组织来说：从公司、组织来说： 1. 1.不同的产业需要不同的不同的产业需要不同的 胜任力。胜任力。 2. 2.不同的公司需要不同的不同的公司需要不同的 胜任力。胜任力。 3. 3.不同的管理层级需要不同的不同的管理层级需要不同的 胜任力。胜任力。 4. 4.不同的组织功能需要不同的不同的组织功能需要不同的
6、胜任力。胜任力。 5. 5.不同的工作、任务需要不同的不同的工作、任务需要不同的 胜任力。胜任力。 6.6.不同的生命周期、成长阶段需要不同的不同的生命周期、成长阶段需要不同的 胜任力。胜任力。胜任力任力 的分的分类1 Spencer&Spencer(1993)将将胜任力区分任力区分为五种基本特五种基本特质1.动机机(motives):导致个人行致个人行为的一致性思想或欲望。的一致性思想或欲望。2.特特质(traits):一种生理特性，一种生理特性，对情境和信息的一致性反情境和信息的一致性反应。3.自我概念自我概念(self-concept):个人的个人的态度、价度、价值观或自我或自我观感。感
7、。4.知知识(knowledge):一个人在特定一个人在特定领域中所具有的信息。域中所具有的信息。5.技能技能(skill):执行某特定任行某特定任务的能力。的能力。胜任力的分类胜任力任力 的分的分类2Byham&Moyer(1996)则认为： 胜任力任力 是指一切与工作是指一切与工作成成败有关的行有关的行为、动机及知机及知识的的总称，而称，而这些行些行为是可以被是可以被分分类的。的。 因此，他因此，他们进一步地将一步地将胜任力区分任力区分为：行行为胜任力（任力（behavioral competencies)、知知识与技能与技能胜任力（任力（knowledge/skill competenc
8、ies）动机机胜任力（任力（motivational competencies）等三）等三类。胜任力任力 的分的分类3DDI的的实务研究，研究，胜任力有另一种分任力有另一种分类方式，即在一方式，即在一组织内内胜任力可依任力可依组织层级及适用范及适用范围分分为：1.公司成公司成员全体必全体必须拥有的有的【核心核心胜任力任力】2.管理管理阶层所必所必须具具备的的【管理管理胜任力任力】3.各个不同部各个不同部门、功能所分、功能所分别拥有的有的【功能功能胜任力任力】1.核心核心胜任力任力C(Core)指全公司每一位员工都需要拥有的胜任力全面性的文化性的态度性的较难训练甄选门坎2.管理管理胜任力任力M（
9、Managerial）指执行管理工作时所需要拥有的胜任力n因应组织需求，分层级的n实务面的n可训练的n甄选、晋升门坎3.功能功能胜任力任力F指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力依专业区分依部门区分技术、知识居多可培训的（OJT）可测试的（证照制度）4.可携式可携式胜任力任力P（Portable）指依组织部门专业区分，但各部门都需要跨部门有共通性技术、知识居多可培训的（OJT）可测试的（证照制度）n3.常常见的的胜任力模型种任力模型种类C(Core)C.M.F(Core ,Managerial,Functional)C.J(Core +Job)J(Job)胜任力行为编写注意事项11.胜任任力力
10、结构构的的完完整整性性应包包含含：胜任任力力名名称称、定定义及及一一组关关键行行为。2.胜任任力力名名称称、定定义及及关关键行行为，三三者者间应能能在在涵涵义上上一一脉脉相相传所串所串联。3.名名称称以以容容易易记忆、顺口口为原原则，不不宜宜标新新立立异异造造成成难以以记忆或拗口。或拗口。4.若若名名称称、定定义已已有有约世世俗俗成成或或一一般般性性之之解解释时，则宜宜配配合合之，不宜另立定之，不宜另立定义制造混淆。制造混淆。5.一一组关关键行行为以以4-74-7项较为恰当。恰当。胜任力行为编写注意事项26.胜任力及关任力及关键行行为均均应有其独特性，不宜重复避免混淆。有其独特性，不宜重复避免
11、混淆。7.关关键行行为应是能被是能被观察到的；而不是形容察到的；而不是形容词或或结果描述。果描述。8.一一组关关键行行为应能充分表能充分表现该胜任力之定任力之定义。9.关关键行行为应经充充分分讨论且且有有共共识，为组织期期望望任任此此职位位同同仁在仁在应有之行有之行为表表现。10.同同组关关键行行为应有有：关关联性性、层次次性性、步步骤性性或或逻辑性性，或困或困难度能由浅度能由浅渐进至深。至深。11.关关键行行为应是是该职位可以展位可以展现的行的行为。行为架构与呈现方式一、由浅至深一、由浅至深4-7项项一一组组行行为为1、实务实务运作运作时时，由，由实实用用单单位自行位自行订订定之（范例一）定
12、之（范例一）-楼面主管楼面主管名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为A.处理事情能从各种不同角度看问题。B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。C.具有承担风险的胆识与自信。D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。E.发掘潜在问题或机会。F.找出业务相关资料的趋势或关联性。G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。2 2、依行为程度给不同的分数（范例二）、依行为程度给不同的分数（范例二）名名称称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为1.处
13、理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。4.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。5.发掘潜在问题或机会6.找出业务相关资料的趋势或关联性。7.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。（二二）分分层级：依依类型型或或初初、中中、高高或或一一般般、资深深或或依依熟熟练程程度度1 1、先分行、先分行为类型，再依行型，再依行为程度（范例三）程度（范例三）名称名称沟通沟通行为特征A.对他人了解之深度对他人了解之深度A.-1缺乏了解，误解对他人的之学及行动觉得意外；A.0不适切，为显现对他人明确的洞察力，A.1 了解当下的情绪和陈述的
14、内容，但不是两者都了解。A.2 情绪和内容两者都了解A.3 了解涵义，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉B.倾听与回应他人倾听与回应他人B.-1缺乏同情心冒犯他人B.0不适切或未显示出倾听之意。B.1倾听，听出他人的感受或涵义B.2表现出愿意倾听，刻意营造谈话机会，2 2、共项一组行为，每一层级、共项一组行为，每一层级2-32-3个行为（范例四）个行为（范例四） 员工员工1）为确保符合内外部客户的需求期望，致力于改善工作流程及工作技巧。2）不论结果是好是坏，都勇于负责。若有错误，能勇于承认，并采取适当的改善措施。管理者管理者能建立出一套工作程序与标准，以达到高品质的产出及服务。领导者领导者对于
15、符合品质要求的表现给予鼓励及支持；对于不符合品质标准的表现，能给予改善建议或协助优质意识优质意识3 3、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为1.专员1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。关键行为2.资深专员1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘潜在问题或机会。3.找出业务相关资料的趋势或关联性。4 4、依程度对应行为（范例六）、依程度对应
16、行为（范例六）名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为学习阶段1.处理事情能从各种角度看问题。关键行为应用阶段1.有效解决责任楼面之突发或异常问题。2.具有承担风险的胆识与自信。关键行为熟练阶段1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘潜在问题或机会。关键行为教导阶段1.找出业务相关资料的趋势或关联性。2.能教导其他同仁，正确表现关键行为。胜任力字典应有的内容目录核心胜任力领导胜任力管理胜任力功能胜任力可携式胜任力行为的实务展现：STARS/T 情况/任务（Situation Task） A 行动（Ac
17、tion）：关键 R 结果（Results） 四、胜任力模式建构方法1.常用的建构常用的建构胜任力模型方法任力模型方法简介介2.常常见的的胜任力模型任力模型简介与其考介与其考虑3.胜任力行任力行为编写注意事写注意事项建立胜任力模型的方法1.专家家调查法法2.工作能力工作能力评鉴法法3.专家会家会议法法4.联合探索法合探索法5.标竿法竿法6.客制化客制化标竿法竿法7.测验切入法切入法8.自立自自立自强法法1.专家家调查法法l由胜任力研究专家通过问卷、观察、或访谈等方式，来找出企业的胜任力模式。2.工作能力工作能力评鉴法法此方式是由哈佛大学Dr.McClelland等人发展，其流程共分为五大步骤：
18、定义绩效指标、取样、关键时间访谈、发展能力模式、以及经验能力模式。Dr.Spencer（1993）在其Competence at Work一书中将其执行流程分为六个步骤：定义有效的绩效指标、选取样本、数据搜集、确认工作之任务及其胜任力需求、验证胜任力模式、以及应用。Spencer & Spencer 工作能力工作能力评鉴法法绩效标准确认样本选取资料收集行为事例访谈360度评价专家系统数据库观察Spencer&Spencer工作工作能力评鉴法工作任务工作胜任力需求验证胜任力模型应用完成工作的要求执行工作表现优越者之特质胜任力模型关键事例访谈测验评建中心评量甄选训练事业发展绩效评估接班人计划训练、
19、专业发展项目之评估3.3.专家会家会议法法专家会议法可以分为以下四个步骤：1.专家会议2.确认关键事例，3.数据分析，4.验证胜任力模式专家会议的成员是集合了组织内、外的专家如：该项工作或职位的主管、人力资源部门专家、顾问（胜任力专家、行为专家、导入专家）、顾客、该工作或职位表现优秀的员工等。Dr.Spencer专家会议法流程图专家会议关键事例面谈资料分析效标验证定义（脑力激荡发）： 1.工作或职位 包括目前及未来的重要职责 结果评估（应用绩效指标） 2.胜任力 基础工作上必备 卓越表现优秀者所具备 3.达成绩效的障碍 填写胜任力需求调查问卷 小组会议讨论并达成共识4.4.联合探索法合探索法n
20、将上述的方法，加以联合一并来使用。其所谓的联合探索方式，就是结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜任力模式。联合探索法实例资料交集文献探讨问卷调查+专家会议量表编制预试分析建立正式量表正式施测结果分析确认胜任力建立初步架构修正架构发展问卷初稿重要性分析4.0 3.82内部一致性分析信 度a0.7项目分析高、低分组P0.05效度分析验证、探索因素分析效标关联效度分析工作绩效人口统计变项数据收集分析实例1远西领导能力商品知识、市场敏感度信心、企图心、同理心、亲和力六月活动的掌控、业绩的督促、人员控管、单位协调能力商品知识、商品规划、促销活动熟悉商品趋势热情有活力、处理顾客抱怨明快、沟通能力强公
21、司名称 管理胜任力 专业胜任力 人际胜任力数据收集分析实例2受访者（主管职务代级表）受访者（主管职务代级表）王小明指导下属、领导统御、判断力、推动力流行趋势商品陈例沟通协调谈判顾客服务李大华内部管理商品知识、陈例知识、相关法令、专柜合约沟通能力、情绪管理5.标标竿法竿法引用引用产业标产业标杆相杆相对应职务资对应职务资料直接套用料直接套用n资资料来源合法性料来源合法性n适用性适用性n运用能力运用能力6.客制化客制化标标竿法竿法透透过过顾顾问问公公司司引引进进胜胜任任力力技技术术与与标标杆杆资资料料，根根据据组组织织现现有有状状况修正，以符合况修正，以符合组织组织需求。需求。n费费用考用考虑虑n技
22、技术术承接能力承接能力n后后续应续应用能力用能力7.测验测验切入法切入法透透过过企管企管顾问顾问公司提供公司提供胜胜任力相关任力相关测验测验建立建立胜胜任力系任力系统统。n测验测验n分析分析n焦点会焦点会谈谈n建立常模建立常模8.自立自自立自强法法n透透过承承办人人员自自我我学学习，引引进胜任任力力技技术与与参参考考资料料，根根据据组织现有状况建立有状况建立胜任力系任力系统。n学学习计划划n导入入计划划n学学习与与应用能力用能力n公司支持程度公司支持程度五、五、胜任力模式建构任力模式建构实务分享分享全面导入单一职务借助量表C.M.F核心、管理、功能胜任力循序建立n全面推全面推动n以公司、以公司
23、、组织及工作需求及工作需求为主主n透透过IDP满足个人足个人组织需求需求C.J（Core+Job）核心）核心+关关键工作工作胜任力任力n资源有限运用源有限运用n配合配合领导力提升力提升n针对关关键人才人才n建立建立战略成果略成果C.J（Core+Managerial）核心）核心+管理管理胜任任力力n资源有限源有限n先取得共先取得共识n针对关关键工作工作n建立短期成果建立短期成果C（Core）只建立核心胜任力n资源有限源有限n为全面推全面推动腰身腰身n塑造塑造环境、文化境、文化n宣宣导、教育、教育训练及活及活动配合配合n进入入门槛M（Managerial）管理胜任力n资源有限源有限n针对领导提升
24、提升n提升提升组织关关键人才人才n为战略所需人才略所需人才J（Job）只做单一工作n资源有限源有限n试做、学做、学习n关关键工作工作n易配合易配合n易有成果易有成果n以短期成效以短期成效为后后续铺路路实务分享胜任力导入心得n沟通沟通协调建立共识最高主管支持高阶主管认同全员沟通 制度、技能、制度、技能、态度度n技技术引引进与承接能力与承接能力运用胜任力须清楚事项（1）n确确实落落实战略略规划、展开、追踪划、展开、追踪n将将组织绩效与个人效与个人绩效效结合合n使人力使人力资源源计划与划与组织战略略结合合n不要急于求成不要急于求成n建立能力建立能力导向的公司文化向的公司文化胜任力任力n健全健全战略性人才管理略性人才管理运用胜任力须清楚事项（2）n企企业面面对什么什么问题？nHR要解决什么要解决什么问题n引引进胜任力的目的是什么？任力的目的是什么？n要如何运用要如何运用胜任力？多深？多广？任力？多深？多广？n是循序是循序渐进，还是跳是跳跃成成长？n有多少有多少资源？源？人力、人力、时间、财力力
