如何当好班组长15044

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1、如何当好班组长如何当好班组长Pre-investigation1.你的姓名？来自哪个部门？负责哪部门的工作？2.你的下属情况调查：3.你的直接上级是谁？你的工作一般还要向哪些人汇报？是强制性的吗？4.你工作中觉得最大的困难是什么？5.人员流动这么快，对你的工作是否有影响？ 你觉得流动这么快的原因是什么？要采取哪些办法来减少人员的流动？6.对这次培训，你的期望是什么？下属数量男性数量女性数量来自省份/人数年龄1720岁人数年龄2024岁人数年龄24岁人数独生子女人数农村户籍高中或中技以上比较难管的下属有几个难管的原因2 培训目的培训目的 *通过学习本课程，你能够了解班组长在企业中的重要作用了解怎

2、样提升班组长领导和管理水平掌握做为班组长适宜领导的风格了解班组长应具有的心理素质及工作压力的应对方法。掌握班组长现场管理的方法3内容目录内容目录一、班组长在企业管理中的作用二、班组长的现状和基本标准三、如何做计划四、如何组织生产五、班组长的权力和管理原则六、权变管理理论七、激励理论的应用八、管理者的挫折管理九、班组长的心理素质十、班组长的现场管理4第一讲第一讲第一讲第一讲 班组长在企业管理中的作用班组长在企业管理中的作用班组长在企业管理中的作用班组长在企业管理中的作用一、班组长的地位一、班组长的地位1、企业的纵向管理层次2、班组长的地位5班组长对三个阶层的人员不同的立场班组长对三个阶层的人员不

3、同的立场u面对部下应站在经营者的立场上，用领导的声音讲话u面对经营者又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话u面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话职位不高决策不少麻雀虽小责任不小6二、班组长的使命二、班组长的使命u提高产品质量 (今天的质量，明天的市场)u提高生产效率 (在相同的条件下通过改善生产出更多合格的高质量的产品)u降低成本 (原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等)u防止工伤和重大事故的发生 (改善机器安全性能、监督员工严格按照操作规程办事：避免违规操作)* 有了安全不见得有了一切，但是没了安全也就没了一切。有了安全不见得有了一切，但是没了安全也就没了一切。

4、*7三、班组长的作用三、班组长的作用1、班组长影响决策的实施，是决策的执行者。2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。89四、班组长的职责四、班组长的职责1、人员管理、人员管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等2、生产管理职责、生产管理职责现场作业、生产质量、成本核算、材料管理、机器保养3、辅助上级、辅助上级反映情况、提出建议、做好参谋助手10第二讲第二讲第二讲第二讲 班组长的现状和基本标准班组长的现状和基本标准班组长的现状和基本标准班组长

5、的现状和基本标准一、班组长的管理水平现状一、班组长的管理水平现状u生产技术型 （业务尖子，缺乏人际协调能力，工作方法简单，用对待机器的方法对待人）u盲目执行型 （缺乏创新和管理能力、给人一种官僚主义的感觉）u大撒把型 （无为而治，得过且过，没有威信）u劳动模范型 （小黄牛式的诚诚恳恳工作，但是缺乏管理能力）u哥们义气型 （称兄道弟，凭意气用事、凭感情用事，缺乏原则性）缺乏管理能力以及处理突发性事件的能力，导致好的决策在最基层当中得不到有效的贯彻和执行，影响到企业的最终效益，甚至影响了企业的形象。11自我检讨自我检讨-你属于哪类班组长？你属于哪类班组长？班组长类型类型具体表现生产技术型技术业务能

6、手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力 大撒把型不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设

7、，有明确的目标意识，主动发现并解决问题12案例分析与讨论案例分析与讨论阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述，然后回答问题。案例一：“几年前，我在一名铁腕班长手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。案例二：“我碰到的组长是个小心眼，常常打听员工向主管说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到主管责备时，他从来不会站出来为你讲话。案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉

8、组长时，他只说了一句话：没有出事就行”案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了”1 1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响？2 2、你能从上述四个案例中学到什么？ 13二、角色认知二、角色认知1、对自己的角色的规范、权利和义务准确把握2、了解领导的期望值 （指示、指示的背景和环境、风格） “做事不依东，累死也无功”3、了解下级对你的期望值14在领班和小组长培训前的调查在领班和小组长培训前的调查 - (经理、工程师、主管经理、工程师、主管)职职责责- 管理好当班的操作员和技术员；- 具备

9、良好的沟通能力；- 形成很强的小组凝聚力；- 保证产量和质量；- 及时传达和维护公司、部门的政策，及时制止违纪行为。- 激励员工，最大程度激发员工潜力；- 恰当处理突发事件，及时汇报上级；- 协调 生产线不同工位之间的联系；- 关注产品质量，督促一线人员坚决执行质量及工艺要求。- 平衡生产资源(人、机器和物料)，跟踪产量质量，处理日常事务；- 人员管理，设备管理；- 良好的沟通能力及团队建设的能力. (尤其是针对90后员工的激励和沟通技巧)；- 良好的技术基础,能独立做异常的判断. 良好的大局观及处理生产线异常的技巧。期期望望：需需要要改改善善项项目目- 提升小组团队凝聚力，要有强烈的责任意识

10、 (只有能承担更多的责任，才能有更大的 发展空间)；- 提升与人的沟通能力；- 了解每个工位，多掌握生产方面的知识和技巧 (不能仅仅知道“要怎么做”，还有知道“为什么要这么做”)。- 生产线上的协调，宏观计划能力有待提高；- 运用合理的手段、方法激发员工潜力；- 产品质量关注不够。- 自主创新处理事情的能力；- 能很好的执行生产线的各项要求及上级决定；- 做好汇报，反馈和跟踪；- 提高沟通技巧，积极聆听员工的心声；- 全局考虑问题，长远规划，树立大局观念；- 技术基础有待增强。15下级对上级的下级对上级的5个方面的期望个方面的期望u办事要公道u关心部下u目标明确u准确发布命令u及时指导u需要荣

11、誉16自操作员和技术员的声音自操作员和技术员的声音职责1.为员工服务，协调员工的工作调配。2.融入我们的团队融入我们的团队中，与操作员技术员共同共同来提高生产产量、质量。3.以身作则以身作则，具备高度的责任感及利益立场。4.安全事故第一责任人。5.生产线上特殊情况的处理，安排生产，反馈问题，培训员工，员工与管理层的桥梁。6.真正、用心地管理好一个班。期望1.对操作员的态度要好态度要好，不要有领导的架子不要有领导的架子，凡事多为员工着想。经常找员工谈谈心找员工谈谈心(工作、生活上的心理压力)，不要到出了问题才会找员工训话。2.希望领班将我们反映的某些生产情况积极、及时积极、及时的反馈、解决。3.

12、合理安排生产，合理安排人员。4.要公平、公正公平、公正，对任何人一视同仁，同时提醒老员工不要看不起新员工提醒老员工不要看不起新员工。6. 希望领班能按时给员工发放工衣、工鞋、笔、手套。7.希望领班活泼、开朗活泼、开朗，在休息日时能适当组织全班人员举行一些休闲活动，有利于促进员工之间相互了解。8.多给员工安排一些加班。信息传达要及时，多Follow。多培训多培训员工一些操作流程之外的细节细节，减少不必要的问题产生。9.领班之间多沟通，同时自身多学一些管理方面的技巧，做事能以理服人自身多学一些管理方面的技巧，做事能以理服人。10.执行力的提高，处理问题要全面全面，不能带有情绪不能带有情绪。11.认

13、真申报员工加班、考勤，避免算错避免算错工资，按实际情况、公正的评估员工。12.不要老是顾着赶产量，新倒班制度加班中有隔八小时上班的，过量的劳动强度不仅人累且怕出质量问题，多关心关心员工的健康员工的健康。17三、成就动机三、成就动机马斯洛需求层次理论与领导关系马斯洛需求层次理论与领导关系生理需求生理需求安全需求安全需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求自我自我实现实现成功的领导者成功的领导者一般的领导者一般的领导者不成功的领导者不成功的领导者18四、技能要求四、技能要求1、对于管理层的技能要求、对于管理层的技能要求u 见识，判断事物本质和预见未来的能力u 人情，人际协调和人际沟通的能力u 技术和专

14、业技术的能力193、中国传统思想对管理者的要求、中国传统思想对管理者的要求u所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。u所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。u所谓术，是指领导艺术，要有灵活的应变能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变的能力。20五、如何新官上任？五、如何新官上任？1.改变思想。改变思想。如果你想成功，你需要接受新的态度、新的价值观、新的世界观：a.要成为一个管理者意味着要学会用更开阔、更严肃、更长远的眼光看待问题。要明白自己的角色到底是什么，怎样才能进入角色，怎样才能有影响力等等。b.新的管理者常常会感到压抑

15、，和无法控制的紧张，即常说的领导者压力。这就需要管理者对压力有高度的承受力和疏解力。c.当你的管理者角色和你的行为者角色发生冲突时，调节自己并适应这方面的管理者角色的转变。做为管理者你必须学习用新的方法来界定成功，你必须学会乐于看到下属的成功并乐于帮助他们成功。看到下属成功会令管理者更有成就感。这需要一个学习和适应的过程。21五、如何新官上任？五、如何新官上任？2. 开展工作。开展工作。1).分析形势分析形势：在就职前，就要花些时间和精力去想想自己要取得什么样的成就，主要目标是什么，可能遇到哪些主要问题。这就要尽可能多地收集相关信息。2).变革慢行变革慢行：应分析单位的竞争优势、团队实力及自己

16、与前任领导风格的差异。即使你具备卓越的能力，可能为团队管理水平带来质的飞越，仍然必须看清情势，考虑好后果。因为这些变革来日方长。3).早出成绩早出成绩：新任领导靠成就以立身，换了新领导的团队靠业绩成名。所以要选好方向，你的目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要少，失败的风险应最小。然后瞄准目标根据常识来决定做一方或多方的努力。要保证早出成绩就要投入个人全部智慧和热情，作出显著贡献，最能鼓舞士气的莫过于领导人身先士卒参与战斗并提供实际帮助。4).吸取失败的教训吸取失败的教训：碰到失败要正视、要承认，并从中学习，吸取教训。不要困在失败的阴影里，多想想成功后的阳光灿烂。22五、如

17、何新官上任？五、如何新官上任？3. 明确自己的职责任务明确自己的职责任务做为管理者，需要知道自己的双重职责双重职责：一是管理自己的团队管理自己的团队，另一个就是管理自己团队所处的网络管理自己团队所处的网络。这就要管理好团队内外的关系。这就要求你随时注意你周围高度竞争环境中正在进行的一切，从而确保你给你团队设定的目标能够比较切合实际。新领导的任务要预先发现并有条不纹地解决潜在问题：一是内部人员问任务要预先发现并有条不纹地解决潜在问题：一是内部人员问题题，特别是那些沉默的员工，抽时间和它们谈谈，从实际的工作入手，最终引出他们的感情和理性反应。对潜伏的担心应悉心对待，尽量保持安抚和正面的姿态。二是与

18、其他部门协调的问题二是与其他部门协调的问题。接新上任的机会，跟相关部门面谈，了解过去冲突的地方、原因和具体事件，把握彼此之间的沟通协调的问题，确定兄弟部门的需求和期望。并制定一套行动计划，改善原来的配合问题，提高相关部门的满意度。23五、如何新官上任？五、如何新官上任？4. 带人先带心带人先带心1).要想顺利开展工作，先化解员工的不服气和抵触情绪。2).要想服众，面对工作时，一要身先士卒身先士卒，不怕困难；二要技术过硬技术过硬；三要善于组织管理善于组织管理，带领团队完成各项工作任务和指标。3).要带团队完成工作，必须尊重每一位员工尊重每一位员工，即所谓带人先带心。要实现人性化的管理人性化的管理

19、。4).成为管理者后，下属对你就有了一种归依和期望。每位下属都希望自己的上司能公平、公正、有魄力公平、公正、有魄力，敢于承担责任敢于承担责任。24成功与失败的班组长成功与失败的班组长 *成功的班组长成功的班组长失败的班组长失败的班组长1. 对待错误是我错了，马上改进这不是我的错，是2. 对待成绩 幸运大家努力的结果都是我自己的努力3. 对待挫折努力不够方法不够运气不好他们不配合4. 对待问题又得到一次进步的机会找借口逃避5. 对待工作还不够好，继续努力已经很不错了6. 对待职责站高一层，为他人服务出于无奈草草了事7. 对待同事降低身份看到优点评头论足8. 对待上司尊敬辅助表面一套9. 对待时间

20、每天进步一点明天再说吧10. 对待先进尊敬学习超越排斥找麻烦11. 对待利益团队优先利己主义12. 对待目标树立高目标留有余地25第三讲第三讲 如何做计划如何做计划视频视频8：1. 如何做计划。如何做计划。视频视频9：2. 计划的实施。计划的实施。26第三讲第三讲 如何做计划如何做计划一、调查研究，发现问题一、调查研究，发现问题1、弄清问题的性质2、查找影响问题的主要原因问题要分清楚是常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。彼得 -德鲁克27二、确立目标二、确立目标目标应该明确、具体、协调、可行目 标战术的计划尽量量化，确定边界条件（原则比目标更重要），注意各岗

21、位、各个任务之间的协调SMART 原则： Specific：目标要清晰明确。Measurable：目标要可量 Attainable：目标具挑战性、具可达性。 Relevant：目标要组织与个人能结合。 TimeTable：目标要有时程。28三、拟订计划三、拟订计划1、征求部署意见的两个原则u独立性原则 （畅所欲言，防止从众心理才能集思广益）u排斥性原则 （防止冒险决策，防止脱离实际：众谋和详虑）292、员工参与度决策的质量表、员工参与度决策的质量表A/Q类高认可，低质量2AQ/0类高认可，高质量1Q/A类高质量，低认可40/AQ类低认可，低质量3决策的认可-A员工的参与程度员工的参与程度决策质

22、量Q30四、计划的制定四、计划的制定条件不具备，等一等，创造时机实现方案均不好，选择相对来说不太坏的.理智战胜感情!两利相权取其重两害相权取其轻31五、计划的实施五、计划的实施1、浴盆曲线规律过程失效率早期失效偶然失效损耗失效计划在实施过程中常常出现的一种现象：浴盘曲线规律*成功常常处在我们再坚持一会儿。322、改变计划的原则、改变计划的原则u积极原则 （不合实际情况的，积极改，微调）u慎重原则 （不要轻易改变大方向，免得造成迷惑）政多变则民惑！政策的糊涂，说明管理者头脑的糊涂！33第四讲第四讲第四讲第四讲 如何组织生产如何组织生产如何组织生产如何组织生产视频视频10：1. 岗位之间的岗位之间

23、的“接口接口”处理。处理。视频视频11：2. 如何执行规章制度如何执行规章制度视频视频12：3. 再造生产流程再造生产流程见贤思齐！34第四讲第四讲第四讲第四讲 如何组织生产如何组织生产如何组织生产如何组织生产一、岗位之间的接口处理一、岗位之间的接口处理1、缺乏应有接口的弊端2、管理零空白 （不能有人没事干，不能有事没人干，也不能有人有事没人干）3. 处理接口问题要做到 1). 明确责任与分工 （不能模糊，不能凭友情，不能出现问题就推诿扯皮。）2). 突出协作精神 （在交接口的位置要有接力赛中交棒和接棒方法：接棒的人要带跑一段，交棒的人要跟跑一段，这样才能提升效率）3). 要有原始的台账 （只

24、有这样才能划分责任人，才能准确查找事故的原因）4). 原始台帐记录要明确4、海尔经验 （6S大脚印：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。日事日毕，日清日高。市场链的工作方法：把下一个部门或岗位看作客户，下一个环节有权向上游提出你必须给我提供满意的服务，最终面对客户，面对市场。这样把来自市场和客户的压力层层传递到每个环节：这样就出现索酬、索赔、跳闸）这就像计算机的硬件接口问题35二、如何执行规章制度二、如何执行规章制度 （软、硬件的配套问题）（软、硬件的配套问题）1、严格执行各项规章制度: 强化管理：不能只是实现广告效应及应付上级或客户检查。 遇到问题要看规范是怎样的。2、执行规章制度时应遵循的

25、原则执行规章制度时应遵循的原则 （双击或成为双激原则：凡是认真执行规章制度，朝着既定目标前进者奖励，违反者就惩罚他，也称负激励。奖惩要遵从下面的两个原则）u先严后宽先严后宽 （先小人后君子，勿为严之不欲也。要把丑话规章制度放在前面讲，强化理论的严格执行，使员工养成自觉按规章制度做的习惯）u对事不对人对事不对人 （炉火效应：烧红的铁通条，谁摸它都要烫到他的手起燎泡：一视同仁才能服众，规章制度大于总裁规章制度大于总裁）36三、流程再造三、流程再造清除清除简化简化整合整合自动化自动化过量生产过量生产等待时间等待时间运输运输加工加工库存库存缺陷缺陷/失误失误重复重复重排格式重排格式检验检验协调协调表格

26、表格程序程序沟通沟通技术技术流程流程问题区域问题区域水平或用人不当水平或用人不当工作工作团队团队顾客顾客供应商供应商脏活脏活难活难活险活险活乏味的工作乏味的工作数据采集数据采集数据传送数据传送数据分析数据分析凡是一个人能干的活不要安排两个人干。多一次交接手，多一次掉棒的机会。流程再造分为四个方面：流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化清除、简化、整合、自动化37第四讲第四讲第四讲第四讲 如何组织生产如何组织生产如何组织生产如何组织生产视频视频13：4. 如何决断如何决断视频视频14：5.如何用人如何用人视频视频15：6.如何协调如何协调视频视频16：7.监督与控制监督与控制视频视频17

27、：8.如何对待非正式组织如何对待非正式组织38四、如何决断四、如何决断1、决断的特点决断的特点（与高层的决策不同决策有严格的论证程序：从问题的出现、目标的制定、方案的论证、方案最后的拍板。其大部分属于战略性的。而班组长的决定是瞬间发生的，需要在很短时间作出回答，是来不及一步一步的论，有时也没有必要。决断大部分属于战术性的。没有经过严格的逻辑思考和推理。凭经验的积累、直觉、及你个人的风格。管理和技术上的决断还有不同。技术上的决断有时更短：例如飞行员碰到的紧急情况。）2. 决断的两种情况:1). 组员请示的问题组员请示的问题 (a. 判断其所属权限的范围 b. 超出权限向上级汇报 c. 把“球”踢

28、回，反问对方 d. 下级职责，拒不接手)2). 非规范化问题非规范化问题 (指在规章制度里面没有现成答案的事情或突发事件。三类处理办法：a. 拿老规章制度硬套：保守僵化，易犯错误 b. 来一件处理一件：号称具体情况具体分析，貌似有理，但会出现很多的麻烦：会导致处理方法受情绪的影响，因人，因事而异，导致法治变为人治。 c. 寻找规律并完善规章制度：当一种现象出现两次或两次以上，找规律完善，不断发现问题，不断解决问题提升管理水平，防止成为消防队员)39五、如何用人五、如何用人 （出主意，用好员工）（出主意，用好员工）1、量才使用，扬长避短 （峰谷并存，峰高谷低）2、容短 （如果不是原则性的问题，就

29、容，不必要试图改变它：江山易改，秉性难移）3、容长 （不能压抑人才，得帕金森综合症。要敢于用本领大的人，学习宋江。以德服人）德才兼备。德者，才之帅也。才者，德之资也；司马光40六、如何协调（一）个体的心理学涵义1、个体的心理学涵义2、个性的差异u气质 （多血质活泼好动、粘液质安静稳当、胆汁质兴奋激动、抑郁质性格压抑）u性格 （是一种比较稳定心理体验的表象：冷淡/热情、认真/敷衍、勤劳/懒惰）u能力u兴趣3、情绪 （变化比较多，反复比较大：会由于客观事务和主观需要产生差异，从而使人产生喜怒哀惧等主观心理体验，不同的人在相同的环境下产生不同的情绪反应）41影响情绪的要素影响情绪的要素人际关系领导社

30、会身体工作环境家庭上下级同事疾病缺陷通风照明能力作风管理方法风尚道德习惯家人生病子女教育子女就业夫妻不合邻里纠纷婚姻恋爱安全措施了解这些有助于我们掌握人们行为的规律，找到改变他们的行为的诱因42（二）、群体心理（二）、群体心理1、群体心理的特点u直接性 （反应快）u混沌性 （仁者见仁、智者见智）u感染性 （互相影响）432、群体心理的功能u整合功能 (112)u显示器功能 (可以直接反映员工的心态)u警示功能 (群体挫折感比较可怕：具有放大效应，所以出现负面情绪时，一定注意把它控制在萌芽当中，或引导到正面的方向上来。)u影响士气的功能 （军队打仗，2/3 靠士气。家和万事兴。群体心理向上，士气

31、高，工作效率高）443、根据群体心理特点建立相关机制、根据群体心理特点建立相关机制u建立良好的反馈机制 （和员工多沟通，政策公开透明，防止流言出现，建立其正常的沟通渠道）u建立良好的调整机制 （对不完善的规章制度要及时调整，建立其宣泄机制：防民之口甚于防川。）u建立良好的诱导机制 （做好人的心理工作和思想工作）一个好的班组长像一个足球教练，一个心理咨询师。45（三）提高沟通技巧（三）提高沟通技巧1、影响沟通的障碍u语言障碍u知识经验差距产生的障碍u组织结构不合理u沟通方式选择不当462、加强与员工沟通的、加强与员工沟通的“四解两容四解两容”u了解 （前提）u理解u谅解u和解容人 （能容各种性格

32、的人）容事 （各种事要拿得起放得下）沟通工作需要对对方的尊重，学会倾听（多听少说）这是管理者成熟的表现也是对对方的尊重的表现。473、P-A-C理论沟通理论理论沟通理论P状态（Parents），家长状态 （命令口吻、居高临下）A状态（Adult），成人状态 （理智冷静、不卑不亢）C状态（Child），儿童状态 （喜怒无常、易走极端、易动情绪）每个人都有这三种状态。484、交流状态、交流状态 互补式 交叉式PACPACPACPAC495、表扬和批评、表扬和批评1.表扬要公开、真诚（真诚的表扬等于送给他一束鲜花，而虚假的表扬等于送了一束塑料花）2.表扬要恰如其份的及时表扬。3.还有一种迂回表扬。4

33、.要因势利导协调好关系5.1.批评也要注意艺术，双色膏式的批评：表扬一下，批评一下，一个巴掌揉三揉，别一棍子把人打死了。这样能保护员工的积极性。50七、监督控制七、监督控制1、监督和检查监督原则：一般与关键结合，平时与抽查结合。（要防止出现中途效应：开始轰，中间松，最后空。质量控制点：一定要重点监控：特殊工艺、关键性的工序、事故多发区、两岗间的交接区。2、控制和驾驭局面u驾驭人u冲突管理 （不要把意见之争变成义气之争。当冲突对团队造成破坏性，就要两方及时离开现场，冷静。这时领导者可以拿出自己的方案来，然后监督这个方案执行来解决这个冲突）51八、如何对待非正式小群体八、如何对待非正式小群体1、非

34、正式小群体出现的原因及特点u非正式小群体出现的原因 （心理上的需求，感情上的需求、信息上的需求）u非正式小群体的特点 （有一些不成文的规定，有排他性）2、如何对待非正式小群体 （积极的鼓励，消极的则）1). 重新进行小组整合2). 用行政措施拆散52第五讲第五讲第五讲第五讲 班组长的权利和管理原则班组长的权利和管理原则班组长的权利和管理原则班组长的权利和管理原则视频视频18：1. 管理工作的内容和方面。管理工作的内容和方面。视频视频19：2. 班组长的管理原则班组长的管理原则视频视频20：3. 班组长的权力班组长的权力53第五讲第五讲第五讲第五讲 班组长的权利和管理原则班组长的权利和管理原则班

35、组长的权利和管理原则班组长的权利和管理原则 * *管理的五项工作u计划u组织u协调u控制u监督一、什么是管理？正确有效地配置和协调各种资源以一、什么是管理？正确有效地配置和协调各种资源以达到组织的目的达到组织的目的（一）管理的五项工作和内容管理的五项内容u人u财 (成本、资金流向)u物 (生产资料)u信息 (生产进度的信息，上传下达的指示，下情上递的建议)u时间 (根据事情的轻重缓急和主次处理好)54（二）班组管理的原则（二）班组管理的原则管理无小事管理无小事 要管理好现场的每一个环节，不能有丝毫的疏忽，否则就可能出现失误，甚至出现重大事故。班前布置班前布置中间控制中间控制事后检查事后检查55

36、二、班组长的权利二、班组长的权利1、权利类型u奖励权 （哄着往前走）u惩罚权 （打着朝前走，负激励）u法定权 （信息处理权、流程改造权、设备更新权）u非权利因素懂技术会管理人格魅力：智慧和品质愿望和利益慎用！562、如何提高、如何提高影响力影响力u力服 （通过行政方式的命令，时效性强，紧急时使用。）u才服（凭专长权，但是当管理者时间久了，专业能力可能会下降）u德服（长久有用的）573、做个领导型的管理者、做个领导型的管理者约翰.科特58第六讲第六讲第六讲第六讲 权变管理理论权变管理理论权变管理理论权变管理理论视频视频21：1. 学会权变管理的意义。学会权变管理的意义。视频视频22：2. 领导方

37、式与工作或领导环境的关系领导方式与工作或领导环境的关系视频视频23：3. 领导方式与下属成熟度的关系（一）领导方式与下属成熟度的关系（一）视频视频24：4. 领导方式与下属成熟度的关系（二）领导方式与下属成熟度的关系（二）视频视频25：5. 管理方格图管理方格图59第六讲第六讲第六讲第六讲 权变管理理论权变管理理论权变管理理论权变管理理论一、权变理论概述一、权变理论概述 所谓权变管理的核心是指世界上没有一成不变的管理模式制约管理模式的主要因素u领导者的素质/水平u被领导者的素质u工作环境我们应该不断地调整自己使自己适应外界的变化。我们应该不断地调整自己使自己适应外界的变化。如果改不了，就把自己

38、放到一个适应你风格的环境中去。如果改不了，就把自己放到一个适应你风格的环境中去。 性格决定命运性格决定命运! 当一个民族处在危难的时候，常常需要一个强有力的铁腕人物站当一个民族处在危难的时候，常常需要一个强有力的铁腕人物站出来登高一呼把大家从危险当中领导光辉的彼岸去丘吉尔出来登高一呼把大家从危险当中领导光辉的彼岸去丘吉尔60菲德勒图菲德勒图类型型1 12 23 34 45 56 67 78 81. 1. 上下上下级关系关系好好好好好好好好差差差差差差差差2. 2. 职务结构构高高高高低低低低高高高高低低低低3. 3. 职位位权力力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱有利环境有利程度不利人际关系为中

39、心工作为中心61根据这一理论，要提高工作效率有两种方式：根据这一理论，要提高工作效率有两种方式：1、改变领导方式，以适应特定的环境。2、改变领导环境，以适应领导者的方式。62二、领导方式与下级成熟度关系图二、领导方式与下级成熟度关系图1象限，初步成熟的下级，单向命令减少，双向沟通较强。2象限，单向命令更少，沟通仍然很强。3象限，单向命令和双向沟通都减少，属于授权。 4象限，单向下命令，沟通少。高下级成熟度低l低M1关系行为高M2M3M4低工作行为高4321领导方式与下级成熟度关系图领导方式与下级成熟度关系图分布命令的次数和严厉程度业务水平、敬业精神、心理承受能力双向沟通的次数63三、领导者成熟

40、度和下级成熟度关系图三、领导者成熟度和下级成熟度关系图 影响领导者成熟度的要素是领导业务水平，领导敬业精神和心理承受能力。64四种管理方式：四种管理方式：命令。 指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。说服。 指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与。 指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权。 指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。65管理方格图管理方格图11型，即贫乏式领导。91型，即任务管理型。19型，即乡村俱乐部管理型。55型，

41、即中间型。99型，即团队管理型。管理方格图管理方格图管理方格图管理方格图66第七讲第七讲第七讲第七讲 激励理论的运用激励理论的运用激励理论的运用激励理论的运用视频视频26：1. 激励理论的类型激励理论的类型视频视频27：2. 满意理论满意理论视频视频28：3. 双因素理论双因素理论视频视频29：4. 期望理论期望理论67第七讲第七讲第七讲第七讲 激励理论的运用激励理论的运用激励理论的运用激励理论的运用一、激励理论的分类一、激励理论的分类1内容激励理论2行为改造理论3过程激励理论案例：霍桑实验案例：霍桑实验68二、双因素理论二、双因素理论 赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。 69保

42、健因素保健因素 保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。没有它员工肯定会不满意，有了它也不会更满意。70激励因素激励因素1 1领导对员工的赏识领导对员工的赏识 赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、动作都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中对下级轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得自己的工作得到了充分肯定。2 2工作本身工作本身 工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战性、责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有激励的作用。新颖性挑战性责任感没有它员工不会不满意，

43、有了它员工会更满意。71期望理论期望理论72第八讲第八讲第八讲第八讲 管理者的挫折管理管理者的挫折管理管理者的挫折管理管理者的挫折管理视频视频30：1. 挫折的涵义和原因挫折的涵义和原因视频视频31：2. 决定抗挫折能力的因素决定抗挫折能力的因素视频视频32：3. 一般人受挫折之后的反应一般人受挫折之后的反应视频视频33：4. 人的性格的类型和特点人的性格的类型和特点73第八讲第八讲第八讲第八讲 管理者的挫折管理管理者的挫折管理管理者的挫折管理管理者的挫折管理一、面对挫折的一般反应一、面对挫折的一般反应1、什么是挫折挫折是指个体愿望遭受到阻碍后引起的心理行为变化。2、受挫折的原因u客观原因u个

44、人内因3、挫折容忍力u生理条件 （身体健康，发育良好的人心胸比较开阔，承受挫折的能力比较强）u过去的经验和学习u对挫折的认识和判断744、受挫折的反应、受挫折的反应u攻击u不安 u冷漠u固执755、防卫方式、防卫方式u文饰u逃避 u压抑u投射u替代和升华u容忍和反向76二、你的形象轮廓77第九讲第九讲第九讲第九讲 班组长的心理素质班组长的心理素质班组长的心理素质班组长的心理素质视频视频34：1. 不同类型的人面对压力的反应不同类型的人面对压力的反应视频视频35：2. 心理疾病的危害心理疾病的危害视频视频36：3. 自我心理调整的步骤自我心理调整的步骤78第九讲第九讲第九讲第九讲 班组长的心理素

45、质班组长的心理素质班组长的心理素质班组长的心理素质一、不同风格的人在压力下的不同反应一、不同风格的人在压力下的不同反应79二、提高情商的重要性二、提高情商的重要性1、情商的重要性2、压力和绩效的关系3、压力过大对身体的危害u焦虑u抑郁u愤怒一般压力压力超常压力绩效804、通过自我心理调整来提高自己的情商81第十讲第十讲第十讲第十讲 基层现场管理基层现场管理基层现场管理基层现场管理一、现场管理的意识二、现场管理的方法三、作业日报的管理四、现场之机、料、法管理五、5S六、看板管理与拉动式生产七、有效沟通八、冲突管理82一、现场管理的意识一、现场管理的意识1、现场管理的意识 品质意识（品质是制造出来

46、的） 客户意识（以顾客为关注焦点） 问题和改善意识（主动发现和提出问题，而不隐瞒问题） 成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） 团队与合作意识（是一班人做事不是一个人做事） 竞争和学习意识（鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习） 创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）832、现场管理的方法抓住日常管理要点-妥善安排一天的工作上班前：（1）应提前10至30分钟（2）先检视部门环境卫生（3）查看当日早上使用备料状况（4）当日生产计划再确认（5）设备故障排除 上班开始后：（1）早会，点名问候，昨日小结、要求和注意事项、安排工作（2）确认有无临时缺勤人员（3）临时缺勤人员和人力调整（4）有否

47、新手，工作指导（5）生产准备工作 二、现场管理的方法二、现场管理的方法84上班中：（1）检查机器、工具是否正常使用及保养（2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求主管支援（3）有无依照生产计划的进度（4）查看每位员工的工作有无依照标准作业（5）生产制作过程中，确认产品品质（6）有无检验员对不良品的查看，并追踪原因与改善（7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助（8）生产安全状况的检查（9）有无产品堆积情况，应随时处理（9）生产和品质异常情况信息收集与反馈（10）生产环境随时保持流畅（11）报表与图表的查看与签字二、现场管理的方法二、现场管理的方法85下班前：（1）上级指示及下属反应的问题应当日处理

48、（2）次日工作预先做准备（3）应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）（4）下班前应检视部门内工作环境及安全事项（5）查看当日工作目标达成状况 （6）主持班后会（7）检查车间设备及水电情况提示： 生产班组长在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及时了解本班组的工作状况，以便及时发现问题并解决问题。 二、现场管理的方法二、现场管理的方法861. 上班前：应提前五分钟到厂应检查所辖区域(办公桌、检验工位台面)的5S情况当日生产计划再确认机台、设备、检验工具之确认2. 上班后：早会(可保)确认有无临时缺勤人员临时缺勤人员人调整有否新手、工作培训、指导人员服装、仪容管借入、借出人员的

49、定位3. 上班中：检视设备工具是否正常使用及保养作业中人平衡时有无实时处或请求上级支持有无依照生产计划之进查看每位下属的工作有无依照标准作业制程中，确认产品质量品检员品查看，并追踪原因改善制程异常单联络的开出有无人员工作情绪不稳定，应予协助有无人员工作中嘻笑、聊天、进食、打磕睡，看报纸或杂志的，应予制止并警告有无产品堆积情况，应予及时处随时准备4小时内之生产、检验(人员、设备、工具、物、检验标准)生产环境随时保持畅检验报表、图表的查看于品保工程师、主管、经理之沟通于制造部领班、组长之沟通品质会议、生管会议之参加(有必要时)于其它相关部门之沟通4. 下班前：上级指示及下属反应之问题应当日处当日加

50、班与否信息之传达应保思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作)次日工作预作准备下班前应检视所辖区域内工作环境及安全事项查看当日工作目标达成情况统计当日之，提供当日质量状况给其主管5. 早会内容：上级信息的通报下达纪性的强调今日生产之机种信息，注意事项前日质量状况之总结，须重点注意之检查项目质量会议、生管会议内容之下达工程变内容之告知6. 注意事项：新进员工检验标准的培训须亲自或指派熟手培训上情下达、下情上报须及时人员调动须明确（调谁、调动几天、调往哪、何原因调动等）须经常跟下属沟通，问其工作有无难处员工的错误须当面指出，可背后议论须经常和本部门其它组别保持有效的沟通联络以获得有益信息和

51、支持（及时性、有校性）要能及时迅速、准确地反馈信息，配合其它部门的工作是你的职责所在，任何“大概”、“差多”的说法及拖延、延误的作风都是品控的大敌。QA班组长日常管理要点班组长日常管理要点 87在职人员的培训在职人员的培训OJT Training 在职培训（on the job training, OJT）是一种使员工通过实际完成工作任务来进行学习的非正规的培训方法。管理者和受训者必须认识到，在职培训是双方共同的事。此外，管理者必须创造一种信任和开放的气氛，以使OJT更为有效。（） OJT的受训对像n每一位新进员工，不论其资格与工作经验的多寡，都要接受在职训练。n职位调动或升迁的员工。n工作绩

52、效不佳的员工。n新系统或新技术的导入，负责相关工作的员工。（）OJT的好处不耽误工作时间。节约培训费用。建立经理与员工之间的沟通渠道。更有针对性。新员工加入。新员工加入。你怎么做？你怎么做？分享你的经验分享你的经验88（）OJT的注意事项由基础到应用。从简单到复杂。让员工动手看看。让员工积极的提问。不停的关心、鼓励。（）OJT的步骤步骤一是说明，向学习者说明学习的事项、重要性、操作要点与步骤。步骤二是示范区，由指导者或示范人员亲身操作。步骤三是操作，让学习自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。步骤四是边做边说，由学习自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作

53、的一致性，并能掌握所有的要点。步骤五是定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口决更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察。在职人员的培训在职人员的培训OJT Training 89多技能操作员的培训多技能操作员的培训企业推行“多技能员工”制，关键是为了适应市场的变化，提高企业竞争力。由于目前企业产品品种更越来越快，生产组织与现场管理的变化也越来越频繁，如果员工们都能做到一专多能、多专多能，寻么无论企业生产如何调整，员工都可以应付自如，自然提高了企业的应变能力。从宏观来看，员工通过学习培训提高了生产技能，个人“增值”了，企业也自

54、然随之“增值”，这就是现代企业的人力资源开发与管理观念。具备操作多制程作业能力的作业员称为多技能员工，这是相对于只能操作一制程作业的单能工而言的。在流线化生产上，作业员的“多技能员工培训”或是“多技能工化”是极为重要的。作业员必须多技能工化，才可以保证企业高效正常地运转。90（）多技能员工的培养重点将员工教育训练为多技能员工，目的不仅是消除员工技能与工作要求之间可能存在的隔阂，更要使工作声所成为一个高效率与高生产力的工作场所。要想训练多能工，必须遵守以下个方面的重点：作业标准化。班组长的全力投入。作业指导书。凳的推进与参与。制订计划。改良设备。保证安全。（）多技能化的推进在企业推行多技能化的过

55、程中，管理人员对最终的推行成果起决定性的作用。作为基层的管理者，班组长必须掌握多能工化推进的技巧，并密切关注多技能化推行对象的进展情况。多技能操作员的培训多技能操作员的培训91多技能工的推进，一般按以下顺序进行：n从各工序的作业者中选择多能工化推进对象，并对他们进行编组；n评估被选作业者的知识技能水平，考察他们的工作态度；n制定多能工评价表，为每位作业者设定目标；n充分利用时间，制作多能工化日程表；n定期评选多能工化明星；n在早会、晚会的场合，公布多能工化进度状况，提高班组员工的意识。另外，还有一种针对性很强的训练方法，叫做“多能工流水训练”。在流水线训练时，由于作业者害怕工作失误影响其他工序

56、，无法集中精力学习。针对这种情况，才开发出了这种流水训练法。具体程序如下：1.管理人员亲自示范。2.说明作业流程及重点。3.作业者动手操作。4.现场召开总结会。另外，在日常工作过程中，班组长必须每天检查各作业者的多能工化程度，并可以利用张贴评价表等形式，鼓舞作业人员的热情，从而达到活用人才、储备人才、激发员工作业积极性的目的。多技能操作员的培训多技能操作员的培训922、现场管理的方法决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长角色的关键在工作中你是否碰到这样的问题：怎么办？怎么办？某个设备坏了，停在那里等你报修；主管让你马上报送一份近期生产记录有位员工生病请假了，需要安排别人来顶工位

57、有个物料迟迟未到，半小时内就要停产某个产品马上要生产了，作业指导书还没做好运用“重要的少数”80/20原理，重点管理并优先管理重点管理并优先管理下列工作：（1）影响后序工作的事务； （2）有牵连影响的跨部门工作；（3）影响目标指标指数的事务； （4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面。等等二、现场管理的方法二、现场管理的方法93有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这

58、个细节表现他的劳累憔悴.”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。小故事、大道理小故事、大道理942、现场管理的方法 运用管理循环（PDCA与SDCA）达成目标 PDCA： PLAN（计划） D0（实施） CHECK（检查） ACTION（措施） SDCA： STANDARD（标准化） D（实施） C（检查） A（措施） 应用PDCA

59、改善前，应用SDCA来标准化 所有生产制程在开始运行前都不稳定，在这个阶段，稳定制程 使产量固定是最重要的 待标准建立并稳定了，则可以用PDCA来提升制程能力，但是一 旦制程改变，又会马上变得不稳定，需要以SDCA加以稳定化二、现场管理的方法二、现场管理的方法95PDCAPDCA与与SDCASDCA关联关联A AC CP PD DA AC CP PD DA AC CS SD DA AC CS SD D提升制程能力关系图将制程稳定化962、现场管理的方法 运用6W3H进行工作策划（计划） 针对Q品质、P生产效率、C成本、D交期、S安全、M士气等一切的管理，明确管理对象，有效的策划（计划）是成功达

60、成目标的开端： WHAT，什么事？（工作内容） WHICH，那些选择？（决定） WHY，为什么？（目的） WHO，什么人？（执行者/监督者/管理者或对策者） WHEN，什么时候？（阶段/进度/时间表） WHERE，什么地方？（地点/区域/空间） HOW，如何做？（工作流程/作业步骤） HOW MANY，多少数量？（程度/目标/指标） HOW MUCH，多少费用？（成本）二、现场管理的方法二、现场管理的方法973、让一切处在管理之中问题把握与处理什么是问题 问题是实际状态与应有状态的差距面对问题的态度 凸现问题，不隐瞒问题，追根究底，积极改善解决问题模式（三大十小） 三大步骤： （1）发掘问题

61、（2）分析问题 （3）改善问题二、现场管理的方法二、现场管理的方法98发掘问题发掘问题把问题看作成一座冰山把问题看作成一座冰山问题冰山现在现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象99发掘问题发掘问题应用应用5Why1H工具工具丰田生产方式：“反复提出五次为什么”垂直式思考, 針对问题一层又一层地深入通常第一個答案不会是真正的答案 5Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂的或许要5 Why, 6 W

62、hy, 7 Why最后要加 1H，How to fix it.1005Why案例案例为何停机为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑泵会失灵?问5: 为什么润滑泵的轮軸会耗损?答1:因为机器超载，保险丝烧断了答2: 因为軸承的润滑不足答3: 因为润滑泵失灵了答4: 因为泵的轮軸耗损了答5: 因为杂质跑到里面去了1015Why的分布层次的分布层次分布现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象为什么机器停了?为什么机器会超

63、载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦会失灵?为什么润滑帮浦的轮軸会耗损?改善行动改善行动102针对生产线的问题：检讨一下我们领班做的好的地方和需要改善的地方103BGA ASSYWB:#8 Double substrate at offload position. (两条两条Substrate都已都已Bond线线).Action: 经观察，在拿一盒料做手动实验过程中，经观察，在拿一盒料做手动实验过程中，Output处感应器有问题，偶尔处感应器有问题，偶尔 有一次盒子不升格，用酒精清洁后，正常，留下技术员配合调查叠片原因。有一次盒子不升格，用酒精清洁后，正常，留下技术员配合调查叠片原因。10

64、4SMOP Testing555 Test Station:#91 无人在此操作机器，但料未用空无人在此操作机器，但料未用空Tray盖起盖起. Action:已处理已处理,并给并给OPT口头警告口头警告,开会给所有人强调开会给所有人强调.105PDIP ASSY机器上正在生产的产品机器上正在生产的产品DA:#3 机器里掉有一条已机器里掉有一条已Bond die的的frame.Action: 立即捡起并放入指定处立即捡起并放入指定处,同时培训同时培训Opt接班加强检查接班加强检查.106PDIP ASSYWB:#21 下料处的下料处的Magazine里残留一条已里残留一条已Bond线的线的fra

65、me.Action: 此条此条Frame是属当前是属当前Lot中的一条中的一条,调查为调查为:步进不好步进不好,需降盒子重新复位需降盒子重新复位, Opt处理报警后未检查降下的盒子内是否有残留处理报警后未检查降下的盒子内是否有残留frame,直接又放直接又放 回回offload所致所致,已对其进行教育培训已对其进行教育培训,待进一步跟进待进一步跟进.107Problem: M/D Kan Ban架架20旁的电脑桌下掉有一条旁的电脑桌下掉有一条Frame.Action: 立即捡起立即捡起.DPAK ASSY108Problem: D/S#2机器上的机器上的Device与随与随工单上的不一致工单上

66、的不一致(确认机器参数正确确认机器参数正确).Action: EZ63B62找不到找不到”PR”,OPT未未Hold Lot直接改直接改EZ53B62.DPAK ASSY109DPAK T/FProblem: T/FS#9测试好的测试好的Reel未未贴小贴小Label.Action: 再次强调各再次强调各OPT要及时贴小要及时贴小Label,以防混料以防混料.110TO220 ASSYProblem: 待待W/B Kan Ban架架5有个有个LOT实物只有实物只有8盒盒,随工单却写了随工单却写了10个小盒子个小盒子号码号码.Action:罚此罚此OPT(雷青青雷青青) 抄随工单抄随工单20遍遍

67、.111TO220 ASSYProblem: M/D#13 下料处放有下料处放有frame.Action: 下料卡料下料卡料,操作员把料清出来没有放到散料盒操作员把料清出来没有放到散料盒,给给M/D人员开会强调人员开会强调.112TRIAC ASSYProblem: D/A#9 机器上掉有机器上掉有Clip.Action: 立即清理立即清理,并给并给Opt开会强调每天要做开会强调每天要做Housekeeping.113解决问题十小步骤(1)问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？

68、（2）问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） 观察 收集客观数据二、现场管理的方法二、现场管理的方法114解决问题十小步骤（续） （3）问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 （4）问题确认、界定：查检表； （5）原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 （6）对策拟定：脑力激荡原因排除 （7）对策分析：决策矩阵法、多数表决法 （8）实施追踪：甘特图 （9）效果确认：柏拉图 、推移图 （10）再发防止：标准化、模式化二、现场管理的方法二、现场管理的方法1153、作业日报的管理作业日报的作用 作为产品和生产活动有效性的证据 用于沟通和交流 当出

69、现异常或问题时，作为原因追溯的依据 方便各级管理者掌握现场的实际情况作业日报的常见问题 不愿意填写，觉得浪费时间 填写马虎，不规范 自己不愿意填写让他人代填写 未经培训指导，填写错误多 随便更改已填写好的报表 随便放置，没有起到应有的作用 三、作业日报的管理三、作业日报的管理1163、作业日报的管理作业日报的设计要求 必要的事项完整，栏目尽量精简 项目填写顺序要符合作业习惯 尽量减少文字描述，用数据、符号等填写 设计用纸要根据作业日报内容来定，避免过大过小作业日报的填写要求 对作业日报的填写进行培训指导 由操作员工填写，不能代替填写 该填写的项目不能漏项 填写前后仔细确认，不能随便更改，更改需

70、有签名 填写人、审核人（批准人）不能空白 正式作业日报不能用铅笔填写三、作业日报的管理三、作业日报的管理（公司没有的，供改善提高参考，作用有点和领班留言本相似公司没有的，供改善提高参考，作用有点和领班留言本相似）1173、作业日报的管理(续)作业日报的日常管理 建立作业日报清单和管理台帐 传递和报送及时 定期收集和归档作业日报 规定保存期限，定期整理、清理和销毁作业日报的利用（数据分析） 定期对作业日报的内容进行汇总和统计分析 利用统计方法分析作业日报 发现存的问题，分析原因 针对原因，制定对策实施改进措施（纠正/预防措施） 三、作业日报的管理三、作业日报的管理118WEEK NO_ SHIF

71、T_一：一： 安全事安全事项二：二：质量情况：量情况：三：上周生三：上周生产状况：状况：Month To Day (MTD) Output PROCESS实际产量量计划划产量量差入情况差入情况合格率合格率ASSYT/F四：工四：工艺控制：控制：(这一周工艺控制中所发现的问题和员工不规范的操作行为，及时指正)五：五：团队表表现及及业绩(产量，质量，CYCLETIME，HOUSEKEEPING，TPM，EMS，ESS及最佳员工等)IC 每每 周周 会会 议议 摘摘 要要119四、现场之机、料、法管理四、现场之机、料、法管理1、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理设备分类 （1）机器设备-如DA、

72、WB、Molding等等 （2）计量器具-用于产品的测量，如万用表、游标卡尺等 （3）工装夹具-用来定位或判定用的辅助器具，多数为自行设计制作。 （4）工具-如螺丝刀、扳手等 （5）样板或样品-作为工作的参考或判定用的物品（测试部门的Correlation Sample 校验样品）1201、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理设备点检 目的：准确评价设备的参数设定、磨损程度和能用程度等情况 外部点检（政府有关计量机构实施的校准Calibration） 内部点检（根据设备项目不同，按每日、周、月进行点检） 点检程序： 1）制定点检作业指导书（规定点检项目、点检周期、点检工具等） 2）确定点检负

73、责人 3）编制设备点检记录表（Checklist） 4）根据点检项目按周期进行点检，并做好点检记录 5）点检记录报告 5）点检发现异常的分析和处理四、现场之机、料、法管理四、现场之机、料、法管理1211、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理设备点检 举例：设备点检记录表 Checklist设备名称规格类别编号序号点检项目点检周期 月 日（初次点检日期）1234567点检人组长点检后，点检后，OK记记“”，NO记记“”四、现场之机、料、法管理四、现场之机、料、法管理1221、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理设备维护保养 （Maintenance ） 分为三级保养： 一级保养（日常保养）：

74、由设备使用人员负责 保养内容： 1）实时检查 检查制动开关是否正常 检查皮带是否松动 检查安全防护装置是否完整、完好 检查设备容易松动的部件是否稳固 检查设备运行环境是否清洁，有无障碍物四、现场之机、料、法管理四、现场之机、料、法管理主要是倒班技术员的工作。主要是倒班技术员的工作。123设备维护保养（续）2）润滑保养（五定） 定点：根据润滑图表上指定的部位、润滑点、检查点进行加油、 换油等 定质：确保润滑部位所需油料的品种、品牌及质量要求 定量：按规定的数量对各润滑部位进行日常润滑和加油 定期：按润滑规定的时间进行加油 定人：规定专门人员（设备操作或维修员）进行加油、清洗换油等二级保养（定期保

75、养）：同设备操作员和维修人员共同完成 保养内容： 1）全面清扫、清洗设备相关附件及装置 2）拆卸并检查设备的局部和重点部位，彻底清除油污 3）检查设备磨损情况，更换辅助配件，调整或稳固易松动部位四、现场之机、料、法管理四、现场之机、料、法管理主要是正常班技术员和主要是正常班技术员和PM的工作。的工作。124设备维护保养（续） 三级保养（专门保养）：由维修或专业人员完成 保养内容： 1）对设备进行整体或部分解体检查和修理 2）对设备重要部位进行清洗并换油 3）修复或更换易损件 4）检查、调整、修复精度，校正水平设备点检后发生不良的处理 对设备的处理 1）自行修复或排除故障，由班组长处理 2）通知

76、PM维修 对产品的处理 对使用不良设备生产出来的产品，必须重新进行检验或评价，以防止不良品产生或质量事故的发生，遵从NCL Procedure不合格品处理程序四、现场之机、料、法管理四、现场之机、料、法管理主要是正常班技术员和主要是正常班技术员和PM的工作。的工作。1252、物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料标识（身份标识和状态标识） 身份标识：了解物料编码、名称、规格型号、数量（重量）、厂家、入库日期、解冻开始时间及到期时间等状态标识：已检、待检、待判定；合格、不合格、报废、特采(Waive) 标识方式：标识区域、标识卡、标识印章、颜色标识等物料搬运 确定搬运工具：手工搬运、机器辅助

77、堆放高度的限制防护用具的使用搬运工具的维护保养和管理异常和跌落品的处理：检查品质是否异常，并做好标识。四、现场之机、料、法管理四、现场之机、料、法管理1262、物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料异常（不良）的处理严重程度：一般不良和严重不良物料不良信息来源：检验记录/报告、实物样板等不良品NCL的区分：将不良品标识、隔离、记录不良品NCL处理：特采、挑选、返工和修理、退货不良品再次确认：除特采和退货外，其他经挑选、返工和修理 后的可用品，都必须经再次检验，确认达到要求后方能入库或 投入使用纠正措施：向供应商发出产品改善通知书；严重不良的还应采 取纠正和预防措施，四、现场之机、料、法管理

78、四、现场之机、料、法管理1272、物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料库存管理 仓库物料管理： 物帐卡一致 物料领取（FIFO先进先出原则、紧急使用） 退仓（多余物料、不良物料、退货） 盘点（定期盘点和循环盘点） 库存环境维护 库存物料的定期或不定期检查 车间物料管理： 适时、适量领取 保持物料标识的完好 多余和不良物料及时退仓 物料摆放整齐 妥善保管物料领退记录四、现场之机、料、法管理四、现场之机、料、法管理1283、作业方法管理作业指导书、异常作业的控制作业指导的编制和管理 生产现场包括的作业指导书有： 生产过程控制程序 生产工艺流程图 工序作业指导书 设备操作和保养规程 品质控制标

79、准 不合格品NCL控制标准 纠正与预防措施控制标准四、现场之机、料、法管理四、现场之机、料、法管理1293、作业方法管理作业指导书、异常作业的控制作业指导的编制和管理 作业指导书编制要点 1）生产工艺流程图：生产总工艺流程图和分工序流程图 写出所有工艺流程，突出关键和重要工序，注明生产条件和控 制要求；当工艺变更时，对流程图进行修订 2）工序作业指导书 包含内容：工序名称、适用产品、使用设备/工具、使用材料、 操作步骤、控制要点、生产安全注意事项 编制要点：简洁清楚、要点突出、图表化 作业指导书的管理：编制、使用控制、分类、建立清单、修改、 作废、保管等四、现场之机、料、法管理四、现场之机、料

80、、法管理1303、作业方法管理作业指导书、异常作业的控制异常作业的控制 异常：人员、设备、材料、工艺方法的变更 1）人员变更：按作业指导书要求对人员实施培训，直至考核合格 2）设备变更：对首件产品进行确认和检验，合格后方可进行 小批量和大批量生产 3）材料变更：修改作业指导书或工艺参数控制要求；进行试产； 考虑旧材料的调配使用；不可使用的旧材料的报废处理 4）工艺方法的变更：修改作业指导书，培训员工四、现场之机、料、法管理四、现场之机、料、法管理131案例分析与讨论案例分析与讨论案例一：经理想了解一下对于设备的保养情况，设备班长拿出一摞设备维修单交给经理看。经理看到维修单上记载的都是某台设备什

81、么时候发生了什么故障，更换了什么零件。经理问设备班长:“维修和保养有什么区别?”设备班长说:“修好了也就保养了。” 问题：班长的做法有何不妥？132五、现场就是市场五、现场就是市场55S S环境育人、人造环境环境育人、人造环境5S：现场管理之基石 整理、整顿、清扫、清洁、素养整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成

82、良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 133生产线上发现的问题可以单独打开相关的两个文件。134来自来自TPM团队反馈团队反馈职职责责1.全面掌控生产现场，确保生产线井然有序；2. 熟悉生产流程， 机器产能， 产品类别，质量标准；3.合理安排人员，协调生产，督导下属严格遵守生产流程；保质保量的完产生产任务；对现场出现的问题， 及时采取措施；解决不了的，及时与相关工程师沟通或向上级报告；处理和分析有异常的LOT，保持沟通；4.清楚的传达上级的要求并跟踪其执行情况并反馈；5.组织和实行 housekeeping, 自主维护活动, 安全意识；6.团结员工，激励员工，了解员工生产过程中碰

83、到的困难，提供帮助，营造融洽的集体氛围。7.制止违章指挥和违章作业。8.向上级提出职工奖惩建议，对优秀员工提拔的建议。9.加强培训，提升其对生产流程，要求的理解和实际操作能力。期期望望：需需要要改改善善项项目目1.对质量的理解和意识需加强， 有时顾产量， 就不确保质量；例如：WB的轨道和Clamping 很多的Cu粉有时也不清洁。2.对生产中出现的一些问题，隐瞒不报， 私下解决或不了了之， 而不是找到根本原因和真正有效的解决办法或预防办法； 3.要严格执行计划和上级决定，及时跟踪，及时反馈；4.主动承担责任，（职责与任务），考虑预防性的措施与方法，培养处理突发事件的能力5.关心、尊重员工，激励

84、、指导下属，聆听各方面的意见，给与清晰的目标和指示，公平公正，不包庇错误与过失；6.起表率作用，设法培养你的接班人7.及时制止和纠正违纪行为8.灌输和提高员工的安全意识，组织自主维护和Housekeeping。135六、看板管理与拉动式生产六、看板管理与拉动式生产1、精益生产和JIT的认识 精益（LEAN）的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出 精益生产的核心思想是消除一切无效劳动和浪费，追求尽善尽美 准时化生产方式（JIT）是精益生产方式的核心和支柱 JIT只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品 JIT生产目标（四低两短）：废品量最低、库存量最低 搬运量最低、机器故障率低、生产提前

85、期最短、准备时间最短1362、工厂常见的浪费及如何避免 七种浪费 （1）过量生产（生产大于需求，生产快于需求等） （2）空闲等待（人机配合差、人等人等） （3）库存积压（库存周转慢、对市场反应慢、过多库存备用等） （4）无效的搬运（大批量生产，储存地点多，大仓库等） （5）动作的浪费（工厂/场所布局差、缺乏组织） （6）加工过程的浪费（过多的加工、过多的批准、过多的报告） （7）纠正的浪费（不合格的维修、返工） 造成浪费的因素：超负荷、不均衡性、生产工艺差六、看板管理与拉动式生产六、看板管理与拉动式生产1372、工厂常见的浪费及如何避免 浪费的避免方法 实行生产同步化 实行均衡化生产和一个流生

86、产 减少不合理生产过程 推行标准化作业 追求产品零缺陷 保持库存最优化 推行人本管理 即建立完善的JIT生产体系，通过实施CIP管理手段6、看板管理与拉动式生产、看板管理与拉动式生产1383、颜色管理和目视管理 颜色管理 颜色管理就是寻求简单管理手法的方向 色彩可以使人在适当的时机作出适当的反应 设计并管理所应用的色彩,最好是日常常用的色彩。 确定颜色的具体意义，使相关人员一看到某一色彩,就能 浮现该顏色所代表的状况。 运用色彩的目的,主要是美观上的要求和引人注意。例如：5S划线定位: * 黄色:一般走道线,、区域划分线、细部定位线; * 白色:工作区域, 放置待加工材料或半成品; * 绿色:

87、工作区域, 放置加工完成工件或成品; * 红色:不良品区; * 蓝色:暂放区。六、看板管理与拉动式生产六、看板管理与拉动式生产139颜色管理应用举例颜色管理应用举例颜色管理在工厂现场的应用厂房之地面、墙壁、设备等漆以不同顏色绿色：机器、通道、会议室、样品室、厨房等蓝色：员工休息室、工作区、制服、墙壁等黄色：工具板、样品板、清洁箱、扶梯、界线等红色：灭火器、安全门、转动区、吊车、消防栓等成效： 1.提高工作效率 2.减少伤害率1403、颜色管理和目视管理 目视管理目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动

88、生产率目的的一种管理方法。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。目视管理的工具：警识灯；显示灯；图表；管理板；样本；标示牌；各种颜色纸/带/油漆等等。6、看板管理与拉动式生产、看板管理与拉动式生产1414、看板管理的作用与种类 看板通常是一种卡片，上面记载零部件型号、取货地点、送货地点、数量、 工位、搬运工具、盛放容量等信息。作为取货、运输和生产的指令。 对于STS就是各个WIP的架子，生产与否工序后的架子满及立即停止 看板管理是JIT生产的重要管理手段，但两者不等同，JIT是一种生产管理 技术，看板是一种管理手段

89、。 看板生产的作用： 1）作为生产和运送的指令，及时、高效反馈生产信息； 2）看板作为目视管理的工具，使信息融入物流之中，易于管理 3）库存量低质量在生产过程中得到控制 4）暴露生产中存的问题：出现堆了，就知道出现问题，能督促持续改善 看板的种类：包括生产看板和取货看板两大类六、看板管理与拉动式生产六、看板管理与拉动式生产1425、看板生产的规则与实施条件 看板生产的适合STS的四项规则： 1）后工序只有在必要时候，向前工序领取必要的零件； 2）前工序只生产后工序所需的零件（包括型号、质量、数量等） 3）没有看板，绝不生产和搬运； 4）挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。 看板生产有效实施的

90、前提条件： 1）生产作业计划稳定，产量波动控制在10%以下； 2）原材料和零配件供应商必须准时、保质、保量； 3）设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定 4）生产属于流水型，并能均衡地生产。6、看板管理与拉动式生产、看板管理与拉动式生产1436、推动式生产与拉动式生产 推动式生产：传统方式、正向传递、大批量小品种、生产 周期长、库存高、浪费大等 拉动式生产：JIT生产、逆向拉动、小批量多品种、生产 周期短、无库存、无浪费，生产均衡等材料材料工序工序3工序工序2工序工序1材料材料客户客户工序工序2工序工序1六、看板管理与拉动式生产六、看板管理与拉动式生产1447、看板管理推行方法实务 内部实施：

91、 转变思想观念 生产流程重组，优化生产现场 大力进行产品创新和技术创新 实现均衡生产和一个流生产，全面实现拉动生产 采取激励机制，发挥班组和员工的作用，培养多面手 外部确保： 与供应商建立战略合作伙伴关系，互利双赢 确保销售渠道通畅，产品无积压6、看板管理与拉动式生产、看板管理与拉动式生产1457、看板管理推行方法实务（续） JIT看板管理实施步骤： （1）规划生产流程 （2）设计看板系统 （3）制定看板使用规则 （4）制作看板 （5）看板管理培训 （6）看板管理的实施和监控六、看板管理与拉动式生产六、看板管理与拉动式生产1468、拉动式生产的系统意义 1）实现按需生产，以客户需求为驱动 2）

92、提高生产效率，消除浪费，降低成本 3）提高产品品质 4）提高设备利用率，降低维修率 5）提高团队合作能力，增强顾客意识 6）加强企业与上游供应商的密切合作，增强竞争力 7）提高企业对客户越来越个性化的需求的快速反应。 六、看板管理与拉动式生产六、看板管理与拉动式生产147案例与练习案例与练习案例一：某公司5月份生产计划为4800件，其中A产品：1200件、B产品：400件、C产品：1600件、D产品：400件、E产品：600件、F产品：600件。每月工作20天，每天工作8小时。问题：如何从传统生产向均衡生产转变？案例二：有五件产品待加工，共有A、B、C、D四道工序，每件产品加工时间为1分钟。问

93、题：（1）如何实现从批量生产向一个流生产转变？ （2）计算批量生产与一个流生产各需要的总时间？148七、管理根本七、管理根本有效沟通有效沟通1、认识沟通 我说鸡毛可以变成鸡，你信不信？ 有一个人看见一根鸡毛被风吹上天，于是他对第二人说：“有一根鸡毛飞上了天。” 第二人只听了过大概，他对第三个人说： “有二三根鸡毛飞上了天。” 第三人只听了过大概，他对第四个人说： “有三四根鸡毛飞上了天。” 这样传来传去，话又传回来了，传到第一个人的耳朵里：“一大群鸡象鸟一样在天上飞。” 第一个人感到很兴奋： “那人们赶快去打几只下来，今天中午吃烧鸡啊！” 结论：沟通比执行更重要，没有正确的沟通，执行又有什么意

94、义？沟，构筑管道，通，顺畅沟，构筑管道，通，顺畅149七、管理根本七、管理根本有效沟通有效沟通沟通的重要性沟通的重要性:可以使思想一致、产生共识；可以使思想一致、产生共识；可以减少摩擦争执与意见分歧；可以减少摩擦争执与意见分歧；可以使管理者洞悉真相、排除误解；可以使管理者洞悉真相、排除误解；可以减少互相猜忌、凝聚团队情感；可以减少互相猜忌、凝聚团队情感；可以疏导人员情绪、消除心理困扰；可以疏导人员情绪、消除心理困扰；可以使员工了解组织环境、减少革新阻力；可以使员工了解组织环境、减少革新阻力；可以收集信息、使团队状况共有；可以收集信息、使团队状况共有；可以增进人员彼此了解、改善人际关系。可以增进

95、人员彼此了解、改善人际关系。150七、管理根本七、管理根本有效沟通有效沟通1、认识沟通 沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个 人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。 沟通的三大要素 1）要有一个明确的目标 2）达成共同的协议 3）沟通信息、思想和情感 沟通的两种方式 语言沟通（口头、书面、图片等） 肢体语言沟通（动作姿态、表情、眼神、服饰 ） 姿势姿势站立的方式要显得放松、职业站立的方式要显得放松、职业不要摇动或摆动不要摇动或摆动防止无精打彩的样子防止无精打彩的样子避免以同一种姿势站着避免以同一种姿势站着 手势手势采用自然的手势采用自然的手势采用你在交谈中的手势采用你在交谈中的

96、手势避免紧张的手势避免紧张的手势不要把手停在一个固定的位置不要把手停在一个固定的位置 身体移动身体移动移动要自然移动要自然突出重点时身体向前倾斜突出重点时身体向前倾斜指向视觉辅助指向视觉辅助避免紧张的移动避免紧张的移动 面部表情面部表情保持面部表情放松、愉快保持面部表情放松、愉快变化你的表情变化你的表情避免面无表情避免面无表情不要采用不适当的表情不要采用不适当的表情 目光交流目光交流环视整个房间环视整个房间不要看笔记不要看笔记不要看天花板或地板不要看天花板或地板不要从一边看到另一边不要从一边看到另一边非语言技巧非语言技巧（肢体语言）（肢体语言）151七、管理根本七、管理根本有效沟通有效沟通沟通

97、的详细分类：体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟沟通通的的形形式式口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏非非语言形式：如红灯、警笛语言形式：如红灯、警笛语调形式：如对词汇或短语的强调语调形式：如对词汇或短语的强调电子媒介形式：如电话、计算机、传真等电子媒介形式：如电话、计算机、传真等152七、管理根本七、管理根本有效沟通有效沟通1、认识沟通沟通的原则1、首要原则平等保持平等心态，充分尊重对方。所谓平等，就是在你沟通之前，你心中要

98、把对方放在与你相同的位置上。沟通的目的不是证明你是对的，对方是错的。沟通的目的是达成共识，而不是对方被你说服，切忌居高临下。2重要原则宽容和赞美宽容实际是对对方的一种理解，是善良的一种体现，是对对方缺点的一种容忍。只有你能包容对方，你才能与对方相处，才能领导和管理他人，也才能真正去赞美别人。赞美使人进步，批评也同样可以，不过它们的差别在于：赞美，可以立即告诉对方“应该怎么做”，而且给人鼓励，使人快乐接受；而批评主要是告诉对方“不该怎么做”，但常常不回答“该怎么做”。153七、管理根本七、管理根本有效沟通有效沟通1、认识沟通沟通的原则3有效原则顺应原则顺应原则就是用倾听、认可和赞美式的简短评论，

99、顺从对方以协调与对方的关系。顺应性原则强调目的性。顺应性是指要调整自己的心胸和视野、节奏和价值取向，以便与别人处理好工作上的关系顺应性是以宽容和包容心为前提的，真正的顺应者既能满足别人的要求，同时也不使自己的需求落空4、突破原则主动检讨勇于承认自己的不足，真正显示你的诚意，是转化对立情绪的突破口5致胜原则换位思考处在对方的位置来思考，你常常会体谅对方，从而宽容对方。让对方成为专家，自己成为学习者。让对方发挥最大限度的专长，让对方获得最大限度的尊重。任何时候都把自己当成学生，即使你比对方懂得多154 沟通的过程编码解码信息信息解码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信

100、息发送者信息接收者155沟通障碍沟通障碍沟通障碍成因图语义问题语义问题无无反馈反馈信息选择不当信息选择不当感觉失真感觉失真地位影响地位影响文化差异文化差异环境混乱环境混乱传递者传递者接收者接收者156沟通障碍沟通障碍信息障碍的种类及成因接收障碍环境刺激接收者的态度和观念接收者的需求和期待理解障碍语言和语义的问题接收者的收听和接收能力，特别是对那些对自我概念构成威胁的信息信息流的长度地位影响接受障碍怀有成见传递者和接收者之间的矛盾157沟通障碍沟通障碍沟通障碍的消除传递者信息是传递给谁的？我为什么要进行沟通，我的动机是什么？确定和明白需要沟通什么信息选择最佳时间接受最佳信息使用接收者能够理解的语

101、言，语言要明晰，不可含糊其词选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点与接收者保持联系158沟通障碍沟通障碍沟通障碍的消除接收者密切关注传递者积极倾听正在传递的信息如有必要，请求释疑或重复与传递者保持联系传递者和接收者认识到误解是在所难免的，留神所有应该正确理解的次要刺激反复听，不厌其烦地听检验信息理解是否有误共享由信息产生的观点、情感和知觉159沟通策略沟通策略管理沟通策略模型160七、管理根本七、管理根本有效沟通有效沟通自我认知和自我定位 自己他人自知不自知人知开放区域盲目区域人不知秘密区域未知区域 影响对他人进行评价的原因影响对他人进行评价的原因 臆测臆测刻板印象刻板印象第第一印象一印象心理心

102、理定势定势负面负面因素因素不不重视他人重视他人评价评价标准的局限性标准的局限性小小 看看 板板约哈里约哈里窗口窗口161决定一个成功的沟通的因素决定一个成功的沟通的因素 你是否收集和组织了所有相关信息？你是否收集和组织了所有相关信息？ 你是否考虑了组织和个人的情况？你是否考虑了组织和个人的情况？ 你是否有一个清晰的、可以实现的目你是否有一个清晰的、可以实现的目标？标？ 你是否考虑到了听众的需要？你是否考虑到了听众的需要？ 你是否选择了正确的沟通渠道？你是否选择了正确的沟通渠道？ 你是否尽可能清楚、生动、有力的表你是否尽可能清楚、生动、有力的表达了自己的想法？达了自己的想法？小小 看看板板162

103、七、管理根本七、管理根本有效沟通有效沟通2、有效沟通三行为-听、问、说沟通是双向的，一个有效的沟通技巧就是由这三种行为有机组成的 自检：自检：在会议沟通中，你的沟通三行为在会议沟通中，你的沟通三行为“说、听、问说、听、问”所占比例所占比例有多少（会议前、会议中、会议后）有多少（会议前、会议中、会议后） 说听问163七、管理根本七、管理根本有效沟通有效沟通2、有效沟通三行为-听、问、说有效的聆听技巧 1）对说话者所要说的话表现出兴趣 2）适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题 3）告诉说话者你的理解有效的表达技巧 1）掌握适当的时机和地点 2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3）使

104、用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚 4）适当时提问或重复 5）建立和谐互信的气氛 Kiss Rule Keep it short & simple. keep it simple & stupid.1643. 与下属沟通165与与下属沟通下属沟通积极了解下属鼓励下属奋进引导下属工作倾听下属的意见与问题下属的沟通166积极了解下属积极了解下属一、打消下属的戒备心理1、平等交流下属的心理：由于职位不同，下属对上级往往有一种畏惧心理，非常在意上级对自己的态度沟通不是职位的交流，而是心与心之间的交流，在这个意义上，你和下属是平等的降低自己的姿态，真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副

105、严厉的面孔，用一种朋友间沟通的平等心态去和下属沟通2、注重方法的变通方法正确才能减弱或者消除下属的戒备心理要根据下属不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通方法 直接指出问题所在，表达自己的态度和观点； 旁敲侧击，暗示下属； 转移注意，在谈笑之中让下属明白你的意思167积极了解下属积极了解下属一、打消下属的戒备心理3、多表扬心平气和地疏导自己的情绪，多对心存戒备的下属提出激励和表扬，特别是在公共场合对他们真诚的赞扬，会正面引导他们放下戒备心态4、表达尊重不能抓住一点过失大做文章，不给下属下台的机会在同一问题上，必须一视同仁不能不分时间和场合当面批评下属不用讽刺、嘲笑、挖苦的口吻和下属沟通不当着下属

106、的面表示出不信任戒备心理主要表现为：戒备心理主要表现为：心理多疑，焦虑，惶恐；心理多疑，焦虑，惶恐；不合群，行动小心谨慎；不合群，行动小心谨慎；有对立情绪有对立情绪168积极了解下属积极了解下属二、主动了解下属的个人信息1、面对面的直接了解面对面的交流是主要的也是最真实的了解途径正式场合的交流能够了解的更多的是下属的工作情况多采用非正式的沟通渠道：闲聊、联欢会、内部活动等 面对面了解下属时，需要注意以下几点：面对面了解下属时，需要注意以下几点： 1 1、明确自己需要了解什么；、明确自己需要了解什么；2 2、身体姿势随便点，放松情绪，下属会说得更多；、身体姿势随便点，放松情绪，下属会说得更多；3

107、 3、不要直接切入比较深入的个人问题；、不要直接切入比较深入的个人问题；4 4、如果下属表示出抵触情绪，要及时停止当前的询问。、如果下属表示出抵触情绪，要及时停止当前的询问。小小 看看 板板169积极了解下属积极了解下属二、主动了解下属的个人信息2、通过其他人间接了解其他人可以是其他下属、下属的朋友或者是下属以前的上司选择中间媒介时要注意 你所选择的人应该诚实可信，至少不能是乱嚼舌根的人 间接获得的信息只能作为参考，必须持有足够的怀疑态度3、让下属做出自我评价通过各种形式让下属作出自我评价：直接要求或在某个活动之前要求下属写个人情况，包括特长、忌讳等不要强行规定必须写出某些内容，只要给出一个范

108、围就可以了，否则可能会触及个人隐私，收效甚微170积极了解下属积极了解下属三、表达对下属的尊重1、尊重下属的个人习惯每个人都有自己的生活和工作习惯，只要下属的个人习惯对公司和工作没有大碍，就不要因为自己的“不顺眼”而强行让其改变必要的时候要表示认同，这不是妥协，因为很多人必须在自己的习惯下才能发挥出本身的才能2、切莫傲慢自负谈话时下属提出异议，不要显出轻蔑和恼怒，及时记录下来，并向下属表示会认真考虑对待下属善意的幽默不要制止，忽略或者同样回以一个幽默，但是不能拿身边的人作为挖苦的对象微笑着接受下属的批评并认真对待问题当下属在某方面表现出超出自己的机智和才能时，不能心存妒忌、暗中排挤，学会着眼大

109、局，并对下属提出表扬171积极了解下属积极了解下属三、表达对下属的尊重3、不要随便发号施令用教训和命令的口气说出的话，会给人以缺乏尊重的感觉相对于命令，下属更愿意接受推荐或者建议。命令的口气会让下属心中产生逆反心理要避免说出类似的话： 你必须 你应该完成的是 你竟然敢 你给我记住 当受到傲慢对待时，一般人会有以下当受到傲慢对待时，一般人会有以下的反应：的反应： 内心充满反抗与不满，对方的信誉直内心充满反抗与不满，对方的信誉直线下跌。他可以暂时不流露自己的真实想线下跌。他可以暂时不流露自己的真实想法，却在内心等待一个机会来报复眼前这法，却在内心等待一个机会来报复眼前这个傲慢的家伙。等待的时间越长

110、，遭受的个傲慢的家伙。等待的时间越长，遭受的耻辱越清晰，一旦耻辱越清晰，一旦“爆发爆发”将具有越大的破将具有越大的破坏力。坏力。172积极了解下属积极了解下属四、了解、处理下属的合理需求1、建立直接上报的渠道建立起一种你和下属之间的直接渠道。让下属们知道，如果公司有影响他们工作的纰漏或者他们有很急需的要求，可以直接向你的助理反映，甚至可以随时直接地向你当面提出2、开辟表达需求的空间可以在公司内放置一个信箱，让下属将自己的需求写出来，让专人定期负责汇总上报，重要的建议要亲自回复中间环节越少，越可以获得真实资料。中间环节越少，越可以获得真实资料。173积极了解下属积极了解下属四、了解、处理下属的合

111、理需求3、满足合理需求所谓合理需求就是对公司发展和工作开展有利的，或者对大多数人有利的需求在收到下属的需求请求后，及时做出反应，切忌拖拖拉拉，应该让下属看到公司的办事效率，增强下属对公司的信任在做出分析后，尽快满足下属的合理需求。4、解释拒绝的原因对于不合理的需求和暂时无法满足的需求，应该公开给出理由，不要让下属有被蒙蔽的感觉对个别过分的请求要严厉地提出警示，但不要指名道姓174积极了解下属积极了解下属五、在下属犯错时表达出大度1、查清事实不能随便训斥下属，但也不要毫无根据地只听下属的解释就表示谅解，因为这样可能会助长下属推脱责任的不良习惯，要对下属所说的错误原因进行多方面的调查和考证2、表示

112、理解在确认下属犯错误不是他自愿所为以后，应该消除下属的紧张心理，表示自己理解他的无奈，同时表达出自己的遗憾3、适当融入赞许如果下属在不得已的情况下，虽做出了努力，但是最后没有成功，你非但要表示理解，还应该对下属曾经做出的努力表示赞许，以鼓励他的斗志4、以鼓励结尾最后应该鼓励一下下属，告诉他再次遇到棘手的问题时，要努力克服困难，要有必胜的信心175积极了解下属积极了解下属六、了解、对待下属的不满1、设立不记名的意见箱2、观察你离开后下属的反应3、当众表扬直接提出不满的下属4、尽快对下属提出的意见做出答复只有良好的接受态度是不够的，不能听而不闻，必须尽快做出答复 不要自圆其说 不要推卸责任 对合理

113、的意见，要承认错误 提出改正的具体做法 对不合理的意见做出解释 向下属表示感谢5、肯定自我不要感谢那些对你的不要感谢那些对你的言行无限赞誉的人，言行无限赞誉的人，而要感谢那些对你的而要感谢那些对你的错误进行善意批评的错误进行善意批评的人。人。176积极了解下属积极了解下属七、避免关心下属的误区1、许诺空头支票关心重在做，不在说，说而不做，只会使自己威信扫地，要用实际行动让下属明白你的努力2、满足下属的所有要求对不合理的要求也努力满足只会培养下属的不良习惯3、不批评下属过分的纵容只会换来更大的错误，害人又害己4、不了解下属的真正需求不了解下属的真正需求而自以为是地瞎关心，会被误认为在做秀而导致相

114、反的效果177积极了解下属积极了解下属七、避免关心下属的误区5、关心有轻有重对下属的关心要公平，不能过分明显地偏袒某一方，否则会导致下属内部拉帮结派，矛盾加剧6、不关心下属的不满对于下属的不满应该及时了解，妥善处理，否则积少成多，势必会造成严重的后果7、动机不纯如果关心下属带着强烈的功利色彩，换来的不会是尊重而是轻视8、只偏重物质利诱关心必须用心，物质利诱只可能在短时间内博得下属的欢心，而不会有长久的效果178鼓励下属奋进鼓励下属奋进一、让下属有一个共同的奋斗目标1、让下属参与目标的制定调查表明，让下属积极参加目标的制定工作是让大家真正接受共同奋斗目标的先决条件之一下属亲自参与制定目标、承诺目

115、标，会让其感到自己为达到公司总目标而“身负责任”，这种责任感会使他们以极大的热情投入工作可以通过如下形式让下属参与到目标的制定中来： 和职位较高的下属开会讨论，前题是这些职位较高的下属必须首先了解基层下属的要求 给出几个目标方案，开设投票机制，让所有下属进行投票决定 设置意见反馈渠道，让下属有对目标发表意见的机会179鼓励下属奋进鼓励下属奋进一、让下属有一个共同的奋斗目标2、制定合理的目标从基本任务和实际情况出发，对人力、物力、财力和环境状况作出精确的判断，合理的目标应既有可行性，又有挑战性高不可攀的目标令人望而生畏，丧失信心；唾手可得的目标也会令人扫兴，降低目标的激励作用合理的目标是“跳一跳

116、，才能摘到”，经过努力才能实现3、制定符合下属需求的目标要使目标具有吸引力，必须使目标和下属的需要相联系只有适合下属的目标，才对下属有吸引力和激励效果，反之，目标则毫无价值4、制定出目标链把目标细化，制定出环环相扣的大中小、远中近的细化目标180鼓励下属奋进鼓励下属奋进二、激发下属的主人翁精神1、让下属感觉到公司的存在在公司的门口立一块标志，在下属来公司时可以看到欢迎的话，在离开公司时，能从背面看到感谢的话在每个下属工作的地方放置带有公司标志的饰物使用带有公司统一标识的办公用品2、加强民主管理制度提供更多的民主参与的可能，尽可能在公司实行多种多样的科学民主管理，使下属有发表意见的机会让下属能够

117、参加组织的领导和决策181鼓励下属奋进鼓励下属奋进二、激发下属的主人翁精神3、以“家”的温暖关心下属解决下属的后顾之忧，是激发下属主人翁精神、增强责任意识的保证以家的温暖和情怀去关心和爱护自己的下属，关心他们的冷暖，帮助他们解决实际生活中的困难4、建立公司内有效的信息沟通反馈渠道尽量减少沟通的中间环节，使不同阶层的下属都感受到自己不再是“局外人”让下属及时了解公司提倡什么，反对什么，期望下属做什么等等，从而让下属调整自己的行为182鼓励下属奋进鼓励下属奋进三、以自己的实际行动昭示下属1、确立为公司、为下属服务的意识在工作中把公司的利益放在首位，想公司之所想，想下属之所想2、为下属树立努力工作的

118、榜样建立榜样的最好方法就是努力工作，没有什么比平凡的努力工作更具权威了3、工作力求完美工作力求完美，藉此来提高工作素质，每一细节都要尽善尽美让工作的每一分钟都有价值，不做无用功4、充满热诚地工作热情的作用不可忽视，你的热诚会在不知不觉中影响下属的工作热情5、主动地工作183鼓励下属奋进鼓励下属奋进四、给下属提供相对自由的空间1、不做监工不给下属过多的辅导，以提高他们独立处理整个工作的能力与下属一起研究工作，在工作中多询问以防止出现偏差站在客观的立场，看待下属的工作进度2、不放任下属经常留意下属工作的状态，切忌不管不问希望下属能遵守的指示必须要明确，防止疏漏工作环节对下属工作中出现的问题，要及时

119、想出解决方案，在下属无法应对的时候，做出妥善处理3、有效授权184鼓励下属奋进鼓励下属奋进五、注意公正的效力1、制度面前人人平等公正的立足点是“制度”管人，而不是“人”管人。2、评价标准要公正对每位下属一视同仁，不能有歧视性的评价标准要一致，在启用新标准前应提前一段时间告知员工，让他们有一个适应和过渡的阶段3、选择出色的公正评定者评定者必须了解被评者，并且具备相关的业务知识任命评定者时，不能重学历而轻经验评定者必须品性良好、德高望众，公正且具有正义感185引导下属的工作引导下属的工作一、因势利导说服下属1、用强化竞争的方式说服没有动力的下属一成不变的工作，会消磨下属的斗志，没有了干劲，也就没有

120、了效率强化竞争机制，灵活采用一些竞争手段，激发下属的动力2、用迂回的方式说服固执己见的下属肯定下属的想法的某些合理性，再指出他不正确的地方3、用震撼内心的方式说服油滑的下属对于下属中不脚踏实地做事情的油滑者，要多花点功夫，与他共同探讨做人处世的基本原则4、用事实去说服无理取闹者说服不是命令，对于无理取闹者的无理要求要严正驳回站在为他考虑的立场上去指出他的问题所在186引导下属的工作引导下属的工作二、激发下属的创造力1、用压力来增强挑战意识让职位低的下属承担起职位稍高的下属的工作工作富有挑战性，既有利于下属奋发进取，也使下属有时间不断总结、反省，并在此基础上提出新创意、做出新成绩2、用饥饿感增强

121、拼搏精神如果下属没有危机感，没有事业的饥饿感，他们就不会主动地开发自己身体里的创造性为下属设置一个看得到却又不容易实现的目标，使他们多渠道多角度地开发自己的创造力，用各种方式设法去完成这个目标3、适当的岗位轮换，激发新下属的创新思维轮岗能够使下属用不同以往的思维去思考问题，同时避免人才浪费，给下属提供表现自己创造力的机会187引导下属的工作引导下属的工作三、通过表扬引导下属的行为1、用心发现优点用心去发现下属工作过程中值得称赞的地方，尤其是不同于别人之处肯定下属的价值，以使下属不断对自己的能力增加信心2、即时表扬3、用心表扬对下属的赞美应该是经过你的思考，是真正的肯定他的价值，而不仅仅是口头上

122、的几句话4、表扬要言之有物5、公正表扬6、称赞到底赞扬中不要夹杂批评的语言对于称赞的公正性要特别注意：对于称赞的公正性要特别注意：1 1、有缺点的下属也有值得称赞的地方；、有缺点的下属也有值得称赞的地方；2 2、不要不称赞能力比自己强的下属；、不要不称赞能力比自己强的下属；3 3、称赞亲密的下属时，要把握说话的分寸；、称赞亲密的下属时，要把握说话的分寸；4 4、不要大家做出了成绩却只称赞一个人。、不要大家做出了成绩却只称赞一个人。188引导下属的工作引导下属的工作四、利用反面激励引导下属1、分析下属的承受能力不是每个人都能承受领导泼下的冷水，如果下属的承受能力不够，这种打击就会让他丧失斗志2、

123、让下属自己指出不好的结果给下属一定的空间，让他自己去领悟做某件事的结果，只有自己看到不好的结果才能有心灵的震撼，从而达到引导的目的3、反面激励要有足够的支持依据4、慎重使用反面激励反面激励是一种很高超很艺术的激励手段，也是容易失误的激励手段只有在肯定能获得正面效果的时候，才能动用反面激励且辅之以正面激励，为样效果更好189引导下属的工作引导下属的工作五、运用批评说服下属1、搞清楚为什么批评必须端正心态，批评是先批后评，它的最终目的是让下属意识到错误，是为了让下属更好的发展，应该重评不重批应该深入调查，多方了解，搞清楚下属出现问题的真正原因，以便在批评的时候，对症下药2、批评要及时及时批评，可以

124、让下属认识到你对他的工作表现了如指掌，而不敢有任何松懈及时批评，有利于下属及时改正、改进工作，减少错误的损害程度3、选择正确的批评场合除非下属的问题已经严重到威胁整个公司团体的正常工作，否则不要使用当众点名批评的方式190引导下属的工作引导下属的工作五、运用批评说服下属4、批评要善后对于情绪低落的下属，要适时追加肯定分量，重在鼓励，帮助他正确认识自我，树立起信心对于产生逆反心理的下属，应该在以后的工作中多关心、爱护，使他明白批评只是对他们不同方式的关心 灵活运用各种批评的方式灵活运用各种批评的方式1 1、敲山震虎敲山震虎：对于比较敏感的下属，不易直接就事论事地批评，可以通过讲故事、：对于比较敏

125、感的下属，不易直接就事论事地批评，可以通过讲故事、批评和他有相同错误的人等方法，让下属领悟到自己的不足；批评和他有相同错误的人等方法，让下属领悟到自己的不足；2 2、借力批评借力批评：对于不：对于不便当面进行批评的下属，可以通过他的朋友、或者他比较信任的人进行提醒；便当面进行批评的下属，可以通过他的朋友、或者他比较信任的人进行提醒；3 3、褒褒贬结合贬结合：对于好心办坏事的下属，要充分肯定他们的正面因素，然后用探讨的方式和：对于好心办坏事的下属，要充分肯定他们的正面因素，然后用探讨的方式和他们一起讨论；他们一起讨论；4 4、欲擒故纵欲擒故纵：对于责任心很强、很有上进心的下属，很多情况下可：对于

126、责任心很强、很有上进心的下属，很多情况下可不必做出批评的姿态，让他们自己认识到自己错在了哪里。不必做出批评的姿态，让他们自己认识到自己错在了哪里。小小 看看 板板191倾听下属的意见倾听下属的意见一、倾听的技巧1. 目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？2. 展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。3. 避免分心的举动或手势。4. 适当的提问。5. 复述对方的意思。 6. 避免中间打断说话者。 7. 不要多说。 8. 使听者与说者的角色顺利转换。 表达感受重复内容归纳总结提示问题倾听回应192倾听下属的意见倾听下属的意见二、调整倾听下属意见时的心态1、坚定的心态：要坚定地听完下属的

127、意见，不能出现不耐烦的情绪而中途退出和下属的交谈2、肯定的心态：每个人的话都有值得思考和借鉴的观点，不能随便加以否定3、开明的心态：对于包含很多新的资讯和潮流的思想要采取开明的态度，积极探讨4、谦虚的心态：三人行，必有我师5、平静的心态：不动怒6、分析的心态：冷静分析下属意见中合理与偏激的成分，过滤掉不该接收的信息，把有效的信息保留下来7、听“亲”也听“疏”：所有人的意见都会对自己有帮助8、兼听不专听：对待一个问题，要听取尽量多的不同角度的意见193倾听下属的意见倾听下属的意见三、克服倾听中的障碍1、营造良好的环境气氛环境不好是倾听的第一障碍，环境对人的听觉与心理活动有重要影响，轻松、安静的环

128、境是倾听的好场所2、平静下属的激烈情绪3、克服自己的主观障碍 需要克服的主观障碍需要克服的主观障碍 1 1、自我为中心：应该放弃自己的观点，只关注下属；、自我为中心：应该放弃自己的观点，只关注下属； 2 2、个人偏见：对话不对人，、个人偏见：对话不对人， 3 3、先入为主：如果下属一开始就提出和自己观点大相径庭的、先入为主：如果下属一开始就提出和自己观点大相径庭的说法，要避免产生抵触心理说法，要避免产生抵触心理小小 看看 板板194倾听下属的意见倾听下属的意见四、在听取意见时提出问题1、适当提出引导性问题2、提出引起下属思考的问题3、提出与下属意见紧密联系的问题4、提出问题时要看时机5、提问之

129、前先征询6、注意提问的语气提问的技巧：提问的技巧：1 1、提问可以作为一种维、提问可以作为一种维持倾听过程的方式持倾听过程的方式2 2、多用一般疑问句，少、多用一般疑问句，少用反问句用反问句3 3、在下属不说话时提问、在下属不说话时提问195倾听下属的意见倾听下属的意见五、在得到意见后尽快做出回应1、及时对意见作出分析如果可以独自处理，就自己对下属的意见给出客观的分析评价如果意见涉及的问题比较重大，就招集管理人员一起讨论无论哪种方式，都必须在收到意见后尽快进行分析2、公布意见处理结果3、亲自向下属传达改进方法4、立刻实施处理方案5、多做调研6、对于指出公司重大失误的下属给予嘉奖196与与问题下

130、属沟通问题下属沟通一、对待“懒惰成性”的下属1、给不得意者安排合适的具有挑战性的工作有些下属的懒惰是因为工作不能发挥其特长，使他对工作没有兴趣，感到大材小用从而对工作敷衍2、辩证的对待投机取巧造成的懒散端正他们的思想，让他们明白实干的重要性要洞察下属的工作情况发挥他们的优势和潜力，不断增强他们的荣誉感和责任心3、加强淘汰机制，鞭策生性懒惰者加强定期竞岗、竞职、轮岗等，对工作不利者进行分流4、经理人要培养起过硬的工作作风197与问题下属沟通与问题下属沟通二、对待“过分害羞”的下属1、主动和他们进行交流要有耐心，不能因为开始几次他们不吭声就放弃2、开通间接交流渠道可让他们通过书信、电子邮件、报告等

131、方式表达想法3、尊重他们的自尊心对他们的工作成绩多加肯定，多鼓励，少一些否定4、多帮助，少建议5、密切关注他们的工作198与问题下属沟通与问题下属沟通三、对待爱出风头的下属1、利用其长处爱出风头者，必然有积极的一面：如有激情、善于思考、不盲从等给他们安排一些比较紧急或需要创造性思维的工作2、适当打击3、正确指导其工作在工作之前，要充分听取他们活跃的想法，和他们一起探讨，从多方面、多角度对工作进行分析工作时，让他们独立承担工作，不压制他们工作的积极性，但要加强指导，对失误和过激行为及时指正工作后及时总结，分析出现问题的原因，让他们清醒地认识到自己的缺点，并鼓励他们改正冒尖的心态4、用制度约束19

132、9与问题下属沟通与问题下属沟通四、对待自私自利的下属1、满足合理需求2、拒绝不合理要求3、办事公开4、不要吝啬对他们的帮助5、用同事舆论监督他们6、掌握处罚的分寸1 1、自私自利的下属一般、自私自利的下属一般都对物质的渴求比较多，都对物质的渴求比较多，可以从物质上进行处罚可以从物质上进行处罚2 2、对待自私自利的下属，、对待自私自利的下属，应该以抑制手段为主，应该以抑制手段为主，但不放弃公正的原则但不放弃公正的原则200与问题下属沟通与问题下属沟通五、对待经验不足的新下属1、多鼓励、少批评2、给新下属提供好的老师有经验的老员工能够引导新员工尽快熟悉工作，不断取得成功，帮助他们积累经验3、提供具

133、有挑战性的工作调查表明，富有挑战性的工作能使新下属迅速找到自己的位置4、阶段性轮换工作在不同的专业领域中进行工作轮换，能对新员工的工作能力有一个全面的锻炼5、为新下属提供良好的工作氛围6、提供培训机会201与问题下属沟通与问题下属沟通六、对待爱抱怨的下属1、认真倾听他们的抱怨在他们抱怨时，不插话，聚精会神的听，并做适当的记录对他们的抱怨不要立刻作出处理，但要表明你欢迎他们提意见2、仔细分析抱怨的原因分析抱怨的出发点：是为公司发展还是为维护个人利益分析他们的立场：是站在公司的立场上还是站在个人的角度最重要的，是要追根溯源，找到抱怨的真正根源3、针对性的平息抱怨4、从内心接受爱抱怨的下属5、避免对

134、待爱抱怨的下属的错误方式不压制、不冷冻处理、不拖延解决的时机202与问题下属沟通与问题下属沟通七、对待恃才傲物的下属1、宽容的接受2、充分发挥其才干不求全责备，从大处着眼，给其适当的工作，让他们能够真正发挥出不同寻常的才干3、主动帮助对他们的关心不要急于求成，过分明显的帮助可能会增加他们的逆反心理选择暗中帮助，不求他们的感激2034.与上级沟通与上级沟通永远不要低估你的上司。了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。上司也是平凡人。永远不要让上司感到意外。让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效 204与与上级沟通上级沟通不同管理风格的上级分类沟通行为（下对上）沟通行为（上对下）

135、怎样与上级沟通反馈的技巧与方式205不同管理风格的上司分类矩阵不同管理风格的上司分类矩阵 创创新新型型：有有全全局局性性眼眼光光、动动作作快快、非结构化风格非结构化风格官官僚僚型型：结结构构化化风风格格、动动作作慢慢、关关注过程与细节注过程与细节整整合合型型：动动作作慢慢、非非结结构构化化风风格格、关关注注过过程程导导向向、有有全全局局眼眼光光、能能够够变变革革并适应变革并适应变革实实干干型型：动动作作快快、结结构构化化风风格格、关关注注细节和结果细节和结果206沟通行为（下对上）沟通行为（下对上）上级需要（部属）部属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解

136、部属情况定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息207沟通行为（上对下）沟通行为（上对下）部属需要（上级）上级沟通行为关心主动询问、问候、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突208怎样与上级沟通怎样与上级沟通1 1、你可以要求上级、你可以要求上级 提供对事情的看法提供对事情的看法 提供更多的信息提供更多的信息 对复杂的问题提供建议对复杂的问题提

137、供建议 指引适当的方针指引适当的方针 提供支援与保护提供支援与保护2 2、你应该提供给上级、你应该提供给上级 分析清楚问题的内容分析清楚问题的内容 各种行动方案以及你的选择建议各种行动方案以及你的选择建议 你选择该项行动方案的预期结果，以及应变计划你选择该项行动方案的预期结果，以及应变计划 工作的进度报告工作的进度报告209反馈的技巧反馈的技巧给予反馈的技巧要描述，不要判断要侧重表现，不要攻击性格对每个问题都要有特指反馈的五个步骤深呼吸，保持冷静仔细聆听，试图以别的人观点来看问题弄清所有的问题以确定你的理解承认你所听到的和懂得的，不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么接受反馈的技巧：接受反馈

138、的技巧：要开明不要防卫要开明不要防卫性太强；性太强；要包容不要独断要包容不要独断专横专横要平等不要有优要平等不要有优越性越性210反馈的方式反馈的方式1、“汉堡”方法先表扬特定的成绩，给予真心的肯定，然后将批评的话说出，最后以肯定、支持的话语结束2、BEST法第一步：描述不好的事这个行为第二步：表达后果，第三步：征求意见（你觉得应如何改进）第四步：以肯定、支持结束在针对评估结果比较差的员工进行反馈时，主管们的态度往往比较急躁。像下面这类的话，在反馈的过程中经常可以听到：“你到底是怎么了?难道你不能更努力一点，准时上交财务报告吗?”、“你接电话的态度糟糕透了，你必须尽快使自己掌握职业化的行为方式

139、，否则你将会失去这份工作!”、“在开会的时候你总是打断别人，你是不是把大家都当成白痴了!”。这些反馈都很无理，而且也不够具体。很显然，这样的反馈无法达到预期的效果。BEST方法是进行建设性反馈的一个比较好的方法。BEST的每一个大写字母代表一个词，也就是进行反馈的步骤：BBehaviordescription，描述行为，即第一步要先描述事情发生的行为。描述行为时要尽可能详细和客观，这样不会引起反馈对象的反感。EExpressconsequence，表达后果，即表达这种行为导致的后果是什么。这也是一种描述，即清楚地说明这种行为带来了什么样的后果，对组织和团体有什么影响。SSolicitinput

140、，征求意见，制定改进方案。征求员工的意见：“你觉得应该怎样改进呢?帮助员工一起制定改进方案。改进方案的制定一定要获得员工的支持，这样的改进方案才能得到贯彻和执行。TTalkaboutpositiveoutcomes，着眼未来，以肯定和支持结束。员工制定了改进计划以后，要以肯定和支持鼓励他。对员工的肯定和支持会促使员工更加努力地工作，从而取得良好的工作业绩。用BEST方法进行反馈可以收到良好的效果。这种反馈方法运用起来比较简单，管理人员按照以上步骤练习，很快就能熟练运用211沟通从心开始沟通从心开始 有效的企业内部沟通是企业成功的关键，它不仅能够充分体现员工在企业中的良好心态和对事物的认识以及工

141、作责任感，增进理解，达成共识，消除误解，避免内耗；同时它还能及时发现企业在经营管理方面存在的不足和问题，最大限度减少因对企业文化缺乏深入理解所造成的与企业倡导和遵循的文化相违背的工作作风和行为，避免官僚主义给企业造成的决策失误和损失。也就是说，沟通才能“双赢”。 我们在集团内部倡导“无边界”沟通，要做到“无边界”沟通最重要的是突破层级障碍，也就是需要我们各级管理者必须端正思想，提高认识，放下架子，深入基层，抱着一种再学习、再提高、再深入一线了解掌握第一手真实资料的心态，在与广大员工们的沟通交流中去不断发现问题、研究问题、分析问题、解决问题。 沟通能创造和谐，沟通能赢得人心，沟通能凝聚士气和斗志

142、，而这种士气和斗志就是支撑企大厦的中坚和脊梁。有了这种中坚和脊梁，必定人心所向，必定众志成城！212七、学以致用七、学以致用现场人际关系管理现场人际关系管理1、如何与上司相处-工作汇报、听取指示和批评如何进行工作汇报 汇报对象：直接上级。注意：切忌越级！除非直接上级指示 汇报时机： （1）做好计划时；（让主管了解计划内容，进行审核和认可） （2）执行当中；（让主管了解工作进度，知道你在干什么） （3）出现紧急情况时；（让主管及时了解重大问题和突发 事件，以便获取指示） （4）当工作完成时。（让主管及时知道工作完成和有效性） 注意：除非紧急情况，工作汇报在注意适当时间和适当地点213七、学以致用

143、七、学以致用现场人际关系管理现场人际关系管理口头汇报原则： （1）先说结论，再说经过、原因； （2）尽量简洁、客观准确； （3）要事实不要臆测，误导是要负责的； （4）不要遗漏重点 （5）成功、失败要明言书面汇报原则：（包括口头汇报原则，另加上以下） （1）谴词用语要简单易懂 （2）标题清楚 （3）尽量用图表、数字说明 （4）报告顺序要合逻辑 （5）善于利用附件资料说明214七、学以致用七、学以致用现场人际关系管理现场人际关系管理如何听取主管指示 （1）随时带记事本记录主管指示要点 （2）了解工作目的、主管指示的要点（速记5W1H） （3）如无必要，不中途打断主管的说话。耐心听到最后 （4）以

144、谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论 （5）注意自己的位置和心态、注意说话的方法。如何接受主管批评 （1）准确弄清楚主管批评的事实和理由 （2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和 （3）陈述异议时，应针对事不对人 （4）不要与主管争吵，不要计较主管的批评方式 （5）有错承认即改，不要推卸责任215七、学以致用七、学以致用现场人际关系管理现场人际关系管理3、如何与下级沟通-老同事、老油条、刺儿头的应对 与下属沟通的原则 1）处处维护员工的自尊，加强员工自信 2）专心聆听，了解和理解员工的感受 3）主动关心、支持和重视员工 4）及时反馈和给予协调 与下属沟通的注意事项 1）与员

145、工打交道，做到不恼怒、不苛求、不偏袒 2）放下架子，与员工打成一片 3）批评员工不揭短 4）让员工把话说完，不要强制粗鲁打断216七、学以致用七、学以致用现场人际关系管理现场人际关系管理3、如何与下级沟通-老同事、老油条、刺儿头的应对 如何对待老同事 （1）尊重每一位老员工，尤其是业务水平高的老员工，更应 该受到尊敬。 （2）对我行我素，不好管理的老同事，充分肯定他的工作成 绩，给予鼓励，让他在你所领导的班组中再次发挥作用。 而对他的缺点则可以以诚相待，晓以利害，督其改正。 （3）对恃才傲物的老员工，与其面谈，找出其恃才傲物的真 实理由，并根据理由采取措施，采取软硬兼施，对好业 绩进行奖励，对

146、坏行为进行处罚： （4）在工作业绩考核方面，新老员工一视同仁 217七、学以致用七、学以致用现场人际关系管理现场人际关系管理如何对待老油条和刺儿头 （1）严明纪律，一视同仁。自己首先以身作则、一丝不苟， 严格要求自己。改掉老油条和刺儿头他“我行我素”的 不良作风。 （2）对工作成绩突出的老油条和刺儿头，要给予充分的肯 定。你可以在班组会议上公开表扬，同时也提醒，要 懂得珍惜，别因小失大。 （3）在生活上与他们多交流，关心其身体和生活情况 （4）培养替代者，削减他们足以骄傲的资本 （5）对屡教不改的老油条和刺儿头，只有挥泪“斩” “马谡” 为了班组整体工作，就该与 “难啃的硬骨头” 说再见。21

147、8有效沟通案例分析有效沟通案例分析考虑以下两个案例，你通常是采取哪些行动：案例一：你手下的一名女员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作任务，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办?案例二：你刚刚晋升为班长，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名员工不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任班长在位时情况是如何如何地好。你怎么办? 219八、八、 现场冲突管理现场冲突管理 视频220（一）冲突原因（一）冲突

148、原因 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。2212222231、冲突之原因分析：、冲突之原因分析：q沟通o沟通的可能障碍o沟通的形态差异q结构o团队大小及专业化程度o成员目标一致性及领导风格o团队间相互依赖程度q个人o价值观o个人特质及个性2242、冲突的来源、冲突的来源价值观和利益的冲突目标需求的差异为有限资源而竞争认知差距职责不清信息误差角色混淆处事不公，领导偏差个人的素质和经历，行为风格不同工作本身所具有之冲突性2253、两种不同性质冲突的比较建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同的目标的关心双方对

149、赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少226（二）冲突管理的意义与共识（二）冲突管理的意义与共识两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。2271、现代冲突观、现代冲突观在任何组织中，冲突是无法避免的；管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因；冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩

150、效；最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在；管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。228冲突并不可怕，可怕的是问题存在却没能及时发现、及时解决，就象病人得了癌症一样，等到了晚期，即使发现了也无力挽回。2292、冲突对团队的影响、冲突对团队的影响1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降冲突水平冲突类型部门特征绩效水平低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢缺乏新观念低中等功能正常生命力强自我批评不断革新高高功能失调分裂、混乱、无次序、不合作低230（三）解决冲突的基本步骤与方法（三）解决冲突的基本步骤与方法2311、冲突的前兆、冲突的前兆$不安$偶发事件$误解$紧张

151、$危机2322、冲突解决的原则、冲突解决的原则C双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？C同理心C适度的坚持C妥善处理负面情绪C拿出诚意2333、组织冲突的处理要点：、组织冲突的处理要点：建立规范以防不必要的冲突发生；确立公平处理的原则；工作职权划分清楚；成立处理冲突的调解委员会；加强主管人员的冲突处理技巧；提供员工人际关系技巧训练；委由顾问处理与仲裁。2344、冲突解决的方法、冲突解决的方法J利用好冲突管理表J找出更多答案J沟通J谈判J调解J权威解决法J目标升级法235己方对方共同点有什么问题和冲突需要（利益、期望等）恐惧与意愿（焦虑、关心）如何处理冲突管理表冲突管理表2361、

152、有哪些可行方法，先不判定可行 性，有些荒谬的意见可能会触发 好的灵感；2、有哪些意见能满足双方的需求？ （创意、混合、重组）并承诺遵守。找出更多的答案237如何达成沟通如何达成沟通1、说明彼此的期望，并比较差距有哪 些？（冲突的解决最好由当事人自 行解决，迫不得已才请协调者）2、彼此互订未来游戏规则。238通过谈判解决冲突通过谈判解决冲突1、谈判的危险性比沟通大，因此必须慎 重对待；2、要清楚了解订定目标底线与期望上限；3、协议中我希望包括哪些内容？4、彼此为对方找台阶下；5、除了面子还有其他更重要的事情吗？6、天下没有全赢的谈判，退一步海阔天 空。239通过调解解决冲突通过调解解决冲突*调解

153、人应说明调解事由与目标*应说明自身立场（扮演桥梁角色）；*应创造互信的气氛，随时缓和冲突场面；*应引发冲突双方寻找共同解决之道，而不 宜主动提出解决方案（答案让当事人自己 找，冲突就好解决）；*应记录双方发言的重点，并整理供对方确 认；*应将调解方案内容印发给双方，签名负责。240权威解决法权威解决法 当冲突双方通过协商不能解决，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。 用在情况紧迫时。241目标升级法目标升级法 提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立情绪。2425、处理冲突

154、的方式：、处理冲突的方式：v要冷静公正、不偏不倚；v要充分听取双方意见；v建立共同目标；v资源扩充或重调；v要有严密的规章制度。2436、调节冲突的技巧与步骤：、调节冲突的技巧与步骤：晓以大义；交换立场；折衷调和；创造轻松气氛；冷却降温；给双方下台阶。2447、协调的时机：、协调的时机：v事前的协调；v事中的协调；v事后的协调。245故事：狮子和羚羊故事：狮子和羚羊 在非洲大平原上，清晨，狮子和羚羊同时醒来。狮子想：今天我要飞快地奔跑，一定要追上羚羊。羚羊想：今天我要飞快地奔跑。一定要快过最快的狮子。 最后，狮子吃掉了跑得最慢的羚羊，自己变得更健壮，养育了自己的下一代。羚羊中的老弱病残被淘汰，

155、整个群体变得更为强壮、机警、有活力，得到了优化。 自自然然界界遵遵守守适适者者生生存存、优优胜胜劣劣汰汰的的法法则则。企企业业中中呢呢？很很多多企企业业用用这这个个故故事事来来教教育育员员工工要要努努力力工工作作，要要专专业业化化，否否则则企企业业就就要要淘淘汰你。汰你。 “ “今天工作不努力，明天努力找工作今天工作不努力，明天努力找工作”。246金玉良言金玉良言少说抱怨的话少说抱怨的话 多说宽容的话多说宽容的话抱怨带来记恨抱怨带来记恨 宽容乃是智者宽容乃是智者少说讽刺的话少说讽刺的话 多说尊重的话多说尊重的话讽刺表示轻视讽刺表示轻视 尊重增加了解尊重增加了解少说拒绝的话少说拒绝的话 多说关怀

156、的话多说关怀的话拒绝形成对立拒绝形成对立 关怀促进友谊关怀促进友谊少说命令的话少说命令的话 多说商量的话多说商量的话命令强迫接受命令强迫接受 商量彰显领导商量彰显领导少说批评的话少说批评的话 多说鼓励的话多说鼓励的话批评招来阻力批评招来阻力 鼓励产生助力鼓励产生助力247学习过程中对文化、管理、执行等有了一些感悟，与大家共勉：养成勤俭节约的好习惯，保持艰苦奋斗的好传统加强成本控制的经营意识，提高经营水平和管理能力以身作则带队伍，周密细致做市场；严格要求抓管理，心存责任做工作认真做事，只能把事情做对；用心做事，才能把事情做好用心，才能看到细节的实质小事成就大事，细节成就完美成功源于细节的积累从小

157、事做起一件没有预料的事件可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机无视细节的管理干部，必定在粗糙的经营过程中停滞精细化的管理，来自高效的执行力，高效的执行力就是对企业的认同力感悟感悟248Appendix: the right behaviors of Group leader1. 任何事情必须有跟踪，及时反馈按上司的计划严格执行立刻行动，不要拖拉持之以恒，要求做的事情必须按时，按量，按频率执行每天与TEAM沟通，传递信息，总结今天的表现Non-confirming lot的追溯，严格按现行程序执行主动承担责任，（职责与任务）自己要起表帥作用任何错误出现后，要考虑预防性的措施与方法关心

158、，尊重员工激励，指导下属表现出正面的精神面貌，不要传递负面信息或给予负面影响认真聆听别人的言语多提有建设性的想法不懂就问发现问题及时解决要想方设法解决问题重点关注，关健员工（新态度散慢）给予很清晰的目标与指示设法培养你的接班人处理好每一件小事要诚实，开放的心态不要包庇错误与过失清晰地阐述问题好学上进，对自已的未来负责对下属一视同仁，公平公正249 沟通中的沟通中的1111个个C C清楚清楚(Clear)(Clear)言简意赅言简意赅(Concise)(Concise)前后一致前后一致(Consistent)(Consistent)连续连续(Constant)(Constant)真实真实(Can

159、did)(Candid)浅显易懂浅显易懂(Conspicuous)(Conspicuous)可信可信(Credible)(Credible)分门别类分门别类(Categorized)(Categorized)及时及时(Current)(Current)轻松轻松(Cheerful)(Cheerful)口语化口语化(Chatty)(Chatty)组织内部的沟通方式：组织内部的沟通方式： 指示与汇报指示与汇报会议与个别交流会议与个别交流 内部刊物与宣传告示栏内部刊物与宣传告示栏意见箱与投诉站意见箱与投诉站 领导见面会与群众座谈会领导见面会与群众座谈会 组织之间的沟通方式：组织之间的沟通方式：公关公关CICI策划策划商务谈判商务谈判250251252