第三章第三章 工作分析工作分析1 第一节、工作分析的性质1、工作分析就是在收集、分析和研究各种相关工作信息的基础上，识别特定工作的内容或任务，并确定完成它所需的知识技能的过程P602、工作分析收集的信息内容及结果5WH）P602 第一节、工作分析的性质工作分析的相关术语（P60-61）Ø工作要素指工作中不能再继续分解的最小动作单位例如打开电脑、贴上标签等指为了达到某种特定的目的或目标而进行的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成例如：秘书复印文件；Ø职责，指一项工作的任职者为了实现特定的组织职能或工作使命而承担的一个或一系列工作任务Ø职位，也叫岗位，是指在组织中负担一项或多项责任的任职者所对应的位置在一个组织中，职位的数量等于其成员的数量Ø工作，也叫职务，由一组主要职责相似的职位组成Ø工作族，指两个或两个以上的工作组合Ø职业，指在不同的组织中从事相似活动的一系列的职业Ø职业生涯一个人在工作生活中所经历的一系列职位、工作和职业3 （二）、工作的特征和工作分析的作用n1、工作的五大特征：P631、工作的输出特征2、工作的输入特征3、工作的转换特征4、工作的关联特征5、工作的动态特征。
4 （二）、工作的特征和工作分析的作用2、工作分析的作用P63-64ü制定组织人力资源规划方面的作用；ü人员选聘的标准；ü为人力资源开发方案提供科学依据；ü明确工作要求和程序，提高工作和生产效率；ü有助于建立合理的工作绩效评估体系；ü有助于明确合理的薪酬福利制度；ü保障员工职业安全和健康ü有效地实施职业咨询和指导 5 第二节 工作分析的流程与方法n1、工作分析流程的五个阶段 P65-67 筹备阶段 信息收集阶段 信息分析阶段 信息使用阶段 控制阶段 6 第二节 工作分析的流程与方法2、常用的工作分析方法有：P68p访谈法、p工作日志法、p职务分析问卷法、p实地观察法、p关键事件法、p职能工作分析法7 （1）、访谈法n1、访谈法的概念 P68n访谈法是工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法n2、访谈法的形式 P68n1、个人访谈2、管理人员访谈3、群体访谈8 （1）、访谈法n3、访谈法的内容 P68 1、工作内容2、工作地位3、绩效标准4、工作背景5、任职资格 4、访谈法的优点和缺点 P69 优点：n 1、是一种比较简单但却十分迅速的信息收集方法，具有较强的可控性。
n 2、按照结构性提纲可以系统地了解有关问题，可提供观察法无法取得的信息n 3、有助于发现组织中存在的问题或容易被管理人员忽视的问题等n缺点：1、被访者出于自身利益的考虑而不合作等n 2、分析者的提问会带有主观倾向性 9 （1）、访谈法4、访谈应注意的事项 P69-70Ø注意与主管人员的密切合作Ø工作分析者必须尽快与被访者建立融洽的关系Ø要注意控制访谈的趋向和进度Ø访谈的主要内容应事先确定Ø在访谈完成后，还要对信息进行检查核对；10 （2）、工作日志法 P70-711、概念 按照时间顺序记录工作过程，然后经过分析整理，取得所需工作信息的一种信息提取的方法这种方法要求职位上的工作人员将工作时间内所有的活动和行为按时间顺序如实记录下来，作为工作分析的对象2、工作日志的优缺点优点： 获取信息的可靠性比较高，适用于确定有关工作职责，工作内容 、劳动强度等方面的信息，所需费用也比较低缺点： 适用范围小，不适用工作循环周期长，技术含量高的专业性工作，且信息处理量大，归纳工作烦琐；工作执行者在填写时，会由于不认真往往遗漏很多工作内容，若由第三人填写，人力投入量非常大，不适合分析大量内容的工作。
11 （3）、职务分析问卷法 P71n1、概念 P71n 是通过精心设计的问卷来获得所需工作分析信息的方法，它依据工作分析的目的、内容等要求，以标准化问卷的形式列出一组任务和行为，要求调查对象对各任务或行为出现频率、重要程度、难易性以及整个工作关系进行打分，然后，工作分析者经过整理归纳，从中提取出信息12 （3）、职务分析问卷法n优点：P72 调查范围广，费用低、速度快，调查的结果可以量化，由计算机进行统计分析，提高分析的准确性和速度n缺点： 受到员工表达能力和理解能力的限制，不同员工对同一问题的理解和解释可能会不一致，因此会带来一些负面影响；由于不能象访谈法一样进行面对面的交流，所以，对被调查者的配合程度有很大的依赖性，不容易了解到对方的真实态度和动机13 （4）、实地观察法 P78n1、概念 分析人员在工作场所对员工的工作过程实地观察和详细记录，然后再做系统分析的方法可用于观察 、记录、核实工作负荷和工作条件、分析工作流程和工作方法，找出其不合理之处但由于这种方法强调对于工作人员的外在活动进行衡量，一般适用于从事重复性劳动的操作性工作。
14 （4）、实地观察法的优缺点 P79n优点：可以更为直接、全面地了解工作过程，还可以获得一些隐含的信息，所获得的信息比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠的依据n缺点：对工作周期长和主要脑力劳动的工作不适宜采用该方法15 （5）、关键事件法 P79n1、概念 关键事件是指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件它要求管理人员、员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景、员工的特别有效或无效行为的特征现象、关键行为的后果、员工能否支配或控制上述后果等当大量的关键事件收集起来后，对其进行归纳整理，分析其发生的频率、重要程度及对任职者的能力要求，并从中总结出工作关键特征和行为要求16 （5）、关键事件法的优缺点 P79n优点：可以解释工作的动态信息；有助于规范员工今后的工作行为及明确任务要求；有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容；n缺点：收集归纳事件并进行分析需投入大量时间，比较费时，通常选择具有代表性的工作行为，可能会遗漏有些不显著的工作行为17 第三节 工作说明书和工作规范n1、工作说明书的概念 P80 描述有关工作特征和环境特征的规范性文件。
他明确地说明员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的内容；18 第三节 工作说明书和工作规范n2、工作说明书内容的相关术语 P80-81 工作标识，也称工作识别工作标识是识别某一工作的基本要素，包括工作的名称、编号、所属部门、等级、工资水平、工作说明书等内容； 工作概要也叫工作综述，是工作说明书的基本要件，它是对工作内容、目的、要求、范围等做的简短描述 工作职责提供关于工作职责的细节描述，包括所有的职能及要求，每项职责用一句话或一些词组描述 工作执行工作执行是对职责、技术领域、管理领域、设备应用、工作结果等内容的描述 工作环境，列明工作中所包含的一般工作条件 职业条件，可以说明工作各方面的特点，这些特点通常是直接影响员工的工作态度和积极性的因素19 （二）、工作规范 1、工作规范的含义 P85 工作规范是指对任职者胜任所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的重要结果之一2、工作规范的内容 P85-86 （1）、一般人员的任职条件 身体素质 、心理素质、知识、经验 （2）、管理职位的任职条件知识要求、最低学历、外语水平20 （三）、工作设计n1、工作设计的概念 P88n工作设计是为了提高生产效率、更有效地达到组织目标而进行的工作内容，工作职责及工作关系方面的设计，目的是为了激发员工的工作积极性，增加员工对工作的满意程度，从而提高工作效率。
n2、工作设计的核心问题是借助工作分析将人的心理特征和工作特性结合起来P8921 （三）、工作设计n1、工作设计的主要内容 P89n 1）工作内容、2）工作职责3）、工作关系4）工作结果5）工作结果的反馈n2、工作设计所涉及的任务特征 P89-90n 1）技能多样性2）任务同一性3）任务重要性4）工作自主性5）工作反馈22 （三）、工作设计n工作设计的方法 P90-92n1、工作扩大化，所谓工作扩大化就是对工作进行横向扩展，增加员工的工作内容，使工作本身变得更加丰富化工作扩大的途径主要有两个：（1）、横向装载，即增加同阶层责任的工作内容，增加目前包含在工作的权利2）、纵向装载，即增加不同阶层责任的工作内容，扩展工作的权利和职责n2、工作轮换是将员工在同样技术水平，要求近似的工作岗位上进行轮换n3、工作丰富化是通过纵向方向对工作的内容及责任进行拓展n主要包括以下内容：n增加工作任务；n增加员工责任n增加员工一定的工作自主权和自由度；n反馈信息等；23 小结 （本章重点）1、工作分析的概念及相关术语 P60-622、工作的特征和作用 P62-633、工作分析的流程 P65-674、工作分析的4种方法以及优缺点 P68-805、工作规范的含义和内容 P856、工作设计的主要内容和所涉及的主要特征P897、工作设计的3大类方法 P9524 人才中介师证书第四章第四章 人员招聘人员招聘25 案例分析：案例分析： 上海万峰科技公司开始创业时期有上海万峰科技公司开始创业时期有2020多人多人. .当企业正在迅速发展时期当企业正在迅速发展时期, ,原来一直业务做的很好的业务经理提出辞职原来一直业务做的很好的业务经理提出辞职. .当时该公司总经理没有太当时该公司总经理没有太在意在意, ,以为走了一个可以再招一个以为走了一个可以再招一个. .然后公司招聘进来小王担任业务部经然后公司招聘进来小王担任业务部经理理, ,总经理并大力培养总经理并大力培养, ,花大力气培养小王花大力气培养小王, ,可是小王并没有能力带领业可是小王并没有能力带领业务团队务团队. .公司业务量急剧下降公司业务量急剧下降, ,最后小王承受不了压力最后小王承受不了压力, ,就辞职离开了公就辞职离开了公司司. .然后又开始了新一轮的招聘然后又开始了新一轮的招聘. .但是经过几个月的招聘始终招不到合适但是经过几个月的招聘始终招不到合适的业务经理的业务经理. .最后总经理决定降低要求最后总经理决定降低要求. .于是小刘进入了这家公司担任业于是小刘进入了这家公司担任业务部经理务部经理. .经过经过3 3个月的观察个月的观察, ,发现小刘性格比较内项发现小刘性格比较内项, ,很难适应做业务很难适应做业务, ,最后没有办法最后没有办法,,,,总经理决定让其他部门的老李一起分担小刘的工作总经理决定让其他部门的老李一起分担小刘的工作. .然然后两人的公司按平时公司每月后两人的公司按平时公司每月80%80%发放发放. .这时老李和小刘都不同意这时老李和小刘都不同意. .于是于是他们纷纷去找总经理进行沟通他们纷纷去找总经理进行沟通, ,总经理说这是公司决定总经理说这是公司决定, ,没有什么可以协没有什么可以协商商, ,最后小刘与老李都纷纷辞职最后小刘与老李都纷纷辞职. .该岗位又处于空缺该岗位又处于空缺. .问题问题( (一一) )、万峰科技业务经理为什么频繁离职呢？、万峰科技业务经理为什么频繁离职呢？ （二）、员工在公司发展的不同阶段，公司应该有哪些留才策略呢（二）、员工在公司发展的不同阶段，公司应该有哪些留才策略呢？？26 一、离职原因分析：1、不注重离职原因的分析；2、员工未得到适合的指导；3、领导没有进行适时的沟通；4、薪资福利没有竞争力；二、留才策略1、引入期：员工刚进入公司，对企业的情况不熟悉，必须对工作进行指导。
2、成长期：当员工进入了工作的状态以后，必须对员工进行技能以及发展培训；3、成熟期：在这个期间必须对员工进行职业生涯方面的规划，帮助其发展；4、倦怠期：处于这个阶段的员工，必须在薪酬福利上下工夫案例解析27 （一）、人员招聘的意义和目标n1、人员招聘的概念 P95 人员招聘既通过组织劳动力或人才市场获取人力资源的活动它是根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒体，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程28 （一）、人员招聘的意义和目标2、人员招聘的意义 P95-96n组织补充人力资源的基本途径；n有助于创造组织的竞争优势；n有助于组织形象的传播；n有助于组织文化的建设； 29 （一）、人员招聘的意义和目标3、人员招聘的目标要求 P97n成本效率目标n吸引高度合格人选n提高和保持招聘成功率30 （二）、人员招聘的程序和规划n1、招聘的基本程序 P99n1）招聘决策n2）发布招聘信息n 面广原则、针对性原则、及时原则n3）组织招聘测试n 注意：1）组织找到合适的人选2）体现公平性原则n 招聘测试的一般方法n笔试n面试n心理测试n人格测评n工作样本测试n工作模拟n4）确定录用结果31 （二）、人员招聘的程序和规划n2、规划的制定 P99-100n招聘规划的制定包括招聘的计划准备与招聘预算3、招聘前的计划准备内容n1、组织的人力资源需求分析。
7Wn2、确定招聘的原则n 1）因事设人原则n 2）适才适用原则n 3）公平竞争原则n 4）任人唯贤原则n3、招聘决策n4、招聘的预算32 第二节 人员招聘的途径1、内部招聘的含义 P101 内部招聘即通过内部各种渠道来寻找合适的候选人当组织出现职位空缺时，在组织内部通过各种方式向全体职员公开职位空缺的信息，并招募具备条件的合适人选来填补空缺的方式33 第二节 人员招聘的途径2、内部招聘的方法 P101 推荐选拔 竞争考试 人员调动（调换或者轮换）34 第二节 人员招聘的途径3、内部招聘的原则 P103 机会均等 能起到激励其他员工的作用 任人唯贤，唯才是用 合理安排，用人所长35 第二节 人员招聘的途径4、内部招聘的优点： P103-104 1、能够简化招聘程序、减少招聘费用； 2、降低招聘费用； 3、减少组织对员工进行岗位培训的费用； 4、能够有效的激励员工； 5、能为员工提供更好的成长、发展机会 6、有助于提高组织的生产率 7、有利于培养员工的奉献精神； 8、有效地进行内部沟通 9、有助于组织文化的形成。
36 第二节 人员招聘的途径n5、内部招聘的缺点 P105-106n 1、招聘的可选范围有限，可能造成职位的长期空缺n 2、容易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争；n 3、容易在组织内形成小团体和裙带关系，给管理带来困难‘n 4、有可能影响员工的积极性n 5、内部不良竞争反而降低士气n 6、不利于吸收优秀人才n 7、近亲繁殖阻碍新思想的引入，使企业缺少活力n 8、不利于扩大组织在公众中的影响、塑造组织在市场中的形象37 （二）、外部招聘及其方法n1、外部招聘的概念 P106 即面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程，这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定企业的聘用对象的常见方式38 （二）、外部招聘及其方法n2、外部招聘的方法 P107n 1）广告招聘 2）就业中介机构招聘3）人员举荐n3、外部招聘的原则 P108n 1、公平和公正的原则2、适用原则 3、真实、客观原则4、沟通与服务的原则39 （二）、外部招聘及其方法4、外部招聘的优点 P109-110n1、选择范围广、选择余地大n2、为组织注入新鲜血液n3、更容易避免偏见，容易管理n4、为组织带来新技术和新思想n5、树立组织形象，扩大组织影响5、外部招聘的缺点n1、招聘费用高，成本大n2、可能影响原有员工的积极性n3、吸引、接触、评估有潜力的侯选人较为困难n4、需要较长的时间的培训和适用n5、可能将原先的工作方法和思维模式运用到新的工作环境中。
40 企业外部招聘如何谈判薪酬？ 要知道艰苦总是难免的 n成长型企业进行薪资谈判的有效方法 n外聘骨干要高价，怎么办？ n一是不要着急，耐心寻找优秀人才 n二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间 n三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑 n四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人 n五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望 n六是实施固定薪酬+浮动薪酬 41 外聘冲击原有薪酬，怎么办？n一、是注意薪资保密，制造信息不对称n二、是尽量让薪资结构趋于合理 n三、是引进骨干要小步快跑 n四、是引进骨干不要一味加薪 42 原骨干心有不甘，怎么办？ n一是对于特别重要的核心骨干员工，可以让其参与企业人力资源战略的讨论，让其充分理解人才的重要性 n二是企业可以多设计几个晋升通道，除传统的职务晋升通道外，还可以有职称、不带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称号等等 n三是设计整套的期权激励体系，为员工描绘一个美好的蓝图 n四是利用老核心员工对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导 43 问题也可化为机遇……n制造内部竞争机制n让内部产生良性的竞争，从而给企业带来活力和生机 44 第三节 人员招聘活动对人力资源部门的要求n招聘条件是由人力资源部门根据组织的发展目标和人员招聘规划，并结和当时空缺职位的实际需要和工作要求，与用人部门共同制定的，同时也要参考当时可供选择的人力资源库的现实情况和条件。
P11145 第三节 人员招聘活动对人力资源部门的要求2、常用的招聘工具 P111-116 1、招聘广告 2、登记表 3、测试图表46 第三节 人员招聘活动对人力资源部门的要求n招聘的主要方法：笔试、面试、心理测评 P117-119n笔试可以分为为标准化和非标准化的测试n标准化测试，一般采用是非题目等形式，比较容易做到评分的客观、公平，不会因为评分者的好恶等主观偏见影响对应聘者能力的评定n非标准化测试也称论文式或开放式笔试n其他测试方法47 第三节 人员招聘活动对人力资源部门的要求4、招聘评估 P120（1）、成本评估（2）、录用人员评估5、招聘的完成比率： 实际录用员工数 X100% 计划招聘员工数 6、录用员工比率： 实际录用员工数 X100% 应聘者总数7、应聘者比率： 应聘者总数计划招聘员工总数X100%48 第三节 人员招聘活动对人力资源部门的要求5、招聘活动总结遵守的原则 P1122n真实客观的原则n由招聘主要负责人撰写n明确指出成功之处和不足之处49 （二）、招聘的特殊技能n1、要求招聘者具有的特点 P122n 公众性n 代表性n 权威性n 推销性50 （二）、招聘的特殊技能n2、选派招聘者的原则 P123n 1、高于应聘职位的原则n 2、德才兼备原则51 4、校园招聘n优点： P123n1、费用较低、选择面较广，n2、能在学校里获取优秀的、潜力的学生；n缺点n1、需要花费大量的财力、物力对大学生进行培训；n2、招聘的过程比较漫长；52 5、网络招聘n优点： P124n1、费用比较低廉；n2、能过滤一些无效的简历；n缺点n1、不能面对面对应聘者面谈n2、不能确保应聘者信息的可靠性等；53 6、猎头公司n优点： P125n1、能主动出击，有针对性招聘n2、时间较快，能比较准备满足企业需要n缺点n1、费用比较高54 小结（本章重点）1、掌握人员招聘的意义；P952、招聘的目标要求 P963、招聘的程序和原则 P97-1004、内部招聘的方法和步骤原则以及优缺点 P1015、内部招聘的方法和步骤原则以及优缺点 P1066、招聘测试的主要方法 P1177、招聘评估 P1198、招聘者的特点以及选派招聘者的原则 P12355 。