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1、可口可乐的广告分析可口可乐的广告分析2006年商业周刊公布的全球100个最具价值品牌名单中，可口可乐高居榜首。可口可乐的前任老板伍德拉夫有一句名言：可口可乐可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元；1901年营业额12万美元，广告费为10万美元，如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿美元。如果算一笔帐，1886年可口可乐投入的广告费为92%，1901年为83.3%，可正是这个92%和83.3%的惊人之举使可口可乐这样一种99.61%都是碳酸、糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。w可口可乐近日发布
2、了2016年上半年财报，全球利润增长5.7%，但营业收入却下跌了4.57%，中国市场成为拖累可口可乐营收增长的一大原因。w据可口可乐最新财报数据，2016年上半年，可口可乐总营收为218.21亿美元，同比下跌4.6%。可口可乐销售额的下跌主要受到了亚太区、尤其是中国市场的拖累。其实不只是可口可乐，其老对手百事可乐在中国的日子也同样惨淡。2011年百事可乐在华经营权由康师傅接管后，康师傅进入了碳酸饮料市场。2015年康师傅经营的以百事可乐为主的碳酸饮料销量出现了3.9%的下跌。今年一季跌幅更是高达6.9%。w可口可乐和百事销量的下跌，有人解读为是消费者对碳酸饮料态度的转变。同样麦当劳等快餐食品也
3、遭到了冷遇。w2016年就频频传出麦当劳将出售中国内地和香港门店的消息。据报道总部在美国伊利诺伊州的麦当劳集团雇佣摩根士丹利来出售亚太地区2800家麦当劳餐厅。w内部人士表示，中国内地和香港的麦当劳利息、折旧及摊销前的收益高达2亿美金。按照其核心收入的15-16倍溢价出售，最终报价高达30亿美元。w麦当劳业绩的下滑，主要原因是创新不足，口味和饮食文化这么多年来变化不大，尤其是随着中国健康意识的提升，麦当劳肯德基不太适因已进入中等收入的中国大陆市场了。星巴克逆势上扬w从2011年到2015年星巴克在华门店数增加了约2.65倍，新开了超过1300家店，门店总数达到1811家。过去四年每年增加的门店
4、数量分别为204家、317家、350家和444家。呈现出逐渐加速的态势，从2014年就进入了每天新开一家店的状态。w星巴克在中国市场的野心远不止与此。去年，星巴克CEO霍华德舒尔茨曾在接受媒体采访时表示，非常看好中国市场，并打算重点推进在中国市场的发展。霍华德还表示，对将来中国的门店数量会超过美国本土这一设想并不表示惊讶。未来五年时间里，星巴克计划每年在中国投资增设500家门店，预计2019年星巴克在华门店总数量达到3400家。w财报显示：肯德基母公司百胜餐饮在中国市场的收入过去四年增长已经陷入停滞，拥有可口可乐中国七个省份制造、推广及经销权的太古集团，饮料收入去年已经出现下滑。今年以来，麦当
5、劳和肯德基已经着手通过引入战略合作者或出售专营权变相从中国市场套现。w纵观几大“美式品牌”进入中国的历史。大致可分为三个批次：第一批是上世纪80年代初进入中国的可口可乐&百事可乐。第二批主力军是肯德基（1987年）和麦当劳（1990年）两大“洋快餐”。而星巴克则是在1999年进入中国，属于第三批次。w星巴克早期的门店选址集中在一二线城市，而伴随着门店数量逼近2000家，甚至达到3400家的规划，意味着要进军更广阔的三四线市场。近日，星巴克投资意大利高端面包及比萨品牌Princi，在中国部分三四线城市启动了“焕新食”项目，推出了38款新餐品，显现了其对三四线城市的野心。w持续攀高的成本和持续放缓
6、的消费增速，依然是星巴克不得不面临的问题。今年6月16日起，星巴克大陆地区门店部分饮品价格上调12元，对此官方解释资金将作用于租金、物流、门店设施和人力等各个方面。w市场竞争也愈发激烈，星巴克除了要面对一系列同等价位品牌：Costa、太平洋咖啡等的竞争。拥有更多网点的麦当劳、肯德基为了增加营收也纷纷推出咖啡产品。w霍华德舒尔茨曾在采访中表示，星巴克要教中国人学着早上喝咖啡。而早咖啡的竞争对手则包括了根深蒂固的“豆浆油条”文化。下沉到三四线城市星巴克依然能够一枝独秀吗？w而外企在中国经营，也免不了面临而外企在中国经营，也免不了面临“中国特色中国特色的成本的成本”w税收：福布斯2009年曾推出“税
7、负痛苦指数”榜单，中国内地的“税负痛苦指数”仅次于法国，居全球第二。对不少外国品牌来说，增值税、关税、营业税等等，都在一步步增加成本，推高产品价格。高昂的房租和物流成本：过去十几年，诸如北京和上海等地方，房价上涨幅度甚至超过了1000%。而房地产价格的提高，直接提高了商业地产的租金价格，增加了经营成本。早在2009年，在全球最贵商铺排行榜上，北京的王府井和上海外滩的租金就已经进入了前20，现在更是杀进前10。w投资者无心实业，买好大小商铺待价而沽，在中国开一家小店租金动辄占到成本的25以上。媒体披露，星巴克的竞争对手英国最大咖啡连锁商COSTA，为拿下首都机场T3航站楼店，付出了高达每月60万
8、元的租金，这不仅是一家普通商场店月租金的4-5倍，还不包括交给机场的物业费和各类管理费。而中国的机场租金如此之贵，也可算得上举世罕见。w在中国做生意，最难的分别是开办企业、申请建筑许可、获得电力供应以及缴纳税款这四个环节。其中“开办企业”这一指标在全球185个国家和地区中便利度排名151位。在中国要开办一个企业，需要经过13道程序，平均耗时33天。如果想要在中国申请建筑许可，则需经过28道程序，耗时270天，耗费成本占人均国民收入375.3%，该项排名中国位于垫底的181位。而缴纳税款的便利度以及获得电力的便利度分别为122和114位。而这些成本，最终也都会转嫁到消费者头上。w这还只是表面上的
9、“难度”，由于各级官员利用权力寻租，潜规则盛行，实际上在中国经商的难度还不仅于此。国家信息中心首席经济师、经济预测部主任范剑平也承认：“潜规则盛行是中国物价高过美国的原因之一。”知名记者段宇宏的评述更为直接：“作为民企，隔三岔五要去打点街道管消防、计生、卫生的人，公安、税务、工商、文化、环保、户外办各路衙门得经常上贡。公司还常有很多解雇不了的饭桶员工，一打听原来是各路大神安排来的三姑六婆小舅子。除了乱七八糟的税费和摊派，这是民企有口不敢说的成本支出。”w不完善的知识产权保护：不尽如人意的知识产权保护同样也是外企不得不面对的一个问题。相比较而言，由于对知识产权的保护不够，这些企业创新的产品往往迅
10、速被“山寨”，无法获得应有的回报，同时市场份额也被瓜分，无力实现市场整合和规模效应。二可口可乐在中国市场的营销策略：二可口可乐在中国市场的营销策略：1、可口可乐本土化策略（1）可口可乐广告本土化策略，主要体现在其广告与中国文化的结合。（2）华人明星代言在中国，1999年，可口可乐先是起用张惠妹，这个女歌手泼辣、野性、“妹”力四射，赢得了一大批青少年的喜爱，然后由新生代偶像谢霆锋出任可口可乐数码精英总动员。2001年又推出当红偶像张柏芝，作为可口可乐夏季市场推广活动的形象代言人。紧接着就是跳水明星、三届奥运冠军得主、中国跳水皇后伏明霞与可口可乐签约，成为新世纪“雪碧”品牌在中国的第一位广告代言人
11、。电视广告中伏明霞从千米高空的飞机上腾空跃起，落在晶莹剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。据称，起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销售增长了24%。2、可口可乐的体育营销策略、可口可乐的体育营销策略（1）可口可乐与中国足球密切与广泛的结缘（2）可口可乐还就北京申奥成功广告宣传，俨然成了中国本地产品，而这种乡土形象，确实达到了与中国消费者沟通的效果。（3）可口可乐与）可口可乐与F1赛事赛事继2004年可口可乐“极速冰爽嘉年华”、2005年“可口可乐formula1酷爽地带”之后，连续第三年作为该赛事唯一指定软饮料赞助商，可口可乐今年在上海推出了全新“可口可乐，酷爽加油站”主题展位，第
12、三度用红色冲击波为现场观众开启速度与激情的绝佳体验。3、可口可乐的创意营销策略、可口可乐的创意营销策略（1）可口可乐与网络游戏携手）可口可乐与网络游戏携手可口可乐公司先后与魔兽世界、街头篮球与跑跑卡丁车合作。如今它与第四家中国游戏公司联手营销，并将请超级女生周笔畅代言。（2）联想可口可乐再次联动）联想可口可乐再次联动 新款笔记本带奥新款笔记本带奥运标志运标志 4、可口可乐的公益营销策略、可口可乐的公益营销策略可口可乐饮料公司可口可乐饮料公司SWOT分析分析优势优势(Strength)w全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大之全球竞争力。强势行销能力，体系及企业广告。w品牌形象深植人心，已
13、成为消费者生活之一部分。w核心产品之神秘配方处於极度保密，使其流行100年後而不衰。w通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置)，并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路。w可口可乐公司的作业流程标准化.具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐之推出，甫一上市即造成风潮.w市场占有率高，产品更为市场之领导品牌.产品拥有便利性（随处可得），独特风味（神秘配方）及价格公道等特色.产品生命周期为循环再循环型态，历久弥坚.w劣势劣势(Weakness)w 组织庞大，控制不易。w消费者刻板印象-不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题。w主要消费族群（年轻族群）之产品认同感，
14、略逊於百事可乐。w桶装饮料通路遍布广泛，消费者最後所享用之产品品质较难掌控（超过保存期限或变质等情形）。w机会机会(Opportunity)w一般软性饮料业进入障碍低，然要作到跨国行销则高。w碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其为拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正快速提高，带给业者之商机颇高。w饮料之品牌形象影响销售状况颇深。w美国速食文化与碳酸饮料颇为契合。w威胁威胁(Threat)w非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。w消费者追求健康之意识抬头，势必将减少对碳酸饮料之饮用。w饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足，而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形，而百
15、事可乐却是持续在成长当中。w因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素，对美国经济造成冲击。w在爆发一连串企业会计丑闻後，投资者渐失信心，要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨。w可长久之竞争优势可长久之竞争优势(SCA)w品牌优势及良好之企业形象。w产品拥有神秘配方。w市占率高且为产业优先进入者，领导者及防卫者。w研发能力及行销能力强。w强势广告及通路。w可口可乐公司发展建议：可口可乐公司发展建议：w在追求健康之时代潮流中，该公司势必须运用强大之研发能力适度改良产品成份，除保留可乐之原味(神秘配方)外，应剔除会影响健康之成份(或以其他成份代替)，强调健康产品.w运用现有品牌优势，开发新种产品，再次创
16、造另一风潮.ww可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商，使其在该国之产品线更加完备(诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌龙茶).w透过强势广告，加强年轻族群(为主要消费族群)之产品认同感，以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层。可口可乐百年广告语可口可乐百年广告语w1886 请喝可口可乐请喝可口可乐w1904 新鲜和美味新鲜和美味 满意满意就是可口可乐就是可口可乐w1905 可口可乐可口可乐保持和恢复你的体力保持和恢复你的体力 无论你到那里，你都回发现可口可无论你到那里，你都回发现可口可乐乐w1906 高质量的饮品高质量的饮品w1907 可口可乐可口可乐带来精力，使你充满活力带来
17、精力，使你充满活力w1908 可口可乐，带来真诚可口可乐，带来真诚w1909 无论你在哪里看到箭形标记，就会想到可口可乐无论你在哪里看到箭形标记，就会想到可口可乐w1911 尽享一杯流动的欢笑尽享一杯流动的欢笑w1917 一天有三百万！（人次）一天有三百万！（人次）w1920 可口可乐可口可乐一种好东西从九个地方倒入一个杯子一种好东西从九个地方倒入一个杯子w1922 口渴没有季节口渴没有季节w1923 口渴时的享受口渴时的享受w1925 真正的魅力真正的魅力w1925 六百万一天（人次）六百万一天（人次）w1926口渴与清凉之间的最近距离可口可乐w1927在任何一个角落w1928可口可乐自然风
18、韵，纯正饮品w1929世界上最好的饮料w1932太阳下的冰凉w1933一扫疲惫，饥渴w1935可口可乐带来朋友相聚的瞬间w1937美国的欢乐时光w1938口渴不需要其它w1939只有可口可乐w1940最易解你渴w1941工作的活力可口可乐属于-w1942只有可口可乐，才是可口可乐永远只买最好的w1943美国生活方式的世界性标志-可口可乐w1945充满友谊的生活幸福的象征w1946世界友谊俱乐部只需5美分w1946yesw1947可口可乐的品质，是你永远信赖的朋友w1948哪里好客，哪里就有可乐w1949可口可乐-沿着公路走四方w1950口渴，同样追求品质w1951好客与家的选择w1952你想要
19、的就是可乐w1953充满精力安全驾驶仲夏梦幻w1955就像阳光一样带来振奋w1956可口可乐使美好的事情更加美好轻轻一举，带来光明w1957好品味的象征w1958清凉，轻松和可乐w1959可口可乐的欢欣人生真正的活力w1961可口可乐，给你带来最佳状态w1963有可乐相伴，你会事实如意w1964可口可乐给你虎虎生气，特别的活力w1965充分享受可口可乐w1966喝了可口可乐，你再也不会感到疲倦w1968一波又一波，一杯又一杯w1970这才是真正的，这才是地道货可口可乐真正令你心旷神怡w1971我原拥有可乐的世界w1972可口可乐伴随美好时光w1975俯瞰美国，看我们得到什么w1976可乐加生活
20、w1980一杯可乐，一个微笑w1982这就是可口可乐w1985一踢；一击；可口可乐w1989挡不住的感觉w1993永远是可口可乐w1994永远是可口可乐w1995这是可口可乐w1996这是可口可乐w现在coca-cola使用要爽由自己失败案例w易贝：转向新机遇w其他外资公司能够把初期的损失转为全新的战略。有一种流行的观点认为，因为没有像淘宝一样建立模拟关系的机制（易贝没有买家、卖家之间即时通讯功能），易贝在2006年输给淘宝。并且易贝要求网购者按照西方标准在线上使用信用卡进行支付，而淘宝理解很多中国人可能因为没有信用卡，也可能因为安全顾虑，而不喜欢在网上使用信用卡支付，从而允许消费者货到付款。
21、但是，虽然放弃了网上零售拍卖市场，易贝自身并不认为它在中国失败了。易贝发言人丹尼尔?斐乐称，“我们认为，我们现在拥有成功的、巨大的、持续增长的出口业务”。w美泰：边做边学w美泰公司于2009年在上海开了一家芭比旗舰店，但该店仅仅在两年后就被迫关闭。这家商店“太大，东西太贵，产品太混杂”。美泰曾认为，中国消费者会想拥有各式各样的以芭比为主题的服装、食物和商品。但芭比在中国并不像在美国那样是文化偶像，中国消费者不会购买昂贵的玩具娃娃。关闭该店铺为该家公司造成了大约3000万美元的损失，当然这些损失在其宏大计划中并不是那么重要。公司在那之后东山再起，自2010年以来，美泰公司在中国的销售额翻了三倍，
22、并将芭比娃娃定价在一个更适合的价格点上。中国企业海外并购w中国在海外投资大幅增长成为发达国家业界的焦点，中国买家大手笔的收购不仅屡屡见诸当地报端，还引发了一阵保护主义情绪兴起，中企重要投资目的地德国近期甚至酝酿出台新政，在欧盟范围对海外投资设限、严加管控。w继美的收购库卡后，最近一家福建企业并购德国爱思强公司的事件又引起了广泛关注，这次并不是因为并购规模有多大，也不是因为“溢价”有多严重，而是因为德国政府的“出尔反尔”：德国政府撤销了9月8日颁发的“无危害证明”，并宣布对该并购案重启审查程序。w今年1-9月，中国企业共实施海外并购项目521个，实际交易金额674.4亿美元，已超过了2015年全
23、年总额。若从已披露的并购交易来看，Dealogic提供已公告并购案数据显示，截至10月25日，并购交易已达642笔，总规模为1986.22亿美元，较2015年全年的607笔和1031.53亿美元大幅增加。w从涉及国家、地区看，美国以162.4亿美元，居中国企业实际并购交易金额国家、地区之首，其次是开曼群岛、中国香港。从分布行业看，涉及制造领域的并购项目有133个，金额为161亿美元。信息传输、软件和信息技术服务业81个，金额有154.8亿美元。w“中资企业投资为当地创造了上万个就业岗位和大量的税收，也为德国企业拓展海外业务带来了资金和市场渠道。中国对德投资虽然增长较快，但总量依然不大，德国一些
24、政府官员和民众担忧，中国企业赴德国投资并购会把德国的技术和工作岗位转移走，是不必要的。很多中国企业在德成功并购案例都证明了这一点。”沈丹阳对记者表示。w这些年，欧美国家既欢迎外资来又担心外资接近他的核心竞争力，和他们抢饭碗，在这种形势下，中国企业遇到投资上的阻力也比较多。海尔的国际化道路w美国海尔。海尔是在1995年开始向美国出口冰箱的。起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行。1999年4月30日，美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿举行奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰
25、箱下线。2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。w欧洲海尔。海尔1990年向欧洲出口了第一批冰箱，目标选择了当时堪称全世界冰箱水平最高的德国。1993年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会”对进入德国市场的冰箱进行抽检。在TEST上该机构公布的检测结果中，海尔冰箱在冷冻能力、温度回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项指标上，获得8个“+”号，是被抽检的几个品牌中获得“+”号最多的冰箱。正是凭借着优异的质量，海尔在欧洲市场迅速打开了销路，市场份额不断攀升。欧洲许多国家的家电经销商都主动要求
26、经销海尔的产品。1997年，在参加德国科隆博览会期间，海尔集团向来自欧洲的十二位海尔产品经销商颁发了“海尔产品经销证书”。2001年6月，海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂，签字仪式在海尔集团总部举行，海尔在欧洲也由此实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。w亚洲海尔。海尔在亚洲的本土化起步于东南亚。1995年7月海尔在香港成立贸易公司。1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司。1997年6月海尔在菲律宾成立海尔LKG电器有限公司，同年8月在马来西亚组建海尔工业亚细安有限公司。亚洲金融危机爆发后，东南亚家电市场急剧萎缩，许多日韩家电厂商纷纷撤出了东南亚市场，海尔抓住机遇，
27、在马来西亚、菲律宾等国树立了大量巨型广告牌，极大地提升了海尔品牌知名度。2001年4月海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在孟加拉的工厂举行开工仪式。亚洲海尔的发展迈上快车道w中东海尔。在中东市场，如果说六七十年代是美国家电产品的天下，八十年代是日本家电产品的天下，九十年代是韩国人的天下，那么，二十一世纪初期的海尔就是中东家电市场的明星。2001年10月，海尔与约旦SEC（南方电器公司）等4家公司达成合资协议，组成海尔（中东）贸易有限公司。2002年实现销售收入1390万美元。2003年10月6日，随着第一台约旦本土制造的海尔洗衣机在HMA(海尔中东电器有限公司)的洗衣机生产线上顺利下线，海尔集团第十三个海外工厂正式投产。同时这也标志着海尔在中东的本土化全面启动。w海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：第一步，按照“创牌而不是创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。
