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1、大 纲课程内容：讲解什么是有效沟通，了解有效沟通的重要性，识别有效沟通的症结和误区，如何达到有效沟通课程目的：通过了解和学习有效沟通解决和排除工作上的一些难题，提高工作效率，保证工作目标进行的顺畅课程需时：一天（8个小时）授课方式：内容讲解、讨论分析、案例解析目 录一沟通的定义二有效沟通的原则三不同类型人群的沟通方式四有效沟通的症结及低效沟通五有效沟通的方式有效沟通有效沟通对沟通的几种认识对沟通的几种认识 1沟通太普通了，我们每天都在做，沟通太普通了，我们每天都在做，没什么了不起；没什么了不起；2每个人都知道沟通是什么？谁都会每个人都知道沟通是什么？谁都会做沟通；做沟通；3我告诉他了我告诉他了
2、=我与他沟通了我与他沟通了4沟通能力是天生的，而不是教出来沟通能力是天生的，而不是教出来的，训练出来的。的，训练出来的。沟通的定义沟通的定义 沟通是人类社会交往的基本行为过沟通是人类社会交往的基本行为过程，人们具体沟通的方式、形式也多种程，人们具体沟通的方式、形式也多种多样。一项研究结果表明，对于什么是多样。一项研究结果表明，对于什么是沟通，各家有各家的说法沟通，各家有各家的说法,关于沟通的定关于沟通的定义竟然达一两百种之多。应该说义竟然达一两百种之多。应该说,每种定每种定义都从某个角度揭示出了沟通的部分真义都从某个角度揭示出了沟通的部分真理。理。 大英百科全书大英百科全书认为，沟通就是认为，
3、沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指用任何方法，彼此交换信息。即指一一个人与另一个人之间用视觉、符号、个人与另一个人之间用视觉、符号、电电话、电报、收音机、电视或其他工具话、电报、收音机、电视或其他工具为为媒介，所从事之交换消息的方法。媒介，所从事之交换消息的方法。”韦氏大辞典韦氏大辞典认为，沟通就是认为，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或文字、文句或消息之交通，思想或意意见之交换。见之交换。” 沟通的定义沟通的定义 拉氏韦尔认为，沟通就是拉氏韦尔认为，沟通就是“什什么人说什么，由什么路线传至什么么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果。人，达到什么结果。”“决策学派决策学派”
4、管理学家西蒙认为，管理学家西蒙认为，沟通沟通“可视为任何一种程序，组织可视为任何一种程序，组织中的一个成员，将其所决定意见或中的一个成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员。前提，传送给其他有关成员。”沟通的定义沟通的定义 而中国学者苏勇在其编著而中国学者苏勇在其编著管管理沟理沟通通中，从管理的角度，特别是中，从管理的角度，特别是从领导从领导工作职能特性的要求出发，吸收工作职能特性的要求出发，吸收了信息了信息学的研究成果，将沟通定义为学的研究成果，将沟通定义为“沟通是沟通是信息凭借一定符号载体，在个人信息凭借一定符号载体，在个人或群体或群体间从发送者到接受者进行传递，间从发送者到接受者进
5、行传递，并获取并获取理解的过程。理解的过程。” 沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。作出相应反应效果的过程。最简单的说法最简单的说法沟：渠道沟：渠道通：通畅通：通畅沟通的定义沟通的定义企业中约企业中约75%的工作停顿、发的工作停顿、发生问题是因为沟通的问题生问题是因为沟通的问题 。沟通不是一件简单的事沟通不是一件简单的事 一个团队不能有效地沟通，就不一个团队不能有效地沟通，就不能很好地协作。能很好地协作。而实际上，沟通是一件非常难的事。而实际上，沟通是一件非常难的事。例如
6、，有业绩考例如，有业绩考核指标的销售员在一起进行沟通时，核指标的销售员在一起进行沟通时，业绩好的销售员业绩好的销售员为了保证自己的领先地位，很有可能为了保证自己的领先地位，很有可能不把自己认为有不把自己认为有效的那套方法全盘说出来；中层领导效的那套方法全盘说出来；中层领导认为高层说得或认为高层说得或者做得并不对，但出于自己职位的考者做得并不对，但出于自己职位的考虑，他可能不会虑，他可能不会向高层说出来；而有的员工出于对领向高层说出来；而有的员工出于对领导的不满等，不导的不满等，不愿意把自己真实的想法说出来，等等。愿意把自己真实的想法说出来，等等。 下面的故事说明，有效沟通并不是一下面的故事说明
7、，有效沟通并不是一件简件简单的事：单的事：两个旅行中的天使到一个富有的家庭两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿，借宿，这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒在舒适的客房过夜，而是在冰冷的地下室给他适的客房过夜，而是在冰冷的地下室给他们找们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的轻的天使问为什么，老天使答到：天使问为什么，老天使答到：“有些事并有些事并不像不像它看上去那样。它看上去那样。” 第二晚，两人到了一个非常贫穷的农第二晚，两人到了一个
8、非常贫穷的农家借宿。家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源妻子在哭泣，他们唯一的生活来源一一头奶牛头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什使为什么会这样：第一个家庭什么都有，老天使么会这样：第一个家庭什么都有，老天使还帮助还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是
9、热还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。死亡。 沟通不是一件简单的事沟通不是一件简单的事 “有些事并不像它看上去那样。有些事并不像它看上去那样。”老天使老天使答道，答道，“当我们在地下室过夜时，我当我们在地下室过夜时，我从墙洞从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所贪欲所迷惑，我不愿意让他来分享这笔财富，迷惑，我不愿意让他来分享这笔财富，所以所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有所以有些事并不像它看上去
10、那样。些事并不像它看上去那样。” 沟通不是一件简单的事沟通不是一件简单的事 有些时候事情的表面并不有些时候事情的表面并不是它是它实际应该的样子。而有效的实际应该的样子。而有效的沟通则沟通则可以弄清楚事情的真相，也可以弄清楚事情的真相，也可以校可以校正自己在某些方面的偏差。正自己在某些方面的偏差。 如何理解沟通如何理解沟通1沟通是一种感知沟通是一种感知禅宗曾提出过一个问题，禅宗曾提出过一个问题，“若林中若林中树倒时无人听见，会有声响吗？树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：答曰：“没有没有”。树倒了，确实会产生声波，。树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有但除非有人感知到了，否
11、则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。声响。沟通只在有接受者时才会发生。 与他人说话时必须依据对方的经验。如果一与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有景、过去的经历以及他的情绪。如果
12、沟通者没有意识到这些问题意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的背后想要表达的看法。有效的沟通取决于接受者如何去理解。例看法。有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的如经理告诉他的助手：助手：“请尽快处理这件事，好吗？请尽快处理这件事，好吗？”助手会根助手会根据老板的语气、表据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。求。 所以，无论使用什么样
13、的渠道，所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，沟通的第一个问题必须是，“这一讯这一讯息是否在接受者的接收范围之内？息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？他能否收得到？他如何理解？ 如何理解沟通如何理解沟通 2沟通是一种期望沟通是一种期望对管理者来说，在进行沟通之前，对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用是否需要用“孤独感的震撼孤独感的震撼”与与“唤醒唤醒”来突破接受来突破接受
14、者的期望，者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。因为我们所因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西：察觉到的，都是我们期望察觉到的东西：我们的心智我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期期望望”的企图，的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。出乎意料之外的事通常是不会被接收的。 如何理解沟通如何理解沟通 一位经理安排一名主管去管理一个生产一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解是件
15、费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻练和反练和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该就应该告诉他，由于公司精简人员，他必须去车告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否间，否则只有离开公司。则只有离开公司。 如何理解沟通如何理解沟通3沟通要产生要求沟通要产生要求一个人一般不会做不必要的沟通。一个人一般不会做不
16、必要的沟通。沟通永远都是一沟通永远都是一种种“宣传宣传”，都是为了达到某种目的，例，都是为了达到某种目的，例如发号施令，如发号施令，指导，斥责或款待。沟通总是会产生要求，指导，斥责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了
17、接受通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，或会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。者最坏的情况是受到抗拒。 宣传的危险在于无人相信，这使得每宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通次沟通的动机都变得可疑。最后，沟通的信息无的动机都变得可疑。最后，沟通的信息无法为人法为人接受。全心宣传的结果，不是造就出狂热接受。全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。例果。例如：一家公司员工因为工作压力大，待遇如：一家公司员工因为工作压力大，待遇低而产低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备
18、另谋高就，生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，这时，公司管理层反而提出口号公司管理层反而提出口号“今天工作不努今天工作不努力，明天力，明天努力找工作努力找工作”，结果更加招致员工反感。，结果更加招致员工反感。 沟通的四原则沟通的四原则1倾听倾听有效倾听的建议有效倾听的建议停止说话停止说话/不要打断对方不要打断对方/集中精力集中精力/少批评少批评/站在对方的立场上站在对方的立场上/提问题提问题/让对方轻松让对方轻松/控制情绪控制情绪沟通的四原则沟通的四原则聆听的主要障碍聆听的主要障碍环境因素环境因素:嘈杂的声音或干扰；嘈杂的声音或干扰；讲者因素讲者因素:罗嗦罗嗦,发音不清晰发音不清晰,口音
19、等；口音等；内容因素内容因素:主体不相关主体不相关,专业术语艰深专业术语艰深,对信息不感兴趣；对信息不感兴趣；听者因素听者因素:注意力不集中，文化背景差异注意力不集中，文化背景差异,紧张等；紧张等； 巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，搞了一次参观士搞了一次参观士兵食堂的突然袭击。在食堂里，他看见两兵食堂的突然袭击。在食堂里，他看见两个士兵站在一个大汤锅个士兵站在一个大汤锅前。前。“让我尝尝这汤！让我尝尝这汤！”巴顿将军向士兵巴顿将军向士兵命令道。命令道。“可是，将军可是，将军”士兵正准备解释。士兵正准备解释。“没什么没什么可是可是，给我勺子！，给我勺子！”
20、巴巴顿将军拿过勺子喝了一顿将军拿过勺子喝了一大口，怒斥道：大口，怒斥道：“太不象话了，怎么能给太不象话了，怎么能给战士喝这个？这简直就战士喝这个？这简直就是刷锅水！是刷锅水！”“我正想告诉您这是刷锅水，没想到我正想告诉您这是刷锅水，没想到您已经尝出来了您已经尝出来了”士兵士兵答道。答道。 点评点评只有善于倾听，才不会只有善于倾听，才不会做出愚做出愚蠢的事！蠢的事！沟通的四原则沟通的四原则p 听的五个层次听的五个层次第一层次第一层次第二层次第二层次第三层次第三层次第四层次第四层次第五层次第五层次根本不听根本不听假装在听假装在听有选择的听有选择的听全神贯注的听全神贯注的听用心去听用心去听p 移情换
21、位移情换位有效的听者是主动的听者或能移情换位地听懂别人的信息有效的听者是主动的听者或能移情换位地听懂别人的信息表层：听者简单地解析、重述或总结沟通的内容听者简单地解析、重述或总结沟通的内容深层：听者不仅有表层的参与，也能理解对方隐含深层：听者不仅有表层的参与，也能理解对方隐含 的或没有说出来的内容。的或没有说出来的内容。 某业务员甲说某业务员甲说甲：甲：“我用了整整我用了整整3个月时间来争取这单大业务，客户基本个月时间来争取这单大业务，客户基本已决定在我司投保，但最后公司的分保方案拿得太晚，客已决定在我司投保，但最后公司的分保方案拿得太晚，客户改投了别的保险公司。户改投了别的保险公司。”乙：乙
22、：“你感到很难受，因为你已经非常努力地争取，但还是你感到很难受，因为你已经非常努力地争取，但还是没有做成这单业务。没有做成这单业务。”丙：丙：“你投入了这么多精力和时间在这单业务上，却由于始你投入了这么多精力和时间在这单业务上，却由于始料未及的原因没能成功，一定非常难过，但整个过程中你料未及的原因没能成功，一定非常难过，但整个过程中你积累了丰富的经验，并注意加强公司内部的沟通协调，今积累了丰富的经验，并注意加强公司内部的沟通协调，今后的展业一定会顺当很多，公司内部协调方面以后我们加后的展业一定会顺当很多，公司内部协调方面以后我们加强配合！强配合！举举 例例沟通的四原则沟通的四原则、反复思考听到
23、的讯息；、反复思考听到的讯息；从琐碎的事情中，挑出有用从琐碎的事情中，挑出有用的、语言背后的感受；的、语言背后的感受；把握话题背后的重点；把握话题背后的重点；自己作判断：这是事实吗？自己作判断：这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会这是好建议吗？听信这些话会有什么后果？有什么后果？p听的技巧听的技巧、积极地倾听、积极地倾听v采取正确态度采取正确态度v别让理性因情绪失控别让理性因情绪失控v保持意志集中保持意志集中v让人把话说完，避免打断别人让人把话说完，避免打断别人v从说话者的立场看事情从说话者的立场看事情沟通的四原则沟通的四原则2表达表达能不能能不能100%地传递信息，地传递信息，表达表达是不
24、是只有口头表达？是不是只有口头表达？ 管理学上著名的管理学上著名的7/38/55定律，定律，在整体表现上，旁人对你在整体表现上，旁人对你的观感，只有的观感，只有7%取决于你真正谈话的内容；取决于你真正谈话的内容；而有而有38%在于在于辅助表达这些话的方法，也辅助表达这些话的方法，也就是口气、手势就是口气、手势等等；却有高达等等；却有高达55%的比重的比重决定于：你看起决定于：你看起来够不够份量、够不够有说来够不够份量、够不够有说服力，一言以蔽服力，一言以蔽之，也就是你的外表。之，也就是你的外表。 p有效聆听的一个重要部分是通过适当的方式来回应对方。通过判断，表示同意或不同意，或提供忠告当一个主
25、题已讨论得很深时，回应者可以表述自己的意见。我们并不想占你的便宜。定定 义义例例 句句用用 途途 评价式评价式TEXT用用 途途举举 例例定定 义义 要求对方澄清要求对方澄清所说的内容或提所说的内容或提供进一步的信息供进一步的信息或例子。或例子。 当需要详细的当需要详细的信息来帮助理解信息来帮助理解对方所说的内容，对方所说的内容，或当对方要进入或当对方要进入新的主题时，可新的主题时，可以问清情况。以问清情况。 “是的，我们的是的，我们的交货是晚了，但交货是晚了，但是你能不能仔细是你能不能仔细地告诉我为什么地告诉我为什么你认为我们在想你认为我们在想占你的便宜？占你的便宜？”探探 测测 式式探探
26、测测 式式 尝试重述对方所说内容，以便测试话中的含义、原由，或解释。定定义义 帮助澄清双方的意思，并鼓励对方进入该主题的的更深领域。用用途途 “很明显，你在生气，因为你认为我们向你保证了一个不准确的日期。”例例句句重述式重述式例例句句 降低与言语有关的感情强度，并帮助对方安静下来 当对方怀疑沟通能否进行下去时 “其实不要认为我们要占你的便宜，这次延迟不是我们能控制的。”定定 义义例例 句句用用 途途平平 静静 式式沟通的四原则沟通的四原则3寻找共同语言和平台寻找共同语言和平台要明确什么是事实，什么是意要明确什么是事实，什么是意见？见？事实是客观实在，可以验证；事实是客观实在，可以验证；意见是个
27、人主观看法、想法等。意见是个人主观看法、想法等。事实容易产生共识，意见容易事实容易产生共识，意见容易产生分产生分歧，多一份理解，少一份误解。歧，多一份理解，少一份误解。4如何克服心理障碍如何克服心理障碍关于心理障碍有主观原因，关于心理障碍有主观原因，也有客观也有客观原因，经常在生活和工作中原因，经常在生活和工作中出现，如：出现，如：讨厌某个人的做事；讨厌某讨厌某个人的做事；讨厌某个人说的话；个人说的话； 如何进行有效沟通如何进行有效沟通 1必须知道说什么必须知道说什么就是要明确沟通的目的，如果目的就是要明确沟通的目的，如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什不明确，就意味着你自己也不知道说什
28、么，自然也不可能让别人明白，自然也么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。就达不到沟通的目的。如何进行有效沟通如何进行有效沟通 2必须知道什么时候说必须知道什么时候说就是要掌握好沟通的时间，在沟通对就是要掌握好沟通的时间，在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。火候。如何进行有效沟通如何进行有效沟通 3必须知道对谁说必须知道对谁说就是要明
29、确沟通的对象，虽然你说就是要明确沟通的对象，虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。到沟通的目的。如何进行有效沟通如何进行有效沟通 4必须知道怎么说必须知道怎么说就是要掌握沟通的方法，你知道应该就是要掌握沟通的方法，你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言的效果。沟通是要用对方听得懂的语言包括文字、语调及肢体语言，而你包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察要学的就是透过对这些沟
30、通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。来有效地使用它们进行沟通。沟通需要预防的三个误区沟通需要预防的三个误区 一个优秀的企业，强调的是团队，强调的是精诚合作，这其一个优秀的企业，强调的是团队，强调的是精诚合作，这其中，如何沟通是一个大学问。它是企业员工之间的互动交流，可中，如何沟通是一个大学问。它是企业员工之间的互动交流，可以消除误会，增进了解，融洽关系。缺乏沟通，就会产生矛盾，以消除误会，增进了解，融洽关系。缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，形成内耗，影响企业的正常运转。对于企业管理者来酿成隔阂，形成内耗，影响企业的正常运转。对于企业管理者来说，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解
31、管理者说，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会员工的所思所想，明确责权赏罚；而平级之间的所思所想，领会员工的所思所想，明确责权赏罚；而平级之间及下属与上级之间的沟通则消除彼此之间的误解，或者了解彼此及下属与上级之间的沟通则消除彼此之间的误解，或者了解彼此心中的真实意图，使团队在工作中发挥出更大的效能。心中的真实意图，使团队在工作中发挥出更大的效能。可是，在现实生活中，领导与员工之间相互沟通并不是一件容易的事，由于受等可是，在现实生活中，领导与员工之间相互沟通并不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区：级观念、官本位思想
32、、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区： 沟通需要预防的三个误区沟通需要预防的三个误区1对上沟通没有对上沟通没有“胆胆”在这一方面，墨子的学生耕柱做得在这一方面，墨子的学生耕柱做得非常好，他能大胆主动地与老师沟通，非常好，他能大胆主动地与老师沟通，消除了心中的郁闷。春秋战国时期，耕消除了心中的郁闷。春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。他老是挨墨子的责骂。 沟通需要预防的三个误区沟通需要预防的三个误区 有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，是非常委屈，因
33、为在许多门生之中，大家都公认耕大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他子指责，让他面子上过不去。一天，耕柱愤愤不平面子上过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子地问墨子:“老老师，难道在这么多学生当中，我竟是师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫墨子听后，毫不动肝火不动肝火:“假设我现在要上太行山，假设我现在要上太行山，依你看，我依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？拖车？” 耕柱回答说耕柱回答说:“再笨的人也知道要用再
34、笨的人也知道要用良马来拉良马来拉车。车。”墨子又问墨子又问:“那么，为什么不用那么，为什么不用老牛呢？老牛呢？”耕柱回答说耕柱回答说:“理由非常的简单，因为理由非常的简单，因为良马足以担良马足以担负重任，值得驱遣。负重任，值得驱遣。”墨子说墨子说:“你答你答得一点也没得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。重任，值得我一再地教导与匡正你。”耕柱从墨子耕柱从墨子的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。 沟通需要预防的三个误区沟通需要预防的三个误区2平级沟通没有平级沟通没有“肺肺”
35、古代寓言古代寓言疑邻偷斧疑邻偷斧说的是一个人丢了斧子，说的是一个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时，发现邻居怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时，发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了。子的了。 这个故事也可以看作是在影射平级这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏之间缺乏交流沟通而引起猜疑。而现实生活中，交流沟通而引起猜疑。而现实生活中，平级之间平
36、级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互因而相互猜疑或者互挖墙角。这是因为平级之猜疑或者互挖墙角。这是因为平级之间都过高看间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值；重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人；性的弱点，尽可能把责任推给别人；还有的是利还有的是利益冲突，惟恐别人比自己强。益冲突，惟恐别人比自己强。 一个优秀的企业，强调的是团队的精一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团诚团结，密切合作。因此平级之间的沟通十结，密切合作。因此平级之间的沟通十分重要。分重要。平级之间要想沟通好，必须开诚布公，平级之间要想沟
37、通好，必须开诚布公，相互尊相互尊重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏而是藏着掖着，话到嘴边留半句，那还是达不着掖着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通到沟通的效果。的效果。 沟通需要预防的三个误区沟通需要预防的三个误区3对下沟通没有对下沟通没有“心心”有些企业领导人错误地认为有些企业领导人错误地认为:决策是决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实沟通是双向的。不需要相互沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策合理和有效必须要广泛搜领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。集信息、分
38、析信息，才能做出科学判断。 沟通需要预防的三个误区沟通需要预防的三个误区 如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作己被当作“外人外人”，轻则会打击员工士气，造成部门，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。达成共识，有时候甚至会误解领导
39、的意图而消极抵抗。因为决策是领导的事，与员工无关。因为决策是领导的事，与员工无关。 沟通需要预防的三个误区沟通需要预防的三个误区 在实际生活中，影响对下沟通的主在实际生活中，影响对下沟通的主要因素就是领导没要因素就是领导没“心心”，缺少热忱。，缺少热忱。一些企业领导人也注意跟员工的沟通，一些企业领导人也注意跟员工的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下沟通，关效果也就大打折扣。上级对下沟通，关键是要一个键是要一个“诚诚”字，用心去沟通。字，用心去沟通。 沟通需要预防的三个误区沟通需要预防的三个误区沟通需要预防的三个误区沟通需要预防的
40、三个误区 作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子混日子”的想的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不
41、能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。 用目标管理法进行有效沟通用目标管理法进行有效沟通 在实际工作中，目标管理提供了有效沟通的一种解在实际工作中，目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，老板和下属讨论目标，计划，决办法。在目标管理中，老板和下属讨论目标，计划，对象，问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标，对象，问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便老板不能接受下属的建议，他也能理解其观点。下即便老板不能接受下属的建议，他也能理解其观点。下属对上司的
42、要求也会有进一步的了解。沟通的结果自然属对上司的要求也会有进一步的了解。沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。能改善沟通。 人际沟通风格人际沟通风格 “物以类聚，人以群分物以类聚，人以群分”-两个风格相似的人沟通时两个风格相似的人沟通时效果通常会非常好，因此我们应该努力适应对方的沟效果通常会非常好，因此我们应该努力适应对方的沟通风格。通风格。 性格类型性格类型优柔优柔感性感性率直率直理性理性和蔼型和蔼型(和平型和平型)支配型支配型(力量型力量型)分析型分析型(完美型完美型)表达型表达型(活泼型活泼型)性格互动性
43、格互动从行动上来识别从行动上来识别敢于冒险敢于冒险善做决断善做决断缺乏耐心缺乏耐心能说会道能说会道生性活泼生性活泼坦诚己见坦诚己见避免风险避免风险优柔寡断优柔寡断耐心闲适耐心闲适善于聆听善于聆听生性矜持生性矜持谨严慎行谨严慎行表达型表达型支配型支配型分析型分析型和蔼型和蔼型率直率直感性感性理性理性优柔优柔从风格上来识别从风格上来识别放松随和放松随和热心助人热心助人喜欢务虚喜欢务虚重人际关系重人际关系不隐讳个人感情不隐讳个人感情时间观念淡泊时间观念淡泊喜随机应变喜随机应变认真刻板认真刻板循规蹈矩循规蹈矩喜欢务实喜欢务实着重工作着重工作对个人感情讳莫如深对个人感情讳莫如深时间观念强时间观念强喜欢事
44、先周密计划喜欢事先周密计划表达型表达型支配型支配型分析型分析型和蔼型和蔼型率直率直感性感性理性理性优柔优柔世界需要分析型世界需要分析型洞悉人类心灵的敏锐目光，洞悉人类心灵的敏锐目光，欣赏世界之美善的艺术品味。欣赏世界之美善的艺术品味。创作前无古人之惊世之作的才华，创作前无古人之惊世之作的才华，工作忙乱时细微的观察。工作忙乱时细微的观察。思维缜密，始终如一的处事目标。思维缜密，始终如一的处事目标。只要事情值得做，必定有做好的决心。只要事情值得做，必定有做好的决心。任何事都做得有条不紊、圆满成功的理想。任何事都做得有条不紊、圆满成功的理想。工作方式 . 严肃认真严肃认真有条不紊有条不紊有计划有步骤
45、有计划有步骤合乎逻辑合乎逻辑真实的真实的寡言的缄默的寡言的缄默的面部表情少面部表情少动作慢动作慢准确语言准确语言,注意细节注意细节语调单一语调单一分析型与其沟通技巧 注意细节注意细节遵守时间遵守时间尽快切入主题尽快切入主题要一边说一边记录，像他一样认真，一丝不苟要一边说一边记录，像他一样认真，一丝不苟少一些眼神交流，更要避免有太多身体接触少一些眼神交流，更要避免有太多身体接触使用专业术语时要准确使用专业术语时要准确多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表分析型世界需要支配型世界需要支配型当别人失去控制时，他有着坚定的控制力。当别人失去控制时，他有着坚定的
46、控制力。当别人正在迷惘时，他有着决断力。当别人正在迷惘时，他有着决断力。他的领导才能会带领我们走向美好。他的领导才能会带领我们走向美好。在充满疑惑的前景下，他愿意去把握每一个机会。在充满疑惑的前景下，他愿意去把握每一个机会。面对嘲笑，他会满怀信心地坚持真理。面对嘲笑，他会满怀信心地坚持真理。面对批评，他会仍然坚守自己的立场。面对批评，他会仍然坚守自己的立场。当我们误入迷途时，他会指明生活的航向。当我们误入迷途时，他会指明生活的航向。面对困难，他必定顽强对抗，不胜不休。面对困难，他必定顽强对抗，不胜不休。工作方式. 果断果断, 独立独立, 有能力有能力, 热情热情, 审慎的审慎的, 有作为有作为
47、.有目光接触有目光接触, 有目的有目的, 说话快且有说话快且有说服力说服力, 语言直接语言直接, 使用日历使用日历, 计划计划. 支配型支配型与其沟通技巧 回答一定要非常准确；回答一定要非常准确；可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率非常高；可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率非常高；要讲究实际情况，最好有具体的依据；要讲究实际情况，最好有具体的依据；最短的时间里给他一个非常准确的答案，而非模棱两可的结果；最短的时间里给他一个非常准确的答案，而非模棱两可的结果；要直接，不要太多寒暄，直接说出来历或目的，要节约时间；要直接，不要太多寒暄，直接说出来历或目的，要节约时间；说话时声音要洪亮，充满信心，
48、语速一定要比较快；说话时声音要洪亮，充满信心，语速一定要比较快；一定要有计划，并且最终要落到明确的结果上，他看重结果；一定要有计划，并且最终要落到明确的结果上，他看重结果；要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说；要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说；要有强烈的目光接触，他会觉得你和他是一致的；要有强烈的目光接触，他会觉得你和他是一致的；身体要略微前倾，这种人习惯支配别人，肯定需要别人的尊重；身体要略微前倾，这种人习惯支配别人，肯定需要别人的尊重；支配型支配型世界需要和蔼型世界需要和蔼型稳定地保持原则。稳定地保持原则。耐心地忍受惹事者。耐心地忍受惹事者。平静地聆听别人说
49、话。平静地聆听别人说话。天赋的协调能力，把相反的力量融合。天赋的协调能力，把相反的力量融合。为达到和平而不惜任何代价。为达到和平而不惜任何代价。有安慰受伤者的同情心。有安慰受伤者的同情心。在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑冷静。在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑冷静。充满着决心去生活，甚至敌人都找不着你的把柄。充满着决心去生活，甚至敌人都找不着你的把柄。工作方式 .合作合作友好友好赞同赞同耐心耐心轻松轻松面部表情和蔼可亲面部表情和蔼可亲频繁的目光接触频繁的目光接触说话慢条斯理说话慢条斯理声音轻柔声音轻柔使用鼓励性的语言使用鼓励性的语言办公室里有家人照片办公室里有家人照片 和 蔼 型l重双方
50、良好关系，他们不看重结果，与他沟通时，首先要重双方良好关系，他们不看重结果，与他沟通时，首先要 建立友好的关系。建立友好的关系。l要对他办公室的照片及时加以赞赏要对他办公室的照片及时加以赞赏l要时刻始终保持微笑，微笑能使你们更加亲近要时刻始终保持微笑，微笑能使你们更加亲近l说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励 他，去征求他的意见。他，去征求他的意见。l注意同他进行频繁的目光接触，每次接触的时间不长，但注意同他进行频繁的目光接触，每次接触的时间不长，但 频率要高频率要高 和 蔼 型与其沟通技巧 世界需要表达型世界需要表达型遇到麻烦时
51、带来微笑，遇到麻烦时带来微笑，身心疲惫时让你轻松。身心疲惫时让你轻松。聪明的主意令你卸下重负，聪明的主意令你卸下重负，幽默的话语使你心情舒畅。幽默的话语使你心情舒畅。希望之星驱散愁云，希望之星驱散愁云，热情和精力无穷无尽，热情和精力无穷无尽，创意和魅力为平凡涂上色彩，创意和魅力为平凡涂上色彩，童真帮你摆脱困境。童真帮你摆脱困境。工作方式 .外向外向, 直率友好直率友好热情的热情的令人信服的令人信服的幽默的幽默的合群的合群的活泼的活泼的快速的动作和手势快速的动作和手势生动活泼的生动活泼的, 抑扬顿挫的语调抑扬顿挫的语调有说服力的语言有说服力的语言陈列有说服力的物品陈列有说服力的物品 表表 达达
52、型型l声音一定要洪亮，和他一样充满热情，活泼有力；声音一定要洪亮，和他一样充满热情，活泼有力；l要有一些动作和手势要有一些动作和手势l与表达型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说与表达型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：一说：“你看这件事总体上怎么样？你看这件事总体上怎么样？”l说话要非常直接说话要非常直接l表达型的人不注意细节，甚至有可能说完就忘了。所表达型的人不注意细节，甚至有可能说完就忘了。所以达成协议以后，最好与之进行书面的确认，这样可以以达成协议以后，最好与之进行书面的确认，这样可以提醒他。提醒他。 表表 达达 型型与其沟通技巧 让分析型快乐起来让分析型快乐起来不要自找麻
53、烦不要自找麻烦关注积极面关注积极面不要花太多时间做计划不要花太多时间做计划放宽对别人的要求放宽对别人的要求让支配型缓和下来让支配型缓和下来学会放松，给自己安排娱乐活动学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调耐心、低调减低对别人的压力减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉停止争论，学会道歉让和蔼型振奋起来让和蔼型振奋起来尝试新鲜事物尝试新鲜事物尽量获得热情尽量获得热情学会说出自己的感受学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝要有主见，学会拒绝开始行动开始行动让表达型统筹起来让表达型统筹起来学会聆听，少说一半学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记
54、住别人的名字关注他人的兴趣，记住别人的名字做好计划，并切实执行做好计划，并切实执行与上司沟通技巧与上司沟通技巧与上司沟通的障碍与上司沟通的障碍障碍一：只谈问题，不谈办法障碍一：只谈问题，不谈办法障碍二：迎捧上司障碍二：迎捧上司障碍三：自命清高障碍三：自命清高障碍四：归罪于外障碍四：归罪于外障碍五：关注点不对称障碍五：关注点不对称障碍六：信息不对称障碍六：信息不对称与上司沟通要领与上司沟通要领讲上司关注讲上司关注有相反意见，勿当场顶撞有相反意见，勿当场顶撞有不同意见，要先表赞同有不同意见，要先表赞同不自我辩护，不讨价还价不自我辩护，不讨价还价不单汇报问题，多提解决方不单汇报问题，多提解决方案案仔
55、细聆听，要点确认仔细聆听，要点确认对方角度，自信自立对方角度，自信自立怎样与上级沟通怎样与上级沟通 上级需要上级需要 部属沟通行为部属沟通行为执行指令执行指令-聆听、询问、响应聆听、询问、响应了解部属情况了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息支持支持-尽责，尤其在上级弱项处予以支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧一、
56、支配型的领导特征及其沟通技巧一、支配型的领导特征及其沟通技巧 n性格特征：性格特征：强硬的态度强硬的态度充满竞争心态充满竞争心态要求下属立即服从要求下属立即服从实际，果断，旨在求胜实际，果断，旨在求胜对琐事不感兴趣对琐事不感兴趣 n与其沟通技巧：与其沟通技巧：l简明扼要，干脆，不拖泥带水简明扼要，干脆，不拖泥带水l直截了当，开门见山直截了当，开门见山l尊重他们的权威尊重他们的权威l认真对待他们的命令认真对待他们的命令l多称赞他们的成就多称赞他们的成就 与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧二、表达型领导特征及其沟通技巧二、表达型领导特征
57、及其沟通技巧 n性格特征：性格特征：善交际，喜与人交流善交际，喜与人交流喜欢他人的赞美喜欢他人的赞美凡事喜欢参与凡事喜欢参与 n与其沟通技巧：与其沟通技巧：l公开真诚地赞美公开真诚地赞美l多与他当面沟通多与他当面沟通l开诚布公地谈问题开诚布公地谈问题l配合他的语速与肢体语言配合他的语速与肢体语言 与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧三、分析型领导特征及其沟通技巧三、分析型领导特征及其沟通技巧 n性格特征：性格特征：讲究逻辑而不喜欢感情用事讲究逻辑而不喜欢感情用事为人处事自有一套标准为人处事自有一套标准喜欢弄清楚事情的来龙去脉喜欢弄清楚
58、事情的来龙去脉理性思考而缺乏想象力理性思考而缺乏想象力是方法论的最佳实践者是方法论的最佳实践者 n与其沟通技巧：与其沟通技巧：l注意问题的细节注意问题的细节l符合他的为人处事标准符合他的为人处事标准l务实务实 与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧与各种性格的上司沟通技巧四、和蔼型领导特征及其沟通技巧四、和蔼型领导特征及其沟通技巧 n性格特征：性格特征：关心、体贴人关心、体贴人亲和力强亲和力强有耐心有耐心 n与其沟通技巧：与其沟通技巧：要建立友好的关系要建立友好的关系要对他办公室的照片及时加以赞赏要对他办公室的照片及时加以赞赏多征求他的意见多征求他的意见 水平
59、沟通技巧水平沟通技巧水平沟通为什么难水平沟通为什么难过高地看重自己部门的价值，而过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值；忽视其他部门的价值；失去权力的强制性；失去权力的强制性；职权划分的问题；职权划分的问题；人性的弱点人性的弱点-尽可能把责任推尽可能把责任推给别人；给别人；部门间的利益冲突部门间的利益冲突-惟恐别的惟恐别的部门比自己强。部门比自己强。与同级沟通要领与同级沟通要领不指责抱怨，先从自己开始不指责抱怨，先从自己开始易地而处，站在对方立场易地而处，站在对方立场平等互惠，不让对方吃亏平等互惠，不让对方吃亏确立沟通规则，多设沟通平确立沟通规则，多设沟通平台台职责界定清晰，减少边际责
60、职责界定清晰，减少边际责任任忌山头主义，顾大局利益忌山头主义，顾大局利益营造沟通氛围，切勿恃职自营造沟通氛围，切勿恃职自重重怎样与同级沟通怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论合作-主动提供信息，沟通部属情况帮助-给予支持理解-宽容、豁达水平沟通技巧水平沟通技巧希望别人怎样对待自己，自己就怎样对待别人希望别人怎样对待自己，自己就怎样对待别人 希望别人热情待我，我也主动热情待人希望别人热情待我，我也主动热情待人 不希望别人这样待我，我也不要这样待人不希望别人这样待我，我也不要这样待人与人为善，自己得善。与人为善，自己得善。与下属沟通技巧与下属沟通技巧与
61、下属沟通的障碍与下属沟通的障碍认为下属应该做好；认为下属应该做好；事事沟通，效率低；事事沟通，效率低；习惯于单向沟通；习惯于单向沟通；将沟通多少与关系远近相联将沟通多少与关系远近相联系。系。与下属沟通要领与下属沟通要领多说小话，少说大话多说小话，少说大话不急着说，先听听看不急着说，先听听看慎说短话，不伤和睦慎说短话，不伤和睦广开言路，接纳意见广开言路，接纳意见指示清晰，简单易懂指示清晰，简单易懂启发思考，鼓励觉醒启发思考，鼓励觉醒态度亲和，立场坚定态度亲和，立场坚定多鼓励肯定，少批评指责多鼓励肯定，少批评指责怎样与下属沟通 部属需要（上级）部属需要（上级） 上级沟通行为上级沟通行为关心关心-主
62、动询问、问候、了解需要与困难主动询问、问候、了解需要与困难支持支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解理解-倾听、让部属倾述倾听、让部属倾述重视重视-授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可得到指示得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈及时的反馈-定期给部署工作上的反馈定期给部署工作上的反馈给予协调给予协调-沟通、调解、解决冲突沟通、调解、解决冲突与下属沟通的技巧赞扬部下的技巧赞扬部下的技巧态度要真
63、诚；态度要真诚；赞扬的内容要具体；赞扬的内容要具体；注意赞扬的场合；注意赞扬的场合；适当运有间接赞美的技巧。适当运有间接赞美的技巧。批评部下的技巧批评部下的技巧以真诚的赞美做开头；以真诚的赞美做开头；要尊重客观事实；要尊重客观事实；不要伤害部下的自尊与自信；不要伤害部下的自尊与自信；友好地结束批评；友好地结束批评；选择适当的场所；选择适当的场所；对对沟通障碍的分析案例:什么导致了空难?1990年1月25日晚7：40，52航班飞行在南新泽西海岸上空1 万米；按计划，它将在30分钟内降落肯尼迪机场，此时飞机上油量可维持将近2小时航程；8时整，接到肯尼迪机场管理员通知：由于严重的交通问题，他们必须在
64、机场上空盘旋待命；8：45，飞行员向机场报告“燃料快用完了”，但一直没有接到批准飞机降落通知，同时飞机内紧张相互通知“燃料危机”；9：24，飞机强迫试降失败；第二次试降时，飞行员告诉管理员：飞行跑道“可行”；9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止工作，耗尽燃料的飞机于9：34坠毁，机上73人全部遇难。信息传递中出现了什么问题?事故事故调查披露：披露：- “燃料不足”是飞行员们经常使用的语言。每当飞机被延误，管理员都会听到飞行员们这样说。管理员认为在这种情况下，每架飞机都存在“燃料不足” 的问题，管理员没有理解到飞行员真正的困境。如果飞行员说“情况紧急”，管理员会不顾一般的规则程序
65、，安排其降落；- 管理员受过的训练中包括在各种情境下捕捉飞行员声音中极其细微的语调变化。尽管燃料问题的危机状态，飞行员传达信息的语调是冷静和职业化的；- 当飞行员提出“情况紧急”的正式报告后，需要写出大量的书面汇报。如果发现由于飞行员在计算用油量时疏忽大意，其驾驶执照将被吊销。v基于基于过去去经验的假的假设 - 语言的含言的含义的曲解的曲解 (不同背景的人不同情景下，不同背景的人不同情景下，同同样语言包含的含言包含的含义不同不同) - 声声调所所传递信息的信息的误断断沟通的障碍在哪里?一家外国独一家外国独资公司的一名中国公司的一名中国经理和外国理和外国负责生生产的的经理沟通理沟通总是不是不顺畅
66、, 会上会上时常争吵常争吵私下私下, 他他们各各做做这样的解的解释:中国中国经理：理：“为了帮他尽快全面了解工厂的情况，我总想为了帮他尽快全面了解工厂的情况，我总想在提建议之前，向他介绍一下事情的背景情况，可他总在提建议之前，向他介绍一下事情的背景情况，可他总是不耐心听，让我直接说问题，还常常打断我。上次我是不耐心听，让我直接说问题，还常常打断我。上次我在会上又被他打断在会上又被他打断,干脆就不说了。我觉得这是西方人歧干脆就不说了。我觉得这是西方人歧视我们中国人。因为现在我们甘愿被他们剥削剩余价值视我们中国人。因为现在我们甘愿被他们剥削剩余价值”外国外国经理：理：“我已经和他表示过很多遍，希望
67、他说话直接我已经和他表示过很多遍，希望他说话直接了当，不要一开始说很多不相关的话。他这样说话很费了当，不要一开始说很多不相关的话。他这样说话很费时间，可他就是改不了。我没办法，上次开会他又这样，时间，可他就是改不了。我没办法，上次开会他又这样，我只好打断他，询问他想说什么。结果他说，什么也不我只好打断他，询问他想说什么。结果他说，什么也不想说。这到底是怎么回事儿？公司要讲效率吗想说。这到底是怎么回事儿？公司要讲效率吗.”背景背景:公司部门间的配合总有问题公司部门间的配合总有问题,岗位间的灰岗位间的灰区间无人负责区间无人负责,工作中相互推诿工作中相互推诿,效率低效率低你的老板要你想办法来解决这个
68、问题你的老板要你想办法来解决这个问题思考思考:你会从哪里入手考虑你会从哪里入手考虑?个人思考 类型偏好: 直觉 vs 感知对信息收集与加工的信息收集与加工的侧重重:首先更关注事情首先更关注事情发生背景生背景, 原因原因, 影响影响, 可能性等有关可能可能性等有关可能联系的信息系的信息首先更关注首先更关注产生生问题的的细节, 哪里出哪里出了了问题, 具体是什么具体是什么, 什么表什么表现等等详细的事的事实信息信息 沟通的障碍在哪里?5销售部的史售部的史经理与市理与市场部的部的马经理在一起开会理在一起开会讨论如如何利用广告促何利用广告促销的的问题, 开始开始还好好, 但后来但后来史史经理理: 我我
69、们华南区的人反南区的人反应, 华南区的广告没起作用南区的广告没起作用. 他他们说马经理理: 不可能不可能, 电视台的台的调查结果果认为收收视率很高率很高, 你你们的信息不准确的信息不准确, 我我们史史经理理: 我不管收我不管收视率率,我只看我只看销售售额, 销售售额才是才是预计的的2/5, 你你们马经理理: 我我们怎么了怎么了,是我是我们的的问题吗?你的你的销售售额是什是什么么时候的候的? 我我们的广告的广告“史史经理理: 别说你你们的广告了的广告了, 我早就我早就说你你们的不行的不行马经理理: 什么不行什么不行, 其它地区都不其它地区都不错,怎么就你怎么就你们华南不南不行行, 你的人你的人销
70、售有售有问题吧吧?”个人化 vs 职业化自我保自我保护（Self-defensiveness） 造成沟通的障碍造成沟通的障碍 从工作角度从工作角度, ,而不是个人角度而不是个人角度寻找解决方案，而不是追究找解决方案，而不是追究责任任 切忌把工作上的切忌把工作上的问题分歧个人化分歧个人化 沟通的障碍在哪里?女女: :明日是周末明日是周末, ,咱们出去吃晚饭咱们出去吃晚饭, ,然后去听音乐会然后去听音乐会, ,好吗好吗? ?男男: :好主意好主意! !不过与其去听音乐会不过与其去听音乐会, ,不如去看足球不如去看足球. .女女: :又是你那破足球又是你那破足球, ,有什么好看的有什么好看的? ?
71、哪有听音乐美妙哪有听音乐美妙? ?男男: :这你就不懂了这你就不懂了. .足球给人与激情足球给人与激情, ,动感动感, ,活力活力, ,时代感时代感.女女: :你有完没完你有完没完? ?全是歪理全是歪理. .足球粗野足球粗野, ,音乐高雅音乐高雅! !男男: :足球崇高足球崇高, ,足球爱国足球爱国! ! 你听说过音乐世界杯吗你听说过音乐世界杯吗? ?完了吧完了吧? ?女女: :少跟我提世界杯少跟我提世界杯, ,进去不也都输了进去不也都输了.男男: :那你也少跟我提帕瓦罗蒂那你也少跟我提帕瓦罗蒂, ,我一看见那老头儿就烦我一看见那老头儿就烦女女: :烦烦? ?我看见你更烦我看见你更烦! ! 一
72、点品位都没有一点品位都没有. .男男: :你那品位我一点都不稀罕你那品位我一点都不稀罕! !女女: :我真奇怪当初为什么会选择你我真奇怪当初为什么会选择你? ?男男: :我也被这个问题一直困扰着我也被这个问题一直困扰着女女: :你居然也这样说你居然也这样说, , 那好那好, , 咱们现在就去法院咱们现在就去法院! !男男: :法院可没音乐听法院可没音乐听? ?思考“我很难说服对方我很难说服对方”说服是沟通的目的吗说服是沟通的目的吗?说服为目的的表达有可能会有什么特征，对实说服为目的的表达有可能会有什么特征，对实现目标有效吗现目标有效吗?说服为目的的表达以说服为目的的表达伴随着用自己的逻辑代替别
73、人的用自己的关注点代替别人的用自己的是非判断代替别人的强调自己的, 忽视他人的一定要一定要说服服对方才算有效方才算有效吗?如果不试图说服会怎样呢?女女: :明日是周末明日是周末, ,咱们出去吃晚饭咱们出去吃晚饭, ,然后去听音乐会然后去听音乐会, ,好吗好吗? ?男男: :好主意好主意! !不过与其去听音乐会不过与其去听音乐会, ,不如去看足球不如去看足球. .女女: :又是你那破足球又是你那破足球, ,有什么好看的有什么好看的? ? 哪有听音乐美妙哪有听音乐美妙? ?男男: :这你就不懂了这你就不懂了. .足球给人与激情足球给人与激情, ,动感动感, ,活力活力, ,时代感时代感.女女: :
74、你有完没完你有完没完? ?全是歪理全是歪理. .足球粗野足球粗野, ,音乐高雅音乐高雅! !男男: :好好, ,我也不说服你喜欢足球我也不说服你喜欢足球, , 你也别费力向我推销音乐你也别费力向我推销音乐女女: :那你不和我去听音乐会了那你不和我去听音乐会了? ?男男: :当然不当然不! ! 我们已对你我间个人爱好上的分歧达成一致我们已对你我间个人爱好上的分歧达成一致. .女女: :那咱们还出不出去了那咱们还出不出去了? ?男男: :出去出去! ! 既不听音乐既不听音乐, ,也不看足球也不看足球女女: :那咱们去哪呀那咱们去哪呀? ?男男: :去酒吧吧去酒吧吧? ? 女女: :行行! ! 不过
75、你怎么想起去酒吧的呢不过你怎么想起去酒吧的呢? ?男男: :因为那里又有音乐因为那里又有音乐, ,又能看足球又能看足球为什么没有坚持一定要说服对方反而达到一致？ 有效沟通的框架(1) 界定界定: 在同一范在同一范围讨论同一同一话题 define scope and topic (2) 找出双方一致找出双方一致 complete agreement(3) 集中集中讨论尚未达成一致的尚未达成一致的: negotiable agreements(4) 对“不一致不一致” 达成一致达成一致: agree disagreement(5) 找到双方下一步可接受的解决方法找到双方下一步可接受的解决方法 ac
76、ceptable solution 双方未取得完全一致并不一定双方未取得完全一致并不一定说明沟通明沟通无效无效低效沟通的症结问题出在哪里？老板与经理在会上有如下对话老板与经理在会上有如下对话经理经理: : “我什么时候可以拿到我的详细工作描述？我什么时候可以拿到我的详细工作描述？”老板老板: : “我一直在等你拿给我，我们才可以讨论。我一直在等你拿给我，我们才可以讨论。” 经理经理: : “我想界定我的工作应由您做。我想界定我的工作应由您做。”老板老板: : “不是这样。从一开始我就告诉你不是这样。从一开始我就告诉你, ,你如何做工你如何做工作，主要由你自己决定。作，主要由你自己决定。”经理经
77、理: : “我理解您的意思是：我的工作质量取决于我自我理解您的意思是：我的工作质量取决于我自己。但是我现在连自己的工作范围是什么都不知道己。但是我现在连自己的工作范围是什么都不知道”老板老板: “作为经理，你怎么会这样想呢作为经理，你怎么会这样想呢, , 你再考虑你再考虑考虑考虑吧吧”经理经理: “我实在听不懂您的意思，我能考虑什么呢我实在听不懂您的意思，我能考虑什么呢我觉得这不是我的职责？我觉得这不是我的职责？”老板老板: “我也不能理解你为什么听不明白我也不能理解你为什么听不明白？”案例讨论: 原因在哪里?KNF是一家US工程配件制造公司, 生产车间实行三班. 一天深夜, 总经理去车间巡视
78、, 发现设备维修部的一个工程师在睡觉. 总经理问负责夜班的主管:“为什么这个工程师在睡觉?”.主管回答: “ 所有设备运转正常, 他无事可做, 所以”. “ 但这是工作时间, 你没有告诉他睡觉是不允许的吗?”总经理说. 主管解释道: “是这样的, 我是生产部的主管, 而他是设备维修部的”该主管的回答中暗示什么他的什么理由主管的回答中暗示什么他的什么理由? 你同意你同意吗? 总经理期望主管怎理期望主管怎样做做? 案例告案例告诉我我们什么什么?案例讨论(续): 原因在哪里?那晚之后, 该主管再次看到那个工程师上夜班睡觉. 基于上次的教训, 他报告了总经理. 之后在一次管理会上, 总经理严厉地就此事
79、发表了意见: “ 工作时间睡觉是不允许的.” 并责成设备维修部经理去和该工程师谈话. 维修部经理同意总经理的处理但事后抱怨: “那个主管为什么不在对总经理汇报前和我通报一声呢? 我认为他的做法不恰当. 我的下属 应由我负责, 这是我的职权范围, 要汇报也应是我而不是他” 生产部经理对此表示不同意: “ 我认为该主管的做法很正常, 所有管理团队成员都有 纠正他人错误的管理职责， 俩人为此一番争执你同意你同意谁的的观点点?争争执的起因是什么的起因是什么 / 案例告案例告诉我我们什么什么?角色认知差异的影响当个体与他人的对角色的期当个体与他人的对角色的期望不一致时，形成理解的障望不一致时，形成理解的
80、障碍碍-排斥不符合自己排斥不符合自己认知认知范围的信息范围的信息角色期望的差异不同人对角色的期望不同人对角色的期望,可能可能不一致不一致,致使组织内的沟通致使组织内的沟通出现障碍，相互之间不理解出现障碍，相互之间不理解几乎所有人际关系的问题几乎所有人际关系的问题,都源于彼此间对角色的认识都源于彼此间对角色的认识不清甚至相冲突不清甚至相冲突为什么感觉不同?对公司新近公司新近试行的行的绩效考核制度效考核制度, , 各部各部门经理理意意见很不一致很不一致. . 为此此, , 总经理召开了一理召开了一场管理管理会会, ,会会议议题为: : 讨论试行的行的绩效考核方案效考核方案. .会会后后, , 大家
81、大家纷纷走出会走出会议室室老王老王: : 今天的会开得不错今天的会开得不错, , 每个人都把心里话每个人都把心里话说出来了说出来了, , 这是近一段时间来不多见的事这是近一段时间来不多见的事小李小李: : 这方面是不错这方面是不错, , 不过也没有达到什么统不过也没有达到什么统一的认识一的认识. .老王老王: : 这就是目的这就是目的, , 交换思想吗交换思想吗, , 很有必要很有必要! !小李小李: : 花了近花了近3 3个小时个小时, , 仅仅发表了个人意见仅仅发表了个人意见, , 我觉得有点得不偿失我觉得有点得不偿失, , 在我看来在我看来, , 会议并不成会议并不成功功v组织中的人需具
82、中的人需具备角色意角色意识v他人的期望他人的期望值不是不是针对个人个人, 而而 是是对角色而言角色而言v不意不意识个人角色知个人角色知觉与他人角色与他人角色 期望的差异或不同期望期望的差异或不同期望值的差异的差异 会会导致沟通的障碍致沟通的障碍v期望期望值需需预先沟通先沟通小结沟通对象分析为什么技术经理变卦为什么技术经理变卦? ?市市场部部计划搞一次新划搞一次新产品推广活品推广活动, 公司很重公司很重视. 由于由于产品技品技术性性强强, 想借技想借技术部的小刘参与部的小刘参与. 为此市此市场部很早和部很早和技技术部李部李经理理进行沟通行沟通,李李经理也表示同意理也表示同意. 活活动快要快要实施
83、了施了, 市市场部通知小刘参加会部通知小刘参加会议, 并告并告诉小刘小刘李李经理已同意借用他几天参加推广活理已同意借用他几天参加推广活动. 会会议上确定了上确定了借用小刘的具体借用小刘的具体时间. 会后通知了技会后通知了技术部的李部的李经理理. 李李经理想了想理想了想说: “不行不行, 这几天我打算几天我打算让小刘参与一个小刘参与一个技技术方案的方案的设计” 市市场部不明白李部不明白李经理理为什么什么变卦了卦了你你认为是什么原因是什么原因? 如你是市如你是市场部部, 你会怎你会怎样做做?为什么？什么？进一步分析进一步分析不通知技不通知技术部李部李经理来参加会的考理来参加会的考虑- 已打已打过招
84、呼招呼- 节省他的省他的时间通知技通知技术部李部李经理来参加会理来参加会 - 使他使他进一步了解推广活一步了解推广活动 - 协商借用小刘的商借用小刘的时间比比较通知通知/不通知不通知, 李李经理感理感觉有什么不同有什么不同?会会议内容内容/结果果对李李经理有什么影响理有什么影响?李李经理理对会会议内容内容/结果有什么影响果有什么影响?案例告案例告诉我我们什么什么?李李经理的感理的感觉影响了他影响了他对会会议的的影响行影响行为- 我我们应为此做什么此做什么?将将对此工作此工作/事事产生影响的人或生影响的人或组织将被此工作将被此工作/事影响的人或事影响的人或组织每个利害相关者可能每个利害相关者可能
85、发生的影响是怎生的影响是怎样的？的？ 是是对会会议内容内容产生影响生影响还是被会是被会议内内容影响？容影响？影响作用的程度如何？影响作用的程度如何？积极极还是消极是消极? ?利害相关者识别与分析谁来参加沟通会谁来参加沟通会? ?v有有权力力为讨论的的问题做决定做决定v有能力有能力为讨论内容提供信息内容提供信息v有有责任完成会任完成会议布置的相布置的相应工作工作v会受会会受会议结果影响的人或部果影响的人或部门（邀（邀请代表）代表）v需要通需要通过会会议提供信息来提高工作效率的人提供信息来提高工作效率的人你是否站在全局角度上你是否站在全局角度上你是否站在全局角度上你是否站在全局角度上, , 将所有
86、将所有将所有将所有的利害相关者都考的利害相关者都考的利害相关者都考的利害相关者都考虑虑到了到了到了到了? ?我们的什么行为能使影响最大化或最小化？我们的什么行为能使影响最大化或最小化？- - 扩大积极影响扩大积极影响, , 减少消极影响减少消极影响尽早尽早/ /及时沟通及时沟通 / / TimingTiming体现对对方的尊重体现对对方的尊重/ /关注关注/ /重视程度重视程度/ /避免猜测避免猜测我们应做到能得到支持吗?公司原来使用的公司原来使用的绩效考核方法不合理效考核方法不合理, 问题较多多, 许多多员工有意工有意见. 公司最近花公司最近花钱请来著名的来著名的顾问公司公司设计了一套新系了
87、一套新系统. 人力人力资源源经理很理很兴奋, 在在员工大会上工大会上说: “我我们要使用的要使用的这种新的种新的绩效效评估估系系统是目前最流行的是目前最流行的, 它能有效地保它能有效地保证评估的合估的合理性理性”. 但但讲完后完后员工反映淡漠工反映淡漠,人力人力资源源经理理觉得奇怪得奇怪什么原因呢什么原因呢?员工可能首先更关注工可能首先更关注:有没有有没有带来来额外的事外的事?我的我的业绩分是否会因此而降低分是否会因此而降低?他他们对什么什么问题最感最感兴趣趣?他他们的利益是什么的利益是什么?对他他们来来说，什么是最好的解决方法？，什么是最好的解决方法？他他们可能采取的可能采取的态度及原因度及
88、原因?了解沟通对象的利益可能持什么态度?支持支持受益者受益者/认同者同者/朋友朋友 中立中立可能受益者可能受益者/缺少充要的信息缺少充要的信息/缺少主缺少主见反反对可能付出代价者可能付出代价者/带来的来的压力力/不喜不喜欢如何争取支持?不论你的内容多么优秀, 重要和吸引人,沟通对象更关注对他们的利益/观点/关注点等方面的影响与与对象沟通他象沟通他们的利益的利益提供充分的相关信息提供充分的相关信息小结v利害相关者的利害相关者的识别是影响沟通有是影响沟通有效性的首要因素效性的首要因素v不同利害相关者有不同的沟通关不同利害相关者有不同的沟通关注点注点v沟通利益是有影响力沟通的核心沟通利益是有影响力沟
89、通的核心有效倾听经理听得怎样?小王做事一小王做事一贯努力努力, 但但时常不能按常不能按时完成任完成任务, 经理找小王理找小王谈话:经理理: 小王小王, 从你的表从你的表现上看你做事效率不高上看你做事效率不高, 应在此方面在此方面努力提高才是努力提高才是.小王小王: 其其实我做事情速度不比我做事情速度不比别人慢人慢经理理: 那你那你为什么什么总不能按不能按时完成任完成任务呢呢? 恐怕是精力不恐怕是精力不够集中吧集中吧? 如如这是因是因为其他人干其他人干扰, 你要学会你要学会说 NO. 如是如是你自己自身的你自己自身的问题, 工作工作时就要注意集中精力就要注意集中精力. 我可以告我可以告诉你如何做
90、你如何做.小王小王: 经理理, 我不是精力不集中我不是精力不集中, 我做事情是很我做事情是很专注的注的.经理理: 那你就是没定那你就是没定计划划. 计划是一定要有的划是一定要有的!小王小王: 经理理, 我有我有计划划, 但似乎但似乎对我没什么用我没什么用经理理: 计划怎么会没用呢划怎么会没用呢?! 看来你是看来你是对计划的重要性划的重要性认识不不够. 我来告我来告诉你你.倾听的大敌对别人的状况人的状况,处境或境或问题主主观臆断臆断, 而且迫不及待的提出自己的主而且迫不及待的提出自己的主张. 目的是目的是为了提出答案了提出答案, 而不是而不是为了了了了解解对方方倾听的障碍“我明白你的意思我明白你
91、的意思”“我知道你想说什么我知道你想说什么”沟通不好的原因往往在于我沟通不好的原因往往在于我们不了解不了解对方方“首先寻求了解对方，然后再争首先寻求了解对方，然后再争取让对方了解自己取让对方了解自己”- - 轲维轲维接收信息的障碍接收信息的障碍聆听者的各种需要，焦虑和期望对话 题不感兴趣不能集中注意力以自我为中心的过滤理解的障碍理解的障碍先入为主自以为是/用自己逻辑解释他人期望值差异缺乏促进交流深度的反馈聆听者拥有的知识水平/跟不上讲演 者的观点或争论倾听的障碍倾听的障碍接受的障碍接受的障碍聆听者的态度和价值观聆听者接纳不同意见的能力聆听者与信息发出者在位置上的冲突人际间情感上的冲突问题在哪里
92、?开完开完项目主管会目主管会, 澳洲澳洲经理理问大家大家: “有有什么什么问题吗?”主管主管们用英用英语回答回答:“No problem”。澳洲澳洲经理操着生硬的中文理操着生硬的中文:“没问题没问题.”出乎出乎澳洲澳洲经理的理的预料，没料，没过一周，一周，问题一个接一个的出一个接一个的出现。澳洲。澳洲经理很理很纳闷：不是：不是说没有没有问题吗？对信息的过滤我们每一个人都不同于另外一个人。我们之我们每一个人都不同于另外一个人。我们之间的差异造成我们使用不同的框架看待问题间的差异造成我们使用不同的框架看待问题在我们接受信息时在我们接受信息时, , 有些信息我们不予理睬，有些信息我们不予理睬，而对另
93、外一些信息我们则抓住它们，并根据而对另外一些信息我们则抓住它们，并根据我们过去的经验进行解释，预测将来会要发我们过去的经验进行解释，预测将来会要发生什么生什么你感受到的倾听?当你当你对他人他人说话/沟通沟通时, 对方怎方怎样听听(什么什么样的行的行为表表现), 你最喜你最喜欢更鼓励你更鼓励你说? 找出好的找出好的倾听的行听的行为小结倾听的最大障碍是以己度人听的最大障碍是以己度人理解是理解是倾听的听的产物物沟通的第一步是沟通的第一步是倾听听有效表达表达的不同方式告告诉推推销咨咨询联合合低高高低信息/控制听众参与决策不同方式适用于不同不同方式适用于不同对象象告诉当掌握的信息充分和控制程度高时, 听
94、众处于被动接受的地位. 明确扼要. 确认对方明白.某方面的专家较高的地位/职位(从上之下)节省交流时间常用于安排日常工作推销当掌握的信息充分但听众握有最终决策权时, 你的角色是利用掌握的信息去说服听众, 使其向着你的目的的方向思考,最终接受你的建议.对客户对上级/同事咨询当你期望同他人达成共识时, 你与听众可能都拥有类似的信息和权威. 你没有力量使听众立即接受你的想法. 首先征求听众的意见, 然后提出建议, 经过引导, 达成共识.双向/平等/相互作用与同事客户联合当你的意见与大多人一致, 并需要听众参与决策时. 强调大家共同的利益和要求内/外合作你: 今晚电影院放映最新上映的美国大片, 咱们一
95、起去吧, 八点开始朋友: 哦, 今晚不行. 我今晚不想外出.你: 没事，外出对你会大有好处！而且看完电影我们还可以去酒吧, 小谁和小谁也在那. 你不是说过你特想看这部电影吗? 走吧!朋友: 我知道, 可我今天很累. 电视里没什么可看的吗?你: 肯定没有! 这正是我要你去看电影的原因. 我来驾车接你, 你一外出就会好的. 这部电影可好看了, 你一定会被感染, 看完后感觉准没错!朋友: 谢谢你的好心! 可我真的感觉很累好心的你你: 今晚电影院放映最新上映的美国大片,想不想去?朋友: 哦,我今天很累,不想外出,就想看看电视.你: 电视里有什么好节目吗?朋友: 我不知道. 让我看看节目报似乎没什么你:
96、 你是因为累而肯定不想外出了吗?朋友: 外出还得换衣服，想起来就挺麻烦的你:想起来挺麻烦，做起来其实很简单，你恐怕是犯懒，对吗？朋友：是吧你：如果你有座在屏幕前的兴趣，为什么我们不去看电影呢？开车去很近的，完了就送你回来朋友：好吧，只要别回来太晚就行，我今晚需要早睡换一种方式试试？告诉与提问有什么区别? 表达的方式表达的方式对沟通沟通对象会如何理解象会如何理解/看待及反看待及反馈有重要影响有重要影响 当告当告诉时: 关注内容关注内容, 不太关注自己的行不太关注自己的行为对沟沟通通对象的影响象的影响当提当提问时: 倾向于向于较多的关注自己的行多的关注自己的行为对沟沟通通对象的影响（沟通象的影响（
97、沟通对象如何接受信息，如何象如何接受信息，如何让他他们反反馈） 当我们认为自己正确时, 往往会忽视/低估对方的抵触, 往往会大讲我们自己看到的价值而忽略对方的需要及与此需要相关的价值.往往会采用说服 （push）方式，但可能适得其反警示告诉 vs 提问告诉/推明确表达期望的目标追求你认为的最好结果强调正确性，忽视效果或赢或输需对方照办执行的提问/拉建议你的期望（非固定目标）追求双方接受的结果强调说服力的效果求双赢需对方配合协作的提问同样具有说服力,而且产生的承诺往往更强小结v能能说并不等于有效表达并不等于有效表达v表达方式与沟通表达方式与沟通对象的适用象的适用 性性对沟通效果沟通效果产生重要影
98、响生重要影响v正确不等于就有正确不等于就有说服力服力v提提问产生的承生的承诺会更可靠会更可靠反馈如果不反馈经理理: “近来业务状况不太好近来业务状况不太好, , 客户方面的工作客户方面的工作要加强要加强”主管主管: “是是”经理困惑理困惑: 他听明白我的意思他听明白我的意思吗? 他同意他同意吗?主管猜主管猜测: 经理的意思可能是理的意思可能是:客客户管理要加管理要加强强?客客户开开发要加要加强强?客客户方面的工作要增加人手方面的工作要增加人手?客客户抱怨抱怨较多多?沟通离不开反馈倾听听表达表达沟通沟通沟通沟通影响力影响力影响力影响力反反馈反反馈反反馈有效反馈的基本原则v明确的 / 易懂的v平等
99、的 / 鼓励的 v引导的 / 建设性的v对事不对人的沟通障沟通障碍分析碍分析 低效沟通低效沟通的症的症结 沟通沟通对象分析象分析 有效有效倾听听 有效表达有效表达 反反馈 建立正确沟通的理念建立正确沟通的理念建立正确沟通的理念建立正确沟通的理念避免沟通的避免沟通的避免沟通的避免沟通的误误区区区区意意意意识识角色期望差异角色期望差异角色期望差异角色期望差异建立沟通期望建立沟通期望建立沟通期望建立沟通期望值值的意的意的意的意识识识别识别利害相关者利害相关者利害相关者利害相关者沟通沟通沟通沟通对对象利益象利益象利益象利益沟通首先是了解沟通首先是了解沟通首先是了解沟通首先是了解对对方方方方同理心的同理心的同理心的同理心的倾倾听听听听适用不同适用不同适用不同适用不同对对象的不同表达方式象的不同表达方式象的不同表达方式象的不同表达方式提提提提问问方式的影响力方式的影响力方式的影响力方式的影响力勇于暴露自己勇于暴露自己勇于暴露自己勇于暴露自己主主主主动寻动寻求反求反求反求反馈馈 总结
