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1、向参加培训班的领导向参加培训班的领导和质量工作者学习！和质量工作者学习！张守真张守真2010.1教师介绍l姓名：张守真 l1、山东大学研究生导师、山东大学质量研究中心研究员 l2、国家注册审核员面试考官l3、全国质量经理推进委员会专家委员会委员l4、中国质量协会学术和培训委员会委员l5、全国6SIGMA推进委员会专家委员会委员（6SIGMA黑带）l6、国家注册质量工程师培训教师l7、国家注册质量管理体系高级审核员、验证审核员l8、国家注册工业产品生产许可证审查员培训教师l9、国家注册工业产品生产许可证高级审查员l10、中国质量检验协会专家委员会委员l11、国家注册环境管理体系审核员l12、国家
2、注册职业安全卫生管理体系审核员lZ 13065046697卓越绩效模式应用教案 组织概述的编写组织概述的编写 组织概述的作用组织概述的作用 n组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。n将组织概述作为卓越绩效评价的开始的重要性体现在：组织概述的作用组织概述的作用 na)有助于组织进行自我评价和编写质量奖申报材料时选择最合适的切入点，可作为组织初始的自我评价，当从中识别出问题或不足时，就可以直接制定改进计划；组织概述组织概述的作用的作用nb)有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距；nc)有助于评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织所考虑的重点。 B.1
3、组织描述组织描述B.1.1 组织的环境组织的环境na)主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商销售等；nb)组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；nc)员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别要求的职业健康和安全要求；nd)主要的技术和设备设施；ne)组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证及注册登记等方面的要求。 a)产品和服务产品和服务n确定企业的主要商业模式。n商业模式是一个企业的盈利模式。所谓的商业模式就是企业探求所经营业务的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，并且围绕企业如何盈利这个核心来配置企业资源
4、和组织企业所有内外部活动的一个行为过程。n简单地说，就是关于企业 “做什么，如何做，怎样赚钱”的问题。 b)组织的文化组织的文化n企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。n企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段（1769-1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；n第二阶段是科学管理阶段（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业；n第三阶段是文化管理阶段（1981至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。 绩效计划层次体系绩效计划层次体系宗旨宗旨目标、愿景
5、目标、愿景战略、策略战略、策略政策政策程序程序规则规则规划规划预算预算c)人力资源人力资源n员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别要求的职业健康和安全要求；d)、e)基础设施和法规基础设施和法规nd)主要的技术和设备设施；ne)组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证及注册登记等方面的要求。 B.1 组织描述组织描述B.1.2 组织的关系组织的关系na)组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系(适合时)；nb)组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；nc)价值创造过程中供应商和经销商的
6、角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；nd)与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。 B.2 组织面临的挑战组织面临的挑战B.2.1 竞争环境竞争环境na)在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数据和类别；nb)组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；nc)行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求。 B.2 组织面临的挑战nB.2.2 战略挑战战略挑战n组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。nB.2.3 绩效改进系统绩效改进系统na)聚焦绩效改进、指导系统评价和改
7、进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；nb)组织内学习和共享知识资产的总体方法。 组织概述的一些基本概念组织概述的一些基本概念n1、战略n2、竞争环境n3、SWOT分析、战略管理的基本概念、战略管理的基本概念公司使命和社会责任公司使命和社会责任外部环境外部环境内部分析内部分析战略分析和选择战略分析和选择长期目标长期目标一般战略一般战略和总体战略和总体战略职能策略职能策略薪酬制度薪酬制度授权原则授权原则组织的重新对焦组织的重新对焦战略控制和持续改进战略控制和持续改进2、组织战略的含义、组织战略的含义n战略是作战的谋略，最初多应用于军事领域，现在除军事领域外，战略正越来越多被应用于政治、经
8、济、文化、教育等领域。n n组织战略的含义组织战略的含义组织战略的含义组织战略的含义n n组织战略是表明组织如何达到目标、完成使命的整体谋划，是提出详细行动计划的起点，但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上。n n在管理学中，战略是指组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。是指组织为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。战略管理的定义战略管理的定义n公司内部的管理活动仅仅是现代决策者的部分职责，他们还必须应对公司直接的和宏观的外部环境带来的挑战。n管理者在制定和实施计划时，除了内部因素之外，需要重视经营环境预测和外部因素，这种通盘考
9、虑的方法称为战略管理。n战略管理的定义：是指为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而作出的决策和行动的集合。 3、组织战略的特点、组织战略的特点n组织战略应具有以下特性：n1、全局性；n2、长远性；n3、指导性；n4、竞争性；n5、风险性。战略对组织发展的意义战略对组织发展的意义n1、明确组织发展的方向；n2、明确组织发展的目标；n3、明确组织的资源配置；n4、增强组织的竞争能力。4、战略管理的、战略管理的9项内容项内容n规划公司的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确描述。n对公司的内部状态和能力进行分析。n评估公司的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素。n通过把自身资源与外部环境进行匹配来分
10、析公司可供选择的方案。n围绕公司的使命对每种选择进行评价，通过这种方式确定最理想的方案。战略管理的战略管理的9项内容项内容n选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体战略。n制定与选择的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略。n通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略，这种方式的重点是任务、人员、组织结构、技术和薪酬制度的匹配。n对战略过程的进展状况进行评价，并用于未来的决策制定。5、战略决策的特征、战略决策的特征n战略问题需要高级管理层决策n因为战略决策跨越公司经营的多个领域，所以要求 高级管理层的参与，只有高级管理层才具备理解战略决策深刻含义所需的洞察力，才具有进行资源分配的权力。战
11、略决策的特征战略决策的特征n战略问题需要大量的公司资源n战略决策涉及大量的人员、实物资产和资金，这些方面必须通过内部资源的重新分配或者从公司外部获取来得到满足。n战略决策还使公司在一定时期内的活动受到约束。战略决策的特征战略决策的特征n战略问题常常影响到公司的长期繁荣n一旦公司决定采用某个战略，那么他的公司形象和竞争优势通常也会发生变化，这些变化对公司的影响是长期的。战略决策的特征战略决策的特征n战略问题是面向未来的n战略决策的基础不是管理者知道什么，而是管理者预测到什么。n战略决策的重点是作出预测，并且这些预测能够使公司作出最有利的战略选择。n在动荡、竞争的环境中，只有用主动出击的态度来应对
12、变化，公司才能获得成功。战略决策的特征战略决策的特征n战略问题是经常会导致跨职能、跨业务的结果n战略决策导致的职责与资源的分配和再分配对所有部门和业务单位都会产生影响。战略决策的特征战略决策的特征n战略问题需要考虑公司的外部环境n所有公司都存在于一个开放的系统中，并与公司无法控制的外部条件产生相互影响。n因此，战略决策者绝不能只考虑公司内部的运营，还应考虑其他相关者可能采取的行动。6、战略的三个层次、战略的三个层次n公司的战略决策一般有三个层次：n公司战略公司战略n公司战略是最高层次的战略，制定者主要是董事会、首席执行官和首席行政官。他们对公司的财务绩效和非财务绩效的完成情况负责。n公司战略很
13、大程度上反映了股东和社会关注的焦点问题。战略的三个层次战略的三个层次n公司的战略决策一般有三个层次：n经营战略经营战略n战略决策的中间层次是经营战略，制定者主要是业务经理和公司经理。这些经理要把公司战略的方向和意图转变为各个业务部门或者战略业务单位的具体目标和战略。n从本质上讲，经营战略决定公司如何在选定的产品和市场领域中进行竞争，明确并确保公司在该领域的细分市场中的良好前景。n所谓细分市场，就是整个市场空间中公司可以凭借自己的竞争优势进行攻守的那一部分空间。战略的三个层次战略的三个层次n公司的战略决策一般有三个层次：n职能战略职能战略n战略决策的底层是职能战略。制定者主要是产品经理、地区经理
14、和职能部门经理。n这些经理制定诸如生产、作业、研发、财会、营销和人力资源等方面的年度目标和短期战略，但主要责任还在于实施或 执行公司的战略计划。n与公司战略和经营战略把重点放在“做正确的事”不同的是，职能战略的重点在于“把事情做好”。战略的三个层次战略的三个层次1、公司战略；、公司战略；2、经营战略；、经营战略；3、职能战略、职能战略职能战略职能战略经营战略经营战略公司战略公司战略、环境分析、环境分析1、外部环境、外部环境n一系列的外部因素影响公司对方向和行动的选择，并最终影响组织结构和内部程序，这些因素构成了外部因素。n可以把这些因素分成相互关联的三类：n宏观环境因素；n行业环境因素；n经营
15、环境因素。企业外部环境企业外部环境宏观环境宏观环境（全球环境和国内环境）经济、社会、政治、技术、生态行业环境行业环境（全球环境和国内环境）进入壁垒、供应商能力、购买者能力、替代品的替代能力、竞争对手经营环境经营环境（全球环境和国内环境）竞争者、债权人、客户、劳动力、供应商1、宏观环境因素、宏观环境因素n宏观环境包括的因素通常源于单个公司经营环境以外的各种因素。n宏观环境只是给公司提供机会、威胁与约束，但是不会单独作用于单独某个企业。n宏观环境包括：n经济因素、社会因素、政治因素、技术因素、生态因素。2、行业环境因素、行业环境因素n战略制定的本质是为了应对竞争。n一个行业中的竞争性质和程度集中体
16、现于五种力量：n1、新进入者的威胁；n2、客户议价能力；n3、供应商的议价能力；n4、替代品和服务（某些条件下适用）n5、对当前竞争者的驾驭。五种力量和公司目标五种力量和公司目标n各种力量整体上越弱，企业绩效越好。n不管这五种力量合起来有多大，公司决策者的目标是在行业中寻找一个位置，在这个位置上公司能够更好地保护自己，对抗这些力量或者对这些因素施加影响。n要分析竞争的来源，例如：是什么因素使企业变得如此脆弱而使别人容易进入？是什么因素决定了供应商的议价能力？n强大的竞争力量决定着一个行业的利润大小，并且在 战略制定方面具有非常重要的意义。行业竞争的驱动力行业竞争的驱动力进入壁垒进入壁垒专利产品
17、的差异性、品牌识别、转换成本、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、预期的报复竞争因素竞争因素行业成长、固定成本/附加值、间歇的生产能力过剩、产品差异性、品牌识别、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争对手的多样性、公司股票、退出壁垒供应商的影响因素供应商的影响因素投入的差别、供应商和企业的转换成本、替代品的出现、供应商的集中度、供货量对于供应商的重要程度、与总体采购相关的成本、投入对成本或差异性的影响、一体化的威胁购买者能力因素购买者能力因素议价杠杆、购买者的购买量、购买者的转换成本、购买者的信息、一体化的能力、替代产品、是否处于经营困境、价格敏感性、产品差异性、品牌识别、购买者的利润
18、进入者进入者供应商供应商购买者购买者替代品替代品行业竞争者行业竞争者行业分析和竞争分析行业分析和竞争分析n行业界限是什么？n行业结构怎样？n竞争对手有那些？竞争的决定性因素是什么？行业界限行业界限n一个行业就是提供相似的产品或服务的企业的集合。n所谓“相似的产品”是指那些消费者认为可以互相替代的产品。行业界限的定义的重要性行业界限的定义的重要性n它帮助企业主管决定本公司在哪里参与竞争。n使公司能够集中关注竞争对手，是公司能分清它的竞争对手和替代产品生产者。n能够帮助企业主管决定关键的成功因素。n给了企业主管另一个评估企业目标的基础。行业界限划分的几个问题行业界限划分的几个问题n行业的发展创造了
19、新的机会与挑战；n行业发展创造了行业中的行业；n行业正变成一个全球性的定义。行业结构行业结构n结构特性是一个行业具有的独特的、永远不变的特征。n行业结构包括四个方面：n集中，这种变量在一定程度上是指行业的销售由少数几家公司操纵（飞机）；n经济规模，这一变量是指在同一行业内公司由于产量的提高而降低成本，当产量大幅度提高时，单位产品的长期平均成本将会下降（汽车、油田）；行业结构行业结构n产品差异，这一变量是指在消费者眼中这一行业中公司提供的产品和服务的差异化程度（宝马汽车）；n进入壁垒，进入壁垒是一家公司进入一个行业领域必须克服的壁垒，这些壁垒可以是有形的，也可以是无形的。有形壁垒包括资本要求、技
20、术知识、资源和进入这一行业的法规。无形壁垒包括公司的信誉、消费者对商标的忠诚度、行业内成功管理所需要的管理方法等。行业竞争分析行业竞争分析n如何识别竞争者，管理要考虑如下几个问题：na)其他公司怎样确定它们的市场范围？nb)消费者从其他公司提供的产品和服务上所获得利益的相似性如何？nc)其他公司与这一行业领域的密切关系如何（识别潜在的竞争者）。识别竞争者的一般性错误识别竞争者的一般性错误n过分强调目前的或已知的竞争者，而不注重潜在的竞争者；n过分强调大的竞争者而忽视小的竞争者；n忽视潜在国际竞争对手；n设想竞争对手会继续按照过去的方式进行操作；n错误地理解本来能够表明竞争对手转移重点或当前战略
21、或谋略的信号；识别竞争者的一般性错误识别竞争者的一般性错误n过分强调竞争对手的财务资源、市场地位和战略而忽视他们的无形资产，如高级管理团队；n设想这一行业中所有公司都服从同一法则或对同一机会是公开的；n认为战略的目标是挫败竞争对手，而不是满足消费者需求和欲望。识别竞争者的一般性错误识别竞争者的一般性错误n因此，识别竞争者不是为了“斗争”，而是在满足顾客要求的同时求得整个行业的发展，没有竞争就没有发展！n经营环境又被称为竞争环境或任务环境，主要包括以下因素：3、经营环境因素、经营环境因素n竞争形势；n消费者状况；n供应商；n债权人；n人力资源：劳动力市场性质。环境分析环境分析2、内部分析、内部分
22、析n一般战略的成功取决于三个主要因素：n它必须与竞争环境状况相符合，具体地讲，就是它必须利用现有的和预期的机会，把重大威胁带来的冲击降至最低（环境分析）；n公司战略必须把现实要求置于公司可利用资源的基础之上，公司摘追求市场机遇时不仅要以外部机会的存在为基础，还要以公司资源形成的优势为基础（内部分析）；n它必须得到认真执行（战略实施）。n这部分的重点是：公司资源的可行性分析！1、公司的资源基础论、公司的资源基础论n不同的公司具有不同的基础，因为每家公司都拥有独一无二的资源，即有形资产和无形资产以及运用这些资产的能力。n公司如果能够把这些资源转化成组织的能力，这些资源就会形成公司的竞争优势。n三种
23、基本的资源：n有形资产；n无形资产；n组织能力。有形资产有形资产n最容易被确认，在公司的 资产负债表上就可以找到，包括设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统。n有形资产是公司的物资和资金，公司正是利用它们来为顾客创造价值。无形资产无形资产n无形资产通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验。n它们看不见摸不着，但对企业建立竞争优势却有着举足轻重的作用。组织能力组织能力n组织能力不像有形资产和无形资产那样容易去界定，它们更像一种技巧公司用其实现投入与产出之间的转化。n组织能力使公司在与竞争对手投入相同的情况下，得以创造更好的效益或更好的质量，或二者都能实现。2、什么是有
24、价值的资源？、什么是有价值的资源？n并不是所有的物资都是资源！n并不是所有的资源都能够给公司带来竞争优势！n哪些资源是公司的优势？n哪些资源是公司的劣势？有价值的资源有价值的资源n该资源是否帮助公司更好地满足顾客需求，该资源是否帮助公司更好地满足顾客需求，超越竞争者？超越竞争者？n只有那些对建立竞争优势有贡献的资源才是有价值的。n其他通用的资源，如饭店的菜单、产品说明书、商店的停车场等对于正常经营都是必须的，但它们对于建立竞争优势的贡献很小，因为它们在满足顾客要求上和别的公司没有什么区别。n思考：如果不具备这些基本条件呢？一些商场思考：如果不具备这些基本条件呢？一些商场或饭店没有基本的停车场如
25、何？或饭店没有基本的停车场如何？有价值的资源有价值的资源n稀缺资源稀缺资源n这种资源的供应是否短缺？如果是，那么它的价值会更大。n如果一个企业占有一种稀缺资源而其他公司正好奇缺，那么它在满足顾客需求上就会起到重要作用，变成企业的独特竞争力。n要想利用稀缺资源实现价值，必须长久地占有这种资源。n皇帝女儿不愁嫁！只此一家，别无分店（垄断皇帝女儿不愁嫁！只此一家，别无分店（垄断业，特别是国家垄断）！业，特别是国家垄断）！有价值的资源有价值的资源n不可模仿性不可模仿性n这种资源是否容易复制或获得？n一种被竞争对手轻易模仿的资源，所创造的价值是短暂的，它不能提供一个长期的竞争优势。n不可模仿性的特点并不
26、会持续太久，对手会尽一些可能找到与你相当或更好的资源。资源的不可模仿性资源的不可模仿性易于被模仿易于被模仿资金资金商品商品极易被模仿极易被模仿可能被模仿可能被模仿产能先占优势产能先占优势经济规模经济规模难以模仿难以模仿品牌忠诚品牌忠诚员工满意员工满意公平信誉公平信誉不能被模仿不能被模仿专利专利独特的位置独特的位置独特的资产独特的资产如：采矿权如：采矿权竞争优势竞争优势分离机制，难以模仿的资源分离机制，难以模仿的资源n独特的实物资源（黄山旅游）；n依赖于获取途径的资源（狗不理）；n因果关系的不确定（美国西南航空）；n经济遏制（利基市场）。有价值的资源有价值的资源n适当运用的能力适当运用的能力n谁
27、能真正把一种资源转变成公司的利润？n需要独立开发和利用的资源，要比那些轻易就可以得到、购买或从一家转移到另一家的资源更加有价值。n保健公司、投资服务公司、咨询公司的盈保健公司、投资服务公司、咨询公司的盈利是很可观的，它们获利的的多少与资源利是很可观的，它们获利的的多少与资源（关键人物、技术、关系网）息息相关。（关键人物、技术、关系网）息息相关。有价值的资源有价值的资源n持久性持久性n资源贬值的速度有多快？n资源贬值的速度越慢就越有价值。多数有形资产有自己可测量的耗损周期，无形资产贬值的速度难以预料。n在全球化的现在，独特的竞争力或竞争优势会很快消失，这就对企业关键资源和能力的持久性提出了新的挑
28、战。有价值的资源有价值的资源n替代性替代性n有没有别的替代品？n所有的产业都面临替代的威胁，替代是一种过程，通过此过程一种产品或服务取代了另一种来为买方实现特定功能或几种功能。n（铅字、发网、马鞭等，都从市场上消失了！百货大楼呢？）3、在内部分析中运用资源基础论、在内部分析中运用资源基础论n要在内部分析中使用资源基础论，公司首先必须找到那些能为未来的竞争优势提供基础的资源，并对其作出评估。n这个过程包括对公司拥有的各种资源进行详细分析，并根据所得到的结论来验证到底哪种资源真正具有战略价值。n内部分析中运用资源基础论的4个步骤：分解资源分解资源n将资源分解成更具体的能力，而不是笼统地归在一起。n
29、只说达美比萨公司的市场销售情况比豪客比萨公司好，这样能够传达的信息太少，毫无意义。但如果具体地将其归结到广告方面，能反映的信息就比较多了。n而广告又可以分为全国性广告、某一地区的促销、可以作为购买凭证的赠券等。采用职能视角采用职能视角n研究公司不同职能部门中分散的有形、无形资产以及组织能力，有助于挖掘资源和能力中有价值的东西，以作进一步的分析。从整体上研究组织从整体上研究组织n研究组织进程以及资源的整体而不是孤立的资产或能力。n虽然分开来研究十分必要，但最终仍然需要从整体上把握公司占有的或有潜力占有的资源，这些资源能够产生竞争优势。使用价值方法使用价值方法n使用价值方法研究组织的能力、组织活动
30、和有价值资源转变成竞争优势的过程。n这样更加有利于识别价值创造过程和不良过程，识别是什么过程将组织占有的资源转变成利润的，而哪些过程没有作用。、SWOT分析分析nSWOT是4个英文单词的首字母缩写。这4个单词分别是：n企业内部的竞争优势（strength）；n企业内部的竞争劣势（weakness）；n外部环境的机会（opportunity）；n外部环境的威胁（threat）。SWOT分析分析n建立在资源基础论之上的SWOT分析可以为企业的管理者制定战略提供信息。nSWOT分析技术应用广泛，管理者可以通过这种分析方法快速总揽企业战略。n该方法基于这样一种假设，有效战略源自企业内部的资源（优势、劣
31、势）和企业外部环境（机会、威胁）的“匹配”。n匹配的好就可以增加企业的机会和优势，同时减少企业的劣势和威胁。a)机会机会n机会是指公司特别有利的状态（外部因素）。n机会来源之一就是关键的发展趋势。n对细分市场的预测、竞争环境的变化、技术变革、与顾客或供应商关系的改善都能给企业带来机会。b)威胁威胁n威胁是指对公司不利的外部因素。n它是妨碍企业目前或未来的市场地位的主要因素。n新竞争者的进入、市场增长的减缓、主要客户和供应商讨价还价能力的增强、技术变革和法律法规的修订都会对企业的成功带来威胁。n理解企业的关键机会和威胁可以帮助管理者确定现实的战略方案选择，从中选择出对公司最合适的战略和最有利的细
32、分市场。c)优势优势n优势是指相对于竞争对手和公司所服务或准备服务的 市场需求而言的资源优势。n当它为企业在市场中提供了相对优势时，它就成为公司的特殊能力。n优势正是从公司可获得的资源和能力的基础上发展起来的。d)劣势劣势n劣势是指企业相对于竞争对手而存在的资源或能力的限制或缺陷，它阻碍了公司的有效表现。 SWOT分析分析S优势优势O机会机会W弱势弱势T威胁威胁SWOT分析矩阵图分析矩阵图 第一象限第一象限第二象限第二象限第三象限第三象限第四象限第四象限第一象限第一象限n形式最有利，企业面临着很多机会，并且有许多优势鼓励它去抓住这些机会。n这种情况应采用增长型战略。第四象限第四象限n第四象限情况最糟，企业面临着众多的外部威胁，还处于内部环境的劣势。n这种情况下要明确企业收缩或退出该产品或市场。第二象限第二象限n在第二象限中，企业的资源基础论已经确定了许多关键的优势，但面临的外部环境不好。n在这种情况下，战略管理者需要企业重新调配资源和竞争优势，在机会更多的产品市场中寻找发展。第三象限第三象限n第三象限的企业面临很好的市场机会，但被内部资源的劣势所限制。n这种企业的战略应该是减少内部劣势，赢得市场机会。SWOT分析表分析表 谢谢大家！谢谢大家！张守真张守真13065046697Z
