沈阳有线：围绕目标管理的薪酬考评方案

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1、机密围绕目标管理的薪酬考评方案围绕目标管理的薪酬考评方案沈阳有线最终报告（薪酬考评部分）沈阳有线最终报告（薪酬考评部分）20022002年年1212月月此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。围绕战略目标与经营目标要求的薪酬考评是以人力评价为核心的人力资源管理体系中的重要组成部分组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构职业阶梯职业阶梯确定调职确定调职培训发展培训发展为企业发展储备人才KPI选拔招聘选拔招聘企业人力资源

2、要求企业人力资源要求员工职业发展需求员工职业发展需求为人才发展提供空间1建立围绕公司战略和经营目标的薪酬考评体系是保障个人目标与公司目标有机统一的有效手段营业收入和成本预算业务、管理、财务费用预算营业税、所得税等各项税费投资预算研发预算模拟损益表、资产负债表、现金流量表部门部门部门部门项目组分公司子公司财务预算市场份额市场发展计划研发计划网络规划合作伙伴计划市场渠道发展计划人力资源计划经营计划协协 调调 与与 相相 互互 融融 合合公司经营目标财务目标非财务目标示意示意通过年度计划预算的分解将公司经营目标下达到部门、下属公司甚至个人，结合部门、下属公司或个人所承担目标的薪酬考评可以有效的保障公

3、司目标的按计划实现项目组也应该通过项目计划预算纳入公司预算体系，并通过对其计划预算目标的考评实现奖惩2薪酬考评方案的内容结构薪酬方案薪酬方案绩效考评方案绩效考评方案薪酬考评实施方案薪酬考评实施方案部门以上部门以上KPI考评指标建议考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评附：管理人员能力和道德素质指标考评3设计薪酬体系时外部竞争力和内部公平性是需要考虑的两个主要因素强内部公平性外部竞争性高低薪资体系弱确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则示意示意薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力内

4、部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。根据沈阳有线的现实情况，如果一步到位难度较大，可以采取分步实施的方式，首先解决内部公平性问题沈阳有线的现状：外部竞争性：处于沈阳市平均收入的中上水平内部公平性：主要由行政级别区分工资等级，同一等级内没有差别。4我们将采用规划年收入的方法设计沈阳有线的薪酬结构季季奖奖年年奖奖基基本本工工资资薪酬结构依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资部门经理（项目负责人）以上人员按照部门KPI考核计算奖金部门经

5、理（项目负责人）以下人员在部门（项目组）KPI考核基础上，由部门（项目组）内部进行二次分配部分实行计件制岗位的薪酬由月基本工资月度计件考评奖金形成，没有固定年奖部分，仅当公司年终业绩完成较好时，可以以福利方式发放根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同；不同工作体系考评方式、考评周期可以有所不同奖金与KPI考评结果挂钩薪酬结构由基本工资和奖金两部分构成特特别别奖奖特别奖在公司年终业绩超额完成时发放，发放范围主要为中高层经理5考虑沈阳有线现实情况，建议将企业所有人员分为五个职级序列：辅助工工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级管理人员序列：根据技能及资历分级技术人

6、员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高级经理注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术要求。中级销售初级销售高级销售销售人员序列：根据技能及资历分级中级经理依据沈阳有线的实际情况，首先建立企业职级序列6根据各岗位技能要求和重要性，明确各个职级的任职要求从岗位技能、岗位责任、劳动强度、劳动条件等几方面评价各职级相应要求讨论讨论7将各个岗位与职级建立对应关系，建立公司职级序列表讨论讨论8依据不同职位的任职资格要求，给定不同的方式选取对依

7、据不同职位的任职资格要求，给定不同的方式选取对应的市场薪酬参考水平应的市场薪酬参考水平通用型职位：主要以职业专业技能区分，行业间的差别不大，可以选取沈阳市相应职位工资指导价位作为参照系行业型职位：主要以行业内专业技能区分，行业间的差别较大，可以选取沈阳市电信行业相应职位工资价位作为参照系辅助工高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高级经理中级销售初级销售高级销售中级经理9辅助工高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高级经理中级销售初级销售高级销售中级经理依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构8：2

8、7：36：4设立四个薪金浮动级别，比值为基本工资：绩效工资5：5依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升对于项目组人员，依据项目成果对公司的影响程度，可以在项目期间调整其原浮动比例较为低级的职位从事的工作以日常事务性为主，与公司业绩实现相关性低，且工资水平较低，不适合设定较高浮动比例不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度公司部分可采用计件制的岗位不采用固定浮动比例的方式，以较低固定工资计件考评方式确定收入10结合人力资源市场水平和沈阳有线实际情况以及不同职位的收入结构，建立薪

9、资序列以及与职级的对位每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为若干段。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大，以体现职位技能的区别。管理人员薪资序列见习初级职员中级职员高级职员管理序列段差50元段差50元段差150元10501000950900850800130012501200115011001050200018501700155014001250举例举例每一个职级的上下浮动范围应依据市场水平设定，同时兼顾公司实际承受能力不同序列或职级的薪酬水平与其收入结构相匹配，比如销售序列浮动比例高，其基本工资相对偏低。一职级内设置几个职段一般考略该职级人员在正常情况下由新

10、手培养为熟手所需要的年限，职段不宜过多11建立公司完整的职级与薪酬序列举例举例两个职级的过渡区间是否设为重合主要看职级与岗位对应时的情况，若存在跨职级的岗位，不宜重合；若岗位与职级一一对应，则可以设为重合同一序列内，段差由上而下，逐渐减小，一般较低职级内段差不得高于上一职级不同序列之间在类似职级间需要考虑段差的平衡，不宜出现较大差异12根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资 根据员工工作性质和岗位确定其职级序列 再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作地区、工作绩效等因素确定其薪级 确定工资水平确定职级确定职级基本工资： 1150 元元/月月高级职员中级职员初级职员确定薪级确定薪级管理

11、人员序列管理人员序列举例举例13薪酬考评方案的内容结构薪酬方案薪酬方案绩效考评方案绩效考评方案薪酬考评实施方案薪酬考评实施方案部门以上部门以上KPI考评指标建议考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评附：管理人员能力和道德素质指标考评14KPI关键业绩指标考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、 计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、 指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体

12、系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。15KPI关键业绩指标考评体系主要步骤根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个主要判断标准选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年初，董事会下达本年度公司经营目标和预算编制要求，公司财务部制定公司年度预算大纲并发布公司各部门根据大

13、纲编制部门经营计划和预算上报，由财务部和办公室汇总上报公司高层召开年度预算会议，确定公司及各部门本年度经营计划和预算考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩针对不同业绩表现的部门和人员给与分别处理以指标为中心进行以指标为中心进行奖惩和后续管理奖惩和后续管理工工 作作要要 点点定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表确定各岗位关键确定各岗位关键业绩指标业绩指标制订经营计划与财制订经营计划与财务预算务预算每个约定考核期末，公司人力资源部负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司上下级讨论业绩的依据公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划16公司高层、财务部和办公室编

14、写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算内容：内容：负责人：负责人：具体内容：具体内容： 沈阳有线预算和经营计划 沈阳有线高层经理、财务部、办公室 财务目标 业务组合目标 研发目标 服务目标 成本目标 人力资源目标 部部 门门 计划与预算计划与预算销售额及实施计划代理销售政策销售费用预算融资计划财务费用纳税成本新产品开发计划前沿技术跟踪、应用计划研发费用预算现场技术支持响应速度改善计划 采购成本预算 仓储费用预算 运输费用预算 库存周转率提高计划 财务部门 技术部门 采购部门 市场部门举例举例171月月3月月9月月12月月6月月示意示意年度预算实际业绩微调下

15、月度预算月度预算微调月度预算微调通过月度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。半年度预算调整半年度预算调整在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际使其更符合实际当公司内部发生资源配置的变化时，比如成立新产品开发小组，需要对人员调出或资源减少部门的计划预

16、算目标进行相应调整其他情况预算调整其他情况预算调整18总经理公司销售收入公司投资收益率重大工程进度公司战略规划和执行公司干部培养公司规范管理市场副总技术副总公司销售收入公司直接成本重大工程进度公司网络规划和执行下属干部培养公司技术规范执行运营部经理技术部经理工程部经理公司销售收入公司采购成本公司网络规划和执行当年重大故障处理部门人员技能提升公司技术规范管理公司工程成本工程预决算准确率安装工程差错率公司网络规划和执行部门人员技能提升公司工程规范管理公司运营收入老用户收费率当年新用户数额用户满意度部门员工技能提升部门规范管理公司销售收入公司运营、市场费用老用户收费率当年新用户数额年度业务规划和执行

17、下属干部培养人力资源部经理公司年度人均利润公司培训人次公司招聘工作满意度部门员工技能提升员工满意度市场部经理公司销售收入公司市场费用当年新用户数额年度市场计划和执行部门员工技能提升部门规范管理办公室经理公司行政费用公司行政服务内部满意度总经理满意度公司档案管理公司行政规范管理建议建议以计划预算为基础，每年年初公司人力资源部与公司高层经理协商决定部门经理和各部门的关键业绩指标财务部经理公司财务费用公司计划预算编制财务报告及时性准确性公司资金计划准确性灵活性部门员工技能提升公司财务规范管理19不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工作重点数据库高层中层不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指

18、标所有的考核指标的数据来源应该一致举例举例市场副总运营部经理公司运营收入老用户收费率当年新用户数额用户满意度部门员工技能提升部门规范管理公司销售收入公司运营、市场费用老用户收费率当年新用户数额年度业务规划和执行下属干部培养市场部经理公司销售收入公司市场费用当年新用户数额年度市场计划和执行部门员工技能提升部门规范管理20公司人力资源部根据公司年度经营计划与预算，组织制定具体业绩指标总经理KPI指标指标指标得分标准得分标准权重权重资料来源资料来源54321公司利润公司利润超过目标10以上超过目标510目标5低于目标510低于目标10以上25财务部市场占有市场占有率率超过目标10以上超过目标510目

19、标5低于目标510低于目标10以上20市场部公司销售公司销售收入收入超过目标10以上超过目标510目标5低于目标510低于目标10以上15财务部公司投资公司投资回报率回报率超过目标10以上超过目标510目标5低于目标510低于目标10以上15财务部客户满意客户满意度度客户满意度5分客户满意度4分客户满意度3分客户满意度2分客户满意度1分25客户调查达到目标定为3分，为高业绩者留有空间该职位可控指标，且可以反映业绩以权重反映各指标的相对重要性举例举例21指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源KPIKPI目标确认书目标确认书得分标准得分标准被考核人姓名填表时间部 门职 务我已经充分了解上述KPI

20、考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。被考核人签字：批 准：当KPI目标发生变更时，应重新签订本确认书制表人：具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施22按照考核周期的不同，分别进行业绩考核常规考核常规考核年度考核年度考核主要依据主要依据挂钩薪酬挂钩薪酬在约定考核期内被考核人或部门的KPI值该年度被考核人或部门常规考核KPI的平均值和年度考评指标之得分相关会议相关会议月/季度经营例会季度奖年度经营会议年度奖针对常规考评和年度考评可以选取不同的考评指标。常规考评采用一些获得简单、适合短期考评的主要业绩指标

21、。年度考评除了常规考评指标外，可增加一些反映长期目标或稍复杂的指标。项目考核项目考核依照项目计划划定的阶段和最终KPI目标的考评得分项目阶段总结会议阶段/完成奖23在每个常规考核期末人力资源部从相关部门获得数据并计算本期KPI指标，通过指标结果各部门总结阶段工作并制定下阶段的工作计划发放奖金发放奖金经营总结会经营总结会评定评定KPI分值分值人力资源部负责从财务、市场、运营、技术、工程等部门取得相关数据，填写公司部门经理和各部门考核表相关部分，并汇总交给总经理公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作每季度末，

22、根据业绩考核结果发放当期奖金，人力资源部发放部门经理和各部门奖金，部门内由部门经理发放完成计划完成计划注：建议沈阳有线每月召开公司经营会议，非季度末的月度会议，人力资源部收集经营数据，考察目标值与实现值的差异，但没有考评得分；季度末的月度人力资源部提供考评情况24KPI评分流程计算综合计算综合KPI得分得分参照评分标参照评分标准进行打分准进行打分统计实际完统计实际完成情况成情况期初制定期初制定目标标的目标标的根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各KPI指标的标的工工 作作要要 点点 举举 例例-销售额：销售额：2000万-目标：目标：每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、

23、统计或计算-实际销售额：实际销售额：1900万-实际：实际：经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分，-KPIKPI得分：得分：2.5分-KPIKPI得分：得分：2分将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分举例举例25远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2可折算性可折算性KPIKPI指标指标销售额销售额计划完成率计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例例1 1实际: 超出目标20%KPI得分:20%-10%25%-10%+4=4.674.67例例2

24、 2实际: 低于目标5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.502.503-可折算性指标尽量折算可折算性指标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例1 1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.54.5例例2 2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.51.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目

25、 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以取整或半分定性指标可以取整或半分评分标准评分标准KPI评分时应该尽量进行折算26指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 各部门各部门KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部 门职 务 达标率达标率 人力资源部汇总KPI考评结果，并填写季度KPI评分表27填写完成的KPI季度评分表举例指指 标标新客户开发数量销 售 额 完 成 率 利润计划 完 成 率部门费 用 率 权权 重重 30%30%30% 10% 资料来源资料来源 财务部财务部财务部

26、财务部部门经理以上人员季度部门经理以上人员季度KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值24.603.40 2.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓 名填表时间部 门职 务XXXXX部副经理2002.4 达标率达标率 67%119%104% 107%Xx部举例举例28目的：目的： 在KPI考核的基础上，对各部门的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月/季度的工作计划参加者：参加者： 沈阳有线部门经理以上人员主持者：主持者： 沈阳有线总经理会议时间：会议时间：半天至一天月度月度/季度经营会议议题：季度经营会议议题：总

27、结本期各部门工作成果 以KPI考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下期各部门工作计划召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下阶段工作的具体安排29每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部负责平均本年度常规KPI考评分值和计算年度考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关部分部门经理对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释

28、由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通30指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 经理人员年度业绩考核表经理人员年度业绩考核表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门职 务 达标率达标率 沈阳有线人力资源部负责平均当

29、年常规KPI考核得分和计算年度考评得分，形成年度KPI值，并填写经理人员和部门年度业绩考核表31姓 名部 门职 位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张）经理人员年终自我总结表经理人员年终自我总结表本人签名： 日期：各经理人员对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释32交流沟通程序：交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时

30、间： 交流沟通初步的考核结果 给被考核人提出意见和解释问题的机会被考核人直接上级被考核人约1小时由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流33目的目的: 在KPI考核的基础上，对部门经理以上管理人员和各部门本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者参加者:沈阳有线中高层经理主持者主持者: 沈阳有线总经理会议时间会议时间: 半天至一天年度经营会议议题：年度经营会议议题：总结本年度公司经营工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门经理本年度的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾讨论确定本年度部门经理和各部门具体奖惩方案，

31、下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题沈阳有线总经理的奖惩另行安排人力资源部汇总奖惩方案上报沈阳有线董事会审批后执行总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批34董事会同意沈阳有线上报的奖惩方案后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间： 通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时35KPIKPI指标指标 权权 重重 KPIKPI得分得分 得得 分分对对KPIK

32、PI得分的简要评价得分的简要评价: :中层经理人员中层经理人员年度考核报告年度考核报告姓 名填表时间部门/ 公司职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档36KPIKPI得分得分 得得 分分对对KPIKPI得分的简要评价得分的简要评价: :中层经理人员中层经理人员年度考核报告年度考核报告姓 名填表时间部门/ 公司职 务总经理意见：总经理意见：KPIKPI指标指标新发展用户数量新发展用户数量销售额完成率销售额完成率 利润计划完成率利润计划完成率 业务单元费用率业务单元费用率 权权 重重 30%30%30%10%2.74.63.

33、42.33.23XXXXX部门副经理2001.12XX部门本年度占用资金过多，管理费用过大 据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有改进之处 该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念 .- XX副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题- 同意XX副经理的解释- .签 名：XXX日 期：01.12.24举例举例年度考核报告举例37薪酬考评方案的内容结构薪酬方案薪酬方案绩效考评方案绩效考评方案薪酬考评实施方案薪酬考

34、评实施方案部门以上部门以上KPI考评指标建议考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评附：管理人员能力和道德素质指标考评38建立一些相关的指标体系，帮助确定公司收入计算的方法6：47：35：58：2浮动比例设定考评结果的平均分值水平和基准分值，换算得分与基准分值的比例设定各个不同浮动标准的收入结构中各部分与基本工资的比例考虑季度业绩相加可能与年度目标不完全相符，将奖金中的20设为年度奖额度假设考评平均得分为3分，将4分设为基准得分，即100考评得分54321可获奖金比例125 100 75 50 25浮动比例5:56:47:38:2基本工资1111奖金比例10.670.420.25季奖比例

35、0.80.540.330.2年奖比例0.20.130.090.0539部门经理以上人员的季度奖金根据每季度KPI考评结果由人力资源部计算并发放经理人员季奖计算公式经理人员季奖计算公式季奖季奖 = 本季度基本工资本季度基本工资 季奖比季奖比例例 KPI综合评分综合评分例：例：某经理月基本工资2600元，季度工资总额7800元，季奖比例0.54，季度KPI综合评分4季度奖7800 0.54 100% 4212元管理人员管理人员KPI评分表评分表(每期KPI评分结果）KPI综合评分综合评分(明确各职级的浮动比例后计算确定)季浮动部分与基本季浮动部分与基本工资的比例工资的比例职级浮动比例职级浮动比例月

36、基本工资月基本工资举例举例项目组负责人阶段奖金可参照经理人员发放40各部门的季度奖金根据每季度KPI考评结果由人力资源部计算并发放部门季奖计算公式部门季奖计算公式季奖季奖 = 本季度基本工资总额本季度基本工资总额 季季奖比例奖比例 KPI综合评分综合评分例：例：某部门月基本工资总额10000元，季度工资总额30000元，季奖比例0.33，季度KPI综合评分3部门季度奖30000 0.33 75% 7425元部门经理负责部门内人员奖金的具体发放，发放方案须报人力资源部备案，当人力资源部发现重大质疑时，可上报总经理部门部门KPI评分表评分表(每期KPI评分结果）KPI综合评分综合评分(明确各职级的

37、浮动比例后计算确定)季浮动部分与基本季浮动部分与基本工资的比例工资的比例职级浮动比例职级浮动比例月基本工资月基本工资举例举例项目组阶段奖金可参照部门发放41部门经理人员的年度奖金根据每年KPI考评结果由人力资源部计算并发放经理人员年奖计算公式经理人员年奖计算公式年奖年奖 = 本年度基本工资本年度基本工资 年奖比年奖比例例 KPI综合评分综合评分例：例：某经理本年度平均月基本工资2600元，年奖比例0.13，年度KPI综合评分4年度奖2600 12 0.13 100% 4056元管理人员管理人员KPI评分表评分表（年度每期KPI评分结果平均）KPI综合评分综合评分(明确各职级的浮动比例后计算确定

38、)年浮动部分与基本年浮动部分与基本工资的比例工资的比例职级浮动比例职级浮动比例月基本工资月基本工资举例举例项目组负责人项目完成奖金可参照经理人员发放42各部门的年度奖金根据每年KPI考评结果由人力资源部计算并发放部门年奖计算公式部门年奖计算公式年奖年奖 = 本年度基本工资总额本年度基本工资总额 年年奖比例奖比例 KPI综合评分综合评分例：例：某部门本年度平均月基本工资总额10000元，年奖比例0.09，年度KPI综合评分3年度奖10000 12 0.09 75% 8100元部门经理负责部门内人员奖金的具体发放，发放方案须报人力资源部备案，当人力资源部发现重大质疑时，可上报总经理部门部门KPI评

39、分表评分表KPI综合评分综合评分(明确各职级的浮动比例后计算确定)年浮动部分与基本年浮动部分与基本工资的比例工资的比例职级浮动比例职级浮动比例月基本工资月基本工资举例举例（年度每期KPI评分结果平均）项目组项目完成奖金可参照部门发放43计件岗位的薪酬每月由人力资源部计算并发放计件制岗位月奖计算公式计件制岗位月奖计算公式月奖月奖 = （计件单价（计件单价 工作量）工作量） KPI评分评分例：例：某安装员当月上门安装100户，安装单价20元/户，当月KPI得分3月度奖100 20 75% 1500元个人个人KPI评分表评分表KPI评分项目评分项目(每年初公司需确定年度记件工作单价)记件工作单价乘以

40、记件工作单价乘以工作量工作量记件奖金总额记件奖金总额月基本工资月基本工资举例举例（每期KPI评分结果）44年终公司超额利润分享的特别奖励主要发放对象是公司中高层经理公司可分配利润公司可分配利润特别奖励基金股东分红公司法定留存示意示意由于公司中高层经理（部门副职及以上）的业绩风险相对较高，同时他们对公司年度目标实现的影响较大，因而在年终公司业绩超额完成时，他们可以获得相应收入回报。特别奖励基金的数额可由董事会依据现实情况给与确定；具体个人可获得数额，也由董事会依据个人的年度表现予以确定。对于公司其他人员，如有表现特别突出的个别人员可以考虑列入特别奖励名单。45举例：沈阳有线某部门经理年收入确定举

41、例KPIKPI考核表考核表KPIKPI得分得分 4 4确定年度奖确定年度奖: :2600 12 0.13 100% = 4056元元确定基本工资确定基本工资 :2600 12 = 31200元元年收入年收入: : 31200+16848+4056=52104元元职级序列中级经理主管初级经理确定季度奖确定季度奖: :2600 3 0.54 100% =4212元元 4 =16848 元元 薪级序列举例举例46正式正式运行运行试运行总结试运行总结方案调整方案调整 调整关键业绩指标调整关键业绩指标进入试运行进入试运行 试试 运运 行行 阶阶 段段沈阳有线确定各部门和部门经理人员个人职责的基础上，确定

42、公司的薪酬、考评方案沈阳有线制定2003年公司计划预算的基础上，公司高层和人力资源部确定2003年公司部门经理和各部门关键业绩试算指标人力资源部根据公司年度计划和预算确定考评试算指标值人力资源部根据考评方案试算，调整方案的可执行程度公司按照试算的考评方案检查并指导各经理人员和各部门的工作6月底时，公司进行半年度计划预算全面调整，确定下半年试运行阶段的关键业绩考评指标总结一年来薪酬考评方案实施的经验，调整有关内容公司制订2004年年度计划，正式将KPI考评体系纳入计划体系中 考虑运行经验尚不足，可以设定一定的减小变动差异的方式工工 作作要要 点点 按期试算按期试算进行指标调整进行指标调整 确定关

43、键业绩试算确定关键业绩试算指标指标 公司发布薪酬考评方案和关键业绩考评指标人力资源部开始按期计算考评结果并执行奖惩考虑试运行阶段可能的误差，考评指标值将依据实际完成值同比缩放试试 算算 阶阶 段段时时 间间 2003年年1月月 2003年年6月月 2003年年7月月 2003年年12月月 2004年年 分四个阶段逐步建立KPI业绩考评体系47年终绩效评估确定工资特别晋级职员的工资变化 每年年终绩效评估以后，由人力资源部根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门，各部门经理确定特别晋级人员。没有职位变动的职

44、员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其日常工作表现，由部门经理决定是否特别晋级有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级确定总体晋级幅度和特别晋级额度确定有职位 变动职员的 工资变化注意事项1.当员工薪酬标准跨职级类别时，就高不就低。如某人既是高级工程师又是高级经理时按高级经理级别定薪酬；2.当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施3.某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所调整。薪酬调整

45、流程与注意事项48薪酬考评方案的内容结构薪酬方案薪酬方案绩效考评方案绩效考评方案薪酬考评实施方案薪酬考评实施方案部门以上部门以上KPI考评指标建议考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评附：管理人员能力和道德素质指标考评49业绩考评指标建议：公司总经理指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类*公司销售收入财务部40%公司利润财务部*公司投资收益率财务部经营类经营类市场份额市场部调查报告30%行业内年度排名行业内部报告*重大工程进度工程项目组*战略规划和执行董事会用户满意度年度调查管理类管理类*公司干部培养人力资源部30%公司员工满意度内部调查*

46、公司规范管理内部调查、外部审计单位50业绩考评指标建议：公司市场副总指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类*公司销售收入财务部40%公司利润财务部*公司市场费用财务部经营类经营类市场份额市场部调查报告40%行业内年度排名行业内部报告*老用户收费率运营部客户数据*当年新用户数额运营部客户数据*年度业务规划和执行年度会议新产品计划和执行年度会议用户满意度年度调查管理类管理类*下属干部培养人力资源部20%下属员工满意度内部调查公司市场规范管理内部调查、外部审计单位51业绩考评指标建议：公司技术副总指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权

47、重权重建议建议财务类财务类*公司销售收入财务部30%公司利润财务部*公司直接成本财务部经营类经营类行业内年度排名行业内部报告40%*重大工程进度工程项目组*网络规划和执行年度会议新产品市场目标市场部用户满意度年度调查管理类管理类*下属干部培养人力资源部30%下属员工满意度内部调查*公司技术规范管理内部调查、外部审计单位52业绩考评指标建议：运营部经理指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类*公司收视费收入财务部30%公司运营费用财务部经营类经营类*老用户收费率运营部客户数据40%*当年新用户数额运营部客户数据代理点发展计划和执行 代理档案、市场副总用

48、户档案管理服务站站长、市场副总*用户满意度年度调查管理类管理类*部门人员技能提升人力资源部30%部门员工满意度内部调查*部门规范管理内部调查、外部审计单位53业绩考评指标建议：市场部经理指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类*公司新增销售收入财务部40%*公司市场费用财务部经营类经营类市场份额市场部调查报告40%*当年新用户数额运营部客户数据*年度市场计划和执行年度会议新产品计划和执行年度会议用户满意度年度调查管理类管理类*部门人员技能提升人力资源部20%部门员工满意度内部调查*部门规范管理董事会、内部调查、外部审计单位54业绩考评指标建议：技术部

49、经理指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类*公司销售收入财务部30%*公司采购成本财务部部门费用财务部经营类经营类行业内年度排名行业内部报告40%*公司网络规划和执行年度会议*当年重大故障处理客服故障记录用户满意度年度调查管理类管理类*部门人员技能提升人力资源部30%部门员工满意度内部调查*公司技术规范管理内部调查、外部审计单位55业绩考评指标建议：工程部经理指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类*公司工程成本财务部20%经营类经营类*工程预决算准确率财务部40%*安装工程差错率客服记录新用户数额运营部

50、客户数据*公司网络规划和执行年度会议用户满意度年度调查管理类管理类*部门人员技能提升人力资源部40%部门员工满意度内部调查*公司工程规范管理董事会、内部调查、外部审计单位56业绩考评指标建议：财务部经理指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类*公司财务费用财务部30%公司综合税率财务部经营类经营类*公司计划预算编制年度会议40%*财务报告及时性准确性总经理、外部审计单位*公司资金计划准确性灵活性公司高管管理类管理类*部门人员技能提升人力资源部30%部门员工满意度内部调查*公司财务规范管理董事会、内部调查、外部审计单位57业绩考评指标建议：人力资源部经

51、理指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类公司人力资源成本财务部30%*公司年度人均利润财务部经营类经营类公司人力资源计划和执行年度会议40%公司人员流动率人力资源部*公司培训计划和执行公司中高层经理公司当年通过相关职业考核人数人力资源部*公司招聘工作满意度公司中高层经理管理类管理类*部门人员技能提升人力资源部30%*公司员工满意度内部调查部门员工满意度内部调查公司人力资源规范管理内部调查、外部审计单位58业绩考评指标建议：办公室经理指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类*公司行政费用财务部20%经营类经

52、营类*行政服务内部满意度内部调查50%*总经理满意度总经理公司计划预算执行年度会议*公司档案管理内部调查管理类管理类部门人员技能提升人力资源部30%部门员工满意度内部调查*公司行政规范管理内部调查、外部审计单位59业绩考评指标建议：服务站站长指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类*所属服务站维护成本财务部30%*所属服务站收视费收入财务部经营类经营类*辖区收视费收费率账务中心40%*辖区用户投诉次数客服记录维护工作按时完工率客服记录辖区用户档案管理内部调查维护工作返工率客服记录管理类管理类*服务站人员技能提升人力资源部30%下属员工满意度内部调查*

53、服务站规范管理内部调查60业绩考评指标建议：客服主管指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类公司销售收入财务部%部门费用财务部经营类经营类*受理业务按时完工率客服记录60%*受理响应时间客服记录*客服工作用户投诉次数客服记录*客服记录准确性人力资源部、内部相关部门调查管理类管理类*下属人员技能提升人力资源部40%下属员工满意度内部调查*客服规范管理内部调查61业绩考评指标建议：质保主管指标类别指标类别详细指标内容详细指标内容资料来源资料来源权重权重建议建议财务类财务类部门费用财务部%经营类经营类*质检申请响应内部相关部门调查60%*完检物料不合格次数

54、采购主管记录*完检工程不合格次数维护记录*技术档案管理技术副总、办公室管理类管理类*下属人员技能提升人力资源部40%下属员工满意度内部调查*公司质量规范管理技术副总、内部调查62薪酬考评方案的内容结构薪酬方案薪酬方案绩效考评方案绩效考评方案薪酬考评实施方案薪酬考评实施方案部门以上部门以上KPI考评指标建议考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评附：管理人员能力和道德素质指标考评63工作绩效工作绩效组织能力组织能力团队精神团队精神职业道德职业道德发展潜力发展潜力KPI关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价特点：对

55、未来的能力进行评价目的：岗位 提升 激励 全面发展KPIKPI关键业绩指标考评考核员工工作绩效，针对管理人关键业绩指标考评考核员工工作绩效，针对管理人员还可以有更为全面的考核员还可以有更为全面的考核64管理人员素质及潜力测评主要是一些定性指标的考评性质性质资料来源资料来源/评估人评估人作用作用/影响影响工作业绩工作业绩（KPI）：）：多为客观的数据指标主观软性指标主观软性指标人力资源部负责从有关部门取得数据直接上级下级直接上级下级反映实际工作表现决定年终奖励影响职业发展和下年度薪级变动影响职业发展和下年度薪级变动管理能力素质：管理能力素质：职业道德素质：职业道德素质：65被评估人姓名部 门职

56、位填表时间 得得 分分 管理能力管理能力战略规划能力战略规划能力 影响力和号召力影响力和号召力组织协调能力组织协调能力开拓能力开拓能力开发人才能力开发人才能力 权权 重重 30%30%20%10%10%管理能力管理能力/ /道德素质综合得分道德素质综合得分 分分总总 分分 得得 分分道德素质道德素质品德行为品德行为敬业精神敬业精神合作精神合作精神公正廉洁公正廉洁企业文化理念企业文化理念 权权 重重 10%10%20%30%30% 总总 分分 高层管理人员管理能力高层管理人员管理能力/ /道德素质评分表道德素质评分表人力资源部组织上级、下级、本人对管理人员素质评分66管理能力管理能力战略规划战略

57、规划能力能力 影响力和影响力和号召力号召力组织协调组织协调能力能力开拓能力开拓能力开发人才开发人才能力能力5 5分分能 够 高 瞻 远 瞩 ， 对 公 司 和 单 元 的 战 略 作 出 超 前 、 正 确 的 远 景 规 划有 非 常 强 的 影 响 力 与 号 召 力， 能 够 对 周 围 的 人 发 挥 极 强 的 领 袖 力 量 组 织 协 调 能 力 强, 管 理 得 力, 单元 工 作 井 然 有 序，工 作 效 率 显著创 新 能 力 强, 锐 意 开 拓, 所 属 单 元 工 作 发 生 明 显 的 改 善能 知 人 善 用, 用人 所 长，全 面 、 及 时 、准 确 地 发

58、 掘 所 有 有 潜 能 的 职 员 4 4分分能 作 准 确 、 及 时 的 单 元 战 略 规 划 并 与 公 司 发 展 策 略 相 吻 合随 时 都 能 够 有 效 地 影 响 及 引 导 同 事 及 下 属 ， 同 时 能 使 他 人 主 动 服 从组 织 协 调 能 力较 强, 管 理 水 平较 高, 单 元 工 作效 率 较 高创 新 能 力 较 强, 所 属 单 元 工 作 有 新 意 能 较 好 地 识 别人 才, 使 用 人 才， 发 掘 有 潜 能 的 下 属 职 员 3 3分分具 有 相 当 的 战 略 规 划 能 力 ， 但 有 时 在 某 些 方 面 会 有 偏 差

59、有 相 当 的 能 力 ， 但 有 时 无 法 使 他 人 主 动 服 从 ， 需 要 借 用 其 它 行 政 手 段组 织 协 调 能 力 一 般, 单 元 工 作 基 本 正 常 进 行有 一 定 的 创 新 能 力, 所 属 单 元 工 作 有 设 想, 但 步 子 不 大一 般 能 做 到 识 别 人 才 和 使 用 人才，有 时 还 能 发 掘 有 潜 能 的 下 属 职 员1 1分分不 具 有 战 略 规 划 能 力，不能 独 立 地 制 定 单 元 发 展 规 划不 具 有 影 响 力 ， 经 常 与他 人 发 生 矛盾组 织 协 调 能 力 差, 不 适 于从 事 管 理 工

60、作无 开 拓 创 新,没 有 创 新 的愿 望，墨 守 成 规不 会 识 别 人才 和 用 人，与 下 属矛 盾 很 多 权权 重重 30%30%20% 10%10%2 2分分有 一 定 战 略 规划 能 力 ， 但 存 在 战 略 规 划 错 误 的 现 象有 一 定 能 力 ， 但 多 数 情 况 下 不 能 使 他 人 主 动 服 从 并 需 借 用 其 它 方 法 组 织 协 调 能 力 较 差, 单 元 工 作 时 有 问 题 创 新 能 力 差, 有创 新 愿 望, 但 缺少 办 法能 识 别 人 才, 但不 善 用 人，极 少 发 掘 有 潜 能 的 下 属考考 核核 内内 容容

61、高层管理人员管理能力评分标准表高层管理人员管理能力评分标准表67道德素质道德素质品德行为品德行为敬业精神敬业精神合作精神合作精神公正廉洁公正廉洁企业文化企业文化理念理念5 5分分品 行 端 正 ， 正 直 诚 实，有 典 型的 事 迹 尽 心 尽 责, 任 劳任 怨, 勇 于 完 全承 担 部 门 经 理 应 尽 的 职 责在 任 何 时 候 和 条 件 下 都 能 充 分 地 与 他 人 协 作 ， 有 很 强 的 协 调 和 适 应 力 秉 公 办 事, 大 公无 私, 廉 洁 奉 公，能 公 平 对 待 下属对 企 业 文 化 有 深 刻 理 解 ， 并 能 对 企 业 文 化 有 积

62、极 的 影 响 4 4分分品 行 比 较 端 正 ， 较 为 正 直 诚 实能 承 担 工 作 中的 责 任，有 较 强 的 责 任 心 ， 对 工 作 高 度 负 责 能 够 充 分 地 与 他 人 协 作， 有 较 强 的 协 调 和 适 应 力 办 事 较 公 正, 讲求 原 则, 保 持 廉洁，能 比 较 公 平地 对 待 下 属 对 企 业 文 化 有 深 刻 理 解 ， 能 身 体 力 行 ， 积 极 宣 传 与 推 广 3 3分分品 行 基 本 端 正 ， 还 算 正 直 诚 实 工 作 能 尽 职, 能 如 期 完 成 任 务，但 工 作 主 动 性 不 太 够在 正 常 情

63、况 下 能 充 分 地 与 他 人 协 作 ， 但 对 特 殊 情 况 适 应 能 力 不 够办 事 一 般 能 做 到 公 正, 保 持 廉 洁, 一 般 能 公 平 对 待 下 属对 企 业 文 化 有 一 定 理 解 ， 较 能 身 体 力 行1 1分分品 行 不 端 正， 不 正 直 诚 实，有 明 显 的 品 德 缺 点 工 作 责 任 心 不 强 ，缺 乏 主 动 性，敷 衍职 责，需 有 人 督 促 基 本 上 不 具有 与 他 人 协 作 的 精 神 ，以 个 人 为 中心办 事 缺 乏 公 正, 不 能 保 持 廉 洁，不 能 公 平 对 待 下 属对 企 业 文 化 不 了

64、 解 或 不 能 认 同 公 司 的 企 业 文 化 权权 重重 10%10%20% 30%30%2 2分分品 行 不 很 端 正， 不 太 正 直 诚 实，但 没 有 明 显 的 品 德 缺 点 工 作 不 太 尽 职, 主 动 性 较 差，只 能 勉 强 履 行 职责在 正 常 情 况 下 基 本 上 能 与 他 人 协 作 ， 但 不 具 备 对 特 殊 情 况 的 协 调 能 力 办 事 基 本 公 正,基 本 能 做 到 廉洁，有 时 不 能 公平 对 待 下 属对 企 业 文 化 有 了 解， 并 能 认 同 其 理 念考考 核核 内内 容容高层管理人员道德素质评分标准表高层管理人

65、员道德素质评分标准表68部 门 职 位填表时间 得得 分分 管理能力管理能力战略规划能力战略规划能力 影响力和号召力影响力和号召力组织协调能力组织协调能力开拓能力开拓能力开发人才能力开发人才能力 权权 重重 30%30%20%10%10%管理能力管理能力/ /道德素质综合得分道德素质综合得分 7.20 分分XXXXX业务单元副总经理2001.124.04.54.04.52.5总总 分分 4.05 得得 分分道德素质道德素质品德行为品德行为敬业精神敬业精神合作精神合作精神公正廉洁公正廉洁企业文化理念企业文化理念 权权 重重 10%10%20%30%30%4.54.51.55.01.5 总总 分分

66、 3.15高级管理人员管理能力高级管理人员管理能力/ /道德素质评分表道德素质评分表评估人姓名高层管理人员素质考评表举例69姓 名部 门职 位就任本职位的时间考核项目考核项目权重权重下属评分下属评分（1-51-5分）分）上级评分上级评分（1-51-5分）分）30% 30% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 30% 30%总分总分(评分权重) 总分总分 说明事项：本人签名： 日期： 总分总分= =下属评分下属评分40%+40%+上级评分上级评分60%60%品德行为品德行为 敬业精神敬业精神 合作精神合作精神 公正廉洁公正廉洁企业文化企业文化理念理念战略规战略规划能力划能力影响力影响

67、力号召力号召力组织协组织协调能力调能力开拓开拓能力能力开发人才开发人才能力能力高层管理人员管理能力高层管理人员管理能力/ /道德素质评分汇总表道德素质评分汇总表人员素质综合得分由上级、本人、下级评分加权得出70部 门职 位填表时间 得得 分分 管理能力管理能力对公司规划的理对公司规划的理解力和判断力解力和判断力 影响力和号召力影响力和号召力组织协调能力组织协调能力开拓能力开拓能力开发人才能力开发人才能力 权权 重重 20%20%30%10%20%管理能力管理能力/ /道德素质综合得分道德素质综合得分 分分总总 分分 得得 分分道德素质道德素质品德行为品德行为敬业精神敬业精神合作精神合作精神公正

68、廉洁公正廉洁企业文化理念企业文化理念 权权 重重 10%30%30%20%10% 总总 分分 一般管理人员管理能力一般管理人员管理能力/ /道德素质评分表道德素质评分表被评估人姓名一般管理人员素质考评表71管理能力管理能力对公司规划对公司规划的理解力和的理解力和判断力判断力 影响力和号影响力和号召力召力组织协调组织协调能力能力开拓能力开拓能力开发人才开发人才能力能力5 5分分对 公 司 的 战 略 规 划 有 超 常 的 理 解 ， 判 断 精 确 ， 执 行 果 断 有 非 常 强 的 影 响 力 与 号 召 力， 能 够 对 周 围 的 人 发 挥 极 强 的 领 袖 力 量 组 织 协

69、调 能 力 强, 管 理 得 力, 部 门 工 作 井 然 有 序，工 作 效 率 显著创 新 能 力 强, 锐 意 开 拓, 部 门 工作 发 生 明 显 的 改 善能 知 人 善 用, 用人 所 长，全 面 、 及 时 、准 确 地 发 掘 所 有 有 潜 能 的 职 员 4 4分分能 够 准 确 、 及 时 地 理 解 公 司的 战 略 规 划 并 进 行 果 断 的 执行随 时 都 能 够 有 效 地 影 响 及 引 导 同 事 及 下 属 ， 同 时 能 使 他 人 主 动 服 从组 织 协 调 能 力较 强, 管 理 水 平较 高, 部 门 工 作效 率 较 高创 新 能 力 较

70、强, 部 门 工 作 有 新意 能 较 好 地 识 别人 才, 使 用 人 才， 发 掘 有 潜 能 的 下 属 职 员 3 3分分能 够 理 解 公 司 的 战 略 规 划， 一 般 情 况 下 能 有 准 确 、 及 时 的 判 断 有 相 当 的 能 力 ， 但 有 时 无 法 使 他 人 主 动 服 从 ， 需 要 借 用 其 它 行 政 手 段组 织 协 调 能 力 一 般, 部 门 工 作 基 本 正 常 进 行有 一 定 的 创 新 能 力, 部 门 工 作 有 设 想, 但 步 子 不 大一 般 能 做 到 识 别 人 才 和 使 用 人才，有 时 还 能 发 掘 有 潜 能

71、的 下 属 职 员1 1分分虽 然 勉 强 理 解 公 司 的 战 略 规 划，但 在 执 行 中 不 能有 效 实 施不 具 有 影 响 力 ， 经 常 与他 人 发 生 矛盾组 织 协 调 能 力 差, 不 适 于从 事 管 理 工 作无 开 拓 创 新,没 有 创 新 的愿 望，墨 守 成 规不 会 识 别 人才 和 用 人，与 下 属矛 盾 很 多 权权 重重 20%20%30% 10%20%2 2分分勉 强 理 解 公 司 的 战 略 规 划，但在 执 行 时 有 一 些 错 误 和 犹 豫 现 象 有 一 定 能 力 ， 但 多 数 情 况 下 不 能 使 他 人 主 动 服 从

72、并 需 借 用 其 它 方 法 组 织 协 调 能 力 较 差, 部 门 工 作 时 有 问 题 创 新 能 力 差, 有创 新 愿 望, 但 缺少 办 法能 识 别 人 才, 但不 善 用 人，极 少 发 掘 有 潜 能 的 下 属考考 核核 内内 容容一般管理人员管理能力评分标准表一般管理人员管理能力评分标准表72道德素质道德素质品德行为品德行为敬业精神敬业精神合作精神合作精神公正廉洁公正廉洁企业文化企业文化理念理念5 5分分品 行 端 正 ， 正 直 诚 实，有 典 型的 事 迹 尽 心 尽 责, 任 劳任 怨, 勇 于 完 全承 担 部 门 经 理 应 尽 的 职 责在 任 何 时 候

73、 和 条 件 下 都 能 充 分 地 与 他 人 协 作 ， 有 很 强 的 协 调 和 适 应 力 秉 公 办 事, 大 公无 私, 廉 洁 奉 公，能 公 平 对 待 下属对 企 业 文 化 有 深 刻 理 解 ， 并 能 对 企 业 文 化 有 积 极 的 影 响 4 4分分品 行 比 较 端 正 ， 较 为 正 直 诚 实能 承 担 工 作 中的 责 任，有 较 强 的 责 任 心 ， 对 工 作 高 度 负 责 能 够 充 分 地 与 他 人 协 作， 有 较 强 的 协 调 和 适 应 力 办 事 较 公 正, 讲求 原 则, 保 持 廉洁，能 比 较 公 平地 对 待 下 属 对

74、 企 业 文 化 有 深 刻 理 解 ， 能 身 体 力 行 ， 积 极 宣 传 与 推 广 3 3分分品 行 基 本 端 正 ， 还 算 正 直 诚 实 工 作 能 尽 职, 能 如 期 完 成 任 务，但 工 作 主 动 性 不 太 够在 正 常 情 况 下 能 充 分 地 与 他 人 协 作 ， 但 对 特 殊 情 况 适 应 能 力 不 够办 事 一 般 能 做 到 公 正, 保 持 廉 洁, 一 般 能 公 平 对 待 下 属对 企 业 文 化 有 一 定 理 解 ， 较 能 身 体 力 行1 1分分品 行 不 端 正， 不 正 直 诚 实，有 明 显 的 品 德 缺 点 工 作 责

75、 任 心 不 强 ，缺 乏 主 动 性，敷 衍职 责，需 有 人 督 促 基 本 上 不 具有 与 他 人 协 作 的 精 神 ，以 个 人 为 中心办 事 缺 乏 公 正, 不 能 保 持 廉 洁，不 能 公 平 对 待 下 属对 企 业 文 化 不 了 解 或 不 能 认 同 公 司 的 企 业 文 化 权权 重重 10%30%30% 20%10%2 2分分品 行 不 很 端 正， 不 太 正 直 诚 实，但 没 有 明 显 的 品 德 缺 点 工 作 不 太 尽 职, 主 动 性 较 差，只 能 勉 强 履 行 职责在 正 常 情 况 下 基 本 上 能 与 他 人 协 作 ， 但 不

76、具 备 对 特 殊 情 况 的 协 调 能 力 办 事 基 本 公 正,基 本 能 做 到 廉洁，有 时 不 能 公平 对 待 下 属对 企 业 文 化 有 了 解， 并 能 认 同 其 理 念考考 核核 内内 容容一般管理人员道德素质评分标准表一般管理人员道德素质评分标准表73姓 名部 门职 位就任本职位的时间考核项目考核项目权重权重下属评分下属评分（1-51-5分）分）上级评分上级评分（1-51-5分）分）20% 20% 30% 10% 20% 10% 30% 30% 20% 10%总分总分(评分权重) 总分总分 说明事项：本人签名： 日期： 总分总分= =下属评分下属评分55%+55%+

77、上级评分上级评分45%45%品德行为品德行为 敬业精神敬业精神 合作精神合作精神 公正廉洁公正廉洁企业文化企业文化理念理念对规划的对规划的理解和判断理解和判断影响力影响力号召力号召力组织协组织协调能力调能力开拓开拓能力能力开发人才开发人才能力能力一般管理人员管理能力一般管理人员管理能力/ /道德素质评分汇总表道德素质评分汇总表人员素质综合得分由上级、本人、下级评分加权得出74针对综合评价结果公司应考虑管理人员的升迁和降职业绩表现潜力和能力高低失败者淘汰出局好坏超级明星表现尚可表现尚可保留原位保留原位表现尚可考虑发展业绩不佳者潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻能力的判断-协作能力-职

78、业道德-组织能力潜力和能力的评估潜力和能力的评估提出警告，提供针对性发展支持中坚力量中坚力量业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系75KPIKPI指标指标税前投资资本税前投资资本 回报率回报率销售额完成率销售额完成率 利润计划完成率利润计划完成率 业务单元费用率业务单元费用率 权权 重重 30%30%30%10%姓 名部 门职 位报告时间KPIKPI得分得分 得得 分分 得得 分分 得得 分分 道德素质道德素质品德行为品德行为敬业精神敬业精神合作精神合作精神公正廉洁公正廉洁企业文化理念企业文化理念 权权 重重 10%10%20%30%30% 管理能力管理能力战略规划能力战略规划能力 影

79、响力和号召力影响力和号召力组织协调能力组织协调能力开拓能力开拓能力开发人才能力开发人才能力 权权 重重 30%30%20%10%10%管理能力管理能力/ /道德素质综合得分道德素质综合得分人力资源部对人力资源部对KPIKPI及管理能力及管理能力/ /道德素质得分的简要评价道德素质得分的简要评价: : 本年度占用资金过多，管理费用过大 据下属反映，该副总在合理分配下属任务方面尚有改进之处 该副总本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念 .XXXXX业务单元副总经理2001.122.74.63.42.33.444.04.54.04.52.5 4.5 4.5 1.5 5.0

80、 1.57.20总总 分分 4.05总总 分分 3.15管理人员年度考核报告管理人员年度考核报告由此也可以形成管理人员年度综合考核报告文档76总经理意见：总经理意见：- XX副总解释：分销单元本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题- 同意分销副总的解释- 同意下年度略微提高分销业务费用率指标，由财务部确定具体指标- .- .签 名：XXX日 期：2001.12.24奖惩方案：奖惩方案：本年度薪级： M2.4 工资数额： 12500 元/月 KPI： 3.44分 年终奖： 129000 元 下年度薪级级别： M2.4 工资数额： 12500 元/月下年度个人发展安排：管理人员年度考核报告管理人员年度考核报告人力资源部日 期：2001.12.2477