图解项目管理版V课件

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1、图解项目管理2009-4-30吴永达吴永达第七章 项目成本管理吴永达，PMP吴永达吴永达成本类别成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本运营资本项目本

2、身可以运用的所有资金吴永达吴永达资产折旧与税收资产折旧与税收名称特点公式对税收影响双倍余额递减法（Double declining balance）不考虑固定资产残值，最快年折旧率=2/预计折旧年限100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产账面净值月折旧率享受税收优惠多直线法、平均年限法（Straight line）每期折旧额均是等额的，最慢 年折旧率=（1预计净产残值率）/规定的折旧年限100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产原值月折旧率享受税收优惠少年数总和法（Sum of the years digit）将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年

3、的折旧额，居中年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限的年数总和100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=（固定资产原值预计残值）月折旧率吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.自下而上估算自下而上估算5.三点估算三点估算6.储备分析储备分析7.质量成本质量成本8.项目管理估算软件项目管理估算软件9.卖方投标分析卖方投标分析1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.范围基准范围基准2.项目进度计划项目进度计划3.人力资源计划人力资源计划4.风险登记册风险登记册5.事业环境因素

4、事业环境因素6.组织过程资产组织过程资产7.1估算成本估算成本吴永达吴永达成本估算等级成本估算等级估算类型估算类型何时做何时做目的目的精度精度初步估算（量级估初步估算（量级估算）算）ROMROM可行性研究可行性研究选项决策提供成本选项决策提供成本估算估算-25%+75%-25%+75%-50%+100%-50%+100%预算估算预算估算设计阶段设计阶段将资金拨入预算计将资金拨入预算计划划-10%+25%-10%+25%-10%+15%-10%+15%确定性估算确定性估算项目实施前项目实施前为采购提供详情，为采购提供详情，估算实际成本估算实际成本-5%+10%-5%+10%吴永达吴永达项目成本管

5、理项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产事业环境因素9.1制定项目人力资源计划5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）12.1规划采购人力资源计划项目进度计划范围基准风险登记册活动成本估算活动成本估算估算依据6.5制定进度表11.2识别风险活动成本估算吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.成本汇总成本汇总2.储备分析储备分析3.专家判断专家判断4.历史关系历史关系5.资金限制平衡资金限制平衡1.成本绩效基准成本绩效基准2.项目资金需求项目资金需求3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.范围基准范围

6、基准4.项目进度计划项目进度计划5.资源日历资源日历6.合同合同7.组织过程资产组织过程资产7.2 制定预算制定预算吴永达吴永达成本预算构成成本预算构成ID组成部分组成部分说明说明8成本预算= （3）+5+77管理储备6成本基线= （3）+55应急储备4项目总成本= （3）3控制帐户= （2）2工作包=（1）1活动吴永达吴永达成本预算切段分配成本预算切段分配NO任务任务/ /日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本

7、预算成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，00010102020303040403030101020203 33030202020203 3吴永达吴永达成本基准成本基准吴永达吴永达成本基准成本基准吴永达吴永达项目成本管理项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产9.2组建团队5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）12.1规划采购资源日历合同项目进度计划范围基准成本绩效基准活动成本估算估算依据6.5制定进度表12.2实施

8、采购项目资金需求7.3控制成本8.1质量规划4.2制定项目管理计划吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.挣值管理挣值管理2.预测预测3.完工尚需绩效指完工尚需绩效指数数4.绩效审查绩效审查5.偏差分析偏差分析6.项目管理软件项目管理软件1.工作绩效测量结果工作绩效测量结果2.成本预测成本预测3.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）4.变更请求变更请求5.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）6.项目文件（更新）项目文件（更新）1.项目管理计划项目管理计划2.项目资金需求项目资金需求3.工作绩效信息工作绩效信息4.组织过程资产组织过程资产7.3 控制成本控制成本吴永达吴永

9、达如何监控项目成本如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500实际成本（累计）100200n项目进度如何？n项目成本如何？n根据这个状况，项目预计总成本是多少？n从现在到项目结束还需要多少？吴永达吴永达如何监控项目成本如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC实际完成工作预算值50100EVn项目进度如何？p本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后n项目成本如何？p本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支成本偏差成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差进度偏差

10、 SV=EV-PV 吴永达吴永达EVM实现值分析实现值分析nPVPV（Planned Value=BCWSPlanned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值；），完成计划工作量的预算值；pBCWS = Budgeted Cost of Work ScheduledBCWS = Budgeted Cost of Work Scheduledp从哪里来的？从哪里来的？WBSWBS、甘特图、成本基准、甘特图、成本基准( (基线）基线）nACAC（Actual Cost=ACWPActual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；），所完成工作的实际支出成本；pACWP =Act

11、ual Cost of Work PerformedACWP =Actual Cost of Work Performedp从哪里来的？实际统计从哪里来的？实际统计nEVEV（Earned Value=BCWPEarned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；），实际完成工作量的预算值；pBCWP =Budgeted Cost of Work PerformedBCWP =Budgeted Cost of Work Performedp如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算吴永达吴永达n您正在负责一个项目，这个项目有您正在负责一个项目，这个

12、项目有3 3个工作包，原计划到今天完成个工作包，原计划到今天完成2 2个个工作包，这两个工作包的预算分别为工作包，这两个工作包的预算分别为10001000元。可是您今天实际完成了元。可是您今天实际完成了1 1个工作包，实际花费了个工作包，实际花费了20002000元，请问这个项目的元，请问这个项目的PVPV、EVEV、ACAC是多少是多少？EVM实现值分析实现值分析nPV=2000；EV=1000；AC=2000n每花费1元，干了计划花多少的活？EV/ACn已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？ EV/PV吴永达吴永达使用使用EVT分析绩效分析绩效偏差分析偏差分析偏差为正：偏差为正：00偏

13、差为负：偏差为负：01绩效指数吴永达吴永达标杆法标杆法第一步骤第一步骤第二步骤第二步骤第三步骤第三步骤吴永达吴永达实验设计实验设计视频带宽视频带宽视频速度视频速度音频带宽音频带宽CD音质音质超高画质超高画质FM音质音质高画质高画质AM音质音质一般画质一般画质输输入入输输出出评估变化评估变化要求图像清晰要求图像清晰动作均匀，音动作均匀，音质良好。容量质良好。容量不超过不超过4GB调调整整变变量量吴永达吴永达过程流程图过程流程图1项目需求项目需求2需求确认需求确认3开发原图开发原图4原图审批原图审批通过通过5变更控制变更控制6详细设计详细设计7卖方确认卖方确认8设计包开发设计包开发审查审查/批准批

14、准9QA审查审查/批准批准10通过审批通过审批反馈给卖方反馈给卖方11签发详细设计签发详细设计12下订单下订单是是是是是是否否否否否否吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理8.1规划质量企业/组织风险登记册7.2制定预算5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划进度基准干系人登记册范围基准质量核对表质量管理计划质量测量指标8.3实施质量控制组织过程资产事业环境因素10.1识别干系人成本绩效基准6.5制定进度计划11.2识别风险8.2实施质量保证11.2识别风险质量管理计划过程改进计划质量管理计划质量测量指标吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.规划质

15、量和实施规划质量和实施质量控制的工具质量控制的工具2.质量审计质量审计3.过程分析过程分析1.1.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）2.2.变更请求变更请求变更请求变更请求3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.4.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量测量指标3.3.工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息4.4.质量控制测量结质量控制测量结质量控制测量结质量

16、控制测量结果果果果8.2 实施质量保证实施质量保证吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证企业/组织4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管理计划（更新）质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.因果图因果图因果图因果图2.2.控制图控制图控制图控制图3.3.流程图流程图流程图流程图4.4.柱状图柱状图柱状图柱状图5.5.帕累托图帕累托图帕累托图帕累托图6.6.趋势图趋势图趋

17、势图趋势图7.7.散点图散点图散点图散点图8.8.统计抽样统计抽样统计抽样统计抽样9.9.检查检查检查检查10.10.审查已批准的变更请审查已批准的变更请审查已批准的变更请审查已批准的变更请求求求求1.1.质量控制测量结果质量控制测量结果质量控制测量结果质量控制测量结果2.2.确认的变更确认的变更确认的变更确认的变更3.3.确认的可交付成果确认的可交付成果确认的可交付成果确认的可交付成果4.4.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）5.5.变更请求变更请求变更请求变更请求6.6.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（

18、更新）7.7.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量测量指标3.3.质量核对表质量核对表质量核对表质量核对表4.4.工作绩效测量结工作绩效测量结工作绩效测量结工作绩效测量结果果果果5.5.批准的变更请求批准的变更请求批准的变更请求批准的变更请求6.6.可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果7.7.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产8.3 实施质量控制实施质量控制吴永达吴永达鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示

19、器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂吴永达吴永达案例：建筑裂缝常见原因案例：建筑裂缝常见原因出现出现建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计砖强度砖强度不够不够水泥标水泥标号号砂浆砂浆标号标号钢筋钢筋水灰水灰化化砌筑砌筑振捣振捣不够不够漏振漏振过早过早负荷负荷设计设计人员人员水平水平差差基础基础材料材料不全不全施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械测量测量仪器仪器不准不准模板模板支撑支撑振棒振棒平板平板养护养护不够不够台风台风人为人为破坏破坏暴雨暴雨素质差素质差管理管理不善不善态度差态度差消

20、除消除建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计材料采材料采购管理购管理加强材料进加强材料进场管理场管理采用新资料采用新资料建立建立质量质量保证保证体系体系规范规范砌筑砌筑加强加强振捣振捣漏振漏振检查检查振捣振捣部位部位人员人员培训培训核对核对材料材料施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械定期定期维护维护更新更新设备设备加强加强养护养护防风防风保安保安防雨防雨规范招规范招聘聘规范规范机制机制激励激励吴永达吴永达控制图控制图控制上限控制上限UCL控制下限控制下限LCL标准值标准值质量失控（质量失控（Out of Control）7点规则点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如

21、果失控，则必须对其调整过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整吴永达吴永达控制图案例控制图案例110115120125130135载载波波带带外外指指标标单位：单位：dbuV载波通讯芯片质量检验图载波通讯芯片质量检验图标准线标准线规范线规范线规范线规范线12345678910样品样品质量失控质量失控吴永达吴永达统计抽样的样本量统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因：取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象）

22、我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：抽取样本量=25%X可信度参数 21-期望可信度期望可信度期望可信度参数值参数值95%1.9690%1.64580%1.281吴永达吴永达帕累托图帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%误误点点发发生生次次数数误误点点发发生生百百分分比比天气天气空管空管机械机械机场机场其他其他2%4%12%36%46%吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证质量测量指标质量核对表质量控制测量结果4.2制定项目管理计划4.3指导管理项目执行4.5实施整体变更控制5.5控制范

23、围6.6控制进度7.3控制成本企业/组织项目文件项目文件5.4核实范围4.5实施整体变更控制质量管理计划可交付成果批准的变更请求工作绩效测量结果组织过程资产组织过程资产（更新）确认的可交付成果变更请求项目文件（更新）确认的变更项目管理计划（更新）吴永达吴永达第九章 项目人力资源管理吴永达，PMP吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.组织图和职位描组织图和职位描组织图和职位描组织图和职位描述述述述2.2.人际交际人际交际人际交际人际交际3.3.组织理论组织理论组织理论组织理论1.1.人力资源计划人力资源计划人力资源计划人力资源计划1.1.活动资源需求活动资源需求活动资源需求

24、活动资源需求2.2.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素3.3.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划吴永达吴永达RACI职责分配矩阵职责分配矩阵职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）（执行）A=Accountable（负责）（负责）I=Inform（通报）（通报）C=Consult（征询意见）（征询意见）吴永达吴永达资源直方图资源直方图1月月2月月3月月4月月5月月3002752502252001751501251007550259162

25、330 61320276132027 31017 24581522吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理7.1估算成本9.1制定人力资源计划企业/组织组织过程资产事业环境因素6.3估算活动资源4.2制定项目管理计划活动资源需求人力资源计划吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.预分配预分配预分配预分配2.2.谈判谈判谈判谈判3.3.招募招募招募招募4.4.虚拟团队虚拟团队虚拟团队虚拟团队1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.资源日历资源日历资源日历资源日历3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）

26、1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素3.3.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9.2 组建项目团队组建项目团队吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理7.2制定预算9.2组建项目团队企业/组织组织过程资产事业环境因素4.2制定项目管理计划6.5制定项目进度计划人力资源计划资源日历9.4管理项目团队项目管理计划（更新）9.3建设项目团队6.4估算活动历时6.3估算活动资源项目人员分派资源日历资源日历吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.人际关系能力人际关系能力人际关系能力人际关系能

27、力2.2.培训培训培训培训3.3.团队建设活动团队建设活动团队建设活动团队建设活动4.4.基本规则基本规则基本规则基本规则5.5.集中办公集中办公集中办公集中办公6.6.认可和奖励认可和奖励认可和奖励认可和奖励1.1.团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价2.2.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划3.3.资源日历资源日历资源日历资源日历9.3 建设项目团队建设项目团队吴永达吴永达团队一般成长规律团队一般成长规律 -Bruce T

28、uckmans 模型模型形成形成震荡震荡规范规范成熟成熟团队状态团队状态业绩业绩吴永达吴永达团队不同阶段领导风格团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚

29、力帮助建立关系参与型 Participative style成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style吴永达吴永达团队成员角色团队成员角色好的角色好的角色不好的角色不好的角色发起者 initiator挑衅者信息搜集者阻碍者 blocker守门者 gatekeeper怕事者提供信息者多变者鼓舞士气者寻求认同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名誉者民意搜集者吹毛求疵者共识协调者吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理9.2组建项目团队资源日历4.2制定项目管理计划事业环境因素（更新）9

30、.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派资源日历企业/组织12.2实施采购吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.观察与交谈观察与交谈观察与交谈观察与交谈2.2.项目绩效评价项目绩效评价项目绩效评价项目绩效评价3.3.冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理4.4.问题日志问题日志问题日志问题日志5.5.人际关系能力人际关系能力人际关系能力人际关系能力1.1.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）2.2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.3.变更请求变更请求变更

31、请求变更请求4.4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划3.3.团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价4.4.绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告5.5.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9.4 管理项目团队管理项目团队吴永达吴永达权力类型权力类型惩罚惩罚正式正式奖励奖励专家专家参考参考吴永达吴永达影响力最终效果影响力最终效果吴永达吴永达领导的四个模式领导的四个模式高高高高低低低低高高高高支支支支持持持持活活活活动动动动

32、：鼓鼓鼓鼓励励励励、倾倾倾倾听听听听、询询询询问问问问、解解解解释释释释指导活动：指导活动：指导活动：指导活动：计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导指导型指导型指导型指导型热情高涨热情高涨的初学者的初学者教练型教练型教练型教练型憧憬幻灭憧憬幻灭的学习者的学习者有能力谨有能力谨慎执行者慎执行者独立自主独立自主的完成者的完成者授权型授权型授权型授权型支持型支持型支持型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导共享式领导Shared Lead Ship吴永达吴永达领导者的四类管理风格领导者的四类管理风格民主式管理民

33、主式管理独裁式管理独裁式管理自由式管理自由式管理官僚式管理官僚式管理吴永达吴永达领导的四类管理风格领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低吴永达吴永达冲突管理冲突管理行政程序行政程序资源资源进度安排进度安排技术意见技术意见个性个性个人工作风格个人工作风格优先级优先级项目前期项目前期项目后期项目后期项目执行中项目执行中吴永达吴永达冲突管理冲突管理强制制ForcingWin-lose解决解

34、决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和和（求同存异）（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥妥协Compromising（各（各让一步）一步）面向解决问题面向人际关系面向人际关系合作合作Collaborating吴永达吴永达冲突方式总结冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求

35、同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步吴永达吴永达领导的三个作用领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理9.2组建项目团队绩效报告4.2制定项目管理计划变更请求9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派企业/组织10.5报告绩效4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）吴永达吴永达第十章 项目沟通管理吴永达，PMP吴永达吴永达传递的三个方式传递的三个方式语气、声调语气、声调 动作、表情、动作、表情、眼神眼神 文字、图片文字、图片 声音声调声音声调-38%语言语言

36、-7% 肢体语言肢体语言-55% 吴永达吴永达信息沟通的形式信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.干系人分析干系人分析干系人分析干系人分析2.2.专家判断专家判断专家判断专家判断1.1.干系人登记册干系人登记册干系人登记册干系人登记册2.2.干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略1.1.项目章程项目章程项目章程项目章程

37、2.2.采购文件采购文件采购文件采购文件3.3.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素4.4.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产10.1 识别干系人识别干系人吴永达吴永达权力权力/利益方格利益方格高低低高权力利益令其满意监督（花最少精力）随时告知重点管理吴永达吴永达项目沟通管理项目沟通管理10.2规划沟通4.1制定项目章程干系人登记册10.1识别干系人项目章程10.4管理干系人期望干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.2识别风险8.1规划质量采购文件组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）12.1规划采购5.1收集需求吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成

38、果果1.1.沟通需求分析沟通需求分析沟通需求分析沟通需求分析2.2.沟通技术沟通技术沟通技术沟通技术3.3.沟通模型沟通模型沟通模型沟通模型4.4.沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法1.1.沟通管理计划沟通管理计划沟通管理计划沟通管理计划2.2.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.干系人登记册干系人登记册干系人登记册干系人登记册2.2.干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略3.3.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素4.4.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产10.2 规划沟通规划沟通吴永达吴永达沟通渠道计算沟通渠道计

39、算沟通渠道沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量为团队成员数量5个人时渠道为个人时渠道为103个人时渠道为个人时渠道为3吴永达吴永达沟通模型沟通模型信息发送者信息发送者信息接收者信息接收者编码编码解码解码解码解码编码编码杂杂音音杂杂音音媒介媒介反馈信息反馈信息信息信息选择合适的编码方式选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保发送的信息完整确保信息容易被理解确保信息容易被理解解码解码确保完整接受了信息确保完整接受了信息确保被正确的理解确保被正确的理解给出反馈给出反馈吴永达吴永达项目沟通管理项目沟通管理10.2规划沟通沟通管理计划10.1识别干系人干系人管理策

40、略干系人登记册企业/组织11.1规划风险管理4.2制定项目管理计划组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目文件（更新）吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法2.2.信息发布工具信息发布工具信息发布工具信息发布工具1.1.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告3.3.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产10.3 发布信息发布信息吴永达吴永达项目沟通管理项目沟通管理10.3发布信息10.5报告

41、绩效绩效报告企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划沟通管理计划吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法2.2.人际关系能力人际关系能力人际关系能力人际关系能力3.3.管理技能管理技能管理技能管理技能1.1.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）2.2.变更请求变更请求变更请求变更请求3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.4.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.干系人登记册干系人登记册干系

42、人登记册干系人登记册2.2.干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略3.3.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划4.4.问题日志问题日志问题日志问题日志5.5.变更日志变更日志变更日志变更日志6.6.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产10.4 管理干系人期望管理干系人期望吴永达吴永达沟通说服谈判问题解决情绪控制冲突管理领导团队建设激励学习力时间管理决策思维模式教练人际关系技能人际关系技能84项目沟通管理项目沟通管理10.4管理干系人期望10.1识别干系人干系人登记册干系人管理策略企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划沟通管理计

43、划4.5实施整体变更控制变更请求项目管理计划（更新）项目文件项目文件问题日志变更日志项目文件（更新）吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.偏差分析偏差分析偏差分析偏差分析2.2.预测方法预测方法预测方法预测方法3.3.沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法4.4.报告系统报告系统报告系统报告系统1.1.绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告2.2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.3.变更请求变更请求变更请求变更请求1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息3.3.

44、工作绩效衡量结工作绩效衡量结工作绩效衡量结工作绩效衡量结果果果果4.4.成本预测成本预测成本预测成本预测5.5.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产10.5 报告绩效报告绩效吴永达吴永达项目沟通管理项目沟通管理10.5报告绩效10.3发布信息企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划4.5实施整体变更控制绩效报告9.4管理项目团队12.3管理采购4.4监控项目工作11.6监控风险变更请求5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本7.3控制成本工作绩效测量结果成本预测工作绩效信息吴永达吴永达第十一章 项目风险管理吴永达，PMP吴永达吴永达风险定义风险

45、定义事件事件E发生概率发生概率 P结果结果V风险预期货币值风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV吴永达吴永达人们对风险的态度人们对风险的态度-效用函数效用函数-utility function风险追随者风险追随者风险中立者风险中立者风险回避者风险回避者吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.规划会议和分析规划会议和分析1.风险管理计划风险管理计划1.项目范围说明书项目范围说明书2.成本管理计划成本管理计划3.进度管理计划进度管理计划4.沟通管理计划沟通管理计划5.事业环境因素事业环境因素6.组织过程资产

46、组织过程资产11.1规划风险管理规划风险管理吴永达吴永达RBS吴永达吴永达项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对4.2制定项目管理计划风险管理计划5.2定义范围6项目时间管理7项目成本管理10.2规划沟通企业/组织组织过程资产事业环境因素沟通管理计划成本管理计划进度管理计划项目范围说明书吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.文档回顾文档回顾2.信息搜集技术信息搜集技术3.检查单分析检查单分析4.假设分析假设分析5.图形技术图形技术6.SWOT分析分析7.专家判断专家判断1.风险登记册风险

47、登记册1.风险管理计划风险管理计划2.活动成本估算活动成本估算3.活动历时估算活动历时估算4.范围基准范围基准5.干系人登记册干系人登记册6.成本管理计划成本管理计划7.进度管理计划进度管理计划8.质量管理计划质量管理计划9.项目文件项目文件10.事业环境因素事业环境因素11.组织过程资产组织过程资产11.2 风险识别风险识别吴永达吴永达信息搜集技术信息搜集技术头脑风暴法（集思广益会）头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术德尔斐技术吴永达吴永达SWOT分析分析内因内因内因内因外因外因积极积极消极消极消极消极Strength强势强势Opportunity机会机会Weakness弱点弱点Threat威

48、胁威胁吴永达吴永达过程跟踪分析法过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式酒店预订网商务模式会员旅客会员旅客会员旅客会员旅客网络中心网络中心网络中心网络中心合同酒店合同酒店合同酒店合同酒店航空卡会员航空卡会员航空卡会员航空卡会员信用卡会员信用卡会员信用卡会员信用卡会员消费卡会员消费卡会员消费卡会员消费卡会员保险卡会员保险卡会员保险卡会员保险卡会员普通卡会员普通卡会员普通卡会员普通卡会员自行登记结帐自行登记结帐自行登记结帐自行登记结帐上网上网上网上网/ /免费电话免费电话免费电话免费电话信息流向信息流向信息流向信息流向货币流向货币流向货币流向货币流向契约纽带契约纽带契约纽带契约纽带预预预预订订订订信信信

49、信息息息息传传传传输输输输佣佣佣佣金金金金结结结结算算算算服服服服务务务务及及及及优优优优惠惠惠惠契契契契约约约约吴永达吴永达项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对8.1规划质量风险管理计划5.3创建WBS6项目时间管理7项目成本管理10.1识别干系人企业/组织组织过程资产事业环境因素干系人登记册成本管理计划进度管理计划范围基准11.6监控风险7.1估算成本12.1规划采购风险登记册6.4估算活动历时活动历时估算质量管理计划活动成本估算项目文件项目文件项目文件吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成

50、 果果1.风险概率和影响风险概率和影响评估评估2.概率和影响矩阵概率和影响矩阵3.风险数据质量评风险数据质量评估估4.风险类别风险类别5.风险紧急性评估风险紧急性评估6.专家判断专家判断1.风险登记表（更新）风险登记表（更新）1.风险登记册风险登记册2.风险管理计划风险管理计划3.项目范围说明书项目范围说明书4.组织过程资产组织过程资产11.3 实施定性风险分析实施定性风险分析吴永达吴永达风险列表风险列表-风险分析风险分析风险ID风险描述类别发生概率影响后果优先级备注1234567吴永达吴永达概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.72

51、0.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、每

52、一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分-PMBOK第三版中文第三版中文 P210吴永达吴永达项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）5.3创建WBS范围说明书企业/组织组织过程资产吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.数据收集与展示数据收集与展示技术技术2.定量风险分析与定量风险分析与建模技术建模技术3.专家判断专家判断1.风险登记表（更新）风险登记表（更新）1.风险登记册风

53、险登记册2.风险管理计划风险管理计划3.成本管理计划成本管理计划4.进度管理计划进度管理计划5.组织过程资产组织过程资产11.4 实施定量风险分析实施定量风险分析吴永达吴永达敏感性分析敏感性分析内部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%价格+10%1产销量+10%23投资额+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%26%增值税+10%45吴永达吴永达决策树分析与决策树分析与EMV计算计算投资决策投资决策项目项目A项目项目B50% 500万万 50% -300万万 80% 300万万 20% -500万万 EMV=0.5*500-0.5*300=10

54、0EMV=0.8*300-0.2*500=140吴永达吴永达决策树分析示例决策树分析示例-PMBOK第三版中文第三版中文 P215决策定义决策定义决策节点决策节点机会节点机会节点纯路径价值纯路径价值制定决策依据：每项选择的费用成果：已定决策依据：情景概率，发生后的收入成果：EMV计算：收入减费用建造或升级建造或升级建造新厂建造新厂改造老厂改造老厂强需求强需求弱需求弱需求强需求强需求弱需求弱需求65% 200美元美元 80美元美元 35% 90美元美元 -30美元美元 65% 120美元美元 35% 60美元美元 70美元美元 10美元美元 -120美元美元 -50美元美元 EMV=0.65*8

55、0+0.35*(-30)=41.5美元美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元美元吴永达吴永达项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.4实施定量风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）7项目成本管理成本管理计划企业/组织组织过程资产6项目时间管理进度管理计划吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.消极风险和威胁消极风险和威胁的策略的策略2.积极风险和机会积极风险和机会的策略的策略3.应急应对策略应急应对策略4.专家判断专家判断1.风险登记册（更新）风险登记册（更新）2.与风险相关的合同决与风险相关的合同决策策3.项目管理计划（更新）

56、项目管理计划（更新）4.项目文件（更新）项目文件（更新）1.风险管理计划风险管理计划2.风险注册表风险注册表11.5规划风险应对规划风险应对吴永达吴永达风险应对主要措施风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除缓解Mitigate降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作吴永达吴永达项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.5规划风险应对风险管理

57、计划风险登记册风险登记册（更新）项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划12.1规划采购项目管理计划（更新）与风险相关的合同决策吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.风险再评估风险再评估2.风险审计风险审计3.偏差与趋势分析偏差与趋势分析4.技术绩效测量技术绩效测量5.储备分析储备分析6.状态审查会状态审查会1.风险登记册（更新）风险登记册（更新）2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.变更请求变更请求4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）项目文件（更新）1.风险登记册风险登记册2.项目管理计划项目管理计划3.工作绩效信息工作绩

58、效信息4.绩效报告绩效报告11.6 风险监控风险监控吴永达吴永达风险列表风险列表-风险监控表风险监控表风险ID是否发生应对效果残留风险次生风险进一步措施剩余储备金1234567吴永达吴永达风险监控风险监控风险风险已识别的已识别的新风险新风险做风险做风险应对计划应对计划如如果果不不能能达达到到效效果果当前已发生负面当前已发生负面尚未发生尚未发生执行额外的执行额外的风险应对规风险应对规划划 权变措施权变措施 更新识别、分更新识别、分析、应对规划析、应对规划 采取了积采取了积极的接受极的接受应急计划应急计划或风险储或风险储备备 执行应对执行应对计划计划 吴永达吴永达项目风险管理项目风险管理11.2识

59、别风险风险登记册11.6监控风险风险登记册（更新）项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求企业/组织组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）风险管理计划10.5报告绩效4.3指导管理项目执行工作绩效信息吴永达吴永达第十二章 项目采购管理吴永达，PMP吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.自制自制-购买分析购买分析2.专家判断专家判断3.合同类型合同类型1.采购管理计划采购管理计划2.合同工作说明书合同工作说明书3.自制自制-购买决策购买决策4.采购文件采购文件5.供方选择标准供方选择标准6.变更请求变更请求1.范围基准范围基准2.需

60、求文件需求文件3.合作协议合作协议4.风险登记册风险登记册5.与风险相关的合同与风险相关的合同决策决策6.活动资源需求活动资源需求7.项目进度计划项目进度计划8.活动成本估算活动成本估算9.成本绩效基准成本绩效基准10.事业环境因素事业环境因素11.组织过程资产组织过程资产12.1 采购规划采购规划吴永达吴永达自制自制-购买购买-租赁分析租赁分析购买购买租赁租赁每日使用成本：每日使用成本：0.2万万购买成本：购买成本：20万万每日租金：每日租金：1万万设当设当X天的时候，两方案成本相等，即：天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：可计算出：X为为25天天如果使用日期超过如果

61、使用日期超过25天天，应该购买，否则应租赁，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？我们该租还是购买这个设备？吴永达吴永达自制自制-购买分析考虑因素购买分析考虑因素自制自制外购外购n生产成本低生产成本低n外购成本低外购成本低n无合适的供应商无合适的供应商n有合适的供应商有合适的供应商n保证充足的供应保证充足的供应n保留供应商的承诺保留供应商的承诺n利用过剩的劳动力利用过剩的劳动力n获得技术或管理能力获得技术或管理能力n排除供应商之间的勾结排除供应商之间的勾结n生产能力不足生产能力不足n关键部件，自身有能力关键部件，自身有能力n降低存货成本降低存货成本n保护专利设计，保证质量保护专利设计，

62、保证质量n保证供应的灵活性和可替代性保证供应的灵活性和可替代性n确保供应稳定确保供应稳定n产品受到专利保护产品受到专利保护n不符合实施组织的战略规划不符合实施组织的战略规划吴永达吴永达合同类型合同类型名称缩写特点对买方风险适合场景固定总价FP一口价，不容易改变范围最小产品范围很明确时成本补偿合同成本加成CPPC花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）T&M单位时间固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项目管理能力吴永达吴永达成本加奖励合同计

63、算成本加奖励合同计算成本加奖励合同（成本加奖励合同（Cost Plus Incentive FeeCost Plus Incentive Fee，CPIFCPIF） 合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计（目标）成本100 00080 000120 000奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20 000。（风险）分担额是(20 000) 的20 目标酬金10 00010 00010 000分担比率(Sharing Ratio)80:204 000-4 000目标总价目标总价11 000011 000094 00094 000126 000126 000支付总价支

64、付总价=实际成本实际成本+（估计成本（估计成本-实际成本）实际成本）*卖方分担比率卖方分担比率+酬金酬金吴永达吴永达固定总价加奖励合同计算固定总价加奖励合同计算固定最高价成本加奖励合同固定最高价成本加奖励合同最高限价最高限价160 000160 000合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本130 000150 000100 000因为计算的支付费用为161000 超过了最高限价160000，所以实际支付为160000 卖方实际利润为10000 酬金15 00015 00015 000分担比率(Sharing Ratio)80:20-4 0006000付款付款145 0001

65、45 000160 000160 000（161 000161 000）121000121000获利获利15 00015 00010 00010 00021 00021 000支付总价支付总价=实际成本实际成本+（估计成本（估计成本-实际成本）实际成本）*卖方分担比率卖方分担比率+酬金酬金吴永达吴永达具有最低酬金的成本加奖励合同具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬最高报酬30003000最低报酬最低报酬15001500合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本10 00015 0005000当成本是15000时，本来应该扣除1000，给卖方1000元费用，因为有最低费用限制所以

66、，需要给1500元，所以总支付为16500目标报酬200015001500（10001000）3000分担比率(Sharing Ratio)80:20-1000+1000付款付款12 00012 000165001650080008000获利获利200020001500150030003000买方支付的报酬（对卖方是利润）最低买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高，最高3000吴永达吴永达合同相关概念合同相关概念n目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本n目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）n目标价格 target pric

67、e：是 目标利润+目标成本.n最高限价 Ceiling Price ：表示买方最多给的价格n分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率.nPTA =Point of Total Assumption 总体假设点，总体假设点，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低nPTA= (Ceiling Price - (Target Cost+Fixed fee)/ buyers Share Ratio + Target Cost吴永达吴永达PTAn你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目

68、标成本：1 1，000000，000000；固定酬金：固定酬金：100100，000000；利益成本分担：；利益成本分担：80/2080/20；最高限价：；最高限价：12001200，000000，下列哪个是项，下列哪个是项目的目的PTAPTA（总体假设点，临界点）？（总体假设点，临界点）？pA A$1,300,000$1,300,000pB B$1,500,000$1,500,000pC C$ 80,000$ 80,000pD D$1,125,000$1,125,000吴永达吴永达项目采购管理项目采购管理12.1采购规划11.2识别风险5.1收集需求5.3创建WBS6.3估算活动资源6.5制

69、定进度计划7.1识别风险7.2制定预算11.5规划风险应对12.2实施采购4.2制定项目管理计划10.1识别干系人项目文件项目文件采购工作说明书4.5实施整体变更控制变更请求采购管理计划卖方企业/组织协议采购文件组织过程资产事业环境因素与风险相关的合同决策成本绩效基准活动成本估算项目进度计划活动资源需求范围基准需求文件风险登记册吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.投标人会议投标人会议2.建议书评价技术建议书评价技术3.独立估算独立估算4.专家判断专家判断5.广告广告6.因特网搜索因特网搜索7.采购谈判采购谈判1.选定的卖方选定的卖方2.采购合同授予采购合同授予3.资源日历资

70、源日历4.变更请求变更请求5.项目管理计划（变更）项目管理计划（变更）6.项目文件（更新）项目文件（更新）1.项目管理计划项目管理计划2.采购文件采购文件3.供方选择标准供方选择标准4.合格卖方清单合格卖方清单5.卖方建议书卖方建议书6.项目文件项目文件7.自制或外购决策自制或外购决策8.合作协议合作协议9.组织过程资产组织过程资产12.2 实施采购实施采购吴永达吴永达谈判技巧谈判技巧n常用谈判技巧常用谈判技巧p对等法对等法p不见了的人（有限授权）不见了的人（有限授权）p最终期限最终期限p推迟推迟故事案例：美国人去和日本谈判最终期限不见了的人吴永达吴永达项目采购管理项目采购管理12.1规划采购

71、12.2实施采购12.3管理采购采购文件供方选择标准自制或外购决策选定的卖方项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划7.2制定预算9.3建设项目团队资源日历4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）采购管理计划卖方企业/组织协议组织过程资产合格卖方清单卖方建议书采购合同授予吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查与审计4.绩效报告5.支付系统6.索赔管理7.记录管理系统1.采购文档采购文档2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.变更请求变更请求4.项目管理

72、计划（更新）项目管理计划（更新）1.采购文件采购文件2.项目管理计划项目管理计划3.合同合同4.绩效报告绩效报告5.批准的变更请求批准的变更请求6.工作绩效信息工作绩效信息12.3 管理采购管理采购吴永达吴永达项目采购管理项目采购管理12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购采购文档合同4.5实施整体变更控制变更请求企业/组织组织过程资产（更新）批准的变更请求4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）采购管理计划4.3指导与管理项目执行工作绩效信息10.5报告绩效绩效报告项目文件项目文件采购文件吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.采购审计采购审计2.协商解决协商解决3.记录管理系统记录管理系统1.结束采购结束采购2.组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）1.项目管理计划项目管理计划2.采购文档采购文档12.4 合同收尾合同收尾吴永达吴永达项目采购管理项目采购管理12.3管理采购12.4结束采购结束的采购采购文档企业/组织组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划采购管理计划吴永达吴永达