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1、管理能力提升系列职业经理人培训教材阮红良中国企业现状中国企业现状最薄弱的环节是经营，最差的能力是创新，最需要转变的是观念，最应当提高的是经营决策能力和管理水平。本期培训内容v一、管理及管理模式一、管理及管理模式（3-9）v二、领导的胸怀二、领导的胸怀（10-16）v三、对管理者的要求三、对管理者的要求（17-17）v四、管理者自身修养四、管理者自身修养（18-25）v五、管理失误的危害五、管理失误的危害（26-28）v六、管理技巧六、管理技巧（29-33）v七、简单管理七、简单管理（34-44）v八、十九种定律八、十九种定律（45-66）一、管理管理的对象是事，不是人，管理的对象是事，不是人，
2、通过人而知事，谋事先认知人。通过人而知事，谋事先认知人。管理是团体赛，不是个人赛，管理是团体赛，不是个人赛，要靠有组织的合作。要靠有组织的合作。更高的职位，更高的职位，是更大责任的代名词，是更大责任的代名词，是要有更大能力的来承担。是要有更大能力的来承担。“要想有地位，心须有作为要想有地位，心须有作为”。v松下幸之助：松下幸之助：松下电器公司是培养人才的公司，松下电器公司是培养人才的公司，兼做电器生意兼做电器生意”。v管理是要先理后管，管理是要先理后管，不是管而不理。不是管而不理。管理模式管理模式v什么是管理模式？管理模式是一种管理理念、一种管理的方法，这种管理方法在企业中反复应用，形成自己的
3、特色，这就是管理模式。管理模式怪圈v中国人都有在向美国学习，认为美国都有是很先进的；v而美国人太冲动，喜欢敲桌子，所以在管理上他们学日本，因为日本人善于思考、稳重；v大家都有知道，日本文化来自中国文化，都有是从中国学去的；v这形成了一个循环，也就是说：我们丢掉，别人捡起；我们捡起，别人丢掉。我们丢掉，别人捡起；我们捡起，别人丢掉。家族模式家族模式可以有家族式的企业，可以有家族式的企业，不能有家族式的管理不能有家族式的管理美国管理学家“亨利福特”说过：“人总是爱着沿袭已久的陈规旧习的支配，这在生活中是允许的，但在工业企业中是必须排除的恶习”。二、领导的胸怀二、领导的胸怀爱才之心，爱才之心，识才之
4、能，识才之能，容才之量，容才之量，育才之德育才之德。用人的四个原则有德有能的人重用有德有能的人重用,有德无能的人培养用有德无能的人培养用,无德有能的人小心用无德有能的人小心用,无德无能的人不用无德无能的人不用。用人之长v清代思想家魏源说：清代思想家魏源说：“不知人之短，不知人不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不要以用人。则不要以用人。”v可见用人仅仅能扬长避短还不够，可见用人仅仅能扬长避短还不够，还要善于还要善于短中取长，巧于将短处变长。短中取长，巧于将短处变长。“反弹琵琶反弹琵琶”用好人的短处用好人的短处v法国的法国的“法约尔法约
5、尔”说过：说过：没有任何人的知识能够解决一个大企业没有任何人的知识能够解决一个大企业经营过程中提出的所有问题经营过程中提出的所有问题。v国外有句谚语：国外有句谚语：“垃圾是放错地方的宝贝垃圾是放错地方的宝贝”。清代故事v清代有位军事家杨时斋，很善于用好有短之人，杨认为军中无人不可用：聋者，宜给左右使唤；哑者，令其传递密信；跛者，守放炮坐；鼙者（双目失明），伏地远听。杨认为：聋者因耳塞少听可免泄露军情，哑者守口如瓶，跛者善坐，鼙者目弱而耳聪。用人的政策以人为本，以人为本，作风正直，作风正直，不拘一格，不拘一格，量才为用，量才为用，造就企业人才，造就企业人才，创造员工前途创造员工前途”。三、对管理
6、者要求三、对管理者要求v丰富的管理经验都是来自每一场硬仗。丰富的管理经验都是来自每一场硬仗。管理始于训练，止于训练。管理始于训练，止于训练。v管理人员的定位：管理人员的定位：高层：（事业心）高层：（事业心）想；想；中层：（上进心）中层：（上进心）说；说；基层：（责任心）基层：（责任心）干。干。四、管理者自身修养四、管理者自身修养管理人员管理人员“三忌三忌”1、不能凭个人情绪办事、不能凭个人情绪办事喜欢拍马的，喜欢拍马的，重用听话的，重用听话的，冷落苦干的，冷落苦干的，打击调皮的，打击调皮的，挤走狂妄的；挤走狂妄的；使有才能的人心灰意冷。使有才能的人心灰意冷。2、表现自己、表现自己稍有一点成绩便
7、趾高气扬，稍有一点成绩便趾高气扬，恨不得把成绩挂在大门口，恨不得把成绩挂在大门口，贴在脑门上。贴在脑门上。3、不能搞长官意气、不能搞长官意气说你行，说你行，你就行，你就行，不行也行；不行也行；说不行，说不行，就不行，就不行，行也不行；行也不行；管理者到底要管理者到底要管什么？管什么？按内、外部区分内部管理分为人事管理、绩效管理、财务管理、生产管理等外部管理分为市场管理、销售管理、公关管理等按管理性质区分主线：产供销辅助：信息、技术、计划、设备、质量、仓储、运输、财务、人事、行政.管理范围v例：财务管理（八大可控费用）企业管理费用是指企业行政管理部门为管理组织经营活动而发生的各项费用，包括公司经
8、费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、土地使用费、土地损失补偿费、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、开办费摊销、业务招待费，坏账损失，存货盘亏、毁损和报废（减盘盈）损失，以及其他管理费用。五、管理失误的危害五、管理失误的危害情绪要稳定，头脑要冷静；情绪要稳定，头脑要冷静；不能心血来潮，遇事忽冷忽热，不能心血来潮，遇事忽冷忽热，喜则万事皆可，怒则一切不行；喜则万事皆可，怒则一切不行；听不得不同意见，容不得别人批评；听不得不同意见，容不得别人批评；高兴时好好先生，急躁时简单粗暴。高兴时好好先生，急躁时简单粗暴。应注意人际关系
9、对工作的影响应注意人际关系对工作的影响v不在众人面前处罚或批评员工；v不能对部属亲疏不同；v在不了解真相前，不轻易下结论；按摩问题让问题等一等v不能轻易发怒；（人心所背）v不要带着情绪工作；v不要有报复思想和行为。v最忌讳的事是：光说别人的短处“干与不干干与不干”干活儿的总有干不完的活儿，干活儿的总有干不完的活儿，不干活儿的总是没活儿干；不干活儿的总是没活儿干；干活儿的盯着活儿苦干，干活儿的盯着活儿苦干，不干活儿的盯着干活儿的议论不断；不干活儿的盯着干活儿的议论不断；干活儿的发誓不干还是干，干活儿的发誓不干还是干，不干活儿的赌咒说干还是不干。不干活儿的赌咒说干还是不干。找方法与找借口找方法与找
10、借口碰到问题专门“找方法”将是成功者；碰到问题专门“找借口”注定是失败者；六、管理技巧“三公”原则：公平、公开、公正。“三讲三不讲三讲三不讲”原则原则讲主观，不讲客观；讲主观，不讲客观；讲内因，不讲外因；讲内因，不讲外因；讲自己，不讲别人。讲自己，不讲别人。制制度度v人：企业管理之本。v制度：企业管理之魂。v创新：企业管理动力源泉。v坚持制度的落实，制度执行的好坏关键在领导。应该：带着员工执行、带着员工执行、咬着牙齿坚持、咬着牙齿坚持、咪着眼睛处罚。咪着眼睛处罚。批评v批评是针对事，一种现象，不应该有心里负担。v公平地对干部进行批评和表扬，每级考核，日清不流于形式；关注员工v一般的管理系统只是
11、培训和教育员工一般的管理系统只是培训和教育员工“正确正确地做事地做事”，v优秀的管理系统是让员工优秀的管理系统是让员工“做正确的事做正确的事”。v应跟踪、关注每一位员工的工作、思想情况，应跟踪、关注每一位员工的工作、思想情况，正确、及时指出不足，因为：正确、及时指出不足，因为：v心变则态度变，态度变则行为变，行为变则心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变习惯变七、简单的管理v企业的管理出了问题，企业人士自然要求助咨询专家，可是在听过专家意见后，他们可能感到颇为失望，以为人家讲授的东西并不深奥，不相信管理就是如此简单。“简单”一：如何练习角球v以罚角球为例，一般的教练只会说诸如“盯紧了，别
12、让他顶着，拉住了”等套话。v霍顿教练“谁应该在哪，第一点在哪，第二点在哪。郝海东感叹到：这才叫懂啊！原先就知道去踢。其实这也不是什么高深的事情，但是原来没有人告诉我们。“简单”二：如何服从指挥v史迪威担任过抗战时期中国战区的参谋长，他上任不久就发现中国军队的指挥系统存在严重问。v欧美军队对上级的命令绝对服从，不管是谁，只要有指挥权就能指挥；中国则不然，上下级关系由个人恩惠决定，军官只听从某个人的命令，其它人即使有指挥权也指挥不动军队。v例如当远征军回国的退路被日军切断时，其直接上司史迪威命令部队撤往印度，但蒋介石却命令撤回国。最高指挥部的不统一使远征军的军官们十分为难，有两个师撤往印度，其他的
13、撤回云南。在退回云南途中，远征军迂回穿越人迹未至的原始森林，饥饿和疾病导致士兵大量死亡，万部队最后只剩下万人，倒是撤往印度的两个师后来成为了中国最精锐的部队。v根据欧美国家的军法，军官不服从命令要受到严惩。史迪威要求处分那些不听命的将军，要枪毙四个师长。但蒋介石却息事宁人，只将第五军军长杜聿明调任，五十五师师长陈吾勉处分了事。v史迪威对此非常不满，认为必须对中国军队进行结构上的改造，他说：“如果给予正确的指导，中国军队不逊于任何国家的军队。”“简单”三：如何遵守程序v看日本人干活是很烦琐的。v拿收拾床铺来说，在中国是很简单的事情，连五星级宾馆都规定，客人没有动过的被褥不用拆洗和重新叠。而在日本
14、，首先不管客人用没有用过，床单被罩都要剥下来，一趟一趟送到洗衣房去，而且是每个屋子送一次。v能不能把所有房间的床单被罩都剥下来，一起送到洗衣服房，这样工作效率不是大大提高了吗？v日本人这样回答：作业书就是这样写的，我们按照作业书上做。v日本的管理体制要求工作不必带热情，只能严格按照作业书的指示做，即便出了错，自己也不必担责任。“简单”四：如何划分权责v你要员工尽义务，你就要明确地告诉他有什么权利，凡是劳动保护法规定的权利都要告诉他，连工资的构成是怎么回事都要和他们讲清楚，还要让他们知道，“你们是国家的主人，但企业的主人是我，你们没有选举企业管理者的权利”。权力和责任权力和责任“产权明晰产权明晰
15、”其实产权明晰不光要明晰资产的组其实产权明晰不光要明晰资产的组成情况，还有资本和劳动者权利的成情况，还有资本和劳动者权利的明晰。没有权利就谈不上责任，谈明晰。没有权利就谈不上责任，谈完了权利再谈责任，让他们明白权完了权利再谈责任，让他们明白权利不是白来的利不是白来的对员工的教育v“我们购买了您的劳动力，您必须对本职工作负责，并且按照我们的要求去做；如果您不负责任或者不按照我们的要求去做，您将失去您的权利。v而且我们购买到的劳动力还不是完全合格的，您以前所受的教育，还不能满足我们需要，是有缺陷的，我们必须对您进行培训，而培训我们要付出代价，您必需明白这一点。”创创新新v所谓创新，就是以更经济的方
16、法，提供更好所谓创新，就是以更经济的方法，提供更好的产品和服务的活动的产品和服务的活动。v发明不等于创新，只有将发明转换为科技生发明不等于创新，只有将发明转换为科技生产力以后才叫创新产力以后才叫创新。v创新也就是用新办法，他的前期工作是解放创新也就是用新办法，他的前期工作是解放思想，寻找新办法的过程是解剖、认识新问思想，寻找新办法的过程是解剖、认识新问题的过程。题的过程。99+1理论v英国“沙士比亚”：在企业管理中，有很多人失败，都在企业管理中，有很多人失败，都失败在做事不彻底，往往做到离成失败在做事不彻底，往往做到离成功还差一步，便终止不做了。功还差一步，便终止不做了。开开源源节节流流v开源
17、节流，在任何企业的开源节流最奏效的办法是迅速有效地降低积压过多的存货。v管理上的每一个行动、每一种决定、每一种思考，都要以经济成效作为第一考虑范围。v成功者的目标与众不同，他们往往不是按照当今社会的现成的模式行动，而是对他们提出了挑战。八、十九种定理八、十九种定理内容1、素养、素养、2、统御、统御、3、沟通、沟通、4、协调、协调、5、指导、指导、6、组织、组织、7、培养、培养、8、选拔、选拔、9、任用、任用、10、激励、激励、11、调研、调研、12、预测、预测、13、目标、目标、14、计划、计划、15、参谋、参谋、16、决策、决策、17、执行、执行、18、信息、信息、19监督监督1、素养、素养
18、v蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。时可能会滑倒。提出者：美国管理学家蓝斯登。点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。v卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美国心理学家h.卢维斯。点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。v托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。点评：思可相反，得须相成。2、统御、统御v刺猬理论
19、：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。v鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。提出者：德国动物学家霍斯特。点评：下属的悲剧总是领导一手造成的。下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。vv雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：最重要的八个字是：我承认我犯过错误。最重要的七个字是：你干了一件好事！承上页最重要的六个字是：你的看法如何？最重要的五
20、个字是：咱们一起干！最重要的四个字是：不妨试试！最重要的三个字是：谢谢您！最重要的两个字是：咱们。最重要的一个字是：您。提出者：美国管理学家雷鲍夫。点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。v洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。提出者：美国管理学家r.洛伯。点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。3、沟通、沟通v斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。提出者：美国心理学家s.t.斯坦纳。点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。v费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意
21、味着人应该多听少讲。人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l.费斯诺。点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。说得过多了，说的就会成为做的障碍。v牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。提出者：美国密歇根大学社会研究院。点评：牢骚是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。v避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。点评：
22、善疏则通，能导必安。4、协调、协调v氨基酸组合效应：组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。点评：当缺一不可时，一就是一切当缺一不可时，一就是一切。v米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。v磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。5、指导、指导v波特定理：当遭受许多批评
23、时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。提出者：英国行为学家l.w.波特点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。v蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。提出者：美国管理学家蓝斯登点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。v吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。提出者：英国人力培训专家b.吉尔伯特点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。真正危险的事，是没人跟你谈危险。v权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称
24、自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。点评：迷信则轻信，盲目必盲从。迷信则轻信，盲目必盲从。6、组织、组织v奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。提出者：美国前众议院院长奥尼尔点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。v定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。v艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。提出者：英国史蒂芬。约瑟剧院导演亚伦。艾奇布恩点评：摊子
25、一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。7、培养、培养v吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。提出者：美国培训专家吉格。吉格勒点评：水无积无辽阔，人不养不成才。v犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。点评：困境是造就强者的学校。困境是造就强者的学校。8、选拔、选拔v近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。提出者：美国社会心理学家洛钦斯。点评：结果往往会被视为过程的总结。结果往往会被视为过程的总结。v酒井
26、法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。不能吸引人才，已有的人才也留不住。v祝美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。提出者：美国心理学家丹尼尔。麦克尼尔。点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。9、任用、任用v奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。提出者：美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维。点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。v皮尔.卡丹定理：用人方
27、面一加一不等于二，搞不好用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。等于零。提出者：法国著名企业家皮尔。卡丹。点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。10、激励、激励v马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。v倒u形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人也将倒u形假说称为“
28、贝克尔境界”。提出者：英国心理学家罗伯特。耶基斯和多德林。点评：激情过热，激情就会把理智烧光。激情过热，激情就会把理智烧光。热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。11、调研、调研v特伯论断：在数字中找不到安全。提出者：美国经济学家w.s.特伯。点评：数字是死的，情况是活的。v摩斯科定理：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。提出者：美国管理学家r.摩斯科。点评：刨根得根，问底知底。12、预测、预测v罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。提出者：美国IBM公司前总裁p.罗杰斯。点评：只想随波逐流，难有理想彼岸
29、。v萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。人便不敢确定几点了。提出者：英国心理学家p.萨盖。点评：若选错误参照，必无正确比较。v隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。点评：不拓心路，难开视野。视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。13、目标、目标v巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。提出者：美国股神巴菲特。点评：善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。特色不特，优势无优。v古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。每一处出口都是另一处的入口。提出者：美国管理学家w.古特雷。点评
30、：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。14、计划、计划v列文定理：那些犹豫着迟迟不能做出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。提出者：法国管理学家p.列文。点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。v弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。把什么圈进来。提出者：美国思想家w.p.弗洛斯特。点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。的事来。15、参谋、参谋v波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士。波克。点评：无
31、磨擦便无磨合，有争论才有高论。无磨擦便无磨合，有争论才有高论。v韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动遥提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥。韦奇。点评：未听之时不应有成见，既听之后不可无主未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。见。不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。16、决策、决策v福克兰定律：没有必要做出决定时，就有必要不作决定。提出者：法国管理学家d.l.福克兰。点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。任何行动。v王安论断：犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也
32、失去了成功的机遇。提出者：美籍华裔企业家王安博士。点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。17、执行、执行v格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。能奏效。提出者：美国企业家h.格瑞斯特。点评：好事干实更好，实事办好愈实。v吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯。吉德林。点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。动。18、信息、信息v沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。提出者：美国企业家s.m.沃尔森。点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。你能得到多少，往往取决于你能知道多少。v塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗。佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。19、监督、监督v小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。提出者：日本管理学家小池敬。点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。v赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。提出者：英国管理学家h.赫勒。点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
