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1、以以KPIKPI为中心的中心的绩效管效管理体系的建构与运作理体系的建构与运作主要内容第一部分： 企业绩效与绩效管理第二部分： 以战略为导向的绩效管理体系 第三部分： 案例A集团绩效管理体系构建第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效Performance，也称为业绩、效绩、效果等，反响的是人们从事某一种活动所产生的成果和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者效力的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人能否按照规那么去做事。 管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质
2、组织中心竞争才干个人行为团队协作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换过程转换过程产出产出管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！绩效管理的概念企业一切管理活动中心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思索。绩效管理的指点思想就是为了继续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进展的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。 管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么目的和方案，然后找到衡量任务做得好坏的规范进展监测构建目的体系并进展监测，发现做得好的绩效考核，进展奖励鼓励机
3、制，使其继续坚持，或者做得更好，可以完成更高的目的。更为重要的是，发现不好的地方运营检讨，经过分析找到问题所在，进展矫正，使得任务做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！第二部分：以战略为导向的绩效管理体系根本假设：在对绩效管理体系进展研讨之前，应该建立如下根本假设企业的价值观念是明确的，而且曾经得到了一切员工的认同，员工的心智方式曾经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确明晰的。企业组织构造的设置是合理和高效的。企业具有足够的指点力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理
4、的根本思想和理念都是了解的。企业曾经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资历体系，以及与之相顺应的薪酬福利制度、职业开展通道和提升机制、培训制度等各项与之相顺应的人力资源管理机制。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！绩效管理体系构建思绪 员工的绩效目的和方案应该如何来制定？目的制定清楚了，达成共识了，员工们就开场行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎样打？考核之后，考核结果如何运用？整个过程中，如何保证所作的一切可以改良员工的行为？管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！绩效管理体系模型 战略规划战略规划运营管
5、理目的与方案运营管理目的与方案绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和鼓励分配和鼓励绩效改绩效改 进循环进循环管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！Notice：运营检讨是任务程序和任务方法，可以引导，但是无法：运营检讨是任务程序和任务方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理才干和任务阅历的集中表达。固化，是管理者管理素质、管理才干和任务阅历的集中表达。绩效管理体系内容：v目的体系目的体系vKPI目的体系目的体系v绩效考核制度绩效考核制度v运营检讨运营检讨v薪酬与鼓励制度薪酬与鼓励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规
6、划战略规划运营管理目的与方案运营管理目的与方案绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和鼓励分配和鼓励绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目的体系目的体系绩效监控绩效监控管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！为什么建立和推行绩效管理体系？传送压力、聚焦集团目的。经过绩效管理系统，使公司的战略目传送压力、聚焦集团目的。经过绩效管理系统，使公司的战略目传送压力、聚焦集团目的。经过绩效管理系统，使公司的战略目传送压力、聚焦集团目的。经过绩效管理系统，使公司的战略目的在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传送，的在各级组织和员工中上下沟通、达
7、成共识、层层分解、传送，的在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传送，的在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传送，引导全体员工为整体目的的实现和公司的可继续开展作奉献。引导全体员工为整体目的的实现和公司的可继续开展作奉献。引导全体员工为整体目的的实现和公司的可继续开展作奉献。引导全体员工为整体目的的实现和公司的可继续开展作奉献。强化责任、塑造职业行为。经过继续的绩效管理循环，使公司每强化责任、塑造职业行为。经过继续的绩效管理循环，使公司每强化责任、塑造职业行为。经过继续的绩效管理循环，使公司每强化责任、塑造职业行为。经过继续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级指点可
8、以自觉有效地承当起各自的责任，按个员工，特别是各级指点可以自觉有效地承当起各自的责任，按个员工，特别是各级指点可以自觉有效地承当起各自的责任，按个员工，特别是各级指点可以自觉有效地承当起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成义务。职业化要求尽职尽责地完成义务。职业化要求尽职尽责地完成义务。职业化要求尽职尽责地完成义务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务提升等人事决策提供根据
9、，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务提升等人事决策提供根据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务提升等人事决策提供根据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务提升等人事决策提供根据，激发员工的士气。激发员工的士气。激发员工的士气。激发员工的士气。改良绩效，促进员工开展。经过员工绩效评价和沟通反响，为员改良绩效，促进员工开展。经过员工绩效评价和沟通反响，为员改良绩效，促进员工开展。经过员工绩效评价和沟通反响，为员改良绩效，促进员工开展。经过员工绩效评价和沟通反响，为员工的绩效改良、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改良、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改良、培训方案制
10、定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改良、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指点、教育、协助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。点、教育、协助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。点、教育、协助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。点、教育、协助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于不断提升组织绩效。最为根本的目的在于不断提升组织绩效。 管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！第三部分：案例A集团绩效管理体系的构建管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！1：KPI 目的体系管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！关于
11、KPI目的体系的思索过程：1 1、企业管理任务和其他各项任务做的好坏、绩效业绩和效率如何怎样衡量？、企业管理任务和其他各项任务做的好坏、绩效业绩和效率如何怎样衡量？、企业管理任务和其他各项任务做的好坏、绩效业绩和效率如何怎样衡量？、企业管理任务和其他各项任务做的好坏、绩效业绩和效率如何怎样衡量？2 2、关键绩效目的、关键绩效目的、关键绩效目的、关键绩效目的KPIKPI怎样来的？怎样来的？怎样来的？怎样来的？3 3、衡量企业任务做的好坏、绩效如何光靠财务目的衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业任务做的好坏、绩效如何光靠财务目的衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业任务做的好坏、绩效如何光靠财务目的
12、衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业任务做的好坏、绩效如何光靠财务目的衡量行不行？准不准？好不好？找到衡量的规范！找到衡量的规范！找到衡量的规范！找到衡量的规范！其实这种衡量的规范就是其实这种衡量的规范就是其实这种衡量的规范就是其实这种衡量的规范就是“ “目的，其中比较关键和重要的就是目的，其中比较关键和重要的就是目的，其中比较关键和重要的就是目的，其中比较关键和重要的就是“KPI“KPI目的！找到这种目的！找到这种目的！找到这种目的！找到这种衡量规范是绩效管理的根底。衡量规范是绩效管理的根底。衡量规范是绩效管理的根底。衡量规范是绩效管理的根底。企业想干什么？企业想干什么？企业想干什么？企业想
13、干什么？ 怎样样才干干好？怎样样才干干好？怎样样才干干好？怎样样才干干好？ 干好的规范是什么？干好的规范是什么？干好的规范是什么？干好的规范是什么？ KPIKPI企业日常主要需求做什么？企业日常主要需求做什么？企业日常主要需求做什么？企业日常主要需求做什么？ 做好的规范是什么？做好的规范是什么？做好的规范是什么？做好的规范是什么？ KPIKPI企业哪些任务做得不好？企业哪些任务做得不好？企业哪些任务做得不好？企业哪些任务做得不好？ 怎样做好？怎样做好？怎样做好？怎样做好？ 做好的规范是什么？做好的规范是什么？做好的规范是什么？做好的规范是什么？ KPIKPI可以！但是不准也不好！光靠财务目的即
14、使发现问题了，能够曾经来不及改良了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务目的即使发现问题了，能够曾经来不及改良了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务目的即使发现问题了，能够曾经来不及改良了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务目的即使发现问题了，能够曾经来不及改良了，或者时间曾经滞后了，而且光靠财务目的不见得可以找到问题，更谈不上及时改良。间曾经滞后了，而且光靠财务目的不见得可以找到问题，更谈不上及时改良。间曾经滞后了，而且光靠财务目的不见得可以找到问题，更谈不上及时改良。间曾经滞后了，而且光靠财务目的不见得可以找到问题，更谈不上及时改良。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！关于
15、KPI目的体系的思索过程续：4 4、除了财务方面的目的之外，还需求哪些目的才干比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的目的之外，还需求哪些目的才干比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的目的之外，还需求哪些目的才干比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的目的之外，还需求哪些目的才干比较全面和比较准确的衡量企业任务做的怎样样、开展潜力如何、方向偏没有偏？业任务做的怎样样、开展潜力如何、方向偏没有偏？业任务做的怎样样、开展潜力如何、方向偏没有偏？业任务做的怎样样、开展潜力如何、方向偏没有偏？5 5、这几个方面是怎样确定出来的？是经过长时间的研讨还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎样确定出来
16、的？是经过长时间的研讨还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎样确定出来的？是经过长时间的研讨还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎样确定出来的？是经过长时间的研讨还是拍脑袋拍出来的？在其他企业有没有运用？好使吗？其他企业有没有运用？好使吗？其他企业有没有运用？好使吗？其他企业有没有运用？好使吗？6 6、KPIKPI目的体系作用是什么？目的体系作用是什么？目的体系作用是什么？目的体系作用是什么？还需求其他几个方面目的：客户方面、过程管理方面、员工方面。还需求其他几个方面目的：客户方面、过程管理方面、员工方面。还需求其他几个方面目的：客户方面、过程管理方面、员工方面。还需求其他几个方面目的：客户方
17、面、过程管理方面、员工方面。是美国哈佛商学院的两位教授研讨出来的，经过了很多企业的实际，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研讨出来的，经过了很多企业的实际，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研讨出来的，经过了很多企业的实际，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研讨出来的，经过了很多企业的实际，对于提高绩效起到了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是开展迅速。而且这几个方面的目的有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是开展迅速。而且这几个方面的目的有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是开展迅速。而且这几个方面的目的有着内很好的作用。在我国引入的时
18、间不是很长，但是开展迅速。而且这几个方面的目的有着内在的联络。对于在的联络。对于在的联络。对于在的联络。对于A A企业而言这些目的和内在的联络构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些目的和内在的联络构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些目的和内在的联络构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些目的和内在的联络构成的体系就是我们开发出来的“A“A企业企业企业企业集团集团集团集团KPIKPI目的体系。目的体系。目的体系。目的体系。为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的中心和根底。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的中心和根底。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效
19、管理体系的中心和根底。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的中心和根底。同时，KPIKPI目的体系目的体系目的体系目的体系可以协助企业分解战略目的，可以协助企业分解战略目的，可以协助企业分解战略目的，可以协助企业分解战略目的，KPIKPI目的对于任务也会起到重要的导向作用。目的对于任务也会起到重要的导向作用。目的对于任务也会起到重要的导向作用。目的对于任务也会起到重要的导向作用。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！本钱业绩评价时期本钱业绩评价时期19世纪初世纪初20世纪初世纪初简单本钱业绩评价阶段简单本钱业绩评价阶段较复杂本钱业绩评价阶段较复杂本钱业绩评价阶段规范本
20、钱业绩评价阶段规范本钱业绩评价阶段企业业绩评价目的体系的演进：财务业绩评价时期约财务业绩评价时期约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代年代以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务目的为主的业绩评价阶段以财务目的为主的业绩评价阶段企业业绩评价目的体系创新时期企业业绩评价目的体系创新时期20世纪世纪90年代年代中心竞争优势的构成与坚持是由多方面要素决议的，那中心竞争优势的构成与坚持是由多方面要素决议的，那些影响企业战略运营胜利的重要要素在业绩评价目的体些影响企业战略运营胜利的重要要素在业绩
21、评价目的体系中得到了充分的表达，非财务目的日益显得重要。系中得到了充分的表达，非财务目的日益显得重要。综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：运营环境的启示：运营环境的变化是企业运营业绩变化是企业运营业绩评价及其目的体系发评价及其目的体系发生变化的重要缘由。生变化的重要缘由。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！战略战略战略目的、战略目的、CSF和和KPI针对组织针对组织过程中的过程中的CSF和和KPI关键业务活动关键业务活动环境环境从从上上而而下下愿景愿景部门目的、部门目的、CSF和和KPI针对部门针对部门KPI目的的开发关键的关键的例行任务例行任务从从下下而而上上注：注：注：注：胜利
22、关键要素胜利关键要素胜利关键要素胜利关键要素CSFCSF，Core Success Core Success FactorsFactors是对公司是对公司是对公司是对公司擅长的、对胜利起擅长的、对胜利起擅长的、对胜利起擅长的、对胜利起决议作用的某个战决议作用的某个战决议作用的某个战决议作用的某个战略要素的定性描画。略要素的定性描画。略要素的定性描画。略要素的定性描画。CSFCSF由关键绩效目的由关键绩效目的由关键绩效目的由关键绩效目的KPIKPI，Key Key Performance Performance IndicatorsIndicators进展定进展定进展定进展定量即使其可以计量即使
23、其可以计量即使其可以计量即使其可以计算和丈量。算和丈量。算和丈量。算和丈量。运用运用运用运用CSFCSF和和和和KPIKPI，使，使，使，使得战略目的得以分得战略目的得以分得战略目的得以分得战略目的得以分解，压力逐层传送，解，压力逐层传送，解，压力逐层传送，解，压力逐层传送，同时使战略目的的同时使战略目的的同时使战略目的的同时使战略目的的实现过程得以监控。实现过程得以监控。实现过程得以监控。实现过程得以监控。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡KPI目的体系的构建思想:企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划胜利关键要素胜利关键要
24、素CSF财务财务KPI和非财务和非财务KPI目的与行为模块的对接目的与行为模块的对接目的体系构造目的体系构造目的库目的库KPI目的体系目的体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的目的的目的管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！体系构建工具：综合平衡记分卡 综合平衡记分卡综合平衡记分卡the Balanced Scorecard是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在的调查资料显示，到目前为止，在杂志杂志公布的世界前公布的世界前1000位公司中，
25、有位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有协助的，目前综合平衡记分卡正在被我国平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有协助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开场实施。部分企业接受并且逐渐开场实施。 之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡，主要是这种方法经过财务与非财务考核手段之间的相综合平衡记分卡，主要是这种方法经过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的位置上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，互补充，不仅使绩效考核的位置上升到组织的战略层面，使
26、之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和客观评价之间、目的的前馈指点和后馈同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和客观评价之间、目的的前馈指点和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡的平衡的根底上完成的绩效管理与战略实施过程。根底上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心位置。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总平衡记分卡将战略置于中心位置。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。额。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料
27、免费下载！平衡记分卡的运用：KPI目的体系与企业战略的对接运营目的与规划运营目的与规划什么是公司目的？什么是公司目的？与股东的要求与股东的要求相比较相比较财务层面财务层面与客户的要求与客户的要求相比较相比较客户层面客户层面与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较员工层面员工层面要想获得胜利，要想获得胜利，我们有什么差距我们有什么差距？什么是胜利的关键什么是胜利的关键要素？要素？什么是关键评价目什么是关键评价目的？的？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！
28、A企业燃气企业燃气KPI目的体系开发目的体系开发管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！A企业集团KPI目的体系构造图：燃气控股战略目的燃气控股战略目的集团总部战略目的集团总部战略目的集团总部集团总部CSF/KPI燃气控股燃气控股CSF/KPI成员企业战略目的成员企业战略目的成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目的业务部门战略目的业务部门业务部门CSF/KPI职能部门目的体系职能部门目的体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门目的体系职能部门目的体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门目的体系职能部门目的体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI目的体系目的体系管理资源吧
29、glzy8，提供海量管理资料免费下载！A企业集团CSF和KPI目的的开发 ：管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！燃气控股CSF和KPI目的的开发 ：管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！A企业集团KPI目的体系和KPI目的库 ：qA企业集团总部企业集团总部KPI目的体系构造：目的体系构造：qA企业集团总部企业集团总部KPI目的库：目的库：q目的库构造：目的库构造：q目的库内容：目的库内容：编号目的类别目的称号对应部门数据来源统计周期设立目的目的定义计算公式备注管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！燃气控股KPI目的体系和KPI目的库 ：q燃气控股燃气控股KPI目
30、的体系构造：目的体系构造：q燃气控股燃气控股KPI目的库：目的库：q目的库构造：目的库构造：q目的库内容：目的库内容：编号目的类别目的称号对应部门数据来源统计周期设立目的目的定义计算公式备注管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！成员企业KPI目的体系和KPI目的库 ：q成员企业成员企业KPI目的体系构造：目的体系构造：q成员企业成员企业KPI目的库：目的库：q目的库构造：目的库构造：q目的库内容：目的库内容：编号目的类别目的称号对应部门数据来源统计周期设立目的目的定义计算公式备注管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！目的与行为模块对接：q目的与行为模块对接库：目的与行为模块
31、对接库：管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！留意：留意：KPI目的体系开展面临的问题目的体系开展面临的问题管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！ KPI KPI目的体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企目的体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企目的体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企目的体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业的战略。战略是根据企业的内外部环境进展调整的。由于环境的不断变业的战略。战略是根据企业的内外部环境进展调整的。由于环境的不断变业的战略。战略是根据企业的内外部环境进展调整的。由于环境的
32、不断变业的战略。战略是根据企业的内外部环境进展调整的。由于环境的不断变化，势必使得化，势必使得化，势必使得化，势必使得KPIKPI目的体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的目的体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的目的体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的目的体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之中。过程之中。过程之中。过程之中。 KPI KPI目的体系的修正需求引起企业高度的注重，制定任务的规范是企业目的体系的修正需求引起企业高度的注重，制定任务的规范是企业目的体系的修正需求引起企业高度的注重，制定任务的规范是企业目的体系的修正需求引起企业高度的注重，制
33、定任务的规范是企业提高绩效的前提。目的必需是明确的，对于一些比较重要的目的有必要经提高绩效的前提。目的必需是明确的，对于一些比较重要的目的有必要经提高绩效的前提。目的必需是明确的，对于一些比较重要的目的有必要经提高绩效的前提。目的必需是明确的，对于一些比较重要的目的有必要经过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的“ “供销气差率。供销气差率。供销气差率。供销气差率。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！2：目的体系管理资源吧glzy8
34、，提供海量管理资料免费下载！企业目的企业目的企业目的企业目的部门目的部门目的部门目的部门目的科室目的科室目的科室目的科室目的班组目的班组目的班组目的班组目的个人目的个人目的个人目的个人目的企业目的的分解：管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！员员员员 工工工工KKP PI I目目目目的的的的和和和和行行行行为为为为目目目目的的的的 分解分解分解分解目的体系框架图： 分解分解分解分解KKP PI I目目目目的的的的和和和和行行行行为为为为目目目目的的的的改良改良改良改良部部部部 门门门门KKP PI I目目目目的的的的和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解 分解分解
35、分解分解KKP PI I目目目目的的的的和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项改良改良改良改良KKP PI I目目目目的的的的和和和和行行行行为为为为目目目目的的的的 分解分解分解分解改良改良改良改良KKP PI I目目目目的的的的和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解改良改良改良改良X X年年年年战略规划战略规划公公公公 司司司司KKP PI I目目目目的的的的和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+2X+2年年年年战略规划战略规划改良改良改良改良KKP PI I目目目目的的的的和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+1X+1年年年年战略规划战略规划改良改良改良
36、改良KKP PI I目目目目的的的的和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！运营方案和运营方案和运营方案和运营方案和绩效目的绩效目的绩效目的绩效目的公司绩公司绩效方案效方案部门绩部门绩效方案效方案员工绩员工绩效方案效方案常规常规KPI目的目的改良改良KPI目的目的企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析运营检讨运营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理情况的目的。是对关键绩效目部管理情况的目的。是对关键绩效目的的补充。管理要项的设置应针对那的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目的有重要
37、作用，又难些对实现公司目的有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非一切的领域和活动。管理要项由而非一切的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。 行为目的由与纳入考评的改良行为目的由与纳入考评的改良KPI目的亲密相关的一组或假设干组行为要目的亲密相关的一组或假设干组行为要项及任务规范组成，是为改良项及任务规范组成，是为改良KPI目的目的情况效力的。确定行为目的时，要思索情况效力的。确定行为目的时，要思索与改良与改良KPI目的相关的行为模块有哪些，目的相关的行为
38、模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为目的纳入考评。些行为要项转化为行为目的纳入考评。行为目的由被考评者的直接主管与被考行为目的由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。 对应改良对应改良KPI目的目的绩效目的绩效目的绩效目的绩效目的公司绩公司绩效目的效目的部门绩部门绩效目的效目的员工绩员工绩效目的效目的KPI目的目的管理要项管理要项KPI目的目的管理要项管理要项KPI目的目的行为目的行为目的目的体系的内容：管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！目的体系内容解释：v企业的常规企业的常规KPIKPI目的由上级
39、绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改良目的由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改良KIPKIP目的目的经过对运营管理问题或短板的发现，再对运营管理问题和短板进展追根溯源性的经过对运营管理问题或短板的发现，再对运营管理问题和短板进展追根溯源性的清查，直至追溯到员工的行为。清查，直至追溯到员工的行为。v部门的部门的KPIKPI目的由上级主管提出，经双方沟通后确定。目的由上级主管提出，经双方沟通后确定。v员工员工KPIKPI目的分为管理者和非管理者。管理者企业长及部门长的目的分为管理者和非管理者。管理者企业长及部门长的KPIKPI目的与目的与其担任的企业或部门的其担任的企业或部门的KPIKPI目
40、的一致。非管理者个人的目的一致。非管理者个人的KPIKPI目的根据部门承当的目的根据部门承当的KPIKPI目的及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。目的及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。v组织有管理要项，个人有行为规范作为组织有管理要项，个人有行为规范作为KPIKPI目的的补充。目的的补充。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！目的体系中KPI目的和KPI目的库的关系：常规常规KPI目的目的改良改良KPI目的目的KPI目目的的库库战略分解战略分解业务流程分析业务流程分析运营检讨运营检讨提取提取提取提取补充补充淘汰淘汰管理资源吧glzy8，提供海
41、量管理资料免费下载！A企业成员企业目的体系的建立企业成员企业目的体系的建立管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！目的体系建立程序图：目的责任书和考核表目的体系建立程序图：目的责任书和考核表确实定确实定专业集团的要求专业集团的要求专业集团的要求专业集团的要求战略和规划战略和规划战略和规划战略和规划企业环境分析表企业环境分析表企业环境分析表企业环境分析表运营检讨运营检讨运营检讨运营检讨运营重点和常规运营重点和常规运营重点和常规运营重点和常规KPIKPI目的梳理表目的梳理表目的梳理表目的梳理表成员企业改良成员企业改良成员企业改良成员企业改良KPIKPI目目目目的和管理要项分析表的和管理要项
42、分析表的和管理要项分析表的和管理要项分析表企业目的责任书企业目的责任书企业目的责任书企业目的责任书企业季度考核表企业季度考核表企业季度考核表企业季度考核表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表问题分析问题分析问题分析问题分析部门改良部门改良部门改良部门改良KPIKPI目的表目的表目的表目的表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表其他部门改良其他部门改良其他部门改良其他部门改良KPIKPI目的目的目的目的其他部门环境分析表其他部门环境分析表其他部门环境分析表其他部门环境分析表问题分析问题分
43、析问题分析问题分析目的与行为模块目的与行为模块目的与行为模块目的与行为模块对接库对接库对接库对接库员工改良员工改良员工改良员工改良KPIKPI目的与目的与目的与目的与行为目的对接表行为目的对接表行为目的对接表行为目的对接表专业技术类员工专业技术类员工专业技术类员工专业技术类员工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表作业层员工作业层员工作业层员工作业层员工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表企业年度行动战略表企业年度行动战略表企业年度行动战略表企业年度行动战略表部门年度行动战略表部门年度行动战略表部门年度行动战略表部门年度行动战略表部门月度考核表部门月度考核表部门月度考核表部门月度考核表员
44、工常规员工常规员工常规员工常规KPIKPI目的目的目的目的员工改良员工改良员工改良员工改良KPIKPI目的目的目的目的每日评价记录表每日评价记录表每日评价记录表每日评价记录表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表部门常规部门常规部门常规部门常规KPIKPI目的目的目的目的管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表公司公司公司公司KPIKPI目的分解表目的分解表目的分解表目的分解表企业季度行动方案表企业季度行动方案表企业季度行动方案表企业季度行动方案表部门月度行动方案表部门月度行动方案表部门月度行动方案表部门月度行动方案表部门问题检点表部门问题检点
45、表部门问题检点表部门问题检点表部门目的责任书部门目的责任书部门目的责任书部门目的责任书部门职责部门职责部门职责部门职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！运营重点和常规运营重点和常规运营重点和常规运营重点和常规KPIKPI目的梳理表：目的梳理表：目的梳理表：目的梳理表：运营重点目的类别KPI目的财务目的非财务目的财务目的非财务目的财务目的非财务目的财务目的非财务目的财务目的非财务目的管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！成员企业环境分析表成员企业环境分析表成员企业环境分析表成员企业环境分析表当年运营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下
46、一年运营改良战略注：注：“企业当年运营管理主要问题应该从企业内部任务内容各个方面进展检讨。企业当年运营管理主要问题应该从企业内部任务内容各个方面进展检讨。 “问题的根源应该从企业内部去寻觅。问题的根源应该从企业内部去寻觅。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！20032003年企业改良年企业改良年企业改良年企业改良KPIKPI目的和管理要项分析表目的和管理要项分析表目的和管理要项分析表目的和管理要项分析表改良战略KPI目的和管理要项目的值财务情况市场公共关系工程运营/平安客户效力内部管理员工改良工程改良工程改良工程改良工程分析内容分析内容分析内容分析内容可以根据详细问题进展确定。可以
47、根据详细问题进展确定。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！No.KPI目的/管理要项行动方案达成目的担任部门起止日期预算预算阐明日期：日期： 年年 月月 日日报告人：报告人：企业年度行动战略表企业年度行动战略表企业年度行动战略表企业年度行动战略表管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！No.KPI目的/管理要项行动方案达成目的担任部门起止日期预算预算阐明日期：日期： 年年 月月 日日报告人：报告人：企业季度行动方案表企业季度行动方案表企业季度行动方案表企业季度行动方案表管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！KPIKPI目的分解表目的分解表目的分解表目的分解表公司部
48、门1部门2部门3运营重点KPI目的目的值KPI目的目的值KPI目的目的值KPI目的目的值工具：工具：工具：工具：KPIKPI目的体系构造目的体系构造目的体系构造目的体系构造 参考：部门职责定位、任务流程参考：部门职责定位、任务流程参考：部门职责定位、任务流程参考：部门职责定位、任务流程管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表部门问题改良战略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：注： “部门问题应该从部门内部去寻觅。梳理的思绪应该先总结部门任务内容，然后从部门的各部门问题应该从部门内部去寻觅。梳理的思绪应该先总结部门任务内容，然后从
49、部门的各个方面去梳理。每一项任务内容还可以从任务的方案、执行、监视和反响四个环节去梳理和检讨。个方面去梳理。每一项任务内容还可以从任务的方案、执行、监视和反响四个环节去梳理和检讨。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！20032003年部门改良年部门改良年部门改良年部门改良KPIKPI目的和管理要项分析表目的和管理要项分析表目的和管理要项分析表目的和管理要项分析表改良战略KPI目的&管理要项目的值归纳工程归纳工程归纳工程归纳工程分析内容分析内容分析内容分析内容管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！部门年度行动战略表部门年度行动战略表部门年度行动战略表部门年度行动战略表日期：
50、日期： 年年 月月 日日No.KPI目的/管理要项行动方案达成目的担任人起止日期预算预算阐明报告人：报告人：管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！部门月度行动方案表部门月度行动方案表部门月度行动方案表部门月度行动方案表日期：日期： 年年 月月 日日No.KPI目的/管理要项行动方案达成目的担任人起止日期预算预算阐明报告人：报告人：管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！目的体系推行成果：1、将绩效管理的思想及建立绩效管理体系的方法、目的体系建立的思绪和方法对各、将绩效管理的思想及建立绩效管理体系的方法、目的体系建立的思绪和方法对各个成员企业进展了宣讲和灌输，使成员企业的管理思
51、想得到了一次梳理和提高，为个成员企业进展了宣讲和灌输，使成员企业的管理思想得到了一次梳理和提高，为成员企业管理程度的提升和下一步整个绩效管理体系的实施奠定了根底。成员企业管理程度的提升和下一步整个绩效管理体系的实施奠定了根底。2、引导和协助成员企业进展了企业内部的运营检讨，在梳理问题的同时，从企业外、引导和协助成员企业进展了企业内部的运营检讨，在梳理问题的同时，从企业外部环境和内部问题根源方面对企业的内部运营环境进展了一次检讨，并再次根底之部环境和内部问题根源方面对企业的内部运营环境进展了一次检讨，并再次根底之上找到了改良的措施和方法，使企业提高绩效有了一个良好的开端。同时这些问题上找到了改良
52、的措施和方法，使企业提高绩效有了一个良好的开端。同时这些问题又为燃气控股乃至整个又为燃气控股乃至整个A企业集团的管理和决策提供了根据。企业集团的管理和决策提供了根据。3、经过从战略出发的运营重点分析和从企业运营检讨出发的改良措施的明确两个调、经过从战略出发的运营重点分析和从企业运营检讨出发的改良措施的明确两个调度，确定了各个成员企业度，确定了各个成员企业2003年度的目的责任书底稿。为燃气控股确定年度的目的责任书底稿。为燃气控股确定2003年年各个成员企业的目的责任书提供了根据和根底。各个成员企业的目的责任书提供了根据和根底。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！3：绩效监控体系管理
53、资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！绩效监控体系监控什么？1、绩效监控体系监控什么？ 监控目的值。2、绩效监控体系监控哪些目的？ 由于目的之间的支撑作用，尽能够选择KPI目的库中的一切目的，否那么能够会给未来的运营检讨带来费事。3、这些目的值哪里有？ 隐藏在企业大量的统计数据之中。4、是不是一切的目的都有现成的数据？ 不是。目的分成三类：第一类，目的本身属于统计内容，直接提取相关统计数据即可；第二类，目的本身没有统计，但是相关数据有统计，提取相关数据，经过计算获得所需目的值；第三类，没有相关数据支持，那就需求在目的的取舍和统计的本钱之间做一个决策。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料
54、免费下载！绩效监控体系的构建思想：监控表监控表统计来源统计来源KPI目的库目的库统计表统计表1统计表统计表2统计表统计表统计表统计表3新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙前前台台前前台台后后台台后后台台绩效监控体系的构造：举例：举例：A企业集团绩效监控体企业集团绩效监控体系构造系构造集团监控表集团监控表燃气监控表燃气监控表置业监控表置业监控表安瑞科监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表总部职能部门监控表成员企业成员企业1监控表监控表成员企业成员企业2监控表监控表成员企业成员企业n监控表监控表职能部门职能部门监控表监控表部门部门1监控表监控表部
55、门部门2监控表监控表部门部门n监控表监控表数据聚集数据聚集数据聚集数据聚集管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！留意：留意：绩效监控体系落地面临的几个问题绩效监控体系落地面临的几个问题管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！ 对于对于对于对于A A企业而言，引入信息技术将成为提高管理效率的必然。只需经企业而言，引入信息技术将成为提高管理效率的必然。只需经企业而言，引入信息技术将成为提高管理效率的必然。只需经企业而言，引入信息技术将成为提高管理效率的必然。只需经过计算机快速便利的数据传送才干、数据统计和分析才干才有能够与过计算机快速便利的数据传送才干、数据统计和分析才干才有能够
56、与过计算机快速便利的数据传送才干、数据统计和分析才干才有能够与过计算机快速便利的数据传送才干、数据统计和分析才干才有能够与A A企业企业企业企业的开展相顺应。制定数据统计规范并且严厉执行，是一个中心问题。的开展相顺应。制定数据统计规范并且严厉执行，是一个中心问题。的开展相顺应。制定数据统计规范并且严厉执行，是一个中心问题。的开展相顺应。制定数据统计规范并且严厉执行，是一个中心问题。 统计是一个企业管理的根底，绩效监控体系的有效性，很大程度上取统计是一个企业管理的根底，绩效监控体系的有效性，很大程度上取统计是一个企业管理的根底，绩效监控体系的有效性，很大程度上取统计是一个企业管理的根底，绩效监控
57、体系的有效性，很大程度上取决于企业的统计根底。决于企业的统计根底。决于企业的统计根底。决于企业的统计根底。 绩效监控体系真正发扬作用，除了要按照要求及时准确地得到各个监控绩效监控体系真正发扬作用，除了要按照要求及时准确地得到各个监控绩效监控体系真正发扬作用，除了要按照要求及时准确地得到各个监控绩效监控体系真正发扬作用，除了要按照要求及时准确地得到各个监控地目的值外，每一个目的的规范值、警戒值确实定非常的关键和重要，这地目的值外，每一个目的的规范值、警戒值确实定非常的关键和重要，这地目的值外，每一个目的的规范值、警戒值确实定非常的关键和重要，这地目的值外，每一个目的的规范值、警戒值确实定非常的关
58、键和重要，这些值确实定过程实践上是企业对其本身任务进展系统思索的过程，是企业些值确实定过程实践上是企业对其本身任务进展系统思索的过程，是企业些值确实定过程实践上是企业对其本身任务进展系统思索的过程，是企业些值确实定过程实践上是企业对其本身任务进展系统思索的过程，是企业管理程度提升的过程。管理程度提升的过程。管理程度提升的过程。管理程度提升的过程。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！4：绩效考核管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！ 在在Intel公司，我们估计一位主管能够将公司，我们估计一位主管能够将8小时中的小时中的5小时用于作每个雇员的评价小时用于作每个雇员的评价，假
59、设这种昂贵的任务能改良一个雇员的任务绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，假设这种昂贵的任务能改良一个雇员的任务绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者破费时间吗？这难道不是很值得主管者破费时间吗？ Intel前总裁前总裁 安迪安迪格罗夫格罗夫管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！什么是绩效考核？绩效考核是绩效管理中的反响环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是经过充分的沟通，使得组织或者员工进展目的性更强的绩效改良。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是严密相关的。有效的绩效考核：提供反响：带来绩效改良的建立性反响修正
60、绩效方案：确定新的绩效目的或者行动方案支持人力资源管理：为薪酬、提升、培训曾经雇佣等方面提供支持。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！A A企业集团绩效考核制度中企业集团绩效考核制度中企业集团绩效考核制度中企业集团绩效考核制度中组织考核和员工考核的相关性组织考核和员工考核的相关性组织考核和员工考核的相关性组织考核和员工考核的相关性管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！组织绩效考评得分：1各级组织的考评得分是各项目的考核评分的加权之和。2目的工程的评分根据中制定的详细评分细那么及相关制度规定进展。3 组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如
61、下表所示： 同一级部门根据其综合得分在同一级组合中进展排序，并按照强迫比例划分考评登等级。 4上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级决议成员企业和专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决议成员企业下属部门的考评等级比例分布。强迫比例关系每年由集团运营管理中心提出方案，报集团执委会审议决议。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！1 1无无论论年年度度或或月月度度考考核核，考考核核者者只只评评分分但但先先不不评评级级，考考评评等等级级待待排排序序后后按按强强迫迫比比例要求确定。例要求确定。2 2员工的月度考评得分是其各项目的得分的加权之和。员工的月度考评得分
62、是其各项目的得分的加权之和。3 3考评等级比例的控制：员工的月度考评遵照强迫比例分布：考评等级比例的控制：员工的月度考评遵照强迫比例分布：员工绩效考评得分员工绩效考评得分 员工考评结果员工考评结果团队考评结果团队考评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%E5%10%35%35%15%4考评等级确定。员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序考评等级确定。员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序陈列，然后根据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。陈列，然后根据上述
63、规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！5：绩效管理制度管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！的三大主要部分 绩绩效效管管理理制制度度是是对对整整个个绩绩效效管管理理体体系系进进展展程程序序化化，使使绩绩效效管管理理体体系系的的思思想想最终落地，可以操作。绩效管理制度包括三个部分：最终落地，可以操作。绩效管理制度包括三个部分：第第一一部部分分：绩绩效效管管理理环环境境要要求求，其其中中包包括括战战略略环环境境、方方案案与与目目的的环环境境、信信息息反反响统计环境；响统计环境；第二部分：绩效管理循环，即绩效管理的第二部分：绩效管
64、理循环，即绩效管理的PDCAPDCA；第三部分：是组织绩效评价与员工绩效评价以及组织绩效与员工绩效的关系。第三部分：是组织绩效评价与员工绩效评价以及组织绩效与员工绩效的关系。管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！A企业集团绩效管理制度：第一章第一章 总总 那么那么第二章第二章 绩效管理的环境绩效管理的环境第三章第三章 绩效管理内容绩效管理内容第四章第四章 绩效监控与反响绩效监控与反响第五章第五章 绩效考评绩效考评第六章第六章 绩效考评结果存档与申诉绩效考评结果存档与申诉第七章第七章 附那么附那么管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！更多资料请到 365xueyuan 天天学习网 免费下载
