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1、2024/9/161曾庆学人力资源管理联想控股有限公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并联想控股有限公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。其前身为中国科学院计算技术研究所新技术发展国际化控股公司。其前身为中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，公司，19841984年由计算所投资年由计算所投资2020万元，万元，1111名科研人员创立。名科研人员创立。公司目前总资产公司目前总资产179179亿元人民币（亿元人民币（20042004年年9 9月）。月
2、）。20032003年，综合年，综合营业额营业额403403亿元人民币，利润总额亿元人民币，利润总额12.3712.37亿元人民币。截至亿元人民币。截至20032003年底，年底，累计上缴国家各项税收累计上缴国家各项税收54.554.5亿元人民币。亿元人民币。联想控股有限公司是国家重点支持的联想控股有限公司是国家重点支持的120120家试点企业集团之一、国家试点企业集团之一、国家技术创新试点企业，经过家技术创新试点企业，经过20002000年业务和组织结构的大规模调整，年业务和组织结构的大规模调整，目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任目前已发展成为一间母子公司体制、符合现
3、代企业制度的有限责任公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司，总裁兼神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司，总裁兼CEOCEO分别是杨元庆和郭为。分别是杨元庆和郭为。柳传志先生简介柳传志先生简介19441944年年4 4月月2929日生，祖籍江苏镇江市。日生，祖籍江苏镇江市。柳传志先生，江苏镇江人。柳传志先生，江苏镇江人。19661966年毕业于西安军事电讯工程学年毕业于西安军事电讯工程学院院( (现西安电子科技大学前身现西安电子科技大学前身) )，高级工程
4、师，现任联想控股有限公，高级工程师，现任联想控股有限公司总裁，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副司总裁，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。对产权改革，柳传志早年就说过：对产权改革，柳传志早年就说过：“我是从我是从那个时候过来的，中间遇到过很多痛苦，我那个时候过来的，中间遇到过很多痛苦，我是怎么过来的，我很清楚。联想现在是做大是怎么过来的，我很清楚。联想现在是做大了，但那是偶然因素在起作用。产权机制对了，但那是偶然因素在起作用。产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的。
5、于一个企业的发展来说应该是第一位的。”年，因为新老班子交替问题，联想年，因为新老班子交替问题，联想发展遇到第一个瓶颈，第一次没有完成自己发展遇到第一个瓶颈，第一次没有完成自己定下的任务。到了这样的关键时刻，柳传志定下的任务。到了这样的关键时刻，柳传志再次努力，终于使中国科学院同意拿出联想再次努力，终于使中国科学院同意拿出联想的股份作为联想创业股，分给的股份作为联想创业股，分给年以前进联想的创业者，兑现了年以前进联想的创业者，兑现了“谁栽树，谁栽树，谁乘凉谁乘凉”，让创业者顺利退下，让杨元庆、，让创业者顺利退下，让杨元庆、郭为这样的新人走上重要岗位。年，郭为这样的新人走上重要岗位。年，香港联想上
6、市，年，联想又将北京香港联想上市，年，联想又将北京联想最赢利的业务注入联想香港上市公司，联想最赢利的业务注入联想香港上市公司，由部分业务上市转化为绝大多数业务在香港由部分业务上市转化为绝大多数业务在香港上市，更好地运用上市公司所拥有的认股权上市，更好地运用上市公司所拥有的认股权证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在一起。证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在一起。柳传志：联想管理柳传志：联想管理“三件论三件论”8月9日，应美国管理学会（AOM）副会长RosalieL.Tung博士的邀请，联想集团董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”，并作为惟一来自中国内地的企业家发表演说。美国管理学会由来自世
7、界各地的12000多名管理学教授和管理界人士组成，每年招开一次年会，每次约有6400名世界各地管理学教授和从业者与会。建班子定战略带队伍2024/9/162曾庆学人力资源管理中国经理人只会管事不会理人中国经理人只会管事不会理人最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒万丈光芒”变成了变成
8、了“黯淡无光黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。一时间不得而知。巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与总体而言，就十二项能力所分
9、属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事事”有关的有关的“工作管理能力工作管理能力群群”与与“认知能力群认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为都有较佳的表现，平均指数为5353，但在与，但在与“人人”有关的有关的“沟通能力群沟通能力群”及及“领导能领导能力群力群”方面，平均指数为方面，平均指数为3939，则显得较弱。，则显得较弱。经理人要恪守的五大信条经理人要恪守的五大信条没有任何借口没有任何借口对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正
10、和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我我以为以为”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面
11、对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：地说：“这都是李经理的错这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错这都是赵经理的错”，那么老总会反过来问你：，那么老总会反过来问你：“那那B B经理，我白请你了！如果都是经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？是不是很有道理呢？随时、随地启发部属随时、随地启发部属人们常常以为对于人才的人们常常以为对于人才的“选、用、留、育选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上
12、作为经理人，你对部属负有是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%70%的教育责任。因的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？那么你这个上司又尽到责任了吗？先有好思想，才有好结果先有好思想，才有好结果作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们
13、可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。不要让问题挡住目标不要让问题挡住目标如果是用如果是用90%90%的时间去做对生产力只有的时间去做对生产力只有10%10%影响的工作，岂不是事倍功半？影响的工作，岂不是事倍功半？永远别和部属做哥们儿永远别和部属做哥们
14、儿美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，级别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？业务员活动由业务代表代开。原因是什么？2024/9/163曾庆学人力资源管理n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通
15、人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民n间于天地之间，莫贵于人。孙膑真知灼见真
16、知灼见真知灼见真知灼见2024/9/164曾庆学人力资源管理n人力资源是企业的战略性资源人力资源是企业的战略性资源n人力资源是创造利润的主要来源人力资源是创造利润的主要来源n最好的、最优秀的人才是免费的最好的、最优秀的人才是免费的n知识经济时代是一个人才主权的时代，也是知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代一个赢家通吃的时代n知识型员工和职业企业管理者成为企业创造知识型员工和职业企业管理者成为企业创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权价值的主导要素，具有剩余价值的索取权树立正确的人力资源观念树立正确的人力资源观念2024/9/165曾庆学人力资源管理关注生关注生产环节产环节
17、的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业杰出企业杰出企业杰出企业2024/9/166曾庆学人力资源管理人力资源管理发展的演进人力资源管理发展的演进2024/9/167曾庆学人力资源管理现代人力资源管理与企业可持续发展的关系现代人力资源管理与企业可持续发展的关系理念依据理念依据使命追求使命追求核心价值观核心价值观客观依据客观依据市场与消费者市场与消费者战略与竞争优势战略与竞争优势消费
18、者忠诚消费者忠诚组织的核心能力组织的核心能力客户创造独特价值客户创造独特价值员工的核心专长与能力员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统基于战略与能力的人力资源开发与管理系统2024/9/168曾庆学人力资源管理可持续发展的现实依据可持续发展的现实依据市场与客户市场与客户企业经营价值链企业经营价值链经营人才经营人才经营人才经营人才经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到
19、满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统企业经营价值链企业经营价值链2024/9/169曾庆学人力资源管理如何通过人力资源管理获取核心竞争力如何通过人力资源管理获取核心竞争力人人力力资资源源管管理理实实践践招招聘聘、培培训训、工工作作设设计计、薪薪酬酬、考考核核等等变革变革转换转换存量存量战略能力战略能力整整合合、重重构构、获获取取、使使用用资资源源以以适适应应市市场场变变革甚至创新市场变革的运作能力革甚至创新市场变革的运作能力知知 识识创造创造知知 识识转化转化知知 识识整合整合学习与创新学习
20、与创新更新更新价值性价值性稀缺性稀缺性难模仿性难模仿性有组织性有组织性人力资源人力资源系统系统人力资本人力资本客户资本客户资本组织资本组织资本智力资本智力资本核核心心竞竞争争能能力力促促成成组组织织为为客客户户提提供供独独特特价价值值与与利利益益的的技技能能和和技技术术的的组组合合。它它代代表表了了组组织织从从其其所所拥拥有有的的资资源源中中获获得得学学习习能能力力的的大大小小。（哈哈默默尔尔与与普普雷雷哈哈雷雷德德）2024/9/1610曾庆学人力资源管理企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取
21、向价值取向是什么？是什么？组织业组织业务流程务流程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才、核心人才、核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源关键要素关键要素核心人才的核心人才的素质模型素质模型人力资源实践人力资源实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？观的员工？”战略核心能力战略核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开
22、竞争？”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划2024/9/1611曾庆学人力资源管理n成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制n机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术n价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）n文化管理文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统基于战略价值的企业人力资源运行系统2024/9/1612曾庆学人力资源管理人力资源管理的四大机制2024/9/1613曾庆学人力资源管理价值定义价值定义( (Value Defi
23、nition)Value Definition)价值创造价值创造( (Value Creation)Value Creation)价值评价价值评价( (Value Evaluation)Value Evaluation)价值分配价值分配( (Value Distribution)Value Distribution)价值实现价值实现（Value RealizationValue Realization）价值驱动价值驱动（Value DrivingValue Driving）战略绩效管理战略绩效管理战略绩效管理战略绩效管理( ( ( (价值导向价值导向价值导向价值导向) ) ) )（Strate
24、gic Performance Management/Value OrientedStrategic Performance Management/Value Oriented）战略薪酬管理战略薪酬管理战略薪酬管理战略薪酬管理( ( ( (价值导向价值导向价值导向价值导向) ) ) )( (Payments Management/ Value Oriented)Payments Management/ Value Oriented)曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发人力资源规划与开发（Human Resources Plannin
25、g and DevelopmentHuman Resources Planning and Development）价值管理价值管理人才管理人才管理2024/9/1614曾庆学人力资源管理变革变革推动者推动者战略战略合作伙伴合作伙伴价值价值管理者管理者人力资源人力资源/ /资本资本开发者开发者曾曾庆庆学学：人人力力资资源源管管理理角角色色模模型型2024/9/1615曾庆学人力资源管理目标目标树立正确的HR管理观念了解部门HR管理的责任和义务学习HR管理的专业技巧提高管理绩效2024/9/1616曾庆学人力资源管理现代有效经理人的特征现代有效经理人的特征具备远大的目光；知道如何吸引、开发人才；
26、良好的沟通能力；(EQ)给下属创造发挥才干的机会；开拓下属思路，提出建设性的意见；帮助别人通过个人努力赢得自信；给员工良好的职业发展机会；周围有好的顾问2024/9/1617曾庆学人力资源管理什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？“人力资源管理”的最终目标是什么？2024/9/1618曾庆学人力资源管理人力资源管理课题人力资源管理课题1.HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工2.部门的人力资源规划3.部门机构的优化4.部门职务分析和岗位设置5.如何管理绩效2024/9/1619曾庆学人力资源管理人力资源管理课题人力资源管理课题6.如何甄选和留住人才7.如何指导和培训下属8.如何领导和激励
27、下属9.如何辅导下属10.如何授权管理2024/9/1620曾庆学人力资源管理1.1.HRHR和其他职能部门的和其他职能部门的HRHR管理管理n招募与甄选n培训与开发n绩效管理n薪酬管理n劳资关系n雇员保障与工作安全讨论：讨论：问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？人力资源管理：公司高层做什么？人力资源部做什么？直线和职能部门经理做什么？员工做什么？2024/9/1621曾庆学人力资源管理各部门主管共同分担责任HRHR60%60%HRHR20%20%HRHR50%50%HRHR30%30%未来未来/ /策略性导向策略性导向例常例常/ /营运性导向营运性导向员工员工人事系统人事系统/ /流
28、程流程自动化自动化/ /外包外包20%20%直线主管直线主管20%20%直线主管直线主管60%60%员工员工20%20%直线主管直线主管40%40%员工员工30%30%高层企业主管高层企业主管50%50%变革推动者变革推动者员工关怀者员工关怀者策略伙伴策略伙伴服务提供者服务提供者2024/9/1622曾庆学人力资源管理人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对集集团团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制
29、制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从
30、大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨
31、职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任企业人力资源管理责任2024/9/1623曾庆学人力资源管理部门经理与人力资源部门的工作q开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管q甄选过程的组织协调工作q甄选技术的开发q说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据q面试应聘人员并作出录用决策招聘与录招聘与录用用q汇总并协调各部门的人力资源计划q制定企业的人力资源总体计划q了解企业整体战略和计划并在此基础q上提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源计划计划q工作分析的组织协调q根据部门主管提供的信息写出工作说明q对所讨论
32、的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助q协助工人分析调查工作分析工作分析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能2024/9/1624曾庆学人力资源管理部门经理与人力资源部门的工作q实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值q开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平q在工资计划方面向一线经理提出建议q开发福利，服务项目，并跟一线经理协商q向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础q决定给下属奖励的方式和数量q决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬薪酬管理管理q准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评
33、估q根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议q培训与规划相关制度体系的建设并监督实施q根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训q为新的业务的开展评估、推荐管理人员q进行领导和授权，建立高效的工作团队培训培训与与发展发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能2024/9/1625曾庆学人力资源管理部门经理与人力资源部门的工作q开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序q分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全
34、与健康管理”组织提交必要的报表q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待q持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯q发生事故时，迅速、准确地提供报告员工员工保险保险与与安全安全q分析导致员工不满的深层原因q对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议q在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议q向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通q营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系q坚持贯彻劳动合同的各项条款q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调
35、查后作出q跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳劳动动关关系系人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能2024/9/1626曾庆学人力资源管理2.2.部门的人力资源规划部门的人力资源规划1.供求预测2.确立HR的目标3.拟定招聘、培训、提升、调配等计划4.实施计划5.计划的控制和评估2024/9/1627曾庆学人力资源管理3.3.部门机构的优化部门机构的优化经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的贡献，另一个勉勉强强能胜任工作，而第三个从一开始就不该录用。2024/9/1628曾庆学人
36、力资源管理3.3.部门机构的优化部门机构的优化今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？2024/9/1629曾庆学人力资源管理3.3.部门机构的优化部门机构的优化1.我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？2.我是否合理地利用了现有地员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？3.我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？2024/9/1630曾庆学人力资源管理3.3.部门机构的优化部门机构的优化n重新设计工作负荷n重新设计工作流程n重新设计报酬n向其他员工授权和培训n把工作外保出去n找临时工我会怎么做？2024/9/1631曾庆学人力资
37、源管理4.职务分析和岗位设置职务分析（或称工作分析）的术语职务分析（或称工作分析）的术语1.任务2.职责3.职位（岗位）4.工作（职务）5.工作簇（职系）6.职业7.职业生涯2024/9/1632曾庆学人力资源管理4.4.职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置职务信息分析的内容职务信息分析的内容1.职务名称分析2.职务规范分析（任务、责任、关系）3.工作环境分析4.工作必备条件的分析2024/9/1633曾庆学人力资源管理4.4.职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置职务说明书职务说明书1.基本资料2.工作描述3.任职资格4.工作环境2024/9/1634曾庆学人力资源管理4.4.职务分析和岗位设
38、置职务分析和岗位设置职务信息提取方法职务信息提取方法1.工作实践2.关键事件3.观察4.座谈5.问卷6.填写清单2024/9/1635曾庆学人力资源管理4.4.职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置职务分析在职务分析在HRHR体系中的应用体系中的应用1.工作设计2.人力规划3.甄选录用4.报酬管理5.培训开发6.公平管理7.绩效考核8.健康安全2024/9/1636曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效绩效考评和绩效管理绩效考评和绩效管理有什么不同？有什么不同？2024/9/1637曾庆学人力资源管理绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效2024/9/1
39、638曾庆学人力资源管理绩效考核中绩效考核中HRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈5.5.如何管理绩效如何管理绩效2024/9/1639曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效组织使命组织使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务部门的目标业务部门的目标每个职位的责任每个职位的责任资金资金人员人员技术技术信息信息组织的绩效组织的绩效团队的绩效团队的绩效个人的绩效个人的绩效组织目标与绩效管理组织目标
40、与绩效管理2024/9/1640曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效薪酬奖金依据薪酬奖金依据晋升依据晋升依据制订与调整培训计划制订与调整培训计划发掘人才发掘人才改进绩效改进绩效联系个人与组织目标联系个人与组织目标绩效管理的目的绩效管理的目的2024/9/1641曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效绩效计划：绩效计划：订立目标和发展计划订立目标和发展计划绩效实施和管理：绩效实施和管理：观察、记录和反馈观察、记录和反馈绩效考评：绩效考评：评估员工的业绩评估员工的业绩绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：讨论总结评估结果讨论总结评估结果评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划、培训
41、员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、薪酬调整、奖金发放、人事变动人事变动绩效管理系统流程绩效管理系统流程2024/9/1642曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效持续的绩效沟通持续的绩效沟通工作表现的记录工作表现的记录评估总结员工的绩效评估总结员工的绩效订立绩效计划订立绩效计划/ /改进计划改进计划订立员工个人职业发展计划订立员工个人职业发展计划绩效管理绩效管理- -经理的重任经理的重任2024/9/1643曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效KRA:KRA: Key Performance AreasKey Performance Areas关键业绩内容关键业绩
42、内容KPIKPI：Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators关键业绩指标关键业绩指标KPSKPS：Key Performance StandardsKey Performance Standards关键业绩标准关键业绩标准关键业绩描述关键业绩描述2024/9/1644曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效KPAKPA KPI KPI KPS KPS1.1.服务质量服务质量1.1.客户投诉客户投诉 1. 1.一个月内一个月内, ,客户客户投诉最多三次投诉最多三次2.2.服务效率服务效率 2 2：繁忙时间，每：繁忙时间，每客
43、户平均等待客户平均等待不超过五分钟不超过五分钟关键业绩描述关键业绩描述2024/9/1645曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效绩效目标的原则：绩效目标的原则：SMARTSMARTS:SpecificS:Specific 具体具体M:MeasurableM:Measurable可衡量可衡量A:AttainableA:Attainable可达成可达成R:Result OrientedR:Result Oriented有成果有成果T:Time BoundT:Time Bound有时限有时限2024/9/1646曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效德德能能勤勤绩绩绩效考评
44、的内容绩效考评的内容2024/9/1647曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核）：职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取心等六个方面进行考核。专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。二、业绩指标（显性绩效考核）：考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。2024/9/1648曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核）：职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取心等六
45、个方面进行考核。专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。管理领导技能：执行力、团队力、领导力。二、业绩指标（显性绩效考核）：考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。2024/9/1649曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效工作的进展情况工作的进展情况是否朝预定的目标进行？是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？经理如何帮助员工？绩效沟通的内容绩效沟通的内容2024/9/16
46、50曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效观察观察平时工作记录平时工作记录第三者（同事、下属、客户）反馈第三者（同事、下属、客户）反馈书面报告书面报告关键事件关键事件主管评估主管评估绩效信息的来源绩效信息的来源2024/9/1651曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效对表现达成一致的看法对表现达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划制定绩效改进计划协商下一期绩效管理的目标协商下一期绩效管理的目标绩效面谈的目的绩效面谈的目的2024/9/1652曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩
47、效如何管理绩效主管在绩效面谈时应做的准备主管在绩效面谈时应做的准备选择适宜的时间选择适宜的时间准备适宜的场地准备适宜的场地准备面谈的资料准备面谈的资料对面谈的对象有所准备对面谈的对象有所准备计划好面谈的程序计划好面谈的程序2024/9/1653曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效员工在绩效面谈时应做的准备员工在绩效面谈时应做的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好个人的发展计划准备好想提出的问题准备好想提出的问题安排好面谈当天的工作安排好面谈当天的工作2024/9/1654曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效沟通本次绩
48、效面谈的程序沟通本次绩效面谈的程序直接讨论评估表中的内容直接讨论评估表中的内容让员工叙述自己的工作表现，并自让员工叙述自己的工作表现，并自我评估，接着主管提出自己的看法我评估，接着主管提出自己的看法如果双方的意见不一致，应通过讨如果双方的意见不一致，应通过讨论争取达成协议论争取达成协议绩效面谈内容顺序绩效面谈内容顺序2024/9/1655曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效对于实在无法达成一致意见的，可对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事后再做沟通或请再以暂时搁置事后再做沟通或请再上一级仲裁上一级仲裁总结评估结果总结评估结果制定绩效计划制定绩效计划/ /改进计划改进计划制定
49、个人职业发展计划制定个人职业发展计划绩效面谈内容顺序绩效面谈内容顺序2024/9/1656曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效1.1.建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任2.2.清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的3.3.鼓励下属说话鼓励下属说话4.4.认真倾听认真倾听5.5.避免对立和冲突避免对立和冲突绩效面谈十大原则绩效面谈十大原则2024/9/1657曾庆学人力资源管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效6.6.集中在绩效，而不是性格特征集中在绩效，而不是性格特征7.7.集中于未来，而不是过去集中于未来，而不是过去8.8.优点和缺点并重优点和缺点并重9.9.该结
50、束时立即结束该结束时立即结束10.10.以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈绩效面谈十大原则绩效面谈十大原则2024/9/1658曾庆学人力资源管理对于“选才决定”的各部门职责：HR部 一线经理设计申请表格 确定所需的能力实施招聘过程 评估侯选人选择并实施心理测验 做雇佣决定取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才2024/9/1659曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的初步剖析面试的目的面试的目的2024/9/1660曾
51、庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才我的面试技巧有我的面试技巧有多高？多高？面试考官经常失败的原因面试考官经常失败的原因2024/9/1661曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才n对面试目的不明确n对合格者应具备的条件界定不清n面试缺少整体结构n缺少准备n缺乏随后提问技巧n偏见影响面试面试考官经常失败的原因面试考官经常失败的原因2024/9/1662曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才n才能才能n业绩业绩n职业修养职业修养面试时考察的内容面试时考察的内容2024/9/1663曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才
52、如何甄选和留住人才设计面试问题，为什么？设计面试问题，为什么？n更好利用时间n不会遗漏重要信息n面试过程有条理2024/9/1664曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才业绩业绩+ +品格品格+ +个性个性客观客观业绩业绩品格品格（诚实、正直、责任感（诚实、正直、责任感) )个性个性/ /企业文化融合企业文化融合（和蔼、态度、外表、自信）（和蔼、态度、外表、自信）主观主观+ + + + + + +招聘公式招聘公式2024/9/1665曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才A A技术的技术的KASKAS或学习或学习KASKAS的性向的性向B B非技
53、术的技能非技术的技能沟通，人际关系，推理能力，处理压力能力，果断C.C.工作习惯工作习惯自觉性，动机，自律，创新D.D.工作与人的匹配工作与人的匹配相信激励，适应组织文化，享受工作乐趣，志向与公司提供升迁机会吻合工作成功所需的可能品质工作成功所需的可能品质2024/9/1666曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才1冲劲、能力、主动性2工作表现走势3过去的业绩（工作目标完成情况）4经验、教育、行业背景5解决问题和思考能力6总体才能、技术能力及潜质7管理和组织能力8团队领导能力9品格价值观、工作专注、目标、道德10个性及企业文化融合面试经理人员的十大类问题面试经理人员的十
54、大类问题2024/9/1667曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才1、为什么申请本职位？2、对公司的贡献？3、团队领导能力？4、过去的业绩（和本工作作参考）5、如何进行管理，如果你被聘的话？6、在工作中愿意承担的责任7、用三个形容词形容你的个性。8、你对这份工作有什么想法？招聘管理人员八大问题招聘管理人员八大问题2024/9/1668曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才SITUATION(SITUATION(背景背景) )TASK(TASK(任务任务) )ACTION(ACTION(行动行动) )RESULT(RESULT(结果结果) )ST
55、ARSTAR原则原则2024/9/1669曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才我们的时间都到那里去了？我们的时间都到那里去了？我们需要多少时间面试？我们需要多少时间面试？面试时间管理面试时间管理2024/9/1670曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才做法：让求职者说话（80%时间）将100%注意放在求职人身上不要马上做“决定”或“判断”注意求职者说什么和如何说做笔记分析求职者行为分析求职者行为2024/9/1671曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才开放式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问面试问话技巧（一
56、）面试问话技巧（一）2024/9/1672曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才封闭式提问递进式提问比较与对比式提问举例式提问行为描述式提问情景模拟式提问面试问话技巧（二）面试问话技巧（二）2024/9/1673曾庆学人力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才能力加权值凯尔的分数凯尔的加权值分数杰克的分数杰克的加权值分数技术水平工作动力注意细节的程度认真程度解决问题的能力责任心适应性总编重平均分21.511110.52234445244334442.53.06(24.5)4413333218613331.53.44(25.5)2024/9/1674曾庆学人
57、力资源管理6.6.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才薪资：薪资：底薪、补贴、股票底薪、补贴、股票工作环境：工作环境：企业文化、工作生活平企业文化、工作生活平衡衡酬劳：酬劳：卫生、退休、假期卫生、退休、假期发展：发展：职业生涯、培训、认可职业生涯、培训、认可全面报酬框架全面报酬框架2024/9/1675曾庆学人力资源管理萌蒂的（人）价值观萌蒂的（人）价值观德（行为表现）德（行为表现）才才（工工作作的的绩绩效效）高高高高维持发展维持发展 （20%20%）淘汰（淘汰（10%10%） 培训培训2024/9/1676曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属2222万美元万美元-
58、-小公司每年培训开发费用小公司每年培训开发费用5353万美元万美元- -大公司每年培训开发费用大公司每年培训开发费用300300亿美元亿美元- -每年正式培训方案费用每年正式培训方案费用1,8001,800亿美元亿美元- -每年各种培训方案费用每年各种培训方案费用有关培训的数据（有关培训的数据（1 1）2024/9/1677曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属1515小时小时- -每年每雇员平均培训小时每年每雇员平均培训小时150150亿小时亿小时- -每年总培训小时每年总培训小时10%-10%-培训学习所得转移工作上培训学习所得转移工作上50%-50%-培训无效、成
59、本浪费培训无效、成本浪费90%-90%-公司有正式培训预算公司有正式培训预算有关培训的数据（有关培训的数据（1 1）2024/9/1678曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属提高绩效提高绩效培训的最终目标培训的最终目标2024/9/1679曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属PERFORMANCEGAPPERFORMANCEGAP绩效落差绩效落差培训的最终目标培训的最终目标2024/9/1680曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属Training Specialist Training Specialist 培训专家
60、培训专家Training Consultant Training Consultant 培训顾问培训顾问Performance Specialist Performance Specialist 绩效专家绩效专家Performance Consultant Performance Consultant 绩效顾问绩效顾问培训的角色培训的角色2024/9/1681曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属1 1学员的现有技能？学员的现有技能？2 2学员的知识基础？学员的知识基础？3 3学员学习的积极性？学员学习的积极性？4 4学员的学习形式？学员的学习形式？5 5导师的教学形式
61、？导师的教学形式？学员的起点行为学员的起点行为EntryBehavioursEntryBehaviours对学员的需要进行评估对学员的需要进行评估2024/9/1682曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属1.示范如何操作2.再示范并解释重点3.让学员尝试4.提出问题5.让学员独立操作6.反馈工作指导培训（工作指导培训（OJT）2024/9/1683曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属层次（反应、知识、行为变化、企业绩效）层次（反应、知识、行为变化、企业绩效）课前（知识、能力、态度）课前（知识、能力、态度）课中（参与、内容、进度、环境）课中（参
62、与、内容、进度、环境）课后（产出、成本效益、服务质量）课后（产出、成本效益、服务质量）培训的评估类别培训的评估类别2024/9/1684曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属1 1课程充分包括了所有必要内容吗？课程充分包括了所有必要内容吗？2 2课程教导有成效吗？课程教导有成效吗？3 3学员学到他们预期要学习的东西吗？学员学到他们预期要学习的东西吗？4 4课程有哪些方面需要加以改进课程有哪些方面需要加以改进/ /修订吗？修订吗？培训评价培训评价2024/9/1685曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属5 5学员的工作行为因培训而产生学员的工作行
63、为因培训而产生有利的变化吗？有利的变化吗？6 6组织绩效改进了吗？组织绩效改进了吗？7 7通过改进抵消了培训成本吗？通过改进抵消了培训成本吗？培训评价培训评价2024/9/1686曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属显性成本显性成本直接培训成本直接培训成本培训场所、印刷、住宿等成本培训场所、印刷、住宿等成本培训管理成本培训管理成本隐性成本隐性成本生产力损失生产力损失培训投资浪费培训投资浪费机会成本机会成本培训成本培训成本2024/9/1687曾庆学人力资源管理7.7.如何指导和培训下属如何指导和培训下属1 1将课程内容与工作相结合将课程内容与工作相结合2 2行动计划行
64、动计划3 3多阶段培训方案多阶段培训方案4 4工作辅助物工作辅助物5 5培训的后续支持培训的后续支持6 6营造支持性的工作环境营造支持性的工作环境如何将培训转移到工作中如何将培训转移到工作中2024/9/1688曾庆学人力资源管理8.8.如何领导和激励下属如何领导和激励下属1.1.管理者必须是领导者管理者必须是领导者2.2.领导者肯定是管理者领导者肯定是管理者领导和管理领导和管理2024/9/1689曾庆学人力资源管理8.8.如何领导和激励下属如何领导和激励下属领导者领导者远见远见热情热情创造力创造力灵活性灵活性鼓舞鼓舞革新力革新力鼓励鼓励想象力想象力实验性实验性独立性独立性管理者管理者理性理
65、性咨询咨询持久性持久性问题解决问题解决坚定信念坚定信念分析能力分析能力深思熟虑深思熟虑权威权威稳定性稳定性领导者和管理者领导者和管理者2024/9/1690曾庆学人力资源管理薪资：薪资：底薪、补贴、股票底薪、补贴、股票工作环境：工作环境：企业文化、工作生活平企业文化、工作生活平衡衡酬劳：酬劳：卫生、退休、假期卫生、退休、假期发展：发展：职业生涯、培训、认可职业生涯、培训、认可全面报酬框架全面报酬框架8.8.如何领导和激励下属如何领导和激励下属2024/9/1691曾庆学人力资源管理8.8.如何领导和激励下属如何领导和激励下属1.1.留意征兆留意征兆2.2.追查原因追查原因3.3.采取行动采取行
66、动激励下属的步骤激励下属的步骤2024/9/1692曾庆学人力资源管理8.8.如何领导和激励下属如何领导和激励下属认可认可礼物与特权礼物与特权特殊活动特殊活动专门培训专门培训自我发展自我发展提供设备提供设备非经济性奖励非经济性奖励2024/9/1693曾庆学人力资源管理8.8.如何领导和激励下属如何领导和激励下属提薪提薪佣金与奖金佣金与奖金工资与业绩挂钩工资与业绩挂钩股份股份/ /股票股票特殊奖励特殊奖励家庭健康福利家庭健康福利经济性奖励经济性奖励2024/9/1694曾庆学人力资源管理9.9.如何辅导下属如何辅导下属辅导的含义辅导的含义1.1.通常由主管带头来讨论通常由主管带头来讨论2.2.
67、是经常性的工作是经常性的工作3.3.以工作为中心以工作为中心4.4.是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导教导5.5.是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做6.6.目的在于改进工作绩效目的在于改进工作绩效2024/9/1695曾庆学人力资源管理9.9.如何辅导下属如何辅导下属辅导的种类辅导的种类1.1.日常工作辅导日常工作辅导2.2.绩效改进辅导绩效改进辅导3.3.职业生涯规划辅导职业生涯规划辅导4.4.问题员工辅导问题员工辅导2024/9/1696曾庆学人力资源管理9.9.如何辅导下属如何辅导下属员工问题分类
68、员工问题分类1.1.个性问题（缺乏自信、自视过高个性问题（缺乏自信、自视过高等）等）2.2.企业问题（能力不足、工作太多、企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变前途不明、工作关系不协调、变化太快等）化太快等）3.3.外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）2024/9/1697曾庆学人力资源管理9.9.如何辅导下属如何辅导下属有效的辅导技巧有效的辅导技巧1.1.聆听聆听2.2.认可员工提出的问题认可员工提出的问题3.3.找出核心问题找出核心问题4.4.找出问题的根源找出问题的根源5.5.认同感受认同感受6.6.协助寻求可能解决方案协助寻求可能解决方案7.
69、7.让员工决定可行方案让员工决定可行方案2024/9/1698曾庆学人力资源管理9.9.如何辅导下属如何辅导下属个人职业发展计划个人职业发展计划内容内容有待发展的项目（工作能力、方法）有待发展的项目（工作能力、方法）发展这些项目的原因发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式发展这些项目的方式设定达到目标的期限设定达到目标的期限2024/9/1699曾庆学人力资源管理10.10.如何授权管理如何授权管理何谓授权何谓授权授权是指你把由你全权授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作负责的一项任务或工作委托给另外一个人。委托给另外一个人。2024/9/1
70、6100曾庆学人力资源管理10.10.如何授权管理如何授权管理为何授权为何授权增加自己的时间增加自己的时间缓解压力缓解压力激励员工激励员工培训员工培训员工2024/9/16101曾庆学人力资源管理10.10.如何授权管理如何授权管理理解授权过程理解授权过程1.1.选择授权任务选择授权任务2.2.指定被授权者指定被授权者3.3.解释任务解释任务4.4.控制（监控和鼓励）控制（监控和鼓励）5.5.评估（检查和修正）评估（检查和修正）2024/9/16102曾庆学人力资源管理10.10.如何授权管理如何授权管理将任务分类将任务分类1.1.不必做不必做你或其他任何你或其他任何人都不需要做的任务人都不需
71、要做的任务2.2.别人做别人做你可以并应该你可以并应该授权的任务授权的任务3.3.自己做自己做你不能授权而你不能授权而后必须自己完成的任务后必须自己完成的任务2024/9/16103曾庆学人力资源管理10.10.如何授权管理如何授权管理必须保留的任务必须保留的任务领导领导奖励奖励控制控制人事人事关键客户关键客户策略策略沟通沟通结果结果2024/9/16104曾庆学人力资源管理10.10.如何授权管理如何授权管理监控工作进展监控工作进展有效指导有效指导避免干涉避免干涉减少风险减少风险提供支持提供支持提供反馈提供反馈分析困难分析困难2024/9/16105曾庆学人力资源管理11.11.如何提高效率
72、如何提高效率v时间管理时间管理v目标管理目标管理v授权管理授权管理时间管理时间管理2024/9/16106曾庆学人力资源管理11.11.如何提高效率如何提高效率第一代：备忘录第一代：备忘录第二代：第二代： 行动计划行动计划第三代：第三代： 优先顺序优先顺序第四代：第四代： 个人管理个人管理（2/82/8定律）定律）时间管理时间管理2024/9/16107曾庆学人力资源管理11.11.如何提高效率如何提高效率紧急、紧急、重要重要不紧急、不紧急、重要重要紧急、紧急、不重要不重要不紧急、不紧急、不重要不重要个人管理（个人管理（2/82/8定律）定律）2024/9/16108曾庆学人力资源管理11.11.如何提高效率如何提高效率一分钟目标一分钟目标一分钟表扬一分钟表扬一分钟惩戒一分钟惩戒一分钟管理（一分钟管理（2/82/8定律）定律）2024/9/16109曾庆学人力资源管理2024/9/16110曾庆学人力资源管理
