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1、第4 章 系统规划n 4.1 概述概述n 4.2 常用的系统规划方法常用的系统规划方法n 4.3 业务流程重组业务流程重组4.1 4.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论 - 1 - 1计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶段。段。19731973年，诺兰（年，诺兰（NolanNolan）首次提出了信息系统发展）首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型，的阶段理论，被称为诺兰阶段模型，19801980年，诺兰又进年，诺兰又进一步完善了该模型。一步完善了该模型。 该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规该模型总结了发达国家信息系
2、统发展的经验和规律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指导导MISMIS的建设。的建设。4.1 4.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论 2 2 初装初装( (诺兰阶段模型的阶段诺兰阶段模型的阶段1)1) 初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。步开发管理应用程序。 特点：特点： 组织中只有个别人具有使用计算机的能力；组织中只有个别人具有使用计算机的能力； 该阶段一般发生在一个组织的财务部门。该阶段一般发生在一个组织的财务部门。4.1 4.1 信息系统发展的阶段论信息系统
3、发展的阶段论 3 3 蔓延蔓延( (诺兰阶段模型的阶段诺兰阶段模型的阶段2) 2) 处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。 特点：特点： 数据处理能力得到迅速发展；数据处理能力得到迅速发展； 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；性、难以共享等）； 计算机使用效率不高等。计算机使用效率不高等。 4.1 4.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论 4 4 控制控制( (诺兰阶段模型的阶段诺兰阶段模型的阶段3 )
4、3 ) 主要指对组织中计算机的数量进行控制。主要指对组织中计算机的数量进行控制。 特点：特点： 成立了一个领导小组；成立了一个领导小组； 采用了数据库（采用了数据库（DBDB）技术；）技术； 这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。4.1 4.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论 5 5集成集成( (诺兰阶段模型的阶段诺兰阶段模型的阶段4)4) 集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。
5、管理各种信息的系统。 特点：特点： 建立集中式的建立集中式的DBDB及相应的及相应的ISIS； 增加大量硬件，预算费用迅速增长。增加大量硬件，预算费用迅速增长。 4.1 4.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论 6 6 数据管理数据管理( (诺兰阶段模型的阶段诺兰阶段模型的阶段5 )5 ) 成成 熟熟( (诺兰阶段模型的阶段诺兰阶段模型的阶段6)6) 由于由于8080年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和理应该是实现
6、企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。各个管理层次提供信息。信息系统战略规划：关于管理信息系统长远发展的计划 系统规划系统规划指根据组织的战略目标和用户提出指根据组织的战略目标和用户提出的需求，从户的现状出发，经过调查，对所要开的需求，从户的现状出发，经过调查，对所要开发管理信息系统的技术方案、实施过程、阶段划发管理信息系统的技术方案、实施过程、阶段划分、开发组织和开发队伍、投资规模、资金来源分、开发组织和开发队伍、投资规模、资金来源及工作进度，用系统的、科学的、发展的观点进及工作进度
7、，用系统的、科学的、发展的观点进行全面规划。行全面规划。n信息系统规划的主要内容：u信息系统的目标、约束与结构：包括企业的战略信息系统的目标、约束与结构：包括企业的战略目标、外部环境、内部环境、内部约束条件、信目标、外部环境、内部环境、内部约束条件、信息系统的总目标和完成规划的具体衡量标准等息系统的总目标和完成规划的具体衡量标准等u当前的能力状况：硬件、软件、应用系统及人员当前的能力状况：硬件、软件、应用系统及人员情况、费用的使用情况、项目进展状况及评价情况、费用的使用情况、项目进展状况及评价u对应项计划的信息技术发展的预测对应项计划的信息技术发展的预测u近期计划：硬件设备的采购时间表、应用项
8、目开近期计划：硬件设备的采购时间表、应用项目开发时间表、软件维护与转换工作时间表等发时间表、软件维护与转换工作时间表等制定战略规划的具体步骤制定战略规划的具体步骤1、定义约束条件。根据单位的财务资源、人力及物理等方面定义约束条件。根据单位的财务资源、人力及物理等方面的限制，定义的限制，定义MIS的约束条件和政策的约束条件和政策2、提出未来的略图。给出、提出未来的略图。给出MIS 的初步框架，包括各子系统的的初步框架，包括各子系统的划分等划分等3、进行战略分析。对、进行战略分析。对MIS的目标、开发方法、功能结构、计的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进
9、行划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析分析4、确定规划的性质：规划的年限和具体的方法、确定规划的性质：规划的年限和具体的方法5、收集相关信息、收集相关信息6、选择开发方案。选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、选择开发方案。选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法开发策略和开发方法7、明确战略目标。、明确战略目标。MIS具有的功能、服务范围和质量等具有的功能、服务范围和质量等8、通过战略规划。将战略规划形成文档、通过战略规划。将战略规划形成文档9、提出实施进度。估计项目成本和人员需求，并列出开发进、提出实施进度。估计项目成本和人员需求，并列出开发进度表度表信
10、息系统规划的方法n关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF） 企业组织存在着对组织的成功起关键作用的因素，决策的信息需企业组织存在着对组织的成功起关键作用的因素，决策的信息需求往往来自于这些关键成功因素，我们应该把精力集中于那些对管理活求往往来自于这些关键成功因素，我们应该把精力集中于那些对管理活动确有帮助的信息，必须具备鉴别与选择信息的能力，而且系统提供给动确有帮助的信息，必须具备鉴别与选择信息的能力，而且系统提供给各管理阶层的报告中必须突出有关成功因素的关键。各管理阶层的报告中必须突出有关成功因素的关键。 重视那些必须经常得到管理人员关注的重视那些必须经常
11、得到管理人员关注的活动区域，对这些区域的运行情况要经常不活动区域，对这些区域的运行情况要经常不断地进行度量，并提供这些度量信息以供决断地进行度量，并提供这些度量信息以供决策使用。策使用。组织类型关键成功因素工程设计公司满足所有工程要求标准的设计银行低事务处理成本，24小时顾客账户存取冰淇淋制造商在商店货架上保持新鲜的产品，创新的风味廉价零售连锁店充足的存货，优良的供应商运输公司准时的货物发送，精确的货物跟踪nCSF方法的步骤：方法的步骤：1、了解企业目标、了解企业目标2、识别关键成功因素、识别关键成功因素3、识别性能的评价指标和标准、识别性能的评价指标和标准4、识别度量性能的数据、识别度量性能
12、的数据n企业系统规划法（企业系统规划法（Business System Planning, BSP）：）： n 基于用信息支持企业运行的思想基于用信息支持企业运行的思想nBSP法的工作步骤：法的工作步骤：准备工作准备工作调研调研定义业务过程定义业务过程业务过程重组业务过程重组定义数据类定义数据类定义信息系统总体结构定义信息系统总体结构确定总体结构中的优先顺序确定总体结构中的优先顺序U/CU/C矩阵法矩阵法实现子系统划分的方法很多，实现子系统划分的方法很多，“U/C“U/C矩阵法矩阵法”是其中较为常用是其中较为常用和有效的方法。和有效的方法。U/CU/C矩阵法的六个步骤矩阵法的六个步骤 填入填入
13、“数据类数据类”； 填入填入“功能功能”； 标以标以“U”“U”或或“C”“C”； 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能； 重排数据类，使所有重排数据类，使所有“C”“C”尽可能靠近对角线；尽可能靠近对角线； 分组（如下图所示），结果不唯一。分组（如下图所示），结果不唯一。4.3 业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)nBPR理论于理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔原麻省理工学院教授迈克尔汉默汉默(Michael Hammer)先生提出先生提出,随即
14、成为席卷欧美等国家的管随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司理革命浪潮。美国的一些大公司,如如IBM、科达、通、科达、通用汽车、福特汽车、用汽车、福特汽车、XEROX和和AT&T等纷纷推行等纷纷推行BPR 。n1993年年,迈克尔迈克尔汉默与咨询专家詹姆斯汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了企业重构一经营管理革命合著并出版了企业重构一经营管理革命的宣言书。此书一问世的宣言书。此书一问世,连续连续8周被美国时代周被美国时代杂志评为全美最畅销书杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄几十万册书很快就告罄,位位列美国当年商业类畅销书榜首。列美国当年商业类畅销
15、书榜首。 业务流程重组业务流程重组是一种管理思想。它强调以业务流程为是一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构职能型组织结构(Function-Organization)，建立全
16、新的过，建立全新的过程型组织结构程型组织结构(Process-Oriented Organization)，从而实，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 一、业务流程重组的含义二、二、BPRBPR的工作内容主要有：的工作内容主要有： 1 打破职能分割，按企业流程改造企业管理打破职能分割，按企业流程改造企业管理 模式，企业管理的指导思想由分工论转向模式，企业管理的指导思想由分工论转向 集成论；集成论； 2 2 减少管理层次，下放权力，组织扁平化，减少管理层次，下放权力，组织扁平化， 按项目确定流程、实现劳动力的动态组按项目
17、确定流程、实现劳动力的动态组 合，领导是教练，职工参与管理；合，领导是教练，职工参与管理； 3 3 团队组织和并行工作是企业劳动组织的主团队组织和并行工作是企业劳动组织的主 要形式；要形式；4 重视人的素质而不单是技能，由重技能培训转向重重视人的素质而不单是技能，由重技能培训转向重 教育；教育；5 5 工作业绩考核重结果而不重工作量；工作业绩考核重结果而不重工作量；6 6 信息系统是信息系统是BPRBPR的主要手段，信息系统应保证企业各部的主要手段，信息系统应保证企业各部分之间和企业与用户、企业与合作者之间的信息畅通和分之间和企业与用户、企业与合作者之间的信息畅通和工作高效率工作高效率。三、B
18、PR实施的三个阶段： n第一阶段：发现准备阶段。一是企业定第一阶段：发现准备阶段。一是企业定位，确定可能开展的项目，确定哪些流位，确定可能开展的项目，确定哪些流程划入可能再造的范围，同时提出再造程划入可能再造的范围，同时提出再造要求与目标；二是进行初步的影响分析，要求与目标；二是进行初步的影响分析，在前项的基础上对项目加以审议；三是在前项的基础上对项目加以审议；三是选择第一项目，明确范围，第一项目的选择第一项目，明确范围，第一项目的选择意义重大，事关以后各流程是否能选择意义重大，事关以后各流程是否能顺利改造。顺利改造。n第二阶段：重新设计阶段。一是开始业务流第二阶段：重新设计阶段。一是开始业务
19、流程的再造工作，特别是要弄清楚现有业务流程的再造工作，特别是要弄清楚现有业务流程中存在的问题；二是界定新的业务流程备程中存在的问题；二是界定新的业务流程备选方案。三是评估每一个备选方案可能需要选方案。三是评估每一个备选方案可能需要的代价及其产生的效益，最终应该是提出一的代价及其产生的效益，最终应该是提出一个可予实施的方案。个可予实施的方案。n第三阶段：具体实施阶段。一是选择最相宜第三阶段：具体实施阶段。一是选择最相宜的方案，二是实施方案，三是更新模型及其的方案，二是实施方案，三是更新模型及其他资料，为其他他资料，为其他BPRBPR的开展提供参考的开展提供参考. .系统资源分配阶段是否是否业务流
20、程调查选择核心业务流程业务流程再造画出业务流程图组织机构重构系统总体逻辑规划定义企业目标定义流程远景信息系统战略规划业务流程分析是否可行？主要流程是否分析完毕提出组织改革与流程再造方案建立流程与数据的关系（U/C矩阵）定义数据类建立流程与组织的关系识别子系统（功能规划）系统总体布局规划系统建设规划画出组织机构图形成企业流程规划方案系统战略规划阶段系统流程规划阶段系统数据规划阶段功能规划阶段数据规划四、业务流程再造实例n销售定单完成过程 原来的流程： 业务员与用户草签定单省区审批大区审批销售部确认财务部提供客户资信公司主管认定特例定单改造后的流程业务员与客户草签定单省区审批大区审批销售部确认公司
21、主管认定特例定单销售数据库流程管理与用户授权软件企业内部网案例一：福特公司的应付帐款系统案例一：福特公司的应付帐款系统 （1）采购部门采购部门应付帐款部门应付帐款部门采购订单采购订单供应商供应商仓库仓库发票发票收货单收货单采购采购订单订单副本副本货物货物付款付款业务重组前应付帐款流程（见票即付款）业务重组前应付帐款流程（见票即付款）案例一：福特公司的应付帐款系统案例一：福特公司的应付帐款系统 （2）采购部门采购部门应付帐款部门应付帐款部门发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据供应商供应商仓库仓库收货确认收货确认货物货物电子付款电子付款业务重组后应付帐款流程（收货即付款）业务重组后应付帐款流程（收货即付款）采购采购订单订单数据数据中央数据库中央数据库案例一：福特公司的应付帐款系统案例一：福特公司的应付帐款系统 （3）业务流程重组之前：业务流程重组之前：北美福特汽车公司的应付帐款北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工部门雇用员工500多人。最初，管理人员计划通过业多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过到最多不超过400人，实现裁员人，实现裁员20%的目标。的目标。业务流程重组之后：业务流程重组之后：应付帐款部门的员工减少了应付帐款部门的员工减少了75%（精简为（精简为125人）。人）。
