《分享管理学髓》由会员分享，可在线阅读，更多相关《分享管理学髓（58页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1 1职业讲师：职业讲师：职业讲师：职业讲师：姜贵鹏姜贵鹏姜贵鹏姜贵鹏 E-mialE-mial： Tel Tel： 1371416680013714166800 QQ QQ： 4453765944453765942 2 2 2初步的了解初步的了解现现现现在在在在的的的的位位位位置置置置重复重复为学学习之母之母巩固巩固理论理论开始使用开始使用实践实践转化转化融会融会贯通通过滤过滤过滤过滤内化内化内化内化 再一次的加再一次的加强固化固化固化固化创新创新创新创新学的阶段学的阶段3 3 3 34 4 4 4“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任
2、最高层的工作。从不犯大错误的人担任最高层的工作。”德鲁克德鲁克管理不在于管理不在于 “知知”，而在于，而在于“行行”。 德鲁克德鲁克5 5 5 5管理平台的进阶管理平台的进阶学习型组织学习型组织文文化管理文化管理法目标管理目标管理制制度度化化理日常管理日常管理标标准准化化情危机管理危机管理是是非非化化6 6 6 6组织管理规范化组织管理规范化管理体制管理体制管理体制管理体制领导体制领导体制领导体制领导体制 解决集解决集解决集解决集权权与分与分与分与分权问题权问题组织机构组织机构组织机构组织机构规章制度规章制度规章制度规章制度 解决人治与法治解决人治与法治解决人治与法治解决人治与法治问题问题队伍
3、建设队伍建设队伍建设队伍建设 解决解决解决解决业业余与余与余与余与职业问题职业问题7 7 7 7推动规范化管理的代价推动规范化管理的代价增加成本增加成本增加成本增加成本效率下降效率下降效率下降效率下降暂时暂时混乱混乱混乱混乱抱怨增多抱怨增多抱怨增多抱怨增多心理心理心理心理压压力加大力加大力加大力加大人人人人员员可能流失可能流失可能流失可能流失领导领导者有失落感者有失落感者有失落感者有失落感推动管理会经过一段阵痛期推动管理会经过一段阵痛期推动管理会经过一段阵痛期推动管理会经过一段阵痛期, , , ,因为管理因为管理因为管理因为管理给人的感觉给人的感觉给人的感觉给人的感觉, , , ,首先是痛苦首
4、先是痛苦首先是痛苦首先是痛苦, , , ,而非快乐而非快乐而非快乐而非快乐. . . .8 8 8 8管理重心的转移管理重心的转移传统方式传统方式管事管事事必躬事必躬亲管理人管理人管住人管住人现代企业现代企业管人管人关注培养人关注培养人吸引人吸引人提高人提高人帮助人帮助人9 9 9 9管理的定义管理的定义 管理者有效地管理者有效地运用运用各各项资源源, ,采取适合的采取适合的方法方法，以达成，以达成组织目目标绩效效的各的各项可可执行的操作行行的操作行为。10101010对管理定义的理解对管理定义的理解运用运用现有资源资源达到目标目标事前事中事后策划组织督导控制修正人财物技讯时企 业 目 标个
5、人 目 标11111111三种管理者三种管理者事前管理事前管理事中管理事中管理事后管理事后管理在事情开始之前就能先有所预测，尽可能地估计到事情的发生过程，并制定相应对策。在事情的发生过程当中关心度、掌握度越高，越能对事情做好控制，也越能达成目标。对于成功的案例要及时总结以提升管理能力；如果出现问题要尽快找到解决办法弥补损失。预言家预言家管理者管理者救火队救火队12121212事前和事中管理的好处事前和事中管理的好处有效利用资源有效利用资源有效利用资源有效利用资源, , , ,降低成本降低成本降低成本降低成本提高工作效率和品质提高工作效率和品质提高工作效率和品质提高工作效率和品质提升应变和处理危
6、机的能力提升应变和处理危机的能力提升应变和处理危机的能力提升应变和处理危机的能力有效防止意外的发生有效防止意外的发生有效防止意外的发生有效防止意外的发生有利于工作者的身心健康有利于工作者的身心健康有利于工作者的身心健康有利于工作者的身心健康13131313组织中人的演变组织中人的演变劳动力人力资源人力资本人口人力人材人才人财可塑之材可用之才可增之财14141414吸引人吸引人留住人留住人激励人激励人找对人用对人开发人人力资源管理的三大问题人力资源管理的三大问题15151515利益结合点利益结合点企企业业家家个个人人目目标标企企业业目目标标部部门门目目标标岗岗位位目目标标个个人人目目标标转化分解
7、分解再转化找结合点的关键找结合点的关键16161616 对学习的态度决定了企业未来成就对学习的态度决定了企业未来成就 的高度。的高度。 企业在员工脖子以上的投资，是企业在员工脖子以上的投资，是回回 报率最高的投资。报率最高的投资。 安东尼罗宾学习的心态学习的心态17171717责任的心态责任的心态 一旦失去了责任感，即便做自己最擅长一旦失去了责任感，即便做自己最擅长的工作，也会做得一塌糊涂；的工作，也会做得一塌糊涂； 能力再强，如果不愿意付出，就不能为能力再强，如果不愿意付出，就不能为企业创造价值。企业创造价值。18181818 成就人生的两大成就人生的两大问题：心：心态和能力。和能力。 管理
8、界罕管理界罕见的生的生动比比喻：心心态很好，能力也很好的人是很好，能力也很好的人是“精品精品”；心心态很好，能力不很好，能力不够的人是的人是“半成品半成品”；心心态不好，能力不不好，能力不够的人是的人是“报废品品”；能力很好，但心能力很好，但心态不好的人是不好的人是“危危险品或毒品品或毒品”。心态与能力心态与能力19191919我我们重用那些重用那些态度好能力也好的度好能力也好的员工；工；留下那些留下那些态度好但能力不太好的；度好但能力不太好的；防防备那些能力好但那些能力好但态度不好的；度不好的；淘汰那些能力不好淘汰那些能力不好态度也不好的人。度也不好的人。通用通用通用通用杰克杰克杰克杰克 韦
9、尔韦尔奇奇奇奇心态与能力心态与能力20202020学学学学习习成功的人，学成功的人，学成功的人，学成功的人，学习习他的他的他的他的优优点，点，点，点，学学学学习习失失失失败败的人，要去杜的人，要去杜的人，要去杜的人，要去杜绝绝他的缺点，他的缺点，他的缺点，他的缺点，成和成和成和成和败败，只要有，只要有，只要有，只要有对对照，都照，都照，都照，都值值得我得我得我得我们们学学学学习习。没有高山，就没有高山，就没有高山，就没有高山，就显显不出平原；不出平原；不出平原；不出平原；没有没有没有没有见过见过大智慧，就不知道自己肤浅；大智慧，就不知道自己肤浅；大智慧，就不知道自己肤浅；大智慧，就不知道自己肤
10、浅；没有没有没有没有见过见过坏的，就不知道自己坏的，就不知道自己坏的，就不知道自己坏的，就不知道自己优优越；越；越；越；没有没有没有没有见过见过好的，不知道自己的缺陷。好的，不知道自己的缺陷。好的，不知道自己的缺陷。好的，不知道自己的缺陷。只要你站在只要你站在只要你站在只要你站在积积极的一面，站在精彩的一面，极的一面，站在精彩的一面，极的一面，站在精彩的一面，极的一面，站在精彩的一面，只要你能只要你能只要你能只要你能够够区分你就会有收区分你就会有收区分你就会有收区分你就会有收获获！在你的人世在你的人世在你的人世在你的人世间间，每件事情的，每件事情的，每件事情的，每件事情的发发生，生，生，生，必
11、有其原因，必有其必有其原因，必有其必有其原因，必有其必有其原因，必有其结结果，必有其收果，必有其收果，必有其收果，必有其收获获！ 21212121“ASKASK”金三角金三角态度态度态度态度AttitudeAttitude知识知识知识知识KnowledgeKnowledge技能技能技能技能SkillSkill2222222223232323成功不是选择最好的，而是选择最适合自己的！企业随便找人，等于帮了竞争对手一个大忙；因为不适合的人，找进来容易，请出去难，平白拖垮绩效。24242424英才与庸才的差别就在于这个人有英才与庸才的差别就在于这个人有没有放对位置。没有放对位置。认识一个人并不等于了
12、解一个人！认识一个人并不等于了解一个人！25252525管理干部工作要求管理干部工作要求“信息信息策划策划组织教教练考考评”信息是基信息是基础策划是前提策划是前提组织是保是保证教教练是方法是方法考考评是手段是手段26262626信息信息 竞竞争争争争对对手的信息手的信息手的信息手的信息 用用用用户户的信息的信息的信息的信息 行行行行业业先先先先进进的技的技的技的技术术 员员工的信息工的信息工的信息工的信息 供供供供应应商商商商 内部管理信息内部管理信息内部管理信息内部管理信息信息的收集信息的收集信息的收集信息的收集信息的信息的信息的信息的处处理和加工理和加工理和加工理和加工信息的信息的信息的信
13、息的传递传递“ 信息是策划和决策的基础信息是策划和决策的基础”27272727策划策划管理干部在掌握大量信息的基管理干部在掌握大量信息的基管理干部在掌握大量信息的基管理干部在掌握大量信息的基础础上，要不断提升自上，要不断提升自上，要不断提升自上，要不断提升自己的策划能力，己的策划能力，己的策划能力，己的策划能力，“ “凡事凡事凡事凡事预则预则立，不立，不立，不立，不预则废预则废” ”。“ “一次把事情做好一次把事情做好一次把事情做好一次把事情做好” ”周密策划周密策划周密策划周密策划为为前提前提前提前提策划包括决策和策划包括决策和策划包括决策和策划包括决策和计计划，划，划，划，计计划是策划的核
14、心，策划的划是策划的核心，策划的划是策划的核心，策划的划是策划的核心，策划的输输出是可出是可出是可出是可执执行的行的行的行的计计划划划划管理干部要勇于策划管理干部要勇于策划管理干部要勇于策划管理干部要勇于策划 “管理者要追求一次就把事情做好管理者要追求一次就把事情做好”28282828组织组织组织组织能力是管理干部的工作能力的体能力是管理干部的工作能力的体能力是管理干部的工作能力的体能力是管理干部的工作能力的体现现，组织组织是是是是资资源的源的源的源的积积累累累累 分配分配分配分配 有效利用有效利用有效利用有效利用过过程。程。程。程。组织组织的内容：明确任的内容：明确任的内容：明确任的内容：明
15、确任务务，分解目，分解目，分解目，分解目标标 ，责权统责权统一一一一 充分授充分授充分授充分授权传递压权传递压力力力力 “调动组织的工作热情和效率调动组织的工作热情和效率,提升组织提升组织 凝聚力凝聚力”29292929教练教练以身作以身作以身作以身作则则 言言言言传传身教身教身教身教合理分配工作和合理分配工作和合理分配工作和合理分配工作和处处理突理突理突理突发发事件事件事件事件培养下属培养下属培养下属培养下属团队团队建建建建设设“教练的角色就是培养优秀的团队和优教练的角色就是培养优秀的团队和优秀秀 的运动员的运动员” NBA30303030考评考评考考考考评评的作用的作用的作用的作用考考考考
16、评评要做到公正要做到公正要做到公正要做到公正公平公平公平公平公开公开公开公开重重重重视视考考考考评结评结果的沟通果的沟通果的沟通果的沟通“考评要尽量做到公平考评要尽量做到公平 公正，但必须公正，但必须做做 到到 公开化公开化 ，考评的全过程是不断与，考评的全过程是不断与 员工沟通的过程员工沟通的过程”31313131部部 属属 的的 培培 育育 与与 教教 导导培育的要点培育的要点 工作表现工作表现=知识知识X技巧技巧X态度态度 知识知识 知道知道工作上应了解的原理、原则、法则、概念等技巧技巧 会做会做工作上要完成任务时应具备的技巧、能力等态度态度愿意做愿意做工作中应具有的观念、特质、意愿等培
17、训的要点培训的要点= 工作资格条件工作资格条件 -已具备的能力已具备的能力 32323232刺激刺激行为行为刺激刺激需求需求行为行为态度态度33333333经营与管理的不同本质做对的事VS把事做对经营决定内容,管理决定手段34343434向上管理的方法向上管理的方法勿原封不勿原封不动呈送主管呈送主管将信息消化整理将信息消化整理,重点摘要重点摘要分析分析问题,思考解决之道思考解决之道提出具体建提出具体建议,非非问如何如何处理理完善的辅佐-放心35353535向下管理的方法向下管理的方法传道,授业,解惑 -齐心v选才v用才v育才v留才36363636平行管理的方法平行管理的方法完全沟通协调配合团队
18、合作支持与劝告-分工合作37373737管理者的基本心態管理者的基本心態 达成的意愿 打破现状 使命感 效率意识 原理原则 科学方法 健全的判断38383838 找对的人找对的人 用对的方法用对的方法 做对的事做对的事管理的精义管理的精义管理的精义管理的精义点点滴滴追求合理化点点滴滴追求合理化点点滴滴追求合理化点点滴滴追求合理化39393939价值观与价值观与信念的改信念的改变变老板付我薪水老板付我薪水 顾客付我薪水顾客付我薪水我只是一个小螺丝丁我只是一个小螺丝丁 每个工作都相当重要每个工作都相当重要没功劳也有苦劳没功劳也有苦劳 以成败论英雄以成败论英雄工作越久薪资越高工作越久薪资越高 薪资与
19、贡献、潜力成正比薪资与贡献、潜力成正比有份工作就不错有份工作就不错 满足个人需求满足个人需求明天跟今天没有什么不同明天跟今天没有什么不同 每一天都在快速的变化每一天都在快速的变化一招在手，受用一生一招在手，受用一生 能力的有效期限越来越短能力的有效期限越来越短 过去 现在-40404040组织设计是否能落实组织策略？能否达成组织目标？组织设计是否能落实组织策略？能否达成组织目标？组织设计是否能落实组织策略？能否达成组织目标？组织设计是否能落实组织策略？能否达成组织目标？部门职掌是否划分清楚？有无重复？有无冲突？有无遗漏？部门职掌是否划分清楚？有无重复？有无冲突？有无遗漏？部门职掌是否划分清楚？
20、有无重复？有无冲突？有无遗漏？部门职掌是否划分清楚？有无重复？有无冲突？有无遗漏？部门间的协调是否顺畅？决策是否明快？部门间的协调是否顺畅？决策是否明快？部门间的协调是否顺畅？决策是否明快？部门间的协调是否顺畅？决策是否明快？组织控幅是否合理？组织控幅是否合理？组织控幅是否合理？组织控幅是否合理？组织的资源运用是否合理？是否达到经济规模？组织的资源运用是否合理？是否达到经济规模？组织的资源运用是否合理？是否达到经济规模？组织的资源运用是否合理？是否达到经济规模？组织成员的能力是否足够？有无持续发展？组织成员的能力是否足够？有无持续发展？组织成员的能力是否足够？有无持续发展？组织成员的能力是否足
21、够？有无持续发展？组织对客户需求反应是否迅速？能否保持竞争优势？组织对客户需求反应是否迅速？能否保持竞争优势？组织对客户需求反应是否迅速？能否保持竞争优势？组织对客户需求反应是否迅速？能否保持竞争优势？部门设立是否必要？可否合并？可否简化？可否删除？部门设立是否必要？可否合并？可否简化？可否删除？部门设立是否必要？可否合并？可否简化？可否删除？部门设立是否必要？可否合并？可否简化？可否删除？组织效能检讨41414141基层基层基层基层人员人员人员人员基层基层基层基层主管主管主管主管中阶中阶中阶中阶主管主管主管主管高阶高阶高阶高阶主管主管主管主管决策决策决策决策主管主管主管主管执执行行力力95%
22、95%5%5%75%75%25%25%50%50%50%50%25%25%75%75%5%5%95%95%计计划划决决策策力力组织组织组织组织能力能力能力能力管理控制管理控制管理控制管理控制能力能力能力能力计划计划计划计划能力能力能力能力规划思考规划思考规划思考规划思考能力能力能力能力决策决策决策决策能力能力能力能力组织阶层的角色功能42424242何时需要实施岗位分析缺缺缺缺乏乏乏乏明明明明确确确确的的的的完完完完善善善善的的的的书书书书面面面面的的的的职职职职位位位位说说说说明明明明，人人人人们们们们对对对对岗岗岗岗位位位位的的的的职职职职责责责责和和和和要要要要求不清楚；求不清楚；求不清
23、楚；求不清楚；虽虽虽虽然然然然有有有有书书书书面面面面的的的的岗岗岗岗位位位位说说说说明明明明，但但但但与与与与实实实实际际际际工工工工作作作作的的的的情情情情况况况况不不不不符符符符，很很很很难难难难遵遵遵遵照它去实施；照它去实施；照它去实施；照它去实施；经常发生经常发生经常发生经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难推诿扯皮、职责不清或决策困难推诿扯皮、职责不清或决策困难推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；的现象；的现象；的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整
24、；需招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人标准；需招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人标准；需招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人标准；需招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人标准；当当当当需需需需要要要要对对对对员员员员工工工工的的的的绩绩绩绩效效效效进进进进行行行行考考考考核核核核时时时时，发发发发现现现现没没没没有有有有根根根根据据据据岗岗岗岗位位位位确确确确定定定定考考考考核的标准；核的标准；核的标准；核的标准；需建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。需建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。需建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。
25、需建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。43434343所在本部所在本部所在本部所在本部: : : :系统集成本部系统集成本部系统集成本部系统集成本部二级部门二级部门二级部门二级部门: : : :技术中心技术中心技术中心技术中心职位职位职位职位序列序列序列序列技术技术技术技术职务：职务：职务：职务：工程师工程师工程师工程师职位名称：职位名称：职位名称：职位名称： 技服工程师技服工程师技服工程师技服工程师 职责范围和工作结果职责范围和工作结果职责范围和工作结果职责范围和工作结果工作内容工作内容工作内容工作内容 标题标题标题标题 主要工作行为顺序排列主要工作行为顺序排列主要工作行为顺序
26、排列主要工作行为顺序排列 所要达到的结果所要达到的结果所要达到的结果所要达到的结果责任范围责任范围责任范围责任范围 独立负责独立负责独立负责独立负责/ / / / 与人合与人合与人合与人合作作作作/ / / / 协助协助协助协助衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准 数量、数量、数量、数量、 质质质质量、时间、满量、时间、满量、时间、满量、时间、满意度等意度等意度等意度等1 1 1 1、实施项目中设备软硬件的安装、调试实施项目中设备软硬件的安装、调试实施项目中设备软硬件的安装、调试实施项目中设备软硬件的安装、调试 按按按按照照照照项项项项目目目目实实实实施施施施方方方方案案案案和和和和规规规规范范范
27、范化化化化的的的的技技技技术术术术文文文文档档档档要要要要求求求求，完完完完成成成成较较较较复复复复杂杂杂杂设设设设备备备备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立独立独立独立或或或或与人合作与人合作与人合作与人合作工作量、满意工作量、满意工作量、满意工作量、满意度、按规范要度、按规范要度、按规范要度、按规范要求完成文档的求完成文档的求完成文档的求完成文档的比例比例比例比例2 2 2 2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决对用户系统在使用过程中的问题给
28、予解决对用户系统在使用过程中的问题给予解决对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解解解解决决决决用用用用户户户户系系系系统统统统使使使使用用用用过过过过程程程程中中中中出出出出现现现现的的的的技技技技术术术术问问问问题题题题，提提提提交交交交技技技技术术术术服服服服务务务务单单单单及及及及其其其其他他他他规定的服务文档规定的服务文档规定的服务文档规定的服务文档独立独立独立独立工作量工作量工作量工作量满意度满意度满意度满意度 知识与能力描述知识与能力描述知识与能力描述知识与能力描述 1 1 1 1、职业礼仪、职业礼仪、职业礼仪、职业礼仪l l l l 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。职业
29、化的衣着、举止给客户建立良好的形象。职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l l l l 表现愿意帮助客户的态度表现愿意帮助客户的态度表现愿意帮助客户的态度表现愿意帮助客户的态度l l l l 能让客户感到友善、礼貌和有耐心能让客户感到友善、礼貌和有耐心能让客户感到友善、礼貌和有耐心能让客户感到友善、礼貌和有耐心l l l l 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心让客户感到讲信用、可信赖和有责任心让客户感到讲信用、可信赖和有责任心让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2 2 2 2、客户意识、客户意识、客户意识、客户意识l l l l 理解助理工程师在客户满
30、意中的作用理解助理工程师在客户满意中的作用理解助理工程师在客户满意中的作用理解助理工程师在客户满意中的作用l l l l 能对客户的要求做出迅速有效的反应能对客户的要求做出迅速有效的反应能对客户的要求做出迅速有效的反应能对客户的要求做出迅速有效的反应l l l l 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误快速、礼貌地解决服务中的问题和失误快速、礼貌地解决服务中的问题和失误快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l l l l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足
31、客户的需要l l l l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活干活就有就有考核考核上什么岗干上什么岗干什么活什么活有什么能力有什么能力上什么岗上什么岗职位说明书定义哪些内容？44444444人人员员配置合理化配置合理化是否大材小用？如何善用是否大材小用？如何善用是否大材小用？如何善用是否大材小用？如何善用员员工才能？工才能？工才能？工才能？是否小才大用？如何提升是否小才大用？如何提升是否小才大用？如何提升是否小才大用？如何提升员员工才能？工才能？工才能？工才能
32、？是否所用非人？如何适才适所？是否所用非人？如何适才适所？是否所用非人？如何适才适所？是否所用非人？如何适才适所？员额员额配置是否配置是否配置是否配置是否过过量？有否量？有否量？有否量？有否闲闲置人力？置人力？置人力？置人力？员额员额配置是否不足？是否加班配置是否不足？是否加班配置是否不足？是否加班配置是否不足？是否加班过过多？多？多？多？人人人人员质员质与量是否足以达成与量是否足以达成与量是否足以达成与量是否足以达成组织组织目目目目标标？是否需要？是否需要？是否需要？是否需要换换血？血？血？血？45454545分析分析绩绩效落差原因效落差原因界定必须提升之绩效界定必须提升之绩效选择提升之优先
33、次序选择提升之优先次序不愿做不愿做不会做不会做分析绩效落差之原因分析绩效落差之原因缺乏知识技能缺乏知识技能拥有知识技能拥有知识技能工作角色不清工作角色不清工作角色不清工作角色不清绩效标准不明绩效标准不明绩效标准不明绩效标准不明工作环境不佳工作环境不佳工作环境不佳工作环境不佳缺乏练习机会缺乏练习机会缺乏练习机会缺乏练习机会更换工作更换工作更换工作更换工作缺乏动机缺乏动机缺乏训练缺乏训练46464646意願意願D3 中高能力與變動中的意願就目標與任務已具備相當不錯的技巧，但因信心不穩定而對動機產生影響D2有些能力與低意願就目標與任務已經發展出部分能力，但因為無法達成期望而經常感到沮喪而且意願降低D
34、1 高意願、低能力對於目標與任務感到十分熱心，並且興趣盎然，可是缺乏技巧與經驗能力D4 高意願、高能力對目標與任務得心應手，且充滿自信、動機強烈員工工作的四種狀態員工工作的四種狀態47474747不同阶段的下属给予不同的领导方式不同阶段的下属给予不同的领导方式S4S4低命令，低支持低命令，低支持低命令，低支持低命令，低支持Provide opportunitiesProvide opportunitiesProvide opportunitiesProvide opportunitiesFace challengesFace challengesFace challengesFace chal
35、lengesInvolve in decisionsInvolve in decisionsInvolve in decisionsInvolve in decisions授权授权授权授权意愿S3S3低命令，高支持低命令，高支持Identify motivationsIdentify motivationsHave Quick winsHave Quick wins激励激励S2S2高命令，高支持高命令，高支持Identify whyIdentify whyFeedbackFeedback教练教练S1S1高命令，低支持高命令，低支持Invest time on daily OJTInvest t
36、ime on daily OJTPrevent potential risksPrevent potential risks指导指导能力48484848我们不提供终身的工作保障，我们尽一切 努力使员工拥有“终身就业能力”49494949美国管理大师彼得杜拉克说：美国管理大师彼得杜拉克说：薪资买不到员工的忠诚！薪资买不到员工的忠诚！505050501.1.1.1. 我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？2.2.2.2. 我的职责和权限是什么？我的职责和权限是什
37、么？我的职责和权限是什么？我的职责和权限是什么？3.3.3.3. 我的各项工作流程是否已明确规定？我的各项工作流程是否已明确规定？我的各项工作流程是否已明确规定？我的各项工作流程是否已明确规定？4.4.4.4. 我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？5.5.5.5. 是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程是否具
38、备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？6.6.6.6. 当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？总总 纲：管理（作业）的总则纲：管理（作业）的总则注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知51515151WHAT MAKES YOUR LIFE 100% ? WHAT MAKES YOUR LIFE 1
39、00% ? WHAT MAKES YOUR LIFE 100% ? WHAT MAKES YOUR LIFE 100% ? 什么使你的生活变得非常满意？什么使你的生活变得非常满意？什么使你的生活变得非常满意？什么使你的生活变得非常满意？A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ JK KL LM MN NO OP PQ QR RS ST TU UV VW WX XY YZ Z1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717 1818 1919 2020 2121 2222 2323 2424 25
40、25 2626A AT TT TI IT TU UD DE E1 12020 20209 92020 21214 45 5K KN NO OW WL LE ED DG GE E1111 1414 1515 2323 12125 54 47 75 5H HA AR RD DW WO OR RK K8 81 112124 42323 1515 1818 1111S SK KI IL LL LS S1919 11119 912121212 1919=829698100Let each letter of the alphabetic has a value equals to it sequence
41、 of the alphabetical order: （我们让字母表中的每个字母等于它在字母表中的顺序）（我们让字母表中的每个字母等于它在字母表中的顺序）技能技能知识知识努力工作努力工作态度态度52525252德鲁克：管理者的定义德鲁克：管理者的定义 德德德德鲁鲁克克克克认为认为，仅仅将管理者定将管理者定将管理者定将管理者定义为义为“对对他人的工作他人的工作他人的工作他人的工作负负有有有有责责任任任任的人的人的人的人”是不是不是不是不够够的，管理者的，管理者的，管理者的，管理者应该应该是是是是“对对企企企企业业的的的的绩绩效效效效负负有有有有责责任任任任的人的人的人的人”。这这里所里所里所里
42、所谓谓的的的的绩绩效，就是合理使用效，就是合理使用效，就是合理使用效，就是合理使用资资源（人源（人源（人源（人员员、设备设备、原材、原材、原材、原材料等）。料等）。料等）。料等）。管理者两管理者两管理者两管理者两项项核心要核心要核心要核心要务务：建立：建立：建立：建立团队团队/ /权权衡利益衡利益衡利益衡利益5353535354545454第一、要制定目标第一、要制定目标一个管理者首先要制定目一个管理者首先要制定目一个管理者首先要制定目一个管理者首先要制定目标标。他决定目。他决定目。他决定目。他决定目标应该标应该是什么，是什么，是什么，是什么，为为了了了了实现这实现这些些些些目目目目标应该标应
43、该做些什么，做些什么，做些什么，做些什么，这这些目些目些目些目标标在每一在每一在每一在每一领领域中的具体目域中的具体目域中的具体目域中的具体目标标是什么。他把是什么。他把是什么。他把是什么。他把这这些目些目些目些目标标告告告告诉诉那些同目那些同目那些同目那些同目标标的的的的实现实现有关的人有关的人有关的人有关的人员员，以便目，以便目，以便目，以便目标标得以有效地得以有效地得以有效地得以有效地实实现现。制定目。制定目。制定目。制定目标标是是是是进进行平衡：在企行平衡：在企行平衡：在企行平衡：在企业业成果同一个人信奉的原成果同一个人信奉的原成果同一个人信奉的原成果同一个人信奉的原则则的的的的实现实
44、现之之之之间进间进行平衡，在企行平衡，在企行平衡，在企行平衡，在企业业的当前需要同未来需要之的当前需要同未来需要之的当前需要同未来需要之的当前需要同未来需要之间进间进行平衡，在所要达行平衡，在所要达行平衡，在所要达行平衡，在所要达到的目到的目到的目到的目标标同同同同现现有条件之有条件之有条件之有条件之间进间进行平衡。行平衡。行平衡。行平衡。制定目制定目制定目制定目标显标显然要求分析和然要求分析和然要求分析和然要求分析和综综合的能力。德合的能力。德合的能力。德合的能力。德鲁鲁克克克克认为认为，一个人能，一个人能，一个人能，一个人能够够制定制定制定制定目目目目标标，不一定就能成，不一定就能成，不一
45、定就能成，不一定就能成为经为经理人；正如一个人能在一个很小的空理人；正如一个人能在一个很小的空理人；正如一个人能在一个很小的空理人；正如一个人能在一个很小的空间间范范范范围围内内内内缝针缝针打打打打结结，不一定就能成，不一定就能成，不一定就能成，不一定就能成为为外科大夫一外科大夫一外科大夫一外科大夫一样样。但是，一个人没有制定。但是，一个人没有制定。但是，一个人没有制定。但是，一个人没有制定目目目目标标的能力，决不能成的能力，决不能成的能力，决不能成的能力，决不能成为为称称称称职职的管理者。正如一个外科大夫可以通的管理者。正如一个外科大夫可以通的管理者。正如一个外科大夫可以通的管理者。正如一个
46、外科大夫可以通过过提高提高提高提高缝针缝针打打打打结结技技技技术术来使自己成来使自己成来使自己成来使自己成为为更好的外科大夫那更好的外科大夫那更好的外科大夫那更好的外科大夫那样样，一个管理者通，一个管理者通，一个管理者通，一个管理者通过过提高其各提高其各提高其各提高其各项项工作的技工作的技工作的技工作的技术术和成就，可以使自己成和成就，可以使自己成和成就，可以使自己成和成就，可以使自己成为为更好的更好的更好的更好的经经理人。理人。理人。理人。55555555第二、从事组织工作第二、从事组织工作一定意一定意一定意一定意义义上上上上说说，管理者所从事的就是，管理者所从事的就是，管理者所从事的就是，
47、管理者所从事的就是组织组织工作。他分析所工作。他分析所工作。他分析所工作。他分析所需的各需的各需的各需的各项项活活活活动动、决策和关系，他、决策和关系，他、决策和关系，他、决策和关系，他对对工作工作工作工作进进行分行分行分行分类类，把工作，把工作，把工作，把工作划分成各划分成各划分成各划分成各项项可以管理的活可以管理的活可以管理的活可以管理的活动动，又，又，又，又进进一步把一步把一步把一步把这这些活些活些活些活动动划分成划分成划分成划分成各各各各项项可以管理的作可以管理的作可以管理的作可以管理的作业业。他把。他把。他把。他把这这些些些些单单位和作位和作位和作位和作业组业组合成合成合成合成为为一
48、个一个一个一个组织结组织结构。构。构。构。管理者管理者管理者管理者选择选择人人人人员员来管理来管理来管理来管理这这些些些些单单位并位并位并位并执执行行行行这这些作些作些作些作业业。组织组织工工工工作也要求有分析能力。因作也要求有分析能力。因作也要求有分析能力。因作也要求有分析能力。因为为它要求最它要求最它要求最它要求最经济经济地利用稀缺地利用稀缺地利用稀缺地利用稀缺资资源。源。源。源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则则，并要求，并要求，并要求，并要求经经理人有正直的
49、品格。理人有正直的品格。理人有正直的品格。理人有正直的品格。 56565656第三、从事激励和信息交流工作第三、从事激励和信息交流工作人人人人们们工作是出于不同的原因，有人工作是出于不同的原因，有人工作是出于不同的原因，有人工作是出于不同的原因，有人为为了金了金了金了金钱钱，有人，有人，有人，有人为为了社会地位，有了社会地位，有了社会地位，有了社会地位，有人人人人为为了得到了得到了得到了得到别别人的欣人的欣人的欣人的欣赏赏，也有人是，也有人是，也有人是，也有人是为为了在工作中了在工作中了在工作中了在工作中获获得得得得满满足感和自我足感和自我足感和自我足感和自我发发展。作展。作展。作展。作为为管
50、理者，一定要明晰管理者，一定要明晰管理者，一定要明晰管理者，一定要明晰这这些人的需求以及不断些人的需求以及不断些人的需求以及不断些人的需求以及不断变变化，确保化，确保化，确保化，确保员员工工工工尽可能最有效地工作。尽可能最有效地工作。尽可能最有效地工作。尽可能最有效地工作。简简而言之，激励就是鼓舞和指而言之，激励就是鼓舞和指而言之，激励就是鼓舞和指而言之，激励就是鼓舞和指导员导员工取得好工取得好工取得好工取得好绩绩效。管理者要培效。管理者要培效。管理者要培效。管理者要培训员训员工，工，工，工，为为他他他他们们提供有挑提供有挑提供有挑提供有挑战战性和有趣味的工作，激励性和有趣味的工作，激励性和有
51、趣味的工作，激励性和有趣味的工作，激励他他他他们们在工作中追求在工作中追求在工作中追求在工作中追求优优异。更异。更异。更异。更为为重要的是，身重要的是，身重要的是，身重要的是，身为为管理者，一定要相信管理者，一定要相信管理者，一定要相信管理者，一定要相信员员工并公平地工并公平地工并公平地工并公平地对对待他待他待他待他们们。除了激励外，一个管理者除了激励外，一个管理者除了激励外，一个管理者除了激励外，一个管理者还还要做好沟通工作。他要把担任各要做好沟通工作。他要把担任各要做好沟通工作。他要把担任各要做好沟通工作。他要把担任各项职务项职务的的的的人人人人组织组织成成成成为为一个一个一个一个团队团队
52、。他做到。他做到。他做到。他做到这这点的方法是：通点的方法是：通点的方法是：通点的方法是：通过过日常的工作日常的工作日常的工作日常的工作实实践，践，践，践，通通通通过员过员工关系，通工关系，通工关系，通工关系，通过过有关有关有关有关报报酬、安置和提升的酬、安置和提升的酬、安置和提升的酬、安置和提升的“人事决定人事决定人事决定人事决定”，通，通，通，通过过同同同同其下其下其下其下级级、上、上、上、上级级和同和同和同和同级级之之之之间经间经常的相互信息交流和沟通。常的相互信息交流和沟通。常的相互信息交流和沟通。常的相互信息交流和沟通。57575757第四、建立绩效衡量标准第四、建立绩效衡量标准管理
53、者要建立衡量管理者要建立衡量管理者要建立衡量管理者要建立衡量标标准。而衡量准。而衡量准。而衡量准。而衡量标标准准准准对对于整个于整个于整个于整个组织组织的的的的绩绩效和个人效和个人效和个人效和个人绩绩效效效效至关重要。至关重要。至关重要。至关重要。经经理人要理人要理人要理人要为为每一个人确定一种衡量每一个人确定一种衡量每一个人确定一种衡量每一个人确定一种衡量标标准。衡量的准。衡量的准。衡量的准。衡量的标标准不但准不但准不但准不但要要要要专专注于注于注于注于组织组织的的的的绩绩效，而且效，而且效，而且效，而且还还要要要要专专注于个人的工作并帮助他做好。他注于个人的工作并帮助他做好。他注于个人的工
54、作并帮助他做好。他注于个人的工作并帮助他做好。他对对成就成就成就成就进进行分析、行分析、行分析、行分析、评评价和解价和解价和解价和解释释。他把。他把。他把。他把这这些衡量的意些衡量的意些衡量的意些衡量的意义义和和和和结结果通果通果通果通报给报给他他他他的下的下的下的下级级、上、上、上、上级级和同和同和同和同级级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使用来促使用来促使用来促使实现实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。自我控制，而不是用作控制他人的工具。自我控制
55、，而不是用作控制他人的工具。自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常常被人衡量常常被人衡量常常被人衡量常常被人滥滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的用，因而是目前管理者工作中最薄弱的用，因而是目前管理者工作中最薄弱的用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领领域。德域。德域。德域。德鲁鲁克克克克提倡衡量的提倡衡量的提倡衡量的提倡衡量的结结果果果果应应告知当事人。衡量有告知当事人。衡量有告知当事人。衡量有告知当事人。衡量有时时被用来作被用来作被用来作被用来作为为一种内部秘密警一种内部秘密警一种内部秘密警一种内部秘密警察的工具，向上司察的工具，向上司察的工具，向上司察的工具，向上司汇报汇报有关一个管理
56、者工作成有关一个管理者工作成有关一个管理者工作成有关一个管理者工作成绩绩的的的的审查审查和批和批和批和批评评，却，却，却，却连连副本也不送副本也不送副本也不送副本也不送给该经给该经理人本人。只要衡量理人本人。只要衡量理人本人。只要衡量理人本人。只要衡量还还像像像像这样这样被被被被滥滥用用用用为为一种控制的一种控制的一种控制的一种控制的工具，它就将始工具，它就将始工具，它就将始工具，它就将始终终是是是是经经理人工作中最薄弱的理人工作中最薄弱的理人工作中最薄弱的理人工作中最薄弱的领领域。域。域。域。58585858第五，第五，培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培养人。管
57、理者最重要的工作就是培养人。管理者最重要的工作就是培养人。管理者最重要的工作就是培养人。这这种培养的方向决定着人种培养的方向决定着人种培养的方向决定着人种培养的方向决定着人既作既作既作既作为为人，又作人，又作人，又作人，又作为为一种一种一种一种资资源源源源能否能否能否能否变变得更富活力，或最得更富活力，或最得更富活力，或最得更富活力，或最终终完全失去活力。完全失去活力。完全失去活力。完全失去活力。这这一点不一点不一点不一点不仅仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正适用于
58、被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他确的方向来培养其下属，是否帮助他确的方向来培养其下属，是否帮助他确的方向来培养其下属，是否帮助他们们成成成成长长并成并成并成并成为为更高大和更丰富的人，更高大和更丰富的人，更高大和更丰富的人，更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到将直接决定着他本人是否得到将直接决定着他本人是否得到将直接决定着他本人是否得到发发展，是成展，是成展，是成展，是成长还长还是萎是萎是萎是萎缩缩，是更丰富，是更丰富，是更丰富，是更丰富还还是更是更是更是更贫贫乏，是乏，是乏，是乏，是进进步步步步还还是退步。是退步。是退步。是退步。人人
59、人人们们希望不断提升自己，要做到希望不断提升自己，要做到希望不断提升自己，要做到希望不断提升自己，要做到这这一点，他一点，他一点，他一点，他们们需要培需要培需要培需要培训训、指、指、指、指导导和鼓励。和鼓励。和鼓励。和鼓励。应该为应该为他他他他们们提供提供提供提供发发展的机会。只有当人展的机会。只有当人展的机会。只有当人展的机会。只有当人们们承担有挑承担有挑承担有挑承担有挑战战性的工作，他性的工作，他性的工作，他性的工作，他们们才才才才能得到能得到能得到能得到发发展。人展。人展。人展。人们们工作工作工作工作时时，不可避免犯有，不可避免犯有，不可避免犯有，不可避免犯有这样这样或那或那或那或那样样
60、的的的的错误错误。对对他人所他人所他人所他人所犯的犯的犯的犯的错误应给错误应给予予予予宽宽容的容的容的容的态态度。德度。德度。德度。德鲁鲁克写道：克写道：克写道：克写道：“一个人越好，他犯的一个人越好，他犯的一个人越好，他犯的一个人越好，他犯的错误错误就越多就越多就越多就越多因因因因为为他会努力他会努力他会努力他会努力尝试尝试更多的新更多的新更多的新更多的新东东西。我永西。我永西。我永西。我永远远不会提拔一个从不不会提拔一个从不不会提拔一个从不不会提拔一个从不犯犯犯犯错误错误、特、特、特、特别别是从不犯大是从不犯大是从不犯大是从不犯大错误错误的人担任最高的人担任最高的人担任最高的人担任最高层层的工作。否的工作。否的工作。否的工作。否则则，他肯定将，他肯定将，他肯定将，他肯定将成成成成为为一个工作平庸的管理者。一个工作平庸的管理者。一个工作平庸的管理者。一个工作平庸的管理者。”
